第一篇：團隊修煉2011

知識就是力量，團隊就是力量的聚焦

團隊修煉

1、牛根生：蒙牛乳業股份有限公司 董事長

學習、團隊和諧學習——企業致勝的法寶

如果我們想做不一般的人，想做不一般的企業，首先跟一般人，一般企業不能一樣的學習，這樣我們才有可能成為不一般的人，帶出不一般的團隊和企業，做出不一般的事情。什么叫不一般的學習呢？我們學習的內容主要是學習能力，尤其是團隊和組織的學習能力更為重要。一個團隊一旦能夠朝著一個方向學習，那么發功的方向也會一致。那么團隊就能產生共鳴。有共鳴就會有共振。共振就是抬腳之功，共振到最準確，最一致的時候，力量有多大呢？大家想一想，過去有個傳說，說部隊在過橋的時候，千萬不能步調一致，步調如果一致，抬腳就會把橋踹斷，這個是共振的力量。

成功的人首先學習力比自己的隊友也好，比對手也好，要更快一些。任何事物有智慧還得有汗水。光有汗水沒有智慧是蠻干，而光有智慧沒有汗水，也成功不了。

2、李家祥：中國國航股份公司 董事長

學習是一種能力與方式——立體式學習

讀書是學習，和朋友交談是學習，交流是學習，參觀也是學習，所以，我們就提出了立體學習方式。第一個是讀書，就是根據崗位的需要給員工提供書籍或報銷書籍費用。第二個是抓培訓，抓團隊的分級培訓。第三個是組織研討，磨刀不誤砍柴工。

3、周輝：清華大學特聘經濟學教授

企業創新原則

核心競爭力第一個是資源核心競爭力，第二個是技術競爭力，第三個是創新，第四個是 管理和品牌。

這個市場唯一不變的就是變化和創新，當你的公司的變化跟不上業界變化的時候，就是 公司要被淘汰的時候；如果你的變化跟不上公司的變化，就是你個人要被淘汰的時候了。

4、李踐：李嘉誠旗下TOM戶外傳媒集團總裁

績效飛輪

在所有團隊當中管理就是管人，管人就是管作風。企業有企業的作風，團隊有團隊的作 風，企業的戰斗力取決于企業的作風。

績效管理就是利潤的管理。系統就是制度加表格。制度是游戲規則。每個企業必須首先建立規則。標準化和流程化加起來就是表格化。關于績效飛輪的系統工具：第一個是設立明確目標；第二個是找到完成目標的正確方法；第三個檢查評估；第四個是獎罰分明。

5、石真語：北京智源時代企業管理公司董事長

思考致富，銷售贏家

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知識就是力量，團隊就是力量的聚焦

銷售能力是怎么來的？四個方面，第一，膽子夠大，喜歡銷售，瘋狂式銷售，解決銷售狀態的問題；第二，幽默銷售，有的人膽子大，也喜歡銷售，但是不知道如何與顧客溝通，幽默就是解決溝通方法問題；第三，專業銷售，解決銷售的技術問題；第四，老板式銷售，解決銷售氣度問題。

客戶永遠信賴專家與權威。銷售的過程就是不斷教育客戶的過程，就是不斷的心里較量的過程，就是不斷溝通感情的過程。

6、姜嵐昕：世華集團董事長 享譽全球的營銷教練

聚集

行業聚焦

比爾蓋茨這么有錢，但是只做互聯網行業。沃爾瑪一直聚焦超市。麥當勞和肯德基完全可以自己做可樂。但是他們沒有這么做。萬科只做地產。這樣的聚焦使他們在行業中一直處于領先地位。

產品聚焦

可口可樂只做一個產品，王老吉只做一種飲料。娃哈哈以兒童飲料發展壯大，后做童裝失敗。

客戶聚焦

最優質的資源放在優質的客戶身上會產生最優質的價值。

區域聚焦

不要做中國第一名，聚焦在一個區域里，做綜合指標第一名。做單項第一名。做區域第一名。

資金聚焦

銀行從不會雪中送炭，只會錦上添花。這是一個機制。當企業有一定的資金，資金就要聚焦在你的行業里，聚焦在你的產品中。其他的錢不要亂花，即使有一些資金，要不要亂花在其他行業和其他產品中。

概念聚焦

能夠把你的產品真正做好的話，搶占市場最有效的方法，是奪得人的心智，賣產品是賣一種概念，賣概念才是最重要的。賣概念就一定要把客戶的買點宣傳好。把優勢集中起來形成概念，然后把概念灌輸給顧客。

宣傳聚焦

宣傳聚焦有一句話：沒有傳播與分享，真理都不會發光。聚焦買點，聚焦時間，聚焦在一些區域，把自己做得最好的地方重復傳播，就是聚焦。如腦白金廣告。

品牌聚焦

第一，起一個好名字。第二，名字要獨特，有別于現有的品牌。建立起品牌的聯想。第三是一個品牌只能用一個名字，對應一個產品。

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第二篇：樹立團隊意識,修煉合作能力

樹立團隊意識，修煉合作能力

3月26日，在辦公大樓報告廳聆聽了檸檬酸蔣廠為我們員工上了一堂員工品格培訓課，特別是從十五個方面并結合案例分析來教育我們做一名品格高尚、企業需要的員工。讓我深受教育，感觸頗深。希望蔣廠以后能在百忙之中抽時間為我們員工上上課，洗洗腦，長長見識。

