第一篇：企業預算管理

加強資金管理切實提升企業效益

資金預算執行作為完成企業預算管理目標的關鍵所在，已成為企業財務管理的一項重要環節，它是企業內部控制體系的核心。

以往開展的資金管理，預算管理制度不健全，資金使用金額往往只能以“大概多少”進行安排，隨意性較大，不能對資金使用的事前、事中、事后進行控制，大大降低了資金的使用效率。為彌補這個缺陷，將資金預算工作執行到實處，分公司財務科指定各個科室、分站每月需編制資金預算表，具體明確了預算上報時間、上報責任人。編制要求堅持實事求是的原則，不多報、不虛報，要結合本部門的生產經營計劃，合理安排，并結合以前計劃的執行情況，合理預測，適當調整。作為資金預算的編制和上報人員，要加強與本部門人員的溝通，了解影響資金計劃執行的各種財務要素，以確保資金預算起到真正地指導意義。

值得一提的是，資金預算管理不只是財務部門自身的管理，而是對整個企業經濟活動的管理，它不僅是財務人員的事，也是企業每個員工的事。所以，要保證資金預算管理的順利進行，還需要各部門上下一心，認真對待。

第二篇：煙草企業預算管理工作匯報總結

一是嚴格歸口管理

進一步完善預算管理機構和制度要求，預算管理機構不是空架子，要實實在在的開展工作、負起責任，尤其是在季度、半、全存在預算管理方面的問題進行梳理和總結，不斷提高預算管理的工作水平。重點是要嚴格執行歸口管理制度，加強對預算管理的流程管理，明確歸口管理部門的職責，加強歸口部門與預算辦公室的管

理銜接。

二是嚴格日常控制

嚴格按照年初制定的預算計劃，嚴格定額標準，在日常的控制中發揮責任部門和預算辦兩級作用，尤其是在資金計劃的管理上，責任部門重點把握資金計劃的使用率，預算辦則重點控制資金計劃進度，防止超計劃支付。要執行日常預算情況公示制，按月、按季度、按對各部門、各單位的預算日常執行情況進行公示，指出問題，找出需改進的地方，通過良好的日常控制實現全預算執行工作。

三是嚴格考評考核

預算管理的考評考核工作是促進預算管理工作不斷提高的重要手段。要根據制定出臺的預算管理考核方案，預算辦對預算項目歸口管理部門分月度、季度和進行考評考核，并將考核結果在績效中兌現。要通過加大考評考核力度，提高預算項目歸口管理部門參與預算管理的主動性，增強預算管理的效率與效果。

預算管理工作是一項長期性的管理工作，看似簡單、重復性的工作，但是其工作水平的高低往往是企業執行力的具體表現，更是企業執行文化的重要載體。因此，推進預算管理工作是一項具有長期性而意義深遠的工作，要堅持將預算管理工作作為內部管理的核心工作來抓，抓出成效，從而推動企業內部管理水平的不斷提升。

第三篇：企業全面預算管理之我見(讀后感)

企業全面預算管理之我見

班級：2010年財務管理本科班姓名：陳玉蘭從國外大企業經營的實踐看,企業能否健康發展的關鍵在管理,管理的核心在財務。針對目前企業管理普遍存在的突出問題，許多企業已深深地認識到，隨著市場經濟體制的不斷完善，企業競爭日益激烈，面臨的財務風險也愈來愈大，企業如何規避風險？加強管理是企業永恒的主題，利用信息化手段實現財務與業務一體化，切實把企業管理的各個環節和各項收支來源，都納入到財務預算的監控范圍，全面推進企業預算制度。全面預算管理，在實現企業集團經營目標上發揮著越來越重要的作用。煤化集團成立以來，我深深地感受到全面預算管理在企業整體管理方面正發揮著越來越重要的作用。在工作實踐中，極大地加深了我對全面預算管理的認識。在此，談談本人對企業如何開展全面預算管理的一點淺顯思考。

