第一篇：諾基亞與摩托羅拉的營銷調查報告

諾基亞與摩托羅拉的營銷調查報告

一．品牌的基本介紹

1..關于諾基亞

諾基亞（Nokia）公司成立于1865年，總部位于芬蘭，是一家主要從事生產移動通信產品的跨國公司，是全球第三大手機生產商。其生產的一系列手機配備了許多服務和軟件，使用戶能夠體驗音樂、游戲、商務等功能。2011年2月，諾基亞與微軟達成戰略同盟并深度合作共同研發Windows Phone手機

2關于摩托羅拉

摩托羅拉公司（Motorola Inc.），原名Galvin Manufacturing Corporation，成立于1928年。1947年，改名為Motorola，從1930年代開始作為商標使用。總部設在美國伊利諾伊州紹姆堡，位于芝加哥市郊。世界財富百強企業之一，是全球芯片制造、電子通訊的領導者。谷歌公司2011年8月15日宣布與摩托羅拉移動簽署最終協議，將以每股40美元的現金收購后者，總價約125億美元，該交易已得到兩家公司董事會的批準。2012年2月14日谷歌收購摩托羅拉獲歐盟和美國批準。

二．成功的市場營銷策略

諾基亞成功營銷策略分析：

1.正確的品牌市場定位

諾基亞認識到，科技的真正魅力應該來源于人性本身，當人與科技在互動中相得益彰的時候，科技便找到了它存在的真實意義。諾基亞決定另辟蹊徑，從一種科技公司少有的人文角度，找到適合自己的品牌文化根基和新的市場訴求點，提出了“Human-Technology（人性科技）”的品牌內涵，改變了高科技企業一直以來以科技為唯一訴求的單一營銷模式。

2.“諾基亞主題公園”的廣告攻勢

諾基亞制作了“諾基亞主題公園”系列電視廣告并在歐洲各大主要電視臺，尤其是在泛歐洲的商業電視臺和CNN國際臺、BBC和歐洲商業新聞臺陸續播出，并選擇了音樂電視來吸引年輕觀眾。系列廣告“諾基亞主題公園”主要用幽默詼諧的手法講述了在使用移動電話過程中的一些笑料。運用一些輕松的創意從一個側面傳遞出這樣一個訊息，個人通信時代已經到來，每個人都可以擁有一臺諾基亞移動電話。這場廣告運動的結果就是在短短的幾年時間內，諾基亞從一個品牌認知度幾乎為零的公司一舉成為歐洲最大的移動電話銷售商。在這場著名的廣告運動戰中，諾基亞不但完成了消費者心中品牌認知度的建立，更為重要的是，諾基亞推崇的創意、時尚、藝術相結合的廣告創意風格和基調也因為這次成功的廣告運動得以形成并一直延續至今。

摩托羅拉成功營銷策略分析：

1.靈活的價格策略

摩托羅拉在推出每一種新產品時，采取的是高價格、高促銷的快速撇脂的營銷策略以獲取最大當期利潤。待市場上出現與此相競爭的同檔次手機產品時，就轉而采用較低價格、較高促銷的快速滲透營銷戰略，爭取更大的市場份額。

2.關注公共關系

摩托羅拉公司一直致力于做企業好公民。自進入中國以來，摩托羅拉中國公司不僅在中國市場上投資，而且在承擔著一個企業公民的角色，并動員越來越多的摩托羅拉員工參與“企業好公民”活動，并于2004年成立了摩托羅拉志愿者協會。10年間共捐款3000萬元人民幣，建70多所希望小學，使1萬多名失學兒童重返校園，培訓600多名教師。摩托羅拉希望小學有2所被評為全國模范小學。已經累計向北大、清華等12所高校捐贈了1100萬元人民幣，設立的獎學金和獎教金使6000多名師生受益。積極支持中國加入世界貿易組織。2001年11月，摩托羅拉在北京召開全球董事會，向中國政府及全中國人民表示祝賀，并又一次表明在中國繼續發展的決心。

三．存在問題的分析

諾基亞的不足之處：

1.無法滿足消費需求的轉變

絕大多數終端都有通話、上網功能，但消費者并不把他們僅僅當做傳統的手機。對于中國的消費者來說，能夠獲得一臺具有

較多功能的手持終端，使得自己的生活更多彩、更方便、更靈活、更充實，這是他們的需求。從這種意義上說，通話已經不終端的最重要的功能，而變成了一種基本功能。然而諾基亞卻在市場競爭中依舊保守，沒有大力創新，開發更強大的功能，無法滿足消費者需求的轉變。

2.陳舊的設計理念

為了滿足不同客戶的需求，諾基亞開發了數量非常多的產品，多達1000多個型號。面對如此之多的選擇，消費者最終的結果是無所適從，于是，從控制風險、滿足使用的角度出發，消費者往往選擇最便宜的。最終導致的結果是，諾基亞手機的均價一年比一年低。我們沒有看到諾基亞的任何富有創新性的產品走上舞臺，在智能手機迅速發展的今天，諾基亞產品給我們的印象還是刻板的，小改小革而無鮮明特色，似乎已經遠離這個時代。摩托羅拉的不足之處：

1.個性化品牌策略的不足

摩托羅拉似乎很少走群眾廣告路線，更多的廣告也是投放在渠道賣場當中，僅僅是對產品進行宣傳。毫無疑問，這是一種錯誤的行為，在企業品牌推廣高度集中化的今天，本末倒置是Motorola的早期宣傳錯誤根源，讓消費者更關注產品會影響到整體品牌的建設，可能很多人都知道 L2000或者V998,但是不是所有擁有這些手機的人都知道這些手機是摩托羅拉品牌下的，如果不看英文商標，至少有30%的消費者會忽略這些問題。摩托

