第一篇：管理標準推行

附件

××省（區、市）企業知識產權管理標準推行工作

方案內容參考

一、工作目標

（一）參與貫標的企業數量、預期達標率；

（二）服務機構能力建設、服務質量要求。

二、工作任務

（一）工作啟動；

（二）對地方管理機構、服務機構、企業等開展宣傳培訓計劃；

（三）組織企業貫標；

（四）總結。

三、工作進度

（一）推行貫標工作計劃安排；

（二）各階段目標。

四、配套政策

（一）支持貫標工作的配套政策情況；

（二）地區支持本項工作的財政配套情況。

五、保障措施

（一）貫標工作機制，包括同相關委辦局聯合開展工作的情況和工作負責人及工作人員的組成情況；

（二）宣傳培訓工作力度。

六、參與單位

國家知識產權局辦公室關于啟動企業知識產權管理標準

推行工作的通知

各省、自治區、直轄市、計劃單列市、新疆生產建設兵團知識產權局：

國家標準《企業知識產權管理規范》GB/T 29490-2013于2013年3月1日發布實施。該標準是基于過程方法的企業知識產權管理模型，能夠有效指導企業策劃、實施、檢查、改進知識產權管理體系。根據《2013年全國專利事業發展戰略推進計劃》的工作部署，我局決定啟動企業知識產權管理標準推行工作（以下統稱“貫標”），引導和支持企業推行實施國家標準，全面提升我國企業知識產權管理能力。現將有關事項通知如下：

一、指導思想

深入貫徹黨的十八大精神，扎實推進創新驅動發展戰略和國家知識產權戰略，將貫標作為企業知識產權能力建設的基礎性工作，加強政策引導，創新服務模式，立足企業需求，培育服務業態，指導企業建立系統、規范的知識產權管理體系，提升企業核心競爭力，為建設創新型國家和全面建設小康社會提供強有力支撐。

二、工作原則

(一)加強政府引導。各省、自治區、直轄市、計劃單列市、新疆生產建設兵團知識產權局（以下簡稱“各省市知識產權局”）應充分發揮政府在統籌規劃、組織協調、宣傳培訓、政策支持方面的主導作用，有步驟、有重點地推動企業貫標。

(二)堅持企業主體。企業是實施標準的主體，要根據不同性質、不同行業、不同規模企業的實際需求，積極支持企業引入標準的科學管理理念，提升企業知識產權管理水平。

(三)堅持分類指導。根據不同地區、不同行業的發展差異和實際情況，加大在重點地區、重點行業推行國家標準的工作力度，分類推進貫標工作，帶動區域整體協調發展，推動行業深入全面發展。

(四)堅持市場導向。推行第三方認證模式，積極調動企業、服務機構、認證機構三方的積極性，發揮標準在企業知識產權管理中的基礎性作用，遵循透明、公開、公正等原則，培育企業核心競爭力。

三、工作目標

本年度以啟動國家標準推行工作為重點，在全國范圍內推動建立較為規范的貫標工作體系和市場化的認證服務模式，初步構建滿足企業需求的貫標咨詢服務體系，著力培養一批業務嫻熟的貫標專業人才，認真做好貫標支撐配套工作，重點支持國家級知識產權優勢企業和示范企業貫標，積極推動高新技術企業貫標。

四、主要任務

第一階段：宣傳啟動階段（2013年6月底前）

(一)制定工作方案。各省市知識產權局要結合實際，加強貫標工作的組織領導，及時啟動，精心部署，周密安排，科學實施，研究制定本地區的工作方案，并于6月15日前將工作方案報送我局專利管理司（報送格式參見附件）。已制定或實施企業知識產權管理地方標準的省市應主動做好與國家標準的銜接工作，在報送的工作方案中明確對應的工作措施和詳細的進度安排。

(二)會議宣貫動員。聯合相關部門召開國家標準推行工作啟動會議，組織省內各級知識產權政府管理部門、服務機構、企業負責人和相關人員參加，動員部署國家標準的推行工作，確保相關企業100%宣貫到位和目標任務落實。

第二階段：組織實施階段（2013年11月底前）

(三)培訓貫標人員。制定培訓計劃，依托各省知識產權教育培訓資源，組織相關行政管理人員、貫標企業管理人員、服務機構業務骨干開展培訓和考核，培養一批深入了解貫標工

作、全面熟悉貫標流程的專業性人才。

(四)引導服務機構參與。出臺激勵措施，推動服務機構協助企業開展貫標工作，輔導企業編制體系文件，組織企業相關人員培訓。加強與服務機構的業務溝通，指導服務機構建立健全內部管理制度和輔導工作流程。

(五)指導企業貫標。支持企業建立貫標工作機制，落實企業管理者的貫標領導責任，指導企業對照標準查找不足，落實責任，持續改進知識產權管理工作體系。

(六)加強業務交流。組織專家深入企業和服務機構開展貫標業務指導，持續關注服務機構的輔導情況和企業貫標工作的進展，建立服務機構與企業的服務對接機制，重大業務問題及時報我局。