可是如何才能做一名品質合格，企業需要的員工？我認為必須樹立團隊意識，修煉合作能力，使自己融入團隊，成為這個團隊不可或缺的一員。在現代企業中“善于和他人合作，具有團隊意識”已成為員工的一項重要標準。現代企業必要條件之一是團隊精神，員工成功的重要因素之一是團隊精神。在一個企業中優秀員工的能力不一定是最強的，可一定是最具有團隊意識，能夠融入團隊之中的。象籃球足球運動一樣，一個人能力再強，如果不依靠隊友配合，絕不可能取得勝利。為什么一群餓狼會打敗一頭猛獅，不是因為單個餓狼本領超過了猛獅，而是靠團隊的力量。

就拿我們檸檬酸精制車間四個工段來說，每個工段都在公平、公開、公正的前提下，展開產量和質量的競爭，是何等的激烈。其實大家目標只有一個：就是生產出高質量，高產量的檸檬酸。這些競爭就是團隊與團隊核心凝聚力的競爭。每個工段分前后提取，并分別有兩個工段長，他們就是這個團隊的核心，而我們每位員工能不能圍繞這個核心轉就體現出這個工段的團隊的凝聚力。應該說工段長是我們這個團隊中能力最強的，但如果只靠他們兩人根本不可能完成生產任務。我常聽我們工段長說，我一個跳出跳進，是條龍也沒用，只有你們每個崗位，特別是崗位班長發揮作用，調動手下員工的工作積極性，讓他們為整個班組考慮，只有你們每位員工都能樹立為班組考慮，認真做好本職工作的思想，并付諸于實際工作中，不要因為某個環節或某位員工出錯而影響整個工段的產量與質量。因此，只有依靠團隊精神，把集體的力量發揮出來，才能更好的完成生產任務。而我們每位員工都應該想方設法把自己融入這個團隊，樹立團隊意識，做好團隊一員，修煉合作能力，才能取得更大發展。

人人都知道“1+1=2”，可是在企業中可能“1+1＜2”。有人評價中國人一人是條龍，兩人是條蟲。一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝。這就是沒有團隊精神造成的。我覺得我們檸檬酸廠必須強化團隊精神，讓每個員工樹立團隊意識，修煉合作能力，在員工與員工團結合作的基礎上不斷提高檸檬酸的產量與質量，為檸檬酸廠發展壯大群策群力，建言獻策，讓我們企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

趙政

第三篇：領導團隊的修煉

領導團隊的修煉

要建立一支高績效的領導團隊，并且推動企業變革，朝向愿景邁進，領導人必須注意四項課題。例如，團隊成員要有清楚的目的感，知道自己為誰而戰，為何而戰；此外，高階管理團隊成員之間，必須具備互補的特質。你的高階團隊具備這些要素了嗎？

一個人領導能力的高低，的確是企業成敗的關鍵。很多公司一旦換了領導人，幾乎一切就變得不一樣。然而，領導者的領導成效受到外在環境的影響，其程度遠超過一般人的想象。高階經營團隊的素質，乃至于整個組織能力，都會對領導人產生影響，時間一久，其領導能力將漸漸定型。這些因素可能成為領導者的一大助力，也有可能變成阻礙改革的阻力。因此，杰出的領導者會花很多工夫，打造這些環繞他身邊的要素。

最著名的例子，就是在執行長雷富禮（A.G.Lafley）領導下的寶潔公司的變革歷程。2007年，雷富禮因卓越的領導能力與成效，獲得多位管理學者、顧問的一致肯定。全世界管理學術界頗富盛名的管理學院Academy of Management，也提名他為2007風云主管。

耶魯大學管理學院教授桑能費爾德（Jeffrey Sonnenfeld）指出，雷富禮的影響力已“不亞于當年的韋爾奇”，他的領導模式正在改變其他企業的主管。他們歸納出一致的結論為，寶潔的成功是多個因素共同造成的：強烈的目的感（Sense of purpose），強有力的高階團隊，及特別重視流程改善及人力素質的提升。

獲得管理學院頒發風云主管獎項上臺致辭時，雷富禮指出：“我們的工作，也是每一位執行長的任務，就是要結合各個事業、功能及地理區域，還要杠桿運用學習、規模及范疇。” ○ 有系統地培養人才

被問及促使寶潔成功最重要的關鍵因素為何時，雷富禮說，是目的、價值、目標、策略、優勢、組織架構與系統、創新、領導及文化。雷富禮特別強調，寶潔“用最嚴格的方法，有系統的培養領導人才”，包括由他直接參與為寶潔高階五百人規劃職涯發展的工作，應是該公司成功的最重要因素。他說：“我會檢視他們的任務指派計劃，評估他們的長處與短處，以決定如何幫助他們成長。”

這種完整的領導人才養成，已成為寶潔不可或缺的一部分。雷富禮撤掉辛辛那提總部十一樓以橡木裝潢的主管辦公室，把原來懸掛其中的畫作借給當地博物館。接著，他要求各事業部總裁搬到離員工更近的地方，將原來的主管辦公區改為員工學習中心。雷富禮說，他這樣做，是要“讓員工了解，我們正在推動變革。”