羅拉的明星戰略也存在問題，選擇了不是很正確有導向性質的明星，打明星牌的優點是可以吸引一部分消費者，但也可能損失另一部分消費者的情況出現。

2.陳舊的產品戰略

摩托羅拉在推出v3款機型后，迅速引起了一起熱潮，但是在這款機型獲得強烈認可后，摩托羅拉卻在原地踏步，推出了一系列的此款機型的姊妹機，過多的沉醉于此，然而此時的世界手機市場上，各生產商卻在大力開發新穎時尚的手機產品，因此摩托羅拉缺少創新，機型太過于老舊。

四．個人觀點及喜好的論述

在二者的對比中，我更傾向于諾基亞，他的售后服務是手機

行業最好的，同時諾基的手機型號比較多，這個是在同行業首屈一指的，客戶的選擇又多了。諾基亞手機信號很好，我覺得手機最基本的功能就是移動通話，因此手機信號是我比較重視，在各個品牌的對比中，我更偏向諾基亞的高質量的信號保證。還有，諾基亞手機的價位由高到底分部比較均勻。適合學生一族來購買，在一番比較之下我就更親睞諾基亞帶給我的實惠與性價比。在手機市場當中，諾基亞更新換代快，比較適合現代年輕人追求潮流的品味，造型時尚大方。但在這之外，諾基亞還有一大特點最受我所喜好，那就是質量特別有保證，硬件水品相當好，適合學生使用。綜上，諾基亞成為我所喜歡的品牌。

第二篇：摩托羅拉市場營銷調查報告

市場營銷環境案例分析報告

案例：

摩托羅拉手機面臨的困境

摩托羅拉公司創立于1928年，世界財富百強企業之一，是全球芯片制造、電子通訊的領導者。在中國，摩托羅拉公司為客戶提供無縫移動通信產品和解決方案，業務范圍涵蓋寬帶通信、嵌入式系統和無線網絡等領域。無論是在家里、在車里、在辦公地點還是其他任何地方，無縫移動通信讓你隨時隨地聯系到想聯系的人、事物和信息。無縫移動通信最大限度地發揮了技術融合的力量，使通信變得更加智能、快捷、靈活，而且成本更低。

作為一家老牌通信巨頭，摩托羅拉在通信業的地位毋庸置疑，摩托羅拉發明第一款手機開始，摩托羅拉見證了迄今為止的整個手機發展史，摩托羅拉無線電應答器被用于阿波羅11號宇宙飛船，摩托羅拉在對講機的江湖地位更是不可動搖，一直是引領行業的風向標，并成了它最賺錢的一項業務。摩托羅拉一直引導時代的進步，從發明了無線電應答器，到全球第一款商用手機，第一款GSM數字手機，第一款雙向式尋呼機，第一款智能手機，全球第一個無線路由器，以及著名的銥星計劃等等。摩托羅拉2007年發布RAZR2手機（V8，V9，V9m）后達到歷史最高點。

摩托羅拉的手機

1996年至2000年之間，手機市場一直是摩托羅拉、愛立信、諾基亞三個品牌在競爭。愛立信和諾基亞在進入中國市場之初，由于當時摩托羅拉占據市場主導，也基本上成為專業通訊技術的代名詞，此時這兩個品牌在品牌推廣上采取了與摩托羅拉不同的方法，避開了技術方面的競爭。愛立信通過明星代言，在短時間內迅速提高品牌知名度，甚至在96-97年間有一段時間內超過摩托羅拉成為第一品牌。而諾基亞在進入市場之初，品牌影響力不夠，產品線不如摩托羅拉豐富，但在推廣中一直都注重塑造時尚有個性的品牌形象，并且

推出的每款機型都為精品，在市場上幾乎都可以成為主流機型。如諾基亞5110，在當時就以高檔的手機產品，中檔的手機價格，創造了一個手機神話，市場份額急劇上升，最終在1998－ 2000年之間后來居上，成為中國手機市場的大哥大。

到1999年摩托羅拉落后于諾基亞而屈居全球手機市場第二，市場占有率也進一步下滑，為了扭轉不利的市場競爭局面，摩托羅拉經過3年的市場調查發現，隨著手機外型和功能的演化和發展，已經衍變出不同的文化價值和內涵，不同的手機在不同的人群中體現出不同的個性和象征，人們通過手機體現自己不同的氣質和個性。對于摩托羅拉而言，以往推出的V系列、CD928、L2000都有自己明確的定位和目標消費人群，因此，一個摩托羅拉的品牌就很難詮釋不同消費群的使用感受，長此以往也稀釋淡化了摩托羅拉的整體品牌形象。

2002年摩托羅拉再遭重創。2002年早期，摩托羅拉第一款可拍照手機就已經投放市場，然而，摩托羅拉直到2003年8月才推出自己的首款可拍照手機。也就在這一年，盡管摩托羅拉在手機銷量上依然位居全球第2，但是三星憑借高端手機擊敗摩托羅拉成為手機銷售收入的全球第2。根據IDC的統計，2003年諾基亞在全球市場占有著近四成的手機份額，而摩托羅拉的占有率則從 上年同期的17.4%下滑到了16.5%；就在不知不覺中，手機排名發生了微妙變化。在2003年手機的品牌競爭力排在第一位，2004年被諾基亞超過排在了第二位，而到了2005年，則又被三星超過，排到了第三位。