(七)推進企業認證。配合我局開展適應第三方認證模式的貫標工作體系建設，并根據地區貫標工作的實際情況，適時引導企業申報認證，指導相關機構開展外部評審工作，及時匯總本地區企業完成認證工作的整體情況。

第三階段：總結階段（2013年12月底前）

(八)總結分析工作。統計本地區企業和服務機構參與貫標的情況，總結分析國家標準的推行工作，查找不足，提出改進意見，形成總結報告報送我局。

五、工作要求

(一)統籌規劃，加強指導。貫標工作是各級知識產權管理部門做好企業知識產權管理工作的重要抓手，我局將加強業務統籌協調，年內組織專家編寫國家標準相關培訓教材，制定企業、服務機構、認證機構的貫標業務流程指南，建立服務機構及從業人員貫標評價體系等，切實指導各省市知識產權局、企業、服務機構和認證機構開展貫標工作。各省市知識產權局要將標準推行融入到企業知識產權管理工作全過程，與知識產權優勢企業培育工作相結合，使貫標工作成為提升企業核心競爭力的長效手段。

(二)明確責任，提高認識。各省市知識產權局應成立國家標準推行實施工作小組，由主管領導擔任組長，會同相關單位及部門建立符合地方實際的工作機制，明確工作組織機構、目標任務、時間進度、職責分工，協調落實扶持政策和相關措施，研究解決工作中出現的問題，扎實推動各項工作的開展。

(三)加強宣傳，強化服務。各省市知識產權局應拓寬宣傳渠道，廣泛宣傳和全面貫徹企業知識產權管理標準，使企業正確理解和把握標準的內涵和要求，提高企業對貫標工作的認可度;要充分利用服務機構的優勢，開展咨詢和業務指導，幫助和引導企業有效開展標準化活動。

(四)完善機制，務求實效。各省市知識產權局要完善工作機制，強化政策研究，會同有關部門抓緊制定出臺本地區推進貫標工作的政策措施，增強貫標工作的政策牽引力;要加強溝通協調和指導服務，安排專項經費，落實責任到人，將國家標準推行工作納入年度企業知識產權工作動態考核。

特此通知。

國家知識產權局辦公室

2013年5月21日

第二篇：推行“四化”標準 凸顯管理特色

推行“四化”標準 打造管理特色

——繁昌縣市容管理三項整治開展情況

繁昌縣城市管理行政執法局

2012年5月24日

2010年以來，我縣以爭創全國文明縣城為目標，以開展市容整治為抓手，以日日都迎檢、時時都自查為要求，狠抓了以市場秩序、出店經營、車輛停放為主要內容的市容管理與整治，取得了一定成效。

一、以制定規范為先導，統一市容整治標準。標準是城市管理的生命線，也是市容管理達到較高程度時的必然要求。在去年的市容整治提升年中，我縣就把制定市容管理規范化體系作為深化市容管理、鞏固創建成果的先決條件來抓，在多次赴省內外全國文明城市、縣城考察學習和全面總結本縣管理經驗的基礎上，按照“四個嚴于”（嚴于全國文明縣城測評標準、嚴于周邊同類縣城管理現狀、嚴于數字化城管案件派遣規定、嚴于日常督查抄告要求）要求，組織縣城管執法大隊和局市容科編寫縣城區主次干道及后街后巷與城鄉結合部市容管理規范、出店經營管理規范、“三小”車輛管理與整治規范、鑫盛市場廣場及其周邊管理規范、東門果菜市場管理規范、“牛皮癬”與亂張貼管理規范、報刊 亭管理規范等一系列規范化體系，每項規范既體現質的規定、又采取數量衡量，如報刊亭規范中對出亭經營的嚴禁和亭內經營物品的要求；既突出為民服務、又提出治亂碰硬，如在《“三小”車輛管理與整治規范》中對劃線、制牌、理車工作提出要求的同時強制規定了每日拖車數量；既有室外秩序的整治、又有室內氛圍的營造，如2個市場的管理規范，等等。

同時，為實現“條條道路是精品、拐拐角角都顯文明”的目標，在規范制定中，我們本著“四個一”（夜間與白天一個標準、日常與迎檢一個標準、節假日與工作日一個標準、后街后巷與主次干道一個標準）要求，將縣城區主次干道市容管理標準目標適用于背街背巷、城鄉結合部和校園周邊環境，實行全區域、全時段、“零差別”管理。

二、以常態整治為措施，鞏固文明創建成果。市容管理每天都要從零開始，管理方式在很大程度取決于居民的行為習慣。面對偶發性和情節輕微的違章現象，我們采取入店勸導、隊員動手整理等方式現場解決，但對那些繼發性和老大難問題，單靠隊員自身難以解決，則以常態化整治促進規范化管理，具體做法有：

1、短平快整治出店經營。經過幾年的市容集中整治，大的問題基本解決到位，有的一些遺存問題因為經營戶的思想意識和行為習慣滯后而沒有得到解決。對此，一線管理與 執法人員每日采取短平快的方式開展整治，將整治寓于日常巡查與管理之中，發現問題后依法定程序進行快速整治，對違章物品大多予以先行保存并實施行政處罰。經實踐證明，這種方式對解決單個問題成效顯著。