近年來，從通用電氣公司的伊梅特（Jeffrey Immelt）、波音公司的麥克納尼（Jim McNerney），到紐約市長彭博（Michael Bloomberg），都因為在領導方面的杰出表現備受世人肯定。連同雷富禮，這些領導者一致認為，領導者應該為企業發展可創造績效的長期能力。○ 變革的四個出發點

傳統智慧告訴我們，危機是促使企業進行變革的最常見起因，例如瀕臨破產邊緣、官司纏身，或突遇兇猛的，可能摧毀現有生意基礎的競爭等。碰到一個可能讓企業滅絕的威脅，企業往往會引進一位擅長反敗為勝的專家，例如1999年日產汽車聘請的高恩（Carlos Ghosn）。這時公司的命運，就看這些新英雄（包括本人、高階管理團隊，以及其他干部）能否發揮領導力而定。

但根據我們的經驗，在聲稱非改革不可的公司當中，只有15%的公司真正面臨危機。更常見的是，大約60%的公司并未面臨真正危機，而是處于不一貫（Inconsistent）的情境，例如，領導者導入五、六個策略性行動方案，成效卻彼此抵消，不如預期。

領導者于是問道：“公司績效為什么一直沒有起色？到底該如何改善呢？”這就是1981年通用電氣公司任命韋爾奇為執行長時所面臨的情境。當時，韋爾奇最膾炙人口的做法是，他要求每一個事業部的市場占有率，必須成為所處利基市場的第一名或第二名，否則他就會“修理、出售或結束”這些事業部。

這種“必須成為第一或第二”的標準，并不適用于每一家公司。但基本上，它所隱含的挑戰，對其他公司的意義是一樣的：用前瞻的角度區分出有價值的活動，并改善或處分績效不彰的事業。

我們估計，還有15%想發動變革的公司目前經營績效還不差，只是高階領導者期望迎接新的挑戰。高階領導者憂慮員工跟不上公司想要追求新挑戰的腳步，因為員工太專注于例常業務，且對現有成就感到自滿。

例如，為改善員工對現況自滿的心態，2002年至2007年間，執行長巴爾士（John Barth）在一個穩定獲利的企業，也就是汽車零件制造商江森自控公司（Johnson Controls），推動“成長文化”。巴爾士要求公司打入亞洲市場，從多方面提升競爭力，來對抗其他汽車零件制造商，并要求空調暖氣設備及電瓶制造等事業跨足綠色科技企業。

最后10%希望變革的公司，可能剛經歷了全面性轉型過程（領導者希望一次改變整個文化、組織結構及領導實務等），但因設計不良，而讓改革變成一場噩夢。一般來說，這類公司的執行長常很大膽地決定了一個新方向，同時推行二十幾個行動方案。部分短期成本降低的努力見到成效，公司暫時不會宣告破產或被強迫出售。但很快地，大家就會發現，為了多增加一些營收，他們須投入的努力及注意力，遠超過之前的想象。

不得已，公司領導者只得宣稱已達成階段性任務，并一如既往地重拾以前就在做的事。比較上，這類公司很少再對外尋求幫助，因為它們多已筋疲力盡了。只有極少數公司還有力氣發出求救訊號。

如果你是一位想要導入變革方案的領導者，這些就是你的出發點：危機、不一貫、自滿，或耗竭。

哈佛教授柯特（John Kotter）與哈斯克特（James Heskett）指出，根據他們對從事轉型努力的兩百家企業所做的研究，從開始到結束，最常見的轉型時程為五到七年。轉型如果透過階段性的行動方案進行，每一階段訂定二至三年內須達成的具體目標，最后獲致成功的機率最高。

為找到正確的出發點，領導者必須問以下問題：我們該如何建立高階管理團隊，并盡量發揮它的力量？需要推動哪幾個可促成組織徹底改革的行動方案？我們該如何讓組織發展及有效運用對的能力，以產生結果？

沒有哪一家公司可以僅藉由直接模仿杰出企業，獲得相同的成功。你可以照著食譜烹出相同的美味食物，偉大的管理實務卻無法一成不變地抄襲。

盡管如此，想要發展策略性的領導力，公司必須整合四個要素：

一、對公司目的的承諾；

二、高階管理團隊的建立；

三、全體員工的能力與激勵：

四、針對一系列經過精心挑選、聚焦，可帶領公司往前邁進的行動方案，訂出優先順位。修煉1.讓員工知道公司存在的目的

1990年代初期是產業飛速成長的年代。當時，戴爾電腦上上下下都清楚知道公司存在的目的為何。戴爾創立新公司，就是要藉由它在供應鏈管理及即時客制化方面的創新做法，透過其自創品牌形象，改變電腦硬體產業規則。這一明確目的有一個很重要的后盾：戴爾保證提供最高品質的顧客服務及售后支援。電腦發生故障，使用者打電話給戴爾客服中心，服務人員通常會這樣回答：“把電腦送回來，我們換一臺新的給你。”

2004年，邁可戴爾將執行長的棒子交給營運長羅林斯（Kevin Rollins）后，公司似乎改變了方向，開始致力于降低成本，以對抗亞洲競爭者。受到新做法直接波及的，莫過于負責解決顧客問題的客服中心。