一、成立完善的組織機構

（一）全面預算管理因其性質決定是一個“一把手”工程，不應該僅屬于財務部門的事情，而應該在整個企業高層（董事會、總經理）領導的直接領導和參與之下進行方案設計和實施。因為全面預算管理既涉及到公司戰略，又影響到日常管理；既涉及資金營運，又涉及采購、生產和銷售、服務等各個部門和整個流程。領導的認同和支持是實施全面預算管理的重要保證。只有提高了認識，統一了思想，才能在行動上自

1覺地完善全面預算管理的措施和方法，才能實現企業的戰略目標。

（二）全面預算管理的組織機構一般應包括預算管理委員會、預算管理領導小組、預算管理辦公室及預算責任網絡。這些組織機構能否高效運轉決定了全面預算管理的效能。

預算管理委員會是實施全面預算管理的最高決策和管理機構，以預算會議的形式審議各所屬單位的預算草案。下設預算管理領導小組，負責日常預算事務的處理。

全面預算管理辦公室是各分、子公司的預算管理組織，它直接對預算管理委員會負責并報告工作

預算責任網絡是分、子公司各部門設立的預算管理機構，組長由部門負責人兼任，具體負責本部門預算的編制、實施、控制、監督、分析、總結、考核等。

二、全面預算管理，重在全員參與

為確保預算指標的全面完成，必須將各項預算指標層層分解，落實到每個車間、每個班組、甚至每個職工，做到“千斤重擔眾人挑，人人肩上有指標”，并與其經濟效益掛鉤，獎罰分明，從而使經營者、職工與企業形成責、權、利相統一的責任共同體，最大限度地調動經營者、職工的積極性和創造性。另外，預算管理是由若干要素組成的體系，各個要素猶如一架機器的零部件，相互依存，缺一不可。因此，全面預算管理的完成必須依靠所有部門、所有員工的共同努力。

三、加快管理信息化進程，為預算管理提供技術支持

預算管理的成功要求有力的信息支持。這種信息支持已大大超出常

規財務會計信息的范疇。不僅要求財務信息，而且要求非財務信息，不僅要求反饋信息，而且要求前瞻信息，不僅要求企業整體信息，還要求分部信息，以及企業內部和外部信息等等，要及時滿足預算管理如此廣泛的信息要求，如果沒有一套規范的制度化的信息保障體系顯然是不行的。同時，由于預算指標大多是以往財務數據為基礎，因此，如果會計核算口徑不統一，就會失去可比性，對預算指標的制定產生誤導。如果會計信息不準確、不及時，就無法及時地將預算執行的進度和結果反映出來，無法與標準進行對比。例如，煤化集團成立后下發了多項財務管理制度，統一了財務管理和會計核算，統一資金管理和財務軟件，統一信息化平臺，總公司可以隨時在線查詢任何一家二級、三級公司的財務賬，通過網絡直接對子分公司實施管理和控制，提高了財務管理的規范化和高效化，更可以在事中監控，從而達到預算管理的目的。

四、現金流預算管理是進行預算控制的重要手段

為了真正實現預算管理的事前、事中控制，防患于未然，就要有一套行之有效的控制手段，而完整嚴密的現金流預算控制無疑是最佳選擇。預算管理以現金流量為“控制元”。所謂以現金流量為“控制元”，是指各項預算要求的控制源頭是現金流，強調預算控制的核心是現金流量和現金流量控制的高度集中。以煤化公司為例：公司成立后，為了確保收入項目資金的及時回籠及各項費用支出受控，堅持“以收定支，收支兩條線”原則，確保資金運用權力的高度集中，通過動態的現金流量預算和資金收支計劃實現對資金的精確調度。賬戶高度集中，支出戶通過總公司的財務公司結算，收入專戶以自動劃款方式實現“零余額”管理，將資金沉淀量降至最低。事實證明，進行資金的集中統一管理，是非常有效的手段。杜絕了沒有預算的費用支出，保證成本費用目標乃至全面預算管理目標的實現。