2、高強度整治市場秩序。市場是人員、貨物頻繁流動與大量集散區域，攤點占道、車輛亂停、堆放物品、亂排污水、亂丟垃圾等違章現象比比皆是。為此，2個市場在崗人員在5：30-10：30經營高峰期間開展不間斷整治，重點是拖離亂停車輛、扣押出店商品、清理占道堆放、勸導占道攤點、沖洗污染地面，其中對出店的物品、亂停的車輛、占道的攤點和不使用垃圾桶、亂丟棄垃圾的行為予以當場處罰。

3、常態化整治“三小”車輛。自從2010年下半年啟動“三小”車輛整治以來，經過近兩年的專項整治，此項工作已成為我縣市容整治的“常規項目”與“主打項目”：一是完善執法裝備。專門采購了一輛江淮雙排座貨車用于拖拉亂停放的“三小”車輛；二是堅持干部帶隊。縣城管執法大隊作為此項整治的責任單位，每月排定拖車人員名單，每日均由中層及以上干部帶隊并雇請固定的民工負責拖運車輛；三是每日下達指標。根據整治效果及街面狀況，該大隊每天在初步評估車輛亂停放程度后下達拖車指導性指標，無特殊情況的，要求必須完成；四是做好便民措施。在強制入軌的同時，大隊還因地制宜地做好三項便民服務措施：首先是協調 縣城鄉建委在縣城區人行道上開建緩坡便于“三小”車輛上下；其次每年在較寬的人行道、通道、廣場等公共場所劃停車線、噴涂停車提示字體；再次是大隊結合當前正在開展的創先爭優活動，自籌資金制作了百余套“三小”車輛文明停放告示牌設置在主次干道與后街后巷、城鄉結合部，引導居民規范停放。

三、以督查考核為激勵，提高日常效能。為了提高大家干事創業主動性與積極性，我縣分三個層次開展督查考核：

一是實行數字化案件辦理月考核一票否決制度。縣數字化城管指揮中心每月考核通報對局屬隊所數字化城管案件辦理情況，規定凡是問題處置不達標的，在年終考核中實行“一票否決”，其它工作均不得參加綜合考核。

二是實行市容管理保證金制度。局機關中層以上和隊所中隊長以上干部職工每年初向縣局交納市容管理保證金，對各級抄告整改不達標、整改超過時限或多次抄告的問題予以扣除保證金，扣除情況作為年終考評的依據之一。

三是實行城市管理績效考核制度。縣城管執法大隊出臺了《城市管理績效考核暫行辦法》和《后位管理與末位淘汰管理暫行辦法》，一年來，通過采用上級抄告與開展自主考核，該大隊共兌現考核獎金70152元，其中單月最高獎金320元，最低-300元；表彰月度優秀隊員12人次，末位淘汰協管員和市場管理員各1人，勸退協管員1人。同時，加大“三小”車輛整治獎勵，將罰沒款返還部分作為參加整治人員的獎勵，提高其拖車積極性。

盡管我縣市容管理與行政執法工作取得了一定成效，但與上級要求與群眾需求相比，仍存在不小差距，如社會宣傳不夠充分、“四化”標準執行不嚴、整治力度依然不大、市容問題時有反彈、隊員主觀能動性不夠高漲，等等。針對這些問題，我縣將繼續堅持寓管理于服務、以整治促提升、理念不動搖，充分發掘和利用各方有利因素，以開展市容整治規范年活動為契機，使我縣市容管理工作步入良性、持續、高效發展軌道。

第三篇：推行標準成本管理專題片解說詞

文章標題：推行標準成本管理專題片解說詞

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推行標準成本管理提升經濟運行質量

隨著全球

經濟一體化和我國加入世貿組織，企業之間的競爭日益加劇，大多數企業戰略目標定位于低成本策略，成本管理已成為世界各國企業關注的焦點，在世界范圍內美國的美鋼聯、日本的新日鐵、韓國的浦項制鐵等世界級鋼鐵企業均采用標準成本管理模式，國內鋼鐵龍頭寶鋼也已采用標準成本管理模式，并取得了顯著效果。棗礦集團目前是全國煤炭系統首家率先實施標準成本控制管理方法的煤炭企業。特別是在一季度工作會議上，王明南總經理將推行標準成本管理工作作為“二十一推”的重要內容列入了集團公司行政工作計劃，為鐵運處推行實施標準成本管理確立了目標和方向。