幾乎在一夕之間，顧客再也無法很方便地報修電腦。對透過郵購管道購買電腦的使用者來說，這是難以忍受的。2007年，紐約州首席檢察官庫歐默（Andrew Cuomo），以詐欺商業行為及不實廣告（主要指顧客服務）起訴戴爾電腦。此時，羅林斯早已去職，邁可戴爾回鍋。

戴爾為何會迷失了方向？若欠缺一個強有力的目的，公司將不知道該如何訂定優先順位。戴爾想要走一條不一樣的路，因此舍棄了原先賴以起家的獨特模式，亦即靠著提供優質顧客服務成為業界的領導者；相反地，它藉著不斷的降價（實際上是在訓練消費者等有折扣時再購買），及推出更多的產品，例如大熒幕電視（販售這類產品，需搭配不同的事業模型），結果適得其反。

今天的戴爾，正重拾其目的，讓電腦業重新洗牌，想要再一次成為產業領導者。為達成此目的，其領導者已體認到，他們必須透過多元化零售通路接觸顧客。據媒體報導，戴爾已重建其顧客支援部門，并視其為一關鍵因素。戴爾這樣做，不僅是提出了一個價值主張，更是一個企業識別。這就是“為何”要素的威力：明確詮釋公司的目的。說清楚“我們為什么要從事目前這個行業”這件事，可促使領導者訂定優先順位，并可解釋他們所做決策之間的相關性，為成功訂出方向。

一個能明確說出其目的的公司，可吸引高素質員工前來投效。他們加入公司不僅為了賺大錢，更為了要做一份有意義的工作。這種目的感可以激勵員工超越“例行模式”，幫助領導者訂定優先順位，平衡長短期績效指標，并讓整個公司對未來懷抱充分信心。更重要的是，它將成為一個平臺，讓公司所訂的策略性行動得以發揮。不是每一個方案都會成功，但它們對公司達成終極成功都有一些相關性。即便失敗了，員工也可從中學到一些功課。

策略性領導者不會無中生有地發明一個組織目的，他們會根據員工的價值觀及能力，及現有事業的性質，訂出一個組織目的。例如，維珍集團（Virgin Group）的成功，是因為該公司持續迎接嶄新的挑戰。

2005年，當執行長布蘭森爵士（Richard Branson）宣布成立維珍太空旅游公司（Virgin Galactic），提供旅客搭乘太空船游覽外太空計劃的服務時，他讓員工及顧客知道，他們在后半輩子可能是一個大膽的、冒險的、創造歷史的企業的一份子。

同理，寶馬汽車（BMW）一直能夠具體實現卓越的成就，得以不斷吸引員工及顧客。寶馬當然賺到了不錯的利潤，但首先，也是最重要的，它造出非常棒的汽車。修煉2.行動方案必須緊扣公司目標

大多數主管都體認到，只有透過行動才能推動重大變革。常見的策略性行動方案包括：推出一項產品、改變某種實務，或決定一個市場地位。不幸的是，領導者常掉入“越多越好”的陷阱，尤其是每一種行動方案、新產品或改善活動，在公司里都有擁護者時。

越多越好即成了耗竭的前奏曲。許多時候，公司同時推動多個行動方案，但各行動方案和組織目的之間并沒有明顯的關聯性，因而不太能激發員工的熱情。員工奉命行事，就像他們執行其他例行工作一樣。這種心態絕難讓行動方案產生預期成效。要導入策略性行動方案，比較有效的做法是，先從思考公司的目的著手。公司存在的目的為何？發明新事物？在現有市場利基稱雄？服務他人？還是成為一個全球性的大廠？厘清這些問題的答案，領導者即可據以規劃活動架構，推出一些比較重要的活動。這些活動彼此強化，且所有員工都樂于投入執行，即使這代表要大幅改變現有方向。

當高恩于1999年執掌日產汽車執行長職務時，該公司幾已瀕臨破產。其時，日產雖名列日本第三大汽車公司，卻背負著300億美元的債務，被外界視為生產既無效率，新產品開發也很緩慢的一個機構。

高恩立刻決定了公司目的：日產雷諾合并后的新公司，將變成一個不同于傳統的新汽車公司，一個真正跨文化的“全球聯盟”，相較于其他競爭者，能夠更有效率地到全球各地產銷汽車。單靠日產或雷諾一家公司的力量，無法達到上述目的。高恩擬定了三階段行動計劃，提升日產能力水準，讓日產可以扮演好期望的角色。

高恩的第一階段內容為，實施一系列稱為“日產復興計劃”的降低成本方案，同時宣布多項大膽的目標：2002年將營收毛利比提高到4.5%，合并負債降到60億美元……結果，日產提前一年即達成這些目標。

次一階段始于2002年，稱為“180計劃”，訂定五年內變成零負債，增加100萬輛的汽車銷售量，達到8%的銷貨報酬率。結果，日產只用了三年時間，再一次提前達成所有目標。到了2007年下半年，在執行第三階段稱為“價值提升”（Value Up）方案的途中，該公司的現金準備已達1650億美元。第三階段目標為達成20%的投資報酬率，主要靠持續推出創新產品。