五、科學合理地編制預算把握預算內容編制的重點

編制預算首先要客觀把握現行預算的執行情況，總結以前編制預算的經驗，同時要就市場情況進行調研與預測，把握企業生產經營活動產出與投入的市場行情，然后進行正確的決策，采用適當的公式與合理的算法來確定預算指標數。這里需要注意幾個問題：（1）客觀有據的預算，應該具有可驗證性；（2）注意預算指標口徑的一致性；（3）保證預算指標的先進性，力爭使預算定得不要太高，以免責任單位完不成；同時，也要避免預算指標定得過于松弛，起不到應有的作用；（4）注意引導有關職工積極參與預算制定的積極性。

預算的編制過程既是目標細化和責任具體落實的過程，又是資源的配臵過程。這些均應在所編預算的內容反映出來。預算內容要以營業收入、成本費用、現金流量為重點和切入點。營業收入預算是全面預算管理的中樞環節，營業收入預算是否得當，關系到整個預算的合理性和可行性。成本費用預算是預算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定企業經濟效益高低的關鍵因素；制造成本和期間費用的控制也是企業管理的基本功，可以反映出企業管理的水平。現金流量預算則是企業全部經營活動和諧運行的保證，否則整個預算管理將是無米之炊。在企業預算管理中，特別是對資本性支出項目的預算管理，要堅決貫徹“量入為出，量力而行“的原則，杜絕沒有資金來源或負債風險過大的資本預算。

六、模擬內部市場核算，做好預算目標的分解落實

圍繞煤化集團公司的戰略目標，目前大力推行的企業“內部市場化”項目管理，也是完成預算目標的重要措施。所謂“內部市場化”就是把市場機制引入企業內部，通過劃小核算單位，使公司內部各級市場經營主體之間、各生產工序之間、各基層單位和有關專業部門之間的行政性協作服務關系，轉變成有償服務的經濟關系，依據價值規律，用“倒推”的方法，從市場接受的價格開始，從后向前通過挖掘潛力，測算出每道工序（環節）的目標成本。對組成成本的各項指標逐項進行比較，找出潛在的效益，進而核定出產品的內部目標成本和目標利潤，然后層層分解落實到科室、班組和職工個人，通過市場機制的利益導向作用，充分激發各級市場主體單位的生產經營的自覺性和主動性，激發企業活力，降低生產經營成本，提高經濟運行質量和效率，全面提高公司經濟效益。

七、建立有效的控制機制 確保預算管理體系真正發揮效益

沒有控制的預算，其執行效果就會大打折扣，因此，預算控制是預算執行的關鍵點。建立有效的控制機制是提高預算執行力的有力保障。

1、建立責任中心。各公司、部門應建立健全預算責任中心，將各類預算責任落實到具體的單位和每一個人。根據各類預算的特點，預算項目的責任應做詳細劃分。

2、建立臺帳。各公司及下設各部門均要建立預算執行統計臺帳，要有專人負責統計，及時登記，每日總結，并主動與財務對帳，做到日清

月結。要求按預算的具體項目詳細紀錄預算數量、金額、實際發生數、差異數、累計預算數、累計實際發生數、累計差異、差異說明等。

3、簽訂責任合同書。就是要將各類預算以契約的形式落實到單位和人。先簽訂集團的總體預算；董事長與其直接下級預算單位的負責人簽訂各單位的預算責任合同書；各基層預算單位的負責人應與有關管理人員簽訂責任合同書。預算責任合同包括主要的預算指標、完成要求、獎懲措施等。

4、各責任預算中心應定期召開例會，對預算執行情況進行分析總結。

5、做好預算的跟蹤分析和預算差異分析報告。預算執行過程中，各預算責任中心應組織專門人員進行及時檢查、追蹤預算的執行情況，形成預算差異分析報告。對月度和分析報告要全面分析，并于按規定時間報集團董事長預算管理辦公室。報告至少包括以下內容：