第一節放眼長遠全員發動

二十一世紀，在全球面臨能源危機的情況下，探索先進的成本控制管理模式，是企業適應外部市場，謀求自身不斷發展的迫切需求，推行標準成本控制管理，就是一種較為切實可行的先進成本管理模式。所謂標準成本控制就是用科學的方法通過對客觀現實和過去的實際消耗充分研究后，制訂出的具有客觀性、科學性和現實性的一種成本管理控制方法。它包括成本核算體系和成本控制體系，是成本的前瞻控制、反饋控制和核算功能有機結合而形成的一種成本控制系統，主要有標準成本的核算、成本差異分析和成本過程控制幾部分組成。其中標準成本的正確制定是前提，實際成本的計算與差異分析是主要工作，實行成本控制管理的主要目的就是通過改進措施而有效降低經營生產成本。

有效的標準成本管理體系能為產品定價、生產決策、市場定位以及成本控制等及時準確地提供成本信息，提升企業的管理水平，提高產品競爭力。標準成本管理體系的建立是一個系統工程，需要經營管理人員、技術人員、專業人員以及現場作業人員的全員參與，尤其是在標準成本核算初期，涉及到大量統計數據的匯總，標準工時和標準物料耗用的測定、費用分攤原則的確定等工作。隨著標準成本管理體系的建立與完善，成本控制的重心將不斷下移，各生產單位負責人（工段長、班組長等）不但對生產質量和生產進度負責，還得負責生產成本的過程控制。

標準成本是應該發生的成本，可以作為評價單位或個人業績的尺度，成為督促單位或員工去努力爭取的目標，具有較好的激勵性，它更有利于分清責任，衡量業績，實現全員、全過程的成本控制，在成本控制管理上是一種先進的管理方法；標準成本控制管理融成本標準、控制、核算、考核、分析于一體，它可以避免在生產環節中各費用要素的消耗浪費，優化資源配置，更能夠突出成本管理的事前預測、事中控制和事后分析的管理效能，使成本控制與財務預算緊密結合，排除各種偶然性、意外情況對成本控制干擾和影響，對經營決策具有重要意義，在現代企業管理中日益顯現出優越性，已成為行之有效的成本控制方法。

今年五月初，鐵運處根據集團公司“二十一推”的要求和王總經理《在集團公司二季度工作會議上的講話》指示精神，處領導班子提出了進一步加強和完善成本控制管理體系，切實做到降本提效，努力實現企業經濟效益最大化的目標，在不斷完善內部市場化運作的基礎上，推行標準成本控制管理。

推行標準成本控制管理，是加強和完善內部市場化成本控制體系的重要手段，也是“三個亮點”工程建設“三化”管理的重要內容之一。2006年7月，在“三個亮點”建設工作檢查中，集團公司董事長江衛、總經理王明南、黨委副書記王勇、黨委常委孫建忠等領導同志對鐵運處“三個亮點”工程建設成效都給予了高度評價，對鐵運處的“三化”管理等工作提出了更高要求。江董事長還特別強調，鐵運處不僅要當先進，更要爭做礦區的排頭兵。

領導的贊譽和厚望，給了鐵運人巨大的鼓舞和無窮的動力

鐵運處黨政圍繞江董事長提出的“夯實、提升、放大”做文章，按照“二十一推”中標準成本控制管理模式，推行標準成本控制管理新方法。通過各種形式，廣泛宣傳發動，動員全處職工樹立成本意識，使廣大干部職工充分認識到省下的就是賺來的，以最小的投入求最大的產出這一成本節約理念，在全處范圍內形成人人講節約、人人有指標、處處有考核的濃厚氛圍。

為了保證標準成本控制管理工作的順利推行，處黨政主要領導高度重視，專門成立了由處長總負責，各分管領導及有關部室負責人、專業人員組成的標準成本控制管理領導小組，設立標準成本控制管理中心。同時，多次召開專題會議，對全處標準成本工作進行統一部署，積極建立了標準成本控制管理的實施體系。根據《棗莊礦業集團公司標準成本控制管理試

行辦法》的要求，結合鐵路運輸的專業特點，出臺了《鐵運處標準成本控制管理試行辦法》，并且組織專業人員對各類資源的消耗情況進行分析測算，制定了直接材料標準成本、直接人工標準成本、水電標準成本和制造費用標準成本和相應成本標準并下達到各二級市場。全處各二級市場迅速行動，在市場化運作的基礎上，按照標準成本控制管理的要求，構建班組核算體系，著

力構筑標準成本管理模式，為標準成本管理的全面推行奠定了堅實的基礎。

第二節積極探索穩步推進

市場經濟是競爭經濟。要想在激烈的市場競爭中站穩腳跟，取得長足發展，就必須以最小的支出，求得最大的利潤。結合煤炭鐵路運輸的實際，鐵運處在推行標準成本控制管理過程中提出了“分階段、按步驟、以點帶面、全面推開”的具體實施方案。處領導為此多次召開專題會議，對全處推行標準成本管理工作進行統一部署，明確提出第一階段要完成構建標準成本控制管理體系，制訂控制操作流程和單位成本標準，建立差異預警機制，完善考核評價體系的實施目標，責任落實到人；第二階段，總結第一階段的成績，分析存在的問題，補充完善成本考核體系，重點對能耗大戶機務段進行分析、測算內燃機車燃油消耗，制定燃油的單位消耗標準，進一步細化單位成本標準項目；而后，在全處各二級市場、獨立核算單位、物業后勤等全面推行標準成本控制。