而在2008年5月，市場調研廠商IDC和戰略分析公司Strategy Analytics表示，摩托羅拉可能在2008年底之前失去北美市場占有率第一的位置。摩托羅拉的當季報也顯示，2008年第一季度全球手機銷量下降39%,手機部門虧損4.18億美元，與上年同期相比虧損額增加了80%.谷歌公司2011年8月15日宣布與摩托羅拉移動簽署最終協議，將以每股40美元的現金收購摩托羅拉移動，總價約125億美元，該交易已得到兩家公司董事會的批準。2012年2月14日谷歌收購摩托羅拉獲歐盟和美國批準。谷歌收購摩托羅拉后，摩托羅拉移動CEO大換血，丹尼斯-伍德賽德走馬上任，他曾是谷歌美國廣告銷售副總裁，斯坦福法律專業出身，做過法官助理和律師，但硬件和軟件技術都不精通。

注入谷歌基因的摩托羅拉移動已奄奄一息。在2012年前三個季度里，摩托羅拉移動的虧損急劇增長，達到了8600萬美元、2.33億美元、5.27億美元。2012年8月12日，摩托羅拉移動通知全體員工，該公司將會裁員20%，并且關閉全球94個辦事處中的1/3。具體到美國部分,摩托羅拉移動將會裁員4000名員工中的1/3，企業真正進入了停產的狀態。近日摩托羅拉移動頻頻關閉地方官網，香港和臺灣不幸中彈，歐洲、中東、非洲也被不同程度關閉。

2012年12月11日，谷歌旗下的摩托羅拉移動部門與新加坡公司偉創力達成協議，將天津的工廠出售給后者，而巴西工廠則以租賃方式將運營權轉讓給偉創力。天津和巴西工廠是摩托羅拉移動主要的工廠，這意味著此后摩托羅拉移動將不再制造手機。

分析：

（一）從市場營銷微觀環境的角度分析：

1、不思進取、研發不力

從2004年開始，摩托羅拉的發展勢頭開始減緩，諾基亞、三星手機等其他手機廠商的市場份額開始迅速攀升。許多用戶都傾向于后兩個品牌。而其他的品牌也都各自占領和瓜分著市場。不過在那時候，摩托羅拉依然猶如一位不可撼動的巨人一樣，在通訊界叱詫風云著。隨著手機發展的多元化，人們的視線也得到拓寬。早期的翻蓋，黑白屏早已不能滿足要求苛刻的人們，而且彩屏手機、照相手機也應運而生，而摩托羅拉卻沒有什么大的舉動，機型普遍停留在中低端比較多，而高端機型較少。

2、產品雷同、創新不多

2004年V3幾乎成為一個時代的標桿，在此之前摩托羅拉和三星等廠商在翻蓋機方面都有自己的風格，但V3一上市立刻成為席卷整個行業的明星，徹底顛覆了當時人們對于翻蓋機的觀念和看法。但是無止盡的采用一種設計就好比在一棵樹上吊死，而摩托羅拉眾多的后續產品中有許多都采用了類似V3的設計，逐漸的麻木了用戶，讓用戶產生了抵觸心理。

3、產品配置低檔不入流

自從被谷歌收購后，摩托羅拉一直在進行市場戰略調整，沒有推出新機型，尤其在旗艦機型上一直是空白。不像蘋果手機和諾基亞、三星等品牌都紛紛推出旗艦機型，搶占高端市場。因此，在終端銷售市場上，摩托羅拉的產品主要以中低端機型為主。高端市場難以突破，而中低端產品的價格又不敵國內廠商，所以不能吸引消費者。

4、系統軟件千篇一律

摩托羅拉的彩屏手機，從V3一直到現在的V8，對系統軟件的唯一感覺就是乏味、雷同、單調。V3的界面其實早就有了，但卻一直沿用至今。雖然部分機型具備較高的DIY性，卻只能被很小一部分用戶所使用，大部分人都是老老實實的用著手里的手機，使用戶產生厭倦感。

5、組織管理結構發生變動

注入谷歌基因后，摩托羅拉移動CEO大換血，丹尼斯-伍德賽德走馬上任，他曾是谷歌美國廣告銷售副總裁，斯坦福法律專業出身，做過法官助理和律師，硬件和軟件技術都不精通。而且經過公司拆分、股份稀釋、重組改造等一系列變動，整個局勢被華爾街投資人和職業經理人控制，摩托羅拉已經從產品主導變為財務主導型公司，失去了原有的基因。

6、誠信度受懷疑售后服務不到位

摩托羅拉的N76掉漆事件使摩托羅拉的誠信大打折扣，其他一些關于系統方面的問題也時有發生，使摩托羅拉的誠信度受懷疑。還有消費者投訴摩托羅拉的售后服務態度差，對消費者提出的問題不耐煩。這兩個方面也使摩托羅拉的銷量受影響。

（二）從市場營銷宏觀環境的角度分析：

1、政治法律環境：摩托羅拉參與國際貿易頻繁，涉外貿易條約和法律條例比較多，在歐盟內的單一市場以及其他國家直接或間接的法律法規影響手機業務發展。

2、經濟環境：由于經濟全球化，金融危機導致整個經濟環境緊縮。進入2012年，中國宏觀環境和行業本身也出現了一定的變化。同時地震等一系列不可預知的突發事件令手機連鎖行業出現了一些波折。國家宏觀調控、物價上漲、自然災害等宏觀因素也對手機行業造

