第一篇：員工的卓越績效模型

員工的卓越績效模型

員工的績效取決于三大要素：

◆ 知識

即具有完成工作所必備的知識，例如會計應學過會計理論，畢業于會計專業等。◆ 能力

能力是指既掌握了專業知識，又能把知識應用于實踐。例如管理，有的人掌握的管理知識很豐富，說起來頭頭是道，但是在實踐中卻管理不好；有的人既有知識，又能把公司管理得井井有條，這種人才是真正的具備管理能力。

◆ 態度

態度解決的是主觀能動性的問題。一個人是否具有知識和能力是可以衡量的，例如某人是北大或清華畢業，并具備較強的能力，但是他是否具有主觀能動性，工作態度如何，是看不出來的。

第二篇：從崗位勝任模型到績效卓越

從崗位勝任模型到績效卓越

2011-08-14 10:55:06 作者:SystemMaster來源: 文字大小:[大][中][小]

20世紀中后期，哈佛大學的戴維？麥克米蘭（David？McClelland）教授的研究成果，使人們看到現代人力資源管理理論新的曙光，為企業人力資源管理的實踐提供了一個全新的視角和一種更有利的工具，即對人員進行全面系統的研究，從外顯特征到內隱特征綜合評價的勝任特征分析法。這種方法不僅能夠滿足現代人力資源管理的要求，構建起某種崗位勝任模型（competency model），對于人員擔任某種工作所應具備的勝任特征及其組合結構有明確的說明，也能成為從外顯到內隱特征進行人員素質測評的重要尺度和依據，從而為實現人力資源的合理配置，提供了科學的前提。

一、崗位勝任模型內涵

崗位勝任模型是指根據崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人特征結構，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能，且能顯著區分優秀與一般績效的個體特征的綜合表現。

|博銳|9崗位勝任模型的基本內容包括以下幾個層面：知識——某一職業領域需要的信息（如人力資源管理的專業知識）；技能——掌握和運用專門技術的能力（如英語讀寫能力、計算機操作能力）；社會角色——個體對于社會規范的認知與理解（如想成為工作團隊中的領導）；自我認知——對自己身份的知覺和評價（如認為自己是某一領域的權威）；特質——某人所具有的特征或其典型的行為方式（如喜歡冒險）；動機——決定外顯行為的內在穩定的想法或念頭（如想獲得權利、喜歡追求名譽）。

員工個體所具有的勝任特征有很多，但企業所需要的不一定是員工所有的勝任特征，企業會根據崗位的要求以及組織的環境，明確能夠保證員工勝任該崗位工作、確保其發揮最大潛能的勝任特征，并以此為標準來對員工進行挑選。這就要運用崗位勝任模型分析法提煉出能夠對員工的工作有較強預測性的勝任特征，即員工最佳勝任特征能力。

A.個人的勝任力：指個人能做什么和為什么這么做；

B.崗位工作要求：指個人在工作中被期望做什么；

C.組織環境：指個人在組織管理中可以做什么；

交集部分是員工最有效的工作行為或潛能發揮的最佳領域。

當個人的崗位勝任能力大于或等于這三個圓的交集時，員工才有可能勝任該崗位的工作。企業人力資源管理所要發掘的勝任能力模型就是個人勝任能力與另外兩個圓的交集部分，即能夠保證員工有效完成工作的勝任特征模型。

勝任特征模型構建的基本原理是辨別優秀員工與一般員工在知識、技能、社會角色、自我認知、特質、動機等方面的差異，通過收集和分析數據，并對數據進行科學的整合，從而建立某崗位工作勝任特征模型構架，并產生相應可操作性的人力資源管理體系。

勝任特征模型在人力資源管理活動中起著基礎性的、決定性的作用。它分別為企業的工作分析、人員招聘、人員考核、人員培訓以及人員激勵提供了強有力的依據，它是現代人力資源管理的新基點。

傳統的工作崗位分析較為注重工作的組成要素，而基于勝任特征的分析，則研究工作績效優異的員工，突出與優異表現相關聯的特征及行為，結合這些人的特征和行為定義這一工作崗位的職責內容，它具有更強的工作績效預測性，能夠更有效地為選拔、培訓員工以及為員工的職業生涯規劃、獎勵、薪酬設計提供

參考標準。

傳統的人員選拔一般比較重視考察人員的知識、技能等外顯特征，而沒有針對難以測量的核心的動機和特質來挑選員工。但如果挑選的人員不具備該崗位所