為了使各階段的工作部署落實到位，鐵運處首先舉辦培訓班，按照集團公司標準成本控制管理的要求，對全處各級核算員進行相關知識的培訓，使他們學會利用技術測定法、統計分析法、經驗估計法進行實際運輸成本費用的統計、調查、分析，制訂本部門的控制目標，掌握成本核算的基本方法，對生產運輸成本進行全過程考核、分析。為充分發揮現有班組考核結算體系在標準成本控制管理中的重要作用，各二級市場主體單位進一步深化和細化了班組核算項目，從制度上為標準成本的實施和推廣提供了保證。

為了建立、健全標準成本管理控制體系，鐵運處與市場化管理緊密結合，充實完善了標準成本控制考核結算辦法。按照標準成本的定義，鐵運處通過統計分析往年成本支出數據，調查現有實際運營成本和理論技術測定的方法，結合本處現有的運量和實際運用設備，確立了標準成本的項目和開支范圍，編制了標準成本目錄，核定了單位標準用量。根據處標準成本管理控制試行辦法，結合年初處下達的經營指標分解指標，各二級市場主體測算、制定出了本部門的成本標準，按照標準成本的內容，將任務落實到各生產崗位，把目標控制到各生產業務流程，對各項可控成本分類細化到最末端，凡是影響成本升降，大到原材料，小到低值易耗品都要明確責任人和控制目標。

鐵運處試點單位之一工務段，首先在管理層面上建立了成本控制管理的初步概念和工作思路，制定了《工務段標準成本控制管理試行辦法》，把實際工作量作為考核的主要計算依據，圍繞工作量來展開直接材料費用、水電費用和直接人工費用的考核。依據過去兩年來的實際材料消耗情況，在處經營控制考核指標的基礎上，建立了工務段的單位標準成本，為標準成本的核算提供了主要依據。機輛段結合自身生產實際，針對機車燃油控制，組織專人對運輸生產的實際消耗情況進行了調查、分析，初步掌握了各種材料的單位消耗標準。為保證數據的真實性、可行性及適宜性還重點對高耗材料（如機車燃油、配件等）進行了實地跟蹤測量和驗證，并參考、借鑒了部分國鐵機務部門正在使用的標準，基本形成了較為適合鐵路運輸生產實際的標準成本體系。

這項工作的主要做法是建立標準體系，將成本目標逐級分解落實到工區，作為成本控制的標準，為此，先后建立了直接材料費用單位成本、電費單位標準成本和人工費用單位標準成本和《直接材料價格手冊》，以確保標準成本管理的切實落實。在執行過程中，他們以制定的各類單項標準成本指標的主要依據，對生產過程中消耗的人工材料和水電成本進行貨幣數量化，用差異分析的方法來分析存在的差異，對不利差異進行專門的研究，并用這些數據的分析結果來檢查指導我們生產的全過程，隨時消除一切生產性誤差，努力達到標準成本控制管理的良好效果。

針對某些經常容易出現生產問題的環節，努力在提高各種原材料的綜合利用率方面下功夫，如采用修舊利廢、小改小革、配件回收、加強機車巡檢、線路巡視等手段，提高材料的利用率和完好率，做到物盡其用降低損耗，來達到努力降低材料消耗的目的。同時，把標準成本控制管理的成效與考核單位的職工工資掛鉤，采用對各生產工區月度的各類費用消耗的考核結果來執行節約獎勵超支扣罰的政策，把握生產過程中的原料控制和加強生產原料的控制，有效減少了原料加工過程中的不合理消耗，為了強化對成本控制操作過程的控制，鐵運處按照要求建立了標準成本差異分析報告制度。按照已制定的各項目的標準成本，班組核算員按時填報《材料標準成本執行情況明細表》，工區（車間）、站每十天匯總上報二級市場主體，由二級市場主體匯總各工區（車間）、站執行情況，統計表上報處成本控制管理中心，為標準成本控制管理中心考評執行情況和制定標準成本修訂方案，提供直接信息。

各單位定期召開標準成本差異分析會，組織段管理人員、資產管理員、材料員、標準成本考核員、技術室專業人員、生產班組長和一線員工等參與分析，分析主要是結合當月的生產經營情況和成本支出，以及與以前月度的成本進行對比分析并查找原因。本著標準成本管理的專業化思路，在標準成本差異分析中，要求強調全員參與的原則，要分析考核指標的執行情況，尋找執行過程中存在的管理問題，既體現了專業分析與群眾分析相結合的做法，充分調動了職工參與差異分析的主動性和自覺性，集中了智慧，發掘了降低成本的潛能，逐步形成了“有利差異”的經驗做法，提出解決“不利差異”的辦法、措施，消除了“不利差異”對執行標準成本的影響。