成一定的影響。

3、社會環境：隨著人們生活水平的提高，收入的增加，人們的消費觀念也發生了顯著的變化。尤其是年輕一代越來越追求有個性、時尚和品牌。而手機消費者更是追求個性化，不僅僅將手機作為溝通工具，也有一種身份的炫耀，希望自己的手機在朋友中是最好的。但摩托羅拉卻沒有把握著消費者這種觀念的變化，還是固步自封，沒有突破創新，沒有像蘋果和三星那樣不斷推出新品滿足消費者的需求，從而失去了消費者的支持。

4、技術環境：與摩托羅拉相比，諾基亞由于比摩托羅拉更遲進入中國市場，它更好的掌握了現在的消費者的心理，推出更換手機顯示圖案、下載手機鈴聲等服務，在技術上比摩托羅拉更進一步。而且隨著科學技術的發展，手機技術的更新換代周期也越來越快，如果不能趕上技術的發展，就很快會失去競爭優勢。而摩托羅拉就因為沒有及時更新技術，推出新產品，才慢慢地落后于諾基亞、三星和蘋果等品牌。

(三)敗于“銥星計劃”

為了奪得對世界移動通信市場的主動權，并實現在世界任何地方使用無線手機通信，以摩托羅拉為首的美國一些公司在政府的幫助下，于1987年提出新一代衛星移動通信星座系統--銥星。

銥星系統技術上的先進性在目前的衛星通信系統中處于領先地位。銥星系統衛星之間可通過星際鏈路直接傳送信息，這使得銥星系統用戶可以不依賴地面網而直接通信，但這也恰恰造成了系統風險大、成本過高、維護成本相對于地面也高出許多。整個衛星系統的維護費一年就需幾億美元之巨。

誰也不能否認銥星的高科技含量，但用66顆高技術衛星編織起來的世紀末科技童話在商用之初卻將自己定位在了“貴族科技”。銥星手機價格每部高達3000美元，加上高昂的通話費用，它開業的前兩個季度，在全球只發展了1萬用戶，這使得銥星公司前兩個季度的虧損即達10億美元。盡管銥星手機后來降低了收費，但仍未能扭轉頹勢。

(四)營銷戰略失誤

(1)迷失了產品開發方向

不考慮手機的細分發展，3年時間僅依賴V3一個機型。沒有人會否認V3作為一款經典手機的地位，正是依靠V3,摩托羅拉2005年全年利潤提高了102%,手機發貨量增長40%,摩托羅拉品牌也重煥生機。盡管V3讓摩托羅拉重新復蘇，更讓摩托羅拉看到了奪回市場老大的希望。然而，摩托羅拉過分陶醉于V3帶來的市場成功。賽迪顧問研究顯示，2005年以前是明星機型的天下，一款明星手機平均可以暢銷2-3年，而過了2005年，手機市場已成了細分市場的天下，手機行業已經朝著智能化、專業拍照、娛樂等方向極度細分，而摩托羅拉似乎對此視而不見。在中國市場，2007年摩托羅拉僅僅推出13款新機型，而其競爭對手三星推出了54款機型，諾基亞也有37款。

(2)價格跳水快，自毀品牌形象

在新品跟不上的情況下，降價成了摩托羅拉提高銷量不得不采取的手段。許多摩托羅拉的忠實用戶把摩托羅拉的手機稱為“(價格)跳水冠軍”.以V3為例，從剛上市時的6000多元的高端時尚機型跌入4000多元的白領消費群，再到2000多元的普通時尚消費群，直到停產前的1200多元。短期的大幅降價讓不少高端用戶無法接受，同時也對V3的定位產生了質疑，后果就是對摩托羅拉品牌徹底失去信任。

(3)推廣沒有突出賣點的產品

手機消費者在手機廠商的培育和自發發展下，需求變化日益飄忽不定。消費者對手機的要求已經不僅僅局限在外觀方面，苛刻的消費者更多地開始關注手機的配置、功能特色等內在技術因素。以技術見長的摩托羅拉本不應在技術方面讓消費者失望，但是現實還是讓消費者失望了。從手機零售賣場那些列出來的一目了然的參數中，摩托羅拉的像素、屏幕分辨率、內存幾乎都落后于諾基亞等競爭對手的同類機型。自從推出V3之后，摩托羅拉發布的絕大部分新品手機無論是U系還是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金屬激光蝕刻鍵盤設計。V3的鍵盤設計的確是經典，但再經典的東西被反反復復無數次拿出來用，也會引起消費者的視覺疲勞，甚至產生抵觸情緒，尤其是對于那些換機用戶。

(五)組織結構不能支持戰略的發展需要

摩托羅拉是一個很重視產品規劃的公司，此前摩托羅拉每開發一款新產品，通常先提前數月預測消費趨勢。但在快速升級換代的手機行業中，制造商們試圖提前數月預測消費者需求是非常困難的。

再加上摩托羅拉是一家技術主導型的公司，工程師文化非常濃厚，這種公司通常以自我為中心，唯“技術論”,從而導致摩托羅拉雖然有市場部門專門負責收集消費者需求的信息，但在技術導向型的企業文化里，消費者的需求很難被研發部門真正傾聽，研發部門更愿意花費大量精力在那些復雜系統的開發上，從而導致研發與市場需求的脫節。