每一活動計劃都有助于建立下一階段所需的能力。至此階段，高恩面臨的挑戰變得越來越復雜。盡管價值提升的進度有一點落后，盡管未來成功仍不確定，日產復興計劃卻是1980年代以來成功反敗為勝的唯一汽車公司。

日產故事給我們的啟示是，將要采行的策略性行動方案減少到可管理的數量，并階段性逐年推動，應是最有效的做法，例如分三階段推動，每一階段導入四至六個專案，每一專案都將建立下一階段所需能力納入考慮。

以日產追求增加一百萬輛汽車銷售量的目標為例，日產不僅需要更多現金流量以支應擴充產能，還要努力減少負債、增加營收。另外，所有行動方案多少有一些實驗性質。某些方案可能一開始就失敗了，其他的方案可能最終難逃失敗命運，但組織及領導者仍有機會作必要的調整，并從失敗過程中記取教訓。

修煉3.建立均衡的高階團隊

在挑選重要領導團隊的成員時，許多執行長都會有意無意地欽點能夠和他們相處愉快的成員。他們當然知道應考慮具備特定技術與專業的人才：資訊長對系統作業最清楚，行銷長一定具備行銷專業。但執行長常忽略了互補的課題，而組成性格與背景不夠多元的團隊。再者，許多執行長也未花很多工夫，建立成員之間的互信與責任感，這對一個可能必須經常朝夕相處團隊的運作來說，可能是一大隱憂。有各種方法可幫助公司避免組成才能與性格不均衡的高階管理團隊。學者孟羅（Andrews Munro）指出，領導者可將候選人歸類為八種管理風格之一：愿景擘劃者、冒險者、建造者、游說者、整合者、規則制定者、問題解決者，及設計者。

組織系統顧問坎特（David Kantor）提出另一種分類：某些人擅長扮演推動者（例如導入新方案），其他人可能偏好扮演反對者、跟隨者及旁觀者的角色。根據坎特的理論，團隊成員如能自在地游定于不同角色，今天提出質疑，扮演反對者的角色，明天變成熱情的跟隨者或推動者，下周又退到第二線成為旁觀者，這樣的團隊最健康。

為避免組成一個沖突不斷，以至于一事無成的團隊，或一個成員彼此背景相近，易于陷入群體思考陷阱的團隊，上述架構或模型均有其參考價值。

匯集了多元化的思考，接下來的問題是，團隊是否有能力規劃事情，并采取后續的行動？這需要長時間的演練，而且需藉助可提供客觀角度的外部力量。在此同時，執行長也要認真規劃接班人選的課題，利用管理團隊嚴厲考驗有潛力的人選，養成未來足堪接下重任的接班人。

真需要費這么大的工夫嗎？印度一家旗下有100家企業，300個分支機構，及40個從事不同產業事業部的全球性集團塔塔集團（Tata Group），即是著名的例子。

該集團董事長兼執行長塔塔（Ratan Tata），最廣為人知的能力，就是從各分支機構董事會挑選及養成接班人。董事會不是監督者，成員必須做出策略性決策。

他們的領導者，也就是各分支機構的董事長，必須協力合作，以塔塔集團為一個整體，考量及協調所有重大的決策。董事會必須考慮到各事業之間的關系，同時維持本身事業體的獨立性。

修煉4.提高組織的能力

領導者的言行，對企業文化產生極大的影響力，但很少是直接的。領導者很難單靠發號施令，讓團隊成員變得更成熟，或讓成員付出更多承諾。若未轉化為行動，領導者提出再多的要求，最后都會變成空包彈。

因此，領導者必須將指示化為具體行動，例如改變報告關系與架構、改變人們交換資訊的網絡、改變激勵因子及誘因、改變組織的決策權。之后，組織能力將因此提升，員工也將受到激勵，致力于追求企業的目標。

變革工具有很多種，但它們有一個共同點：除非與組織目的及公司策略一致，否則它們將喧賓奪主，對公司訂定策略性方向產生負面影響。

美國及歐洲不少公司的主管任期均不長。以消費性產品公司及制藥業為例，每隔一年半到兩年，品牌經理就會進行職位輪調。這表示他們常無需對自己作的決策作善后處理，也表示他們可能無意愿作投資（例如開發創新性新產品），以免任期被迫延長。

為此，某些公司，例如日本企業，則采取較長的任期制。但這種做法也冒著失去優秀人才的風險。員工可能會有這種想法：“我有雄厚潛力，到了該職位輪調的時候了。”

面對這種兩難情境，領導者應積極介入，但作法必須看企業的目的及產業性質而定。例如，倘若公司主要從事“發明業務”（持續尋求做生意的新方法，不斷學習新的事物），領導者就應培養品牌經理不斷發明新事物的能力。也許是允許品牌經理運用非正式網絡，例如安排此人定期拜訪行銷、研發部門，和這些部門開會研商相關議題；也許是安排品牌經理多參加相關課程，或參與和外部人員協力合作的機會。倘若公司訂定利他主義的目的，例如服務，可提供的誘因就大不相同了，例如設計更有彈性的上班時程，讓員工更能控制時間，或建立他們與行銷及顧客服務部門之間的正式溝通管道。○ 問對的問題 由于每一個企業所面臨的狀況都不一樣，領導者必須對目前情境與文化做出診斷，問對的問題。過程中，領導者應該邀集最優秀、最投入的高階主管共同參與。接下來，可能需費時數個月，讓團隊所有成員彼此熟悉，認同公司目的，并擬定達成目的的行動方案。