為了使成本控制管理更具有激勵性，鐵運處把標準成本控制作為評價單位或個人業績的尺度，成為督促單位和員工去努力爭取的目標，形成了科學經營的長效機制。同時，他們以深化內部市場化運作為依托，增強節約意識，深入開展建設節約型企業活動，大力發展循環經濟，積極開展節支降耗，有效提高資源利用率，對全處各類資源的消耗，在年初制定的各類考核標準基礎上，重新測算節約標準，落實了責任部門和責任領導，建立了考核監督機制，有效的控制了各項成本的支出，逐步實現了全員、全過程的成本控制。

第三節作用突出，成效顯著

通過標準成本控制管理在鐵運處的進一步推廣和實施，有效地控制了成本支出，為評價管理人員工作的優劣提供了直接依據，同時以標準成本為基礎，為領導對運輸成本和效益的分析和評估提供了決策信息。通過幾個月的試行推廣，全處上下努力做到事事講節約，人人有指標，處處有考核，有效起到了成本管理的事前預測、事中控制和事后分析的管理效能，實現了全員、全過程成本控制，避免了在生產運輸環節中各種費用要素的無謂浪費，進一步優化了資源配置。

通過三個季度的市場化運作以及標準成本控制管理的成功運用，1-8月份，累計完成考核運量568.7萬噸，同比增長7.9萬噸（2005年同期完成考核運量560.8萬噸），實際綜合能耗3389.26萬元，單位能耗1067.5元/噸·公里，按可比口徑計算，綜合能耗下降381萬元，單位能耗降低120元/噸·公里，相當于增加了63.93萬噸煤炭運量。

1-8月份累計實現利潤2061.50萬元，同比增長920.70萬元；職工年人均收入為19240.5元，同比增加2449.7元，增幅14.59，相當于人均一年增加了1個多月工資收入；企業效益明顯提高，職工收入有較大幅度的增長，成本費用支出得到有效控制。

第四節總結經驗乘勢前進

實施標準成本管理是市場經濟條件下加強成本管理工作的新途徑，能夠與企業內部市場化管理有機融合在一起，有力促進、提升了內部市場化管理水平。通過幾個月的試行推廣，全處上下事事講節約，人人有指標，處處有考核，有效發揮了成本管理的事前預測、事中控制和事后分析的管理效能，實現了全員、全過程成本控制，避免了在生產運輸環節中各種費用要素的無謂浪費。

標準成本控制管理融成本標準、控制、核算、考核、分析于一體，在現代企業管理中日益顯現出優越性，已成為行之有效的成本控制方法。在下步工作中，鐵運處將在逐步完善標準成本控制管理的基礎上，在全處范圍內全面實行縱到底、橫到邊的標準成本控制管理，特別是富龍、富潤公司、祥龍公司、鐵馬公司、物業后勤都要根據各自不同的業務特點，按照標準成本控制管理體系，分別制定出直接材料，直接人工、直接水電、制造費用單位標準成本。以標準成本為依據，建立標準成本預警機制，對出現重大異常變化，及時做出預警，制定整改措施，努力降低成本，將各成本項目的標準作為成本控制的“警戒線”，對月度標準成本執行過程中超過“警戒線”的實際成本，及時跟蹤分析，采取相應措施，糾正人為因素造成的差異，使各項成本支出控制在“警戒線”以下，從源頭上控制各類可控費用的支出，降低成本，增加人工收入和企業效益。

目前，鐵運處已初步建立起標準成本管理運作的框架，各級市場間的結算已逐步理順，員工的節約意識、成本意識顯著增強，自主化管理凸顯成效。但是，標準成本管理是一項龐大的系統工程、長期工程，任重而道遠，鐵運處內部各單位將進一步深化標準成本管理，提高經濟運行質量，保證規范運作，逐步形成適合鐵路運輸特點，具有鐵運特色的標準成本管理模式，為促進企業經濟運行質量的不斷提高提供保證，為實施大集團戰略做出積極的探索和更大的貢獻。

《推行標準成本管理專題片解說詞》來源于xiexiebang.com，歡迎閱讀推行標準成本管理專題片解說詞。

第四篇：推行定制管理

閔奉公司世紀之明12號定置化管理開展小結

船舶定置管理體現的是一個“內建一流現場，外創一流服務”的理念，通過定置化管理的實施，將日常管理上一些易被忽視的問題規范化，標準化。當明亮的駕駛室、整潔的機艙間成為你進入工作區域的第一印象；當每天的航行日志、輪機日志規范記錄，成為業務發展詳實依據；當垃圾艙清潔衛生、艙面甲板無油污、無雜物、無垃圾，營造成一個良好工作環境時，整個公司的管理和形象就上了一個臺階，也為有效贏得社會效應提供保證。

我們世紀之明12號自開展船舶定置管理以來，在上級領導的指導精神下，由公司定置化管理小組組織全船職工進行理論實踐培訓，反復宣傳船舶定置化管理的目標和意義，根據定置管理的要求，結合本船實際情況進行了物品清理、歸類與定置，并落實相關責任人，根據設施物品的需求擬定草圖上報。從3月10日開始，每次開航前都會進行物品定置情況檢查和危險源排查，做到班組定期自查和定置管理小組每月考核檢查兩次，發現問題及時整改，加大宣傳力度，使職工們逐步養成良好習慣，使定置管理成為自覺性、長效性的一項基礎工作。活動期間，上級領導給予了極大的關注，多次帶隊赴本船進行核查和指導，齊抓共管，取得了一定的成效。