另外，摩托羅拉內部產品規劃戰略上的不統一、不穩定，還使得上游的元器件采購成本一直降不下來，摩托羅拉每一個型號都有一個全新的平臺，平臺之間大多不通用，這就帶來生產、采購、規劃上的難度。對于全球頂級通信設備商而言，同時運營好系統設備和手機終端兩塊業務，似乎是一項“不可能完成的任務”.摩托羅拉資深副總裁吉爾莫曾說：“摩托羅拉內部有一種亟須改變的'孤島傳統',外界環境的變化如此迅捷，用戶的需求越來越苛刻，現在你需要成為整個反應系統的一個環節。”

(六)濫用福利

當外部環境使得摩托羅拉進入戰略收縮期，贏利空間不再，高福利的企業傳統便有些不合時宜。

據了解，美國摩托羅拉公司在每年的薪資福利調整前，都對市場價格因素及相關的、有代表性企業的薪資福利狀況進行比較調查，以便使公司在制定薪資福利政策時，與其它企業

相比能保持優勢和具有競爭力。摩托羅拉員工享受政府規定的醫療、養老、失業等保障。在中國，為員工提供免費午餐、班車，并成為向員工提供住房的外資企業之一。啟示：

（1）摩托羅拉算得上是手機的“鼻祖”了，曾經風靡一時，而今天的摩托羅拉卻陷了困境。一個企業的成功和失敗是由多種因素造成的，與企業所處的環境也有很大的關系。摩托羅拉造成今天的局面更與他現在的環境密切相關。面對著眾多強大的競爭對手，如諾基亞、三星、蘋果等知名品牌的競爭，摩托羅拉沒有及時采取積極的措施應對，而是滿足于現狀，沒有認清市場的走向，不能滿足消費者的需求，才導致了今天的困境。其實，諾基亞現在也面臨著這些問題，如果他不早點采取行動和方案，積極應對，很有可能會重走摩托羅拉的老路。任何的企業都應該時刻關注企業周圍環境的變化，及時采取積極的措施應對，企業才能長遠地發展。

（2）企業不可以只滿足于現狀，要有居安思危的意識，時刻保持警惕注意市場動態的變化，不可以讓競爭者有可乘之機。摩托羅拉的一個失敗原因就是因為沒有危機意識，等到競爭對手超越了才幡然大悟，進行亡羊補牢已經為時已晚了。所以企業一定要時刻保持危機意識。

（3）科學技術是第一生產力，一個企業的發展離不開科學技術的發展摩托羅拉由于沒有及時更新技術，提高手機的技術水平，才被諾基亞和三星等品牌占了先機，搶占了市場。所以企業要發展必須得先發展技術，趕上潮流，要與時俱進。

第三篇：諾基亞手機諾基亞手機調查報告

這間來自芬蘭的跨國公司不但在全球獲得了成功，在中國也制造了“財富神話”。截止到2001年底，諾基亞在中國投資總額已達到23億歐元，在中國銷售收入達到34億歐元，在中國擁有員工超過5000人，其中95％以上為本地員工。

但他們似乎并不滿足，諾基亞移動電話中國分公司總經理戴維·哈特利說，由于有包括照相機和游戲

電話機在內的范圍很廣的新產品，諾基亞公司今年在中國的手機銷售收入預計將增長20％以上。諾基亞公司將推出新的高端產品，希望趕超競爭對手摩托羅拉公司在中國市場的領導地位，并且提高該公司手機的平均銷售價格。

是什么力量在推進諾基亞撼動競爭對手獲得成功？

快車減速

在電信行業最糟糕的2001年，所有大電信制造商（除思科）都遭遇虧損，惟獨諾基亞獲得了48億美元的營業利潤。最新一期《財富》雜志說：“在電信業銷量下降6％的同時，諾基亞蜂窩手機的單位銷售量卻首次增長了9％。去年諾基亞從競爭對手手中搶奪市場份額，使其全球市場占有率達到37％，是摩托羅拉的兩倍多，距離40％的目標只差3個百分點。最關鍵的是，芬蘭人維持了諾基亞手機業務20％的營業毛利率。”

“很少有制造業公司能自詡這樣的盈利率，更何況是在一個蕭條的市場。”《財富》雜志這樣評價。

市場研究機構賈特納信息公司調查報告日前指出，2001年全球手機銷售下降3．2％，是手機銷售問世以來的首次下浮。1996年至2000年間，全球手機銷售平均年增長率60％，而去年卻首次出現萎縮。在上世紀90年代，全球電信業以最高的速度增長，但一進入新世紀，移動通訊商們卻被無情地扔進了最寒冷的冰窖里。

移動通訊正面臨新的轉折點，2001年對移動通訊商而言不啻于一場災難，快速增長的奇跡不復存在，剩下的只有苦苦掙扎，就連諾基亞的首席執行官約瑪·奧利拉也承認：“自90年代初至2000年末，移動通訊業就像一輛高速奔馳的電車，但卻不幸分別于2000年12月15日和2001年5月的第三周在美國和德國突然被人掐斷了電源似的，很快就緩慢下來。”

移動通訊業正面臨新的問題，如何在行業成熟期保持利潤的持續增長？奧利拉樂觀地估計，諾基亞到第四季度收益增長率將返回25％—35％，營業毛利率將接近20％。“如果我們營運得好。”他說。

幸運的芬蘭人必須忍受冰窖的考驗，盡管他們習慣了在寒冷中生存。

競爭優勢

來自北歐小國的諾基亞從上個世紀90年代初開始，一直在移動通信業延續著“芬蘭神話”。

80年代，在諾基亞公司走向國際化的時候，并沒有選擇大而全的經營道路，而是甩掉了所有其它行業產品的包袱，完全將自己投身于自己的強項——通訊行業。當其他電信商紛紛涉足其它領域時，諾基亞及時收縮戰線，它甚至賣掉了收益很高的一些子公司，后者生產嬰兒尿布和橡膠靴。