這件事急不得，否則欲速不達。領導者可能必須花更多時間，促使團隊成員對重要事項達成共識后，再全力推動變革。這比領導者要求快一點開始，稍后卻一直遇到各種阻力的做法好太多了。

策略性領導力的設計只是一個方案，它不是一個新方法，許多績效卓著，永續經營的優質企業已經采行過。這種方案并無神秘之處，但它需要領導者真心承諾、付出時間精力，并給予一定的尊敬。惟有如此，企業才有可能變成一家長期創造高績效的公司。■（原文摘自Strategy+Business期刊2007年冬季號）

附表：啟動策略性領導力

啟動策略性領導力方案時，該問什么問題，要看企業目前面臨何種挑戰而定。

危機 不一貫

自滿

耗竭

我們該如何建立高階管理團隊，并讓團隊凝聚力量？

高階管理團隊已準備好迎接挑戰了嗎？需要納入新一輩人才，以解決最迫切的問題嗎？

目前推動的行動方案與組織目的是否吻合？它們是否得到適切資源與領導團隊的支援？

現行目的適用于未來組織的需要嗎？高階管理團隊能相輔相成嗎？該團隊足以激勵年輕一輩應付改革挑戰嗎？

高階管理團隊成員能夠相輔相成，致力于追求共同目標嗎？團隊成員真心承諾達成組織目的嗎？

需要推動哪幾個方案，促成組織根本的改革？

未來五到七年間，應如何順序推動哪些行動方案，以消除危機，建立持久的優勢？

目前推動的行動方案很重要嗎？它們之間的關聯性如何？

應推行何種活動計劃或行動方案，好讓組織能夠應付持續的變革？

哪些行動方案應叫停？

我們該如何讓組織做好準備，以發展及有效運用正確的能力？

哪些文化及結構性因素阻礙組織有效回應危機？

是否已訂定明確的決策權及誘因，以促成所有活動計劃順利進行？

應設計何種激勵因子，及導入何種改變，以鼓勵組織各階層貢獻新的想法？

應導入哪些激勵因子及引進哪些結構性改變,經重新激起員工的工作熱忱？

第四篇：班組團隊的靈魂--班組長的四項修煉

班組團隊的靈魂--班組長的四項修煉 班組長作為班組團隊的靈魂，其自身的修煉也很重要。要知道，一個班組團隊建設的好壞，往往取決于是否擁有一個優秀的班組長。班組長如何才能變得優秀?四項修煉必不可少!

俗話說：“不想做將軍的士兵不是好士兵”。對于基層班組長而言，做好班組長是成為組織卓越領導人的第一步。作為企業里的“兵頭將尾”，作為班組團隊的靈魂，班組長承擔著確保組織一線高效運轉的重任。

在企業界，公認這樣一句話：卓越企業看基層，優秀企業看中層，一般企業看決策。但凡世界聞名的卓越型企業，一定擁有穩定、高效、活力的基層，如何營造穩定、高效、活力的基層，則是基層班組長最直接的責任所在!據權威機構統計數據表明：在中國企業內部目前人才供需缺口最大的不是高級經營人才，而是具有卓越才干和高勝任力的基層班組長。如何成為一名契合企業需求的優秀班組長?優秀班組長應該具有怎樣的勝任素質能力?是當前企業基層管理，同時也是培訓界的一大課題!

基于多年服務于企業基層組織建設及基層班組長勝任力建設的成功經驗，我們89MC認為班組長需經四大能力修煉，才能實現勝任力的提升和完善，適應現代組織發展和企業運營的要求。

1.角色與職業精神修煉

“我是誰?”——自古希臘時代便開始了對這一命題的探討，人的角色反映了人存在的價值，所以擁有清晰的個人角色是班組長成就優秀的第一步。

班組長的最大角色是什么——首先要明確的是“管理者”，這也是班組長差別于普通員工的最大不同!現實中，很多班組長不明確自己的角色所在，把自身等同于一線員工，工作上勤勤懇懇、兢兢業業，卻看不到績效，原因就在于缺乏角色轉換。班組長的角色價值不在于自身擁有超強的業務能力和吃苦精神，而在于如何通過有效管理、協調、激勵和督導帶領基層員工實現最大化的組織績效。從這個意義上而言，班組長是一個領導組織者而非沖鋒陷陣者，是一個主動管理者而非被動等待者，是一個激勵支持者而冷眼旁觀者。班組長的角色感塑造需要

從成就動機等方面給予引導，同時需要在工作實踐中去鍛煉提升，引進催化式培訓不失為一種有效選擇。

作為基層管理者，班組長在強化個人角色定位的同時，還需強化職業化素養和職業精神，從自身高標準、嚴要求，擔當班組成員的引導者和楷模，以身正己、樹人，以職業化精神影響人、帶動人，才能滿足崗位的要求，完成邁向優秀班組長的第一步。