（1）本期預算數、本期實際預算完成額、本期差異、累計預算數、累計實際發生數、累計差異數；

（2）對差異進行具體分析，產生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施及建議。

總之，企業集團在發展戰略上深化改革、優化資源配臵、推進結構調整，科學地實行預算管理，是提高企業經營效益的有效措施和必然選擇。

第四篇：中央企業工資總額預算管理暫行辦法

國務院國有資產監督管理委員會

關于印發《中央企業工資總額預算管理暫行辦法》的通知

國資發分配[2010]72號

各中央企業：

為進一步加強中央企業收入分配調控，深化收入分配制度改革，推動企業建立健全市場化工資決定機制和內部激勵約束機制，促進企業科學發展，根據《中華人民共和國公司法》《中華人民共和國企業國有資產法》《企業國有資產監督管理暫行條例》和國家收入分配的有關政策，國資委制定了《中央企業工資總額預算管理暫行辦法》，現印發給你們，請按照本辦法要求和國資委工作部署執行。有關試點企業在實施過程中遇到的問題，請及時報告國資委。

國務院國有資產監督管理委員會

二○一○年五月二十五日

中央企業工資總額預算管理暫行辦法

第一章 總則

第一條 為指導中央企業進一步深化收入分配制度改革，加強收入分配調控，推動企業逐步建立健全市場化工資決定機制，促進企業科學發展，根據《中華人民共和國公司法》《中華人民共和國企業國有資產法》《企業國有資產監督管理暫行條例》和國家收入分配的有關政策，制定本辦法。

第二條 本辦法所稱中央企業是指國務院國有資產監督管理委員會（以下簡稱國資委）履行出資人職責的企業。

第三條 中央企業工資總額預算編制、報告、執行與清算工作，適用本辦法。

第四條 本辦法所稱工資總額預算管理是指在國資委依法調控下，中央企業圍繞發展戰略，依據生產經營目標、經濟效益情況和人力資源管理要求，對工資總額的確定、發放和職工工資水平的調整，作出計劃安排并進行有效控制和監督的活動。

第五條 本辦法所稱工資總額是指中央企業在一個會計內直接支付給本企業全部職工的勞動報酬總額，其組成按照國家有關規定執行。

第六條 工資總額預算管理應當遵循以下原則：

（一）堅持效益導向，職工工資水平與企業競爭力相適應。在中央企業經濟效益提高的基礎上，參考企業戰略規劃和社會經濟發展等因素，建立健全工資總額決定機制和職工工資正常增長機制。

（二）堅持市場化改革方向，合理調節收入分配關系。在發揮市場對企業收入分配基礎調節作用的基礎上，逐步實現中央企業職工工資水平與勞動力市場價位相銜接，合理調節行業間、企業間和企業內部各類人員收入分配關系。

（三）堅持出資人依法調控與企業自主分配相結合，兼顧國家、企業和職工三者利益關系。國資委按照相關法律法規賦予的權利和職責依法調控中央企業收入分配總體水平，并充分發揮中央企業作為市場主體的自主分配作用。

（四）堅持工資總額預算管理改革與壟斷行業改革、企業內部其他改革相銜接和配套。探索工資總額管理新機制，理順各類人員收入分配關系，循序漸進，穩步實施。

第七條 國資委在全面推進中央企業工資總額預算管理工作的基礎上，按照國家關于企業人工成本控制、核算、統計的規定，結合中央企業收入分配管理實際，逐步實現對中央企業人工成本的統籌管理。

第二章 工資總額預算管理職責

第八條 國資委依據有關法律法規和相關政策，制定工資總額預算管理規定，對中央企業工資總額預算編制、報告及執行工作進行監督管理，依法調控中央企業收入分配總體水平。

第九條 國資委建立中央企業行業工資增長調控線（以下簡稱工資增長調控線）及相關信息發布制度，指導企業編制、執行工資總額預算。

第十條 國資委對中央企業工資總額預算實行核準制。對法人治理結構健全、內部自我約束機制完善等具備條件的中央企業，可以實行備案制。

第十一條 中央企業依據國資委有關規定，建立健全工資增長與企業效益增長相適應的聯動機制（以下簡稱工資效益聯動機制），組織開展本企業工資總額預算編制、執行以及內部監督、評價工作，完善工資總額預算管理工作制度和組織體系。