約瑪·奧利拉比他的對手更有遠見，當克里斯托夫·高爾文迷戀于對摩托羅拉進行“休克療法”時，奧利拉已看到發展減速的必要。在2000年初，諾基亞的雇員有近6萬人，他認為公司發展過快，規模過大。他說，“我不想成為一個擁有10萬雇員公司的ＣＥＯ，因為那樣你就無法同公司的最前沿保持密切的聯系；如果公司的管理層對最前沿都失去了興趣或聯絡，這個公司就有問題了。”

四年來諾基亞平均每月增加雇員1000名，奧利拉覺得不能再這樣發展下去。他說：“我們必須明確每個雇員都知道他們在干什么。”于是諾基亞停止擴編和增加新項目的計劃，開始尋覓網絡設備和蜂窩電話的外部市場。盡管移動通訊行業的衰落比他的預計還要嚴重，但諾基亞至少避開了裁員**。而他的老對手克里斯托夫·高爾文卻不得不在去年連續不停地做出裁員的決定。

諾基亞看到了“規模效應”。諾基亞中國公司總裁康宇博相信，諾基亞以“規模”取勝，他預計今年在中國將銷售5000多萬只手機，他希望用這5000萬只手機來撼動摩托羅拉在中國的地位。

當他們用驚人數量的手機來占領市場后，他們所期待的規模效應就會出現。諾基亞的員工像約瑪·奧利拉一樣相信，移動通訊行業在玩一個“量的游戲”，就像所有賭徒一樣，誰擁有的籌碼最多，誰才是真正的贏家——而“規模效應最終會轉化為諾基亞的品牌效應”。

“品牌效應”是諾基亞被談論最多的“成功秘訣”。2001年諾基亞花了9億美元用于廣告宣傳和贊助活動，這個數字為其銷售額的3％，接近營業利潤的20％。它帶來的效果是，諾基亞被國際品牌咨詢委員會評為世界第五大最有價值品牌，比英特爾的排名還高，而它的主要競爭對手摩托羅拉和愛立信則被遠遠地拋在了后面，前者為66名，后者為36名。

品牌帶來的是用戶的認同，在更新換代越來越快的移動通訊市場上，抓住老用戶有時候比拓展新用戶還重要。在全球9．3億用戶中，有3億

人選擇了諾基亞，諾基亞公司的調查顯示，超過80％的用戶在替換手機時選擇諾基亞，這使他們更加樂觀——“我們競爭對手的品牌忠誠度相對來說低了些。”他們甚至預計今年市場占有率將達到55％。

事實上在第一季度他們已“侵略”了別人的份額，奧利拉·皮卡·卡爾拉斯沃3月12日透露，諾基亞2002年第一季度在中國的市場份額又有所增加。

對品牌的渴望同樣意味著諾基亞要不斷成功，勢必要不斷地推出比對手更好、更誘人、更創新的產品。

在整個90年代，諾基亞不斷更新的產品設計已經形成了獨特的競爭優勢，在“科技，以人為本”的理念下，它們不僅僅在技術上領先，更摸準了市場的脈搏和當前的需求。比如，手機只需單手操作、前后隨心換彩殼、自我設定鈴聲、最具邏輯和適應性的用戶界面和無可挑剔的總體外觀，從零售商和運營商出貨一般都能做到及時充足等等。

諾基亞移動電話中國區銷售和市場副總裁兼總經理趙科林說：“我們為用戶提供的是人性化的創新科技、滿足個性需求的全系列產品、輕松友好的用戶界面和專業專注的全心服務。在市場競爭日趨激烈、用戶需求日益提高的今天，要樹立良好的品牌聲譽、贏得用戶忠誠度，上述因素缺一不可。”

強大的“后勤”支持也保障了諾基亞的成功。2000年3月，一個閃電擊中

第四篇：諾基亞購買選擇調查報告

諾基亞購買選擇調查報告

調查目的：手機作為一個現代化的通訊工具以及多功能的數碼產品，現代人群越來越依賴于他的使用，其中智能手機又是新型的一個產品系列，市場正在向多元方向發展。眾多企業看中了中國這個龐大的人口潛力，紛紛推出旗下的各型手機。目前市場以諾基亞為首的品牌占據了絕對的優勢，國產本土品牌也在這個大形勢下悄悄崛起，新的一輪手機銷售大戰正在激烈進行中。本次調查針對諾基亞的品牌優勢、用戶喜歡諾基亞的功能、喜歡的機型等方面了解了一部分手機用戶選購手機的習慣，為眾多用戶，商家提供了一個數據參考依據。

調查時間：2010.04.15-2010.04.16

調查對象：熱愛數碼的網民

在本次調查中，大部分是諾基亞的用戶，占投票人數的82%，看來諾基亞作為世界上第一大通訊終端商果然名不虛傳。

不可否認手機市場的競爭越來越激烈，各大廠商想盡辦法讓消費者來購買自己的產品，其中各大廠商各個別出心裁，有的開發新功能，有的開發新的智能系統，就是為了增加自己的市場份額。

由上圖提供的記錄可以看出，大多的人購買一部諾基亞手機，有55%比例。還有27%的人買過2~3部諾基亞手機，看來諾基亞還是可以抓住老顧客的心的。

由資料提供的記錄可以看出，諾基亞最獲人心的特長是結實耐用58%，其次是功能性和性價比，最后才是外形的美觀。說明在手機的選購當中實用性是最重要的，還體現出了現在的消費者越來越理性化消費，手機消費越來越大眾化。