2.核心管理技能修煉

作為最一線的管理者，對很多班組長而言，技術或業務能力往往擅長，管理技能不足。我們89MC在深入多家企業一線調研的過程中發現：中國企業特別是生產制造型企業，基層班組長大多面臨著業務能力強、技術底子厚，而綜合管理技能嚴重匱乏的問題。班組作為組織內的最小單位、組織的細胞，直接影響著組織的績效構成，班組長的職責之一就是帶動和激活一線的細胞，使其工作高效、順暢、和諧。對現代優秀班組長而言，執行力、團隊領導力、協調溝通力和人本激勵能力是現代班組長的基本勝任力要求。

班組長勝任力如何提升?修煉核心管理技能，結合企業情況及一線班組長的工作職能，通過培訓搭建班組長基于所在崗位的勝任素質能力模型——同時把重點放在培訓提升班組長的執行力、領導力建設上，同時強化班組長的核心管理技能，從工作管理、質量管理、績效管理、士氣管理、現場管理、例會管理、人員管理、溝通技巧等方面加以提升和訓練，并在培訓之后，產出班組長工作管理手冊和個性化的班組管理體系。經過系統培訓和重點技能的提升，為該企業培訓了一批擁有較強管理技能和實踐技巧的優秀班組長，在他們的管理帶動下，該企業的班組問題很快得以改善，基層開始煥發生機。

3.高效執行與問題解決能力修煉

班組長的重要職責之一還在于確保一線高效生產運營。一線一旦出現問題，如果不及時加以處理解決，將會引發后續環節一系列的問題和高額成本浪費，特別是對于生產型企業，其影響更大。所以高效執行與高效解決問題成為班組長不可或缺的能力組成。

在生產一線，各種未知的問題無處不在，伴隨多種誘因隨時可能出現。如何防患于未然，建立問題防范體系?如何在問題出現后迅速反應、馬上行動?如何組織大家積極主動地發揮才智、群策群力攻克難關?對于多發問題、頻發問題如何防微杜漸，徹底杜絕?如何能在工作中持續改善?如何將現有問題變成未來有效的經驗?

??所有這些，都是優秀班組長所必需具有的能力修煉。

工欲善其事，必先利其器——班組長要具備高效執行與問題解決能力，一個大道至簡的工具便是案例。如何認識案例這一管理工具的價值所在?如何游刃有余運用案例這一工具，更是班組長需要潛心研究和實踐的重中之重!

4.組織建設能力修煉

俗話說“基礎不牢，地動山搖”。班組作為組織的末端細胞，必須穩、固、牢。也就是說班組作為最小的組織單元，必須要具有高凝聚力和向心力，保持均衡和穩固。現在班組長的職責不僅僅是作為一個管理者，同時還應該作為一個組織建設者，作為員工的行為教練和思維導師。

班組何以穩、固、牢?組織何以充滿活力，匯聚人心?需要的就是組織文化與組織氛圍建設。在我國，企業的一線歷來面臨著人員高流失率的問題，原因何在?一個重要因素就是一線人員所處的工作環境和氛圍無法帶給他們成就感和歸屬感。如何做好班組建設?一句話就是把班組建設成為員工的精神家園、樂業福田!

人作為獨立的個體，其價值需要置身于群體中被遵從和認可，只有置身群體其價值才會最大化顯現，組織是個人價值顯現的載體。建立健全基層班組組織，營造和諧融洽的氛圍，為員工搭建鼓勵其創造價值、傳播價值、共享價值的組織平臺是班組長的核心職責所在，也是現在班組長能力塑造的最高層次。班組長不再僅僅作為一個計劃制定者、組織者、資源協調者和過程控制者，更應該成為下屬員工的導師和教練，而現在班組不僅僅應該是員工的工作場所，更應該成為令他們有所依，有所仰的精神居所!

第五篇：致力團隊修煉 打造活力國稅

致力團隊修煉 打造活力國稅

——記漢陰縣國家稅務局黨組書記、局長張松同志先進事跡

在月河之濱，三沈故里，活躍著一支“為國聚財、為民稅收”，為漢陰經濟社會全面發展獻計出力，甘撒愛心的藍色方隊，他們的帶頭人就是漢陰縣國稅局黨組書記、局長張松同志。

2010年2月，張松同志由安康市國稅局調任漢陰縣國稅局擔任局長，隨之而來的是重重困難和沉甸甸的重任：機構改革迫在眉睫；稅收任務3700萬元，創歷史之最；辦公設備陳舊老化，征收管理滯后；新舊領導交接，工作需要推陳出新……。一年來，張松同志在自己的工作崗位上，秉承“為國聚財、為民收稅，恪盡職守、勤政為民，廉潔自律、奉獻于民”的諾言，以實際行動詮釋了一名共產黨員應盡的職責和義務。