我們覺得，開展定置化管理，使大家了解到了一種更為科學管理方法，結合生產經營現場和工藝流程要求，在科學合理的位置上，使人、物、現場三者處于最佳結合狀態，從而最大限度地消除物的不安全狀態和控制人的不安全行為，推動安全文明生產和提高經濟效益。

通過推行定置管理后，對安全生產起到了很大的作用。定置管理消除物的不安全狀態：如船上的作業設備、工器具的擺放；如纜繩，電纜，消防帶，鋼絲繩的擺放；消防設備的擺放；救生設備的擺放等等，都能做到有固定的放置區域并且排列整齊、有序。定置管理的開展也有利于制約一定的不安全行為，如：人員上船及航行中必須穿救生衣；在作業過程中必須穿工作服，工作鞋，佩戴手套和安全帽等，杜絕一切不安全操作。

下階段，水域公司還將在旗下各類船舶中深入開展定置化管理，我們將在上級部門的正確領導下，取長補短，不斷完善，充分體現定置化管理效應，為水域公司定置化管理工作的推進打好扎實的基礎。

上海水域環境閔奉保潔分公司

2011年9月

第五篇：5S管理推行感想

5S管理推行感想

以前，昆明晶華光學有限公司的老總從車間回來后總免不了要生氣，卻又沒有可量化的標準對員工進行考核或要求整改;推行5S管理后，所有的生產要素均處于受控狀態，生產現場管理一目了然，從車間回來，老總的心情輕松多了……

以作坊生產方式組織上億元產值的生產，結果會怎樣？

昆明晶華光學有限公司的前身是一個成立于1958年的街道集體小廠，主要生產玩具。1992年以前，我們每年的產值只有100萬元左右，生產方式主要是作坊式的，不論是管理素質還是人員素質的基礎都比較差。1992年開始進入天文望遠鏡市場，公司的業務量有了突飛猛進的發展，1997產值年突破億元大關，達到1.0664億。以作坊生產方式來組織上億產值的生產，其結果可想而知。由于公司的發展速度遠遠超過了基礎管理的改善和人員素質的提高速度，出現了管理嚴重滯后于公司發展的弊端，各方面的管理都比較混亂，尤其是生產現場管理，生產現場堆滿了原材輔料、半成品、成品和包裝材料，連走廊里兩個人對面走過都要側身。根本分不清哪里是倉庫，哪里是生產現場。

晶華生產的產品幾乎全部銷往歐美各國，經常有外商到公司考察訪問，外商對我們的現場狀況無不搖頭嘆息，他們無法相信我們在這樣的現場能生產出高品質的產品，只對我們的低檔產品感興趣，因為我們的低檔產品在國際市場上有很大的價格優勢。我們在1997年遭受了質量事故的沉重打擊，損失達600多萬元，公司也因此陷入了絕境。

從1998年開始，我們調整了公司的發展戰略，從抓產值、抓訂單數量，轉變為抓管理、抓質量、抓效率、抓對客戶的服務。由于公司是從一個街道小廠發展起來的，不論是職工的素質，還是管理人員的素質都比較差。絕大多數管理人員都是搞技術出身的，對工廠的管理都是出于一些本能的感悟，對現代化管理方法和手段更是知之甚少。很多方面我們感覺自己做得不好，但大家都覺得無從下手，怎么樣做才能做好，心里都沒有底。只好摸著石頭過河，自己慢慢探索。公司的管理有了很大的改善，但也走了不少的彎路。

5S管理絕非“大掃除”，要通過相應的管理和考核制度去規范

5S管理活動剛開始推行時，很多職工，包括一部分管理干部，都認為這又是一次大規模的群眾性大掃除運動，只不過大掃除的時間變成4個月了，大家應一應這個景就可以了。但隨著5S管理活動的逐步推行，每個職工都感覺到這次和普通的大掃除有本質的不同。

5S管理活動要求我們每個生產現場的職工，在整理階段，如何制定必要物和不必要物的標準，如何將不必要物清理出生產現場并進行相應的處置；在整頓階段，如何根據“3定”（定點、定容、定量）和“３要素”（場所、方法、標示）原則對生產現場的必要物進行規范有效地管理，如何整理工作臺面和辦公桌面，如何對工作場所和必要物進行科學而規范的標識，如何根據“直線運動、最短距離、避免交叉”的原則重新規劃生產流程；