第十二條 工資總額預算經國資委核準或者備案后，由中央企業根據生產經營特點與內部績效考核制度、薪酬分配制度，自行決定所屬企業工資總額調控方式、內部收入分配結構和水平。

第十三條 中央企業所屬企業為預算執行單位。中央企業應當指導各預算執行單位開展工資總額預算的編制、實施工作，并對其預算進行管理和監督，履行出資人職責。

第三章 工資總額預算編制和申報

第十四條 中央企業工資總額預算以上年實際發放工資總額為基礎編制。工資總額預算增長根據企業經濟效益預測情況、企業發展戰略、工資增長調控線、工資效益聯動機制等因素綜合確定。

第十五條 國資委按照提高企業核心競爭力和調節行業收入分配關系的總體要求，依據中央企業經濟效益增長預測情況，參考國民經濟發展宏觀指標、社會平均工資、勞動力市場價位等因素，分行業制定和發布工資增長調控線。工資增長調控線分為上線、中線和下線。

第十六條 中央企業根據經濟效益狀況、人工成本投入產出水平和職工工資水平等情況，分別適用工資增長調控線上線、中線和下線。企業處于特殊發展階段或者受國家政策等因素影響，適用的工資增長調控線范圍可以適當浮動。

第十七條 中央企業在科學確定經濟效益預算目標值的基礎上，按照效益導向原則和適用的調控線范圍，自主建立工資效益聯動機制，合理確定本企業工資總額預算增長。

第十八條 工資效益聯動機制包括經濟效益指標選取及預算目標值的確定、工資增長與經濟效益狀況相適應的聯動辦法等內容。經濟效益指標的選取以利潤總額和經濟增加值為主。

第十九條 中央企業工資總額預算方案應當主要載明以下內容：

（一）上生產經營和經濟效益完成情況、工資總額預算執行情況；

（二）預算生產經營和經濟效益預測情況；

（三）預算人力資源配置計劃、薪酬策略調整情況、工資總額預算安排、人工成本項目構成及增減計劃；

（四）總部職工工資總額預算情況；

（五）工資效益聯動機制。

第二十條 中央企業應當按照國家收入分配政策規定和國資委有關要求編制工資總額預算。工資總額預算方案提交董事會或者總經理辦公會議審議后，按照規定時間報送國資委。

第二十一條 國資委按照本辦法要求及相關規定，對中央企業報送的工資總額預算方案進行核準或者備案，并在規定的時間內出具審核意見，同時抄送派駐所在企業監事會。對于工資總額預算方案不符合國資委工資總額預算管理規定的，國資委將要求企業調整或者重新編報預算方案。

第四章 工資總額預算執行和調整

第二十二條 中央企業應當嚴格執行經國資委核準或者備案的工資總額預算方案，逐級落實預算執行責任，切實加強內部預算執行情況的跟蹤和監督，確保經濟效益預算和工資總額預算目標的實現。

第二十三條 中央企業應當建立工資總額預算執行情況定期分析報告制度，一年報告兩次，分別于半年、全年結束后一個月內向國資委報送預算執行情況。

第二十四條 中央企業應當加強工資總額發放管理，規范列支渠道。在國資委核定的工資總額外，不得再以其他形式在成本（費用）中列支任何工資性項目。

第二十五條 國資委建立中央企業工資總額預算動態監控制度，對中央企業工資總額發放情況、人工成本投入產出等主要指標執行情況進行跟蹤監測，并將監測和評估結果及時反饋中央企業，督促中央企業加強預算執行情況的監督和控制。