由上圖提供的資料可以看出，在諾基亞的產品線當中智能手機的消費比例占到了73%，證明智能手機以其多功能的特點，越來越受到消費者的歡迎，大家都愿意選擇那些價格較低但功能齊全的的數碼產品。同時選購皮實的諾基亞低端系列和諾基亞最近主打的音樂手機的消費者也有一定的比例。

諾基亞的產品線十分的長，幾乎包含了所有用戶的需求。由上圖可以看到，大家還是比較支持他的平民系列和以時尚功能為著稱的N系列手機，而商務E系列和旗艦8系列，看來多數人還不是十分關注。

由上圖可以看出，真印了那句老話。“蘿卜青菜各所愛”，現在的消費者的消費心理越來越個性，看來商家只有不斷推陳出新，才能立于不敗之地。

在對諾基亞的功能調查方面，可以看出智能機在這個方面仍然占有優勢，還有諾基亞的低端的手電等實用生活功能都得到了廣大用戶的歡迎。還有一些新功能，都是消費者喜歡的。這個方面就要求各大廠商，需要給用戶提供不斷地使用新鮮感，以爭取更多消費者的心。

在對使用智能機的用戶的調查中，可以看到用戶主要在使用智能機的互聯網功能，局中國互聯網絡信息中心的調查顯示，截止2009年12月中國網民數量3.84億，其中手機網民數量已經達到2.33億，可以看出手機互聯網功能越來越重要。手機廠商得網絡者得天下，只有加強互聯網接入的便利性，才可以獲得更多的消費者。

上圖是調查消費者的價值取向，由上圖的資料可以看出消費者對美系的手機好感度高，究其原因，我覺得還是其出色的工業設計，漂亮的外觀和舒適的操作體驗帶來的效果，還有一部分人選擇了國產手機，估計就是其低廉的價格帶來的好處。

談到諾基亞手機的不足方面，由55%認為其價格有些高，我覺得這還是商家在定價時，新產品剛剛上市定價虛高造成的，記得老有人對我說，剛剛買的手機怎么一下降價這么多，如果商家能真正的拿出誠意，相信其銷量必將大幅提升。還有36%認為諾基亞手機樣子老套，這證明諾基亞還需在工業設計方面多多加強。

對于廢舊電子產品的處理一直是一個難題，有45%和36%的被調查者，選擇會讓他退休放之高閣，發揮余熱。只有9%的人會選擇讓其回收再利用，看來環保事業任重而道遠。

第五篇：諾基亞手機市場調查報告

諾基亞手機市場調查報告

一，公司介紹

諾基亞可以說是移動通信的全球領先者，推動著更廣闊的移動性行業的持續發展。諾基亞致力于提供易用和創新的產品，包括移動電話、圖像、游戲、媒體以及面向移動網絡運營商和企業用戶的解決方案，從而豐富人們的生活，提升其工作效率。而我在這里所調查的就是諾基亞的手機行業。諾基亞的手機產品在我國處于主導地位，具有很大的競爭力。

二，核心競爭力

諾基亞的核心競爭力在于它所走的專業化道路。這種專業化道路主要體現在兩個方面：第一，諾基亞管理，特點是“以事實為基礎”。所謂“事實”包括三個要素：一是清楚的目標；二是.共同的管理原則與工具；三是共享的標準化流程。諾基亞認為，建立在事實上的管理，是商業操作、戰略實施、計劃與組織、變革管理與品質等操作因素得以不斷優化的前提。第二，諾基亞的領導，特點是“以價值為基礎”。所謂“價值”包含四個要素：一是客戶滿意；二是.尊重個體；三是進取；四是不斷學習。諾基亞認為，建立在價值上的領導，是速度、時間、開放、正直、團隊、謙遜、義務與責任、激勵與容忍無序等文化因素得以不斷優化的前提。按照諾基亞現任CEO奧里拉的說法，諾基亞的“硬件”是共同的遠景、組織、流程與原則，而軟件則是精神、信任、激情與價值觀。諾基亞能夠持續成功的秘密，在于有效地平衡“諾基亞領導”與“諾基亞管理”，創造了自覺，激情和無所畏懼的企業文化。這就是諾基亞的核心競爭力。

三，經營理念

首先讓我們思考一下諾基亞的成功靠的是什么。從表面上看，是諾基亞抓住了時代的機遇，但實際上，諾基亞的成功就在于其“以人為本”的經營理念。打開諾基亞手機,首先映入我們眼簾的是“Humantechnology”。事實上,“以人為本”的口號不僅體現了其經營理念,也體現了其人力資源管理理念。正是這種理念,使諾基亞公司特別注重對人的培養。通過各種渠道,創造優越條件,讓員工去實現他們的個人價值,從而創造一種獨特的企業文化和經營理念,把廣大員工凝聚到一起。諾基亞有自己的培訓中心,培訓中心的主要作用就是幫助員工更好地融入諾基亞,幫助他們不僅僅成為一個技術人員或者是市場銷售人員,而且要成為符合諾基亞價值觀的諾基亞人。一個員工從正式進入諾基亞開始,培訓中心就不斷地在強化技能培訓的同時強化諾基亞的價值觀——客戶滿意、尊重個人、成就感和不斷的學習。他們還為員工制定系統的員工生涯規劃，開辦諾基亞大學，給員工提供很多發展和學習的機會。而諾基亞的“科技以人為本”還包括兩層含義，首先是這個“人”，不僅指員工，還指顧客，諾基亞的科技非常先進，但是這是為了滿足顧客的需求；其次是這個“本”，說的是產品的人性化設計、優秀的售后服務等以顧客為中心的企業行為。正是因為諾基亞的這種經營理念，使諾基亞一步步走向成功。