在清掃階段，如何制定每個區域、每個員工的清掃責任和清掃方法；

在清潔階段，如何科學嚴謹的制訂每一個員工的5Ｓ管理職責，保證整理、整頓、清掃的成果與每個現場員工的考核掛鉤，以有效確保整理、整頓、清掃的成果；

在素養階段，如何通過一系列的活動，將以上４Ｓ的規范變成職工的生產習慣，提高員工和管理者的綜合素質。

在進行整理、整頓、清掃、清潔、素養的每一個階段。更為關鍵的是，咨詢師都幫我們導入了相應的管理和考核制度，確保了制度的長期性和嚴肅性。

從前，所有管理人員和工人都覺得自己是一個被管理者;現在, 大家都認為自己是工作現場的管理者，現場的好壞是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促進

通過４個月的５Ｓ管理活動，我們的職工徹底體會到了５Ｓ管理和傳統意義上的大掃除的不同，徹底改變了公司生產現場的面貌和職工的精神面貌，使我們的工廠有了脫胎換骨的變化

通過５Ｓ管理活動的開展，晶華全體員工的現場規范化管理意識得到了提高。從前，所有管理人員和工人都覺得自己在工廠的現場管理中是一個被管理者，現在大家都認為自己是工作現場的管理者，現場的好壞是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促進，因為現場管理的評比結果關系到每個人、每個班組、每個車間的榮譽。高層管理人員完全從現場管理的一些瑣事中解放了出來。過去我們一到生產現場看到混亂現象要花很多時間和精力去糾正，因為沒有一個統一和規范的管理辦法，下次還要糾正其他人的同樣的問題。現在所有的做法都在制度中有規定，并且這些規定根據生產實踐也在不斷改進、不斷豐富和發展，我們到了生產現場根本用不著去規范現場的管理工作，基層的管理人員會按照有關的責任制度去自己把現場管理好。所有來我們公司參觀訪問的外商，無不贊嘆晶華公司的現場管理水平變化，這又增強了我們全體員工的榮譽感和自豪感，有力地促進了我們的現場保持和現場改進工作，形成一個良性互動。我們高層的管理人員可以騰出很多時間和精力來思考更多和更高層次的管理問題。

實施５Ｓ管理，最重要的，也是最難的，是每個人都要和自己頭腦中的習慣勢力做最堅決、最徹底的斗爭

通過開展５Ｓ管理活動，我覺得企業必須要有很強的學習能力和對外部知識的整合能力。作為一個企業來說，不一定可以在每個職位上都能找到最好的管理人才，但你可以找到有學習能力和開放心態的管理人才，然后找到一家好的咨詢機構，將他們先進的管理思想整合到自己的企業中來。而且５Ｓ管理活動必須強調全員參與的意識。我們在開展５Ｓ管理活動中，有很多這樣的案例。比如說工人喝水杯的擺放位置，我們先讓工人自己討論是統一位置擺放方便，還是單獨定點擺放方便，然后將形成共識的方法制定成制度，大家遵照執行，這樣的制度實際上是工人自己制定的，更有利于長期保持和遵守。作為一個企業的高級管理人員，在提高企業管理水平，提升企業員工素質方面，必須有堅定的意志和堅持不懈地精神，要有在管理上不斷開拓創新的意識，通過規范的、嚴格的管理制度，將管理工作的細節，交給基層干部去執行，自己騰出精力來研究新方法、解決新問題，幫助基層干部協調工作中的難題，只有這樣，各級干部的素質才會不斷提高、不斷進步，保證企業管理的良性發展。

我們認為，實施５Ｓ管理，最重要的，也是最難的，是每個人都要和自己頭腦中的習慣勢力做最堅決、最徹底的斗爭。這一點說起來容易，做起來很難。不好的工作習慣，不是一天形成的，也不可能一天改正，必須用“自己革自己的命”的精神來對待變革，只要是有利于提高管理效力的、有利于提高企業素質的方法，但又和自己的習慣做法不同，就要堅定不移地改進自己的思維定式。只有這樣，自己的管理水平和管理素質才能與時俱進，永遠站在變革的最前列，不被時代所淘汰。

5S管理可對ISO9000等現代管理體系和方法提供有力支持

在推行5S管理的過程中，經常有人問我們，5S管理與ISO9000是個什么樣的關系？我們認為，ISO9000是一個國際通行的標準，在這個標準中，因為要照顧到各種各樣的企業，因而它只可能是一個框架性的體系，在這個框架下，對具體的項目做什么樣的具體管理安排，ISO9000的標準中不可能有具體的規定和方法。這就要求我們在具體工作中用很多具體的管理方法來支持這個體系的執行，5S管理在生產現場的管理方面就是對ISO9000的有力支持。我們是先搞的ISO9000認證，但當我們再推行了5S管理以后，我們的各級管理干部對ISO9000有了更深的認識，執行ISO9000的自覺性有了更大的提高。因此，我們認為，5S管理和其它的管理方法以及ISO9000都沒有矛盾的地方，對規范企業管理，提高企業品質都是有促進作用的好方法，關鍵是看執行的意志和方法。

我們公司在推行5S管理取得顯著效果之后，2002年，我們又請顧問師繼續為我們做MQM（現代品質管理）的管理咨詢服務，2003年我們準備推行TCM模擬成本管理，以便企業在各個方面不斷地提高自己的管理品質，我們的目標是與時俱進、永續經營.