第二十六條 中央企業工資總額預算在執行過程中出現以下情形之一，導致預算編制基礎發生重大變化的，可以申請對工資總額預算進行調整：

（一）國家宏觀經濟政策發生重大調整的；

（二）市場環境發生重大變化的；

（三）企業發生分立、合并等重大資產重組行為的；

（四）其他特殊情況。

第二十七條 中央企業工資總額預算調整情況經企業董事會或者總經理辦公會議審議后，應當于當年8月底前報國資委復核或備案，同時抄送派駐所在企業監事會。

第五章 工資總額預算清算和評價

第二十八條 國資委對中央企業工資總額預算執行情況實行清算評價制度。中央企業按照清算工作要求應當于下一年4月底前向國資委提交全年工資總額預算執行情況報告。

第二十九條 國資委依據經審計的財務決算，對中央企業工資總額預算執行情況、執行國家及國資委有關收入分配政策等情況進行綜合分析評價，并出具評價意見，同時抄送派駐所在企業監事會。中央企業工資總額清算額度經國資委核準確認后按照國家有關規定據實列支。

第三十條 國資委對工資總額預算執行偏離度過大、工資增長突破調控線、未完成經濟效益預算目標值或者未有效執行工資效益聯動機制的中央企業，將采取核減下一工資總額預算額度等措施，要求中央企業整改。

第三十一條 國資委對預算執行過程中弄虛作假以及其他嚴重違反預算管理規定的中央企業，將視情況對企業采取警示、通報批評、扣減企業負責人績效薪金等處罰措施，必要時對企業負責人及相關責任人給予行政處分。

第三十二條 監事會對中央企業工資總額預算執行情況進行監督檢查。

第三十三條 國資委可以根據情況對中央企業工資總額預算執行情況進行專項檢查與考核，必要時也可以委托專門機構進行審計。

第六章 附則

第三十四條 多元投資主體中央企業的工資總額預算編制、調整和清算情況，經國資委核準或者備案同意后，按照公司章程的規定履行程序。

第三十五條 各省、自治區、直轄市及計劃單列市和新疆生產建設兵團國有資產監督管理機構參照本辦法制定相關工作規范。

第三十六條 本辦法自印發之日起施行。

第五篇：如何加強企業資金預算管理

如何加強企業資金預算管理

摘 要 資金管理具有舉足輕重的作用。而資金預算管理更是重中之重，只有抓住資金預算管理這個中心，采取行之有效的管理和控制措施，疏通資金流轉環節，才能提高企業經濟效益。

關鍵詞 資金預算管理 運行 方針 問題

資金運動是企業的“血液循環”系統，“血液循環”是否暢通，無疑是關系企業“生命”的問題。因此，資金管理具有舉足輕重的作用。而資金預算管理更是重中之重，只有抓住資金預算管理這個中心，采取行之有效的管理和控制措施，疏通資金流轉環節，才能提高企業經濟效益。

一、資金預算管理的現狀

1．資金預算管理的基本方針。資金預算管理是由資金預算編制、預算調整及執行跟蹤管理、監督考核等三部分組成。(1)資金預算分為預算及月度執行預算，編制采用“以收定支，與成本、費用匹配”的原則，遵守收付實現制并采用直接法編制，同時采用間接法編制以相互驗證。以最優的資金成本制定資金使用方案，綜合平衡和編制單位的資金總預算。預算側重于全年資金的平衡與預算，月度執行預算主要用于月度的資金調度與控制。(2)預算調整及執行跟蹤管理。即在資金預算執行過程中，當遇到前提條件發生變化時，如業務量增加、業務劃轉以及出現新的業務時，需要對資金預算進行調整或追加。由預算責任部門提出申請，資金管理部門提出調整意見，實行逐項申報、審批制度。預算必須是最新調整過的預算，以統一口徑，做到及時跟蹤經營情況的變化。資金流量執行的跟蹤管理是在月度執行預算交給資金管理部門后對各部門用款進行監控的重要步驟。(3)對資金預算管理的監督考核是根據各部門現金流量使用的特點，以預算為基準建立指標考核體系，由資金管理部門根據各部門執行預算的實績，按月、季、半年及進行分析與考核，對預算編制部門考核預算精度，對預算執行部門考核完成情況。