四，目標客戶群

諾基亞的手機，大部分是面對一些對手機需求較高的人群。北郵教授王立新曾經發表過言論認為，消費者對手機有著非常強的使用習慣，一個人對某個品牌手機的使用習慣很容易導致其排斥其他品牌的手機，因為消費者已經習慣于該品牌的使用模式。“這就叫做鎖定客戶，很多手機廠家都在琢磨如何更好地鎖定自己的客戶群。”諾基亞大中國區副總裁陳學良在諾基亞3230發布會上說：“諾基亞倡導年輕人概念，不僅僅局限于那些在年齡上有優勢的人群，同時也涵蓋擁有年輕人思想的消費族群。年輕人崇尚品牌、崇尚新功能、對高科技有著天然的親和力，年輕人的市場是不可限量的。諾基亞洞悉年輕用戶的需求，不斷推出人性化的新產品來滿足他們的需求。

五，主要競爭對手

作為當前世界手機市場的龍頭老大，諾基亞公司的霸主地位不容置疑。但在他周圍的一些實力強大的競爭對手如：摩托羅拉、愛立信，三星等的實力也是不容小覷的。諾基亞在低利潤率的低端手機市場表現良好，特別是在中國和印度等發展中市場。但不幸的是，諾基亞未能將這一勢頭延續到高端領域。相反，主要競爭對手摩托羅拉憑借著超薄Razr手機的成功，從諾基亞手中搶走了部分市場份額。三星的手機在短時間內成功進入三大手機生產商行列，除了三星手機在市場上花了不少功夫外，CDMA的發展亦十分重要。在與美國高通合作取得當時不被看好的CDMA技術的授權并將CDMA技術商業化后，三星成為CDMA手機的最大生產商。經過不斷推廣CDMA技術本身的優勢，CDMA在市場上得到了支持，全球使用人數由1997年的500萬急升至 2003年的1.74億，間接令三星手機的市場占有率急升至全球第三。

雖然諾基亞在中國已經有很大的影響力了，但是在音樂手機這方面，諾基亞卻落后于諸如索愛，LG，MOTO等競爭對手，而現在，音樂手機市場的快速升溫充分表明，音樂手機正在成為移動音樂市場的主力軍。所以如何使諾基亞音樂手機能在市場上占得一席之地，甚至是可以超過其他的競爭對手，成為音樂手機的領軍者，這是本策劃的主要目的。我們力求通過廣告宣傳，大范圍地去介紹諾基亞全新系列音樂手機，同時向消費者灌輸一種概念：音樂，無處不再的伴隨這我們

企業的優勢劣勢

優勢:1.諾基亞是全球第一大手機品牌,質量是公認的優秀.2品種齊全,價格低廉.3.菜單簡單,易于操作,避免了人們學習操作手冊使用手機的麻煩.4,諾基亞以“科技以人為本”,致力于個性化的觀念受到人們的喜愛.劣勢:1.音質與畫面分辨率爛,款式不好看.2.市場上格式各款的手機已層出不窮,如:摩托羅拉、索尼愛立信、三星等幾十個

品牌

六，風險

諾基亞手機也存在一些質量上的問題。諾基亞公司已證實，該公司幾款藍牙移動電話容易遭受“藍牙侵吞”攻擊，即黑客能不留痕跡地利用某安全漏洞偷看、修改甚至復制手機上的通訊錄和日歷。而且這個問題是無法避免的，唯一的方法就是關閉藍牙。不僅如此，雖然諾基亞公司采用在新興市場上大量銷售低價手機的辦法有助于增加諾基亞的營業收入，但低價手機也降低了諾基亞的平均銷售價格，這也是令分析人士擔心的問題之一。

七，現狀分析

我們知道諾基亞在中國已經有很大的影響力了，多種手機形態并行發展，音樂手機將超過拍照手機。雖然音樂手機大有超過智能手機等不同形態手機的勢頭，在市場上大行其道。但由于不同的產品定位以及市場多元化需求，使得音樂手機、智能手機、游戲手機等能夠在市場上處于并行不悖的狀態。但同拍照手機相比，音樂手機優勢明顯，且將會比拍照手機更受市場歡迎。其主要原因為：拍照手機的市場發展、普及、產品的廣泛應用，尤其在實用領域需要配套產業如即時打印等方面的支持，但音樂手機作為娛樂性更強的產品類型，其實用價值更容易體現，這是音樂手機與拍照手機相比最大的市場優勢，也是其在市場上的迅速發展、普及的重要原因。然而諾基亞也有相應的危險。九，預測企業未來發展

隨著時間的推移，諾基亞的地位已經領先的，然而還有些不足，雖然有很好的信譽，但是還是有的功能或款式不能吸引很多人，比如說在17-23歲年齡的年輕人群，因為在這區域有很多很獨特的構思吸引著他們的眼球，3G雖然是人們追求的目標，但它不是唯一目標，還有很多其他的特殊功能是他們想要的因此，不管怎樣，只要永遠抓住他們的心里所想的就一定有突破。因此，未來的諾基亞會有更大一步的跨越。

諾基亞的廣告語：

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