一份發展責任：“逆勢”中破冰前行保增長，發揮職能促發展

十一五以來，漢陰縣域經濟實現了長足發展，逐步成為全市商品糧基地縣和糧油大縣。但長期以來工業基礎十分薄弱，在全縣近2100戶納稅人中個體工商戶達1900余戶，占到總戶數的90.5％，而現有的90余戶企業中，年納增值稅５萬元以上的企業僅有23戶。企業經營規模小、稅源零散數量大的狀況加大了國稅征管工作的難度。稅源管理任務重、稅收壓力大的矛盾尤為突出。特別是今年，政府下達“兩稅”任務3700萬元，同比增長22%，收入基數大、減稅因素多、稅源潰乏對國稅收入的影響更加凸顯。面對嚴峻復雜的經濟稅收形勢和艱巨的重任，張松同志在困難面前沒有退 縮，而是以清醒的政治頭腦科學判斷經濟稅收形勢，以清晰的工作思路細致謀劃應對決策，以飽滿的工作熱情鼓足全員干勁和勇氣，帶領全局干部職工共克時艱，破冰前行，以超常的努力，堅持深入基層，督促進度、監督執法、督查作風、排憂解難，強化征管，依法征收。努力與真誠的付出，換回了豐厚的回報。2010年在極其困難的情況下，實現稅收收入3753萬元，同比增長24.15%，增收730萬元，完成縣政府考核任務3700萬元的101.43%，為地方經濟社會健康發展提供了堅實的財力保障。這一串閃亮的數字，包含著一個個精彩的瞬間，而在這個瞬間精彩的背后，卻凝結著張松局長和他的團隊無私奉獻的心血和汗水。

一個理念升華：用服務和事實說話，不斷優化稅收環境。懷著支持地方經濟發展的責任感，張松局長這樣說“要從講政治的高度充分認識加強納稅服務工作的重要性，以換位思考的方式設身處地為納稅人著想，為納稅人創造最優的辦稅服務環境，為地方經濟發展盡一份責任。”服務就是職責，服務就是效益。以張松局長為代表的漢陰國稅人牢固樹立為納稅人服務、為地方經濟社會發展服務的理念，從納稅人最需要的地方做起，從納稅人不滿意的地方改起，不斷優化納稅服務環境，重新裝修了辦稅服務廳，全面推行代理服務制、首問負責制、限時服務、延時服務、預約服務等一系列辦稅服務制度，廣泛宣傳國家稅收政策和法律法規。建立局領導接待日制度，聘請特邀監察員、行風評議員、效能監督員，強化對國稅部門依法行政的監督，得到了地方黨委政府、納稅人和社會各界的一致稱贊。辦稅軟硬環境的改善，不僅體現了國稅工作的“人性化”，又突顯了優質服務的“全方位”，既拉近了征納距離，又溫暖了納稅人的心。現在，走進國稅辦稅服務廳，一股和諧之風撲面而來，漢陰國稅人以真誠的服務態度和樸實的工作作風，在納稅人和國稅部門之間架起了一道相互依托、相互信賴的橋梁，實現了稅企之間融洽和諧的溝通與交流。全年社會各屆和納稅人滿意率達95%以上，干部職工違法違紀案件零發生。在省市縣紀委組織開展的創建“人民群眾滿意基層單位”活動中，縣局被推薦為省級“人民群眾滿意單位標兵單位”、政風行風評位居全縣執法部門第一。

一種卓越追求：建設標桿隊伍，樹立了良好國稅新形象 建設一支作風正、思想好、業務精的國稅隊伍，是漢陰國稅人實現服務地方經濟發展的基礎。他堅持一手抓制度建設，開展形式多樣的廉政教育活動，用鐵的紀律保障國稅干部的純潔高效；一手抓國稅文化建設，讓濃厚的文化氛圍成為稅收隊伍成長進步的階梯。在今年全省、全省組織的稅收業務大比武考試中，總成績在全市14個單位中名列第一。“站就站排頭，爭就爭第一，既然組織把重任交給了我，我沒有理由懈怠，沒有理由不好好工作，沒有理由不取得成績。”張松局長是這樣說的，也是這樣做的。一年來，他和干部職工一起摸爬滾打，奔波在第一線，不停地思考，不停地決策，不停地推進，極少有節假日。“我深知，行動是最好的語言，行動最有說服力。所謂正人先正已，要想嚴格執法，就必須嚴格管住自己。無論是工作，還是在生活中，我都時時處處注意自己的言行，踏踏實實走在大家的前面。”這是張松局長銘記在心的話語和實際行動。

有付出就有回報。一年來，在他的帶領下漢陰國稅局“兩個文明”建設取得了豐碩的成果，全年獲得省、市、縣文明單位、青年文明號、巾幗文明崗、人民群眾滿意窗口單位、目標考核先進單位等榮譽稱號30余項，涌現出12名先進個人分別受到地方政府和市局表彰。縣局創建省級“文明單位標兵”已獲市縣文明委驗收，并榮獲省級“巾幗文明示范崗”稱號、創建省級“人民群眾滿意標兵單位”即將命名，受表彰的級次和層次全面提升。

縱橫古今，自然界的杰作，無一不是某些人心靈折射的產物---一個人的心胸和氣度將決定他事業的廣度和深度。正如名家所言，態度決定一切！品牌即人，人即品牌。從以張松局長為代表的漢陰國稅局干部職工身上，我們可以看到新世紀所需要的優秀人才的素質。問渠哪得清如許，為有源頭活水來。有共同愿景照亮前方，有學習培訓提升素質，有嚴管管理保駕護航，有仁愛之心溫暖滋潤，我們相信在他的帶領下，漢陰國稅人將會為地方經濟社會持續發展作奏響更加動聽的樂章。