2．資金預算管理的實際運行。為牢固樹立資金預算管理意識，根據各部門資金預算，分別將現金流量預算細化到每季、每月、每旬、每周，使預算在不斷的變化中與實際接近一致，提高預算的可信度和可操作性。要求各部門上報資金計劃（按季、月、旬、周），據此對各部門的日常現金流量進行統籌安排、動態控制，并對執行情況進行跟蹤分析，及時反饋。

3．實際運行中存在的問題。目前的實際工作中，缺乏資金管理意識，雖然對資金的重要性都認同，但是，仍然缺少資金時間價值觀念和現金流量觀，缺乏詳細的資金使用計劃和財務分析方法，在資金的使用和分配上缺少科學性，資金使用隨意性較大，不能對資金使用的事前、事中、事后進行控制，致使現金預算誤差率較大。按照資金“年預算，月平衡，周調度，日安排”的要求，如何以全面預算管理為基礎，采取行之有效的管理和控制措施，疏通資金流轉環節，使財會人員從資金運用項目的單純“把關”審定變為直接參與，變事后“監督”為立項決策，增強預見性，減少盲目性，加強資金的預算管理，提高企業經濟效益是我們面臨的重大課題。

二、資金預算管理的問題分析

對以往的資金預算管理工作進行分析，不難發現，應重點解決以下問題：第一，核實資金需要量，降低資金占有率；第二，為資金籌措的數量和動態控制提供依據；第三，加強資金管理的責任制。本著對這三個問題的考慮，筆者認為應該將核定資金需要量和現金預算有機結合起來。為此，應正確認識核定資金需要量和現金預算的不同功能，并創造條件實現二者的結合。

1．核定資金需要量和現金預算的比較與分析。(1)預算的基本作用不同。我國在長期的企業管理實踐中實行的核定資金需要量（過去稱為“核定流動資金定額”）是通過測算企業流動資金占用總額來計算企業某一項流動資金定額的。企業為了強化自身的資金預算管理必須主動積極地實施資金需要量的核定。在資金的預算管理問題上，對傳統核定資金需要量方法應該繼續加以鞏固、提高。(2)預算的直接目的不同。核定資金需要量是指確定為完成計劃期的生產經營任務所必需的資金需要量，它包括目前已經有的占用量和需要增加或減少的占用量的確定，其直接目的是揭示目前占用量與必要占用量之間的差異，為籌集資金提供依據，而現金預算是指確定計劃期生產經營任務所帶來的現金收入量和現金支出量，其目的在更大的程度上表現為平衡各期現金收支，量力而行。(3)資金的時間不同。現金預算是強化現金收支管理的一個十分強烈的動態管理概念，是一個“發生額”概念，任何實際的現金收支脫離預算在時間上的差異都將會給現金管理造成極大的困難；而資金需要量的核定則基本上是確定一個靜態指標，是一個“余額”概念，它通過年初的核定工作，要求各單位在內各期基本上保持這一占用量。(4)預算編制期間不同。核定資金需要量一般是以一個為周期；而現金預算則是以一個為總的預算期，以一個月度為基本預算期，進行統籌安排、合理分解。

2．核定資金需要量與現金預算的有機結合。要實現二者的有機結合，必須以每年年初的資金需要量核定為基本步驟，確定內企業和企業內部各單位合理的資金占用量及內的資金緊缺量，以此資金余缺量作為內籌集資金的基本依據，然后，根據內各期的現金收支情況確定各期的現金預算。

將核定資金需要量和現金預算有機結合起來的資金預算管理方法有兩個優點：一是各期現金預算的編制不僅考慮了各期的現金收支情況，而且考慮了資金占用標準，加強了對現金的收支管理和資金占用量的有效控制，這是資金管理中必須同時并重的兩點基本要求。二是各期現金預算和資金需要量的核定能夠相互促進，相互協調，相互調整。即：各期現金收支必須符合資金占用標準，若不符合，應調整各期收賬政策以及成本費用支出預算；資金占用量必須適應于各期現金預算，若不適應，應修訂資金占用量標準。

三、大力推廣零基預算是解決資金預算管理問題的好方法

企業在編制經營預算時，由于各種特定需要，除了組織全面預算外，還可以針對生產經營活動中的某項具體內容，按照其方法來編制預算。在諸多預算方法中，零基預算是相對較為獨特的一種資金預算管理方法，它能夠針對企業預算中不必要的浪費，解決預算增加容易、減少困難的難題，從而將企業的有限資源進行重點分配、及時改進預算策略。

1．零基預算的特點及其與其他預算方法的比較。零基預算就是“以零為基礎編制的計劃與預算”的簡稱，它的基本思想是在編制預算時，對于所有的預算均以零為基點，不考慮以往會計期間產生的費用或費用額，從根本上研究、分析每項預算是否有支出的必要性和支出數額的大小。它和其他預算方法相比較有以下幾點不同：(1)出發點不同。傳統預算法以現有費用開支數為基礎，在現有預算的基礎上根據具體情況作增減。零基預算量以零為基點，根據預測的未來業務量和費用額、收益率來確定各種預算水平。(2)傳統預算調整法著重從預算金額角度考慮問題，先大概確定預算基數，分析業務活動是為了對之適量增減。零基預算從業務角度考慮問題，按照企業各部門工作的重要程度預算資金，強調為什么開展某項業務。(3)傳統預算調整法對新增加的業務活動，一般只單獨考慮新增加業務本身的問題，沒有與預算的其他業務進行比較，往往預算總額不增加，新業務就不能開展。零基預算把原有業務活動和增加業務活動都看成是整體的一部分，根據整體利益原則，確定新老業務的重要程度，分配預算資金。零基預算編制時，削減原有業務和增添新業務是經常發生的正常情況。

2．零基預算的方法步驟。(1)提出預算目標。在編制預算以前，要根據長遠規劃，結合市場調查和本企業實際情況，提出當年總體目標和預算設想，并對各個業務部門提出具體要求，在充分醞釀討論的基礎上，提出必需安排的預算項目，并說明其性質、目的，同時，以零為基礎，詳細提出各預算項目所需要的開支或費用。(2)對所提方案進行成本效益分析。將全部提出的費用項目分為必須足額支出的費用項目和可以增減費用額的費用項目，對每一個可以增減費用額的費用項目進行成本效益分析，以其所得和所耗費進行計算對比結果來評價該預算項目的經濟效益，按照成本效益率排列所有預算項目的先后次序，權衡輕重，決定所余。(3)對方案評定等級分配資金、落實預算。企業所屬各個預算單位的全部方案需要綜合審查，并對各個預算單位所提方案進行分類排列，確定等級次序。根據各個項目分類排隊以后，結合企業可供動用的資金來源，將企業可動用的資金在各有關項目之間進行合理分配，并編制零基預算表。

通過上述對比與分析，可以看出零基預算具有以下優點：一是促使各部門根據預算精打細算，量力而行，提高資金使用效果，特別是通過成本效益分析能使各項工作安排更加講究實效；二是按照可以動用的財力資源數額，結合項目性質特點和重要程度進行安排，能保證資金使用更加合理；三是根據各種方案安排，使預算同業務活動結合得更好，同時具體工作目標為各部門的生產經營活動提供了依據，也為企業評價全部門的工作效益提供了客觀標準。通過分析實際和預算的差異，促使各部門克服不足、鞏固成績，從而保證企業經營目標的實現。

四、結束語

總之，加強和改善企業資金管理是實現管理創新，推動企業管理工作水平上臺階的重要環節。只有真正建立和完善資金管理的運行機制和信息網絡，集中管理，加大監督管理力度，才能做到“事先有預算、事中有控制、事后有分析”，才能促使貨幣資金的良性循環，最大限度地提高資本運營效能。

參考文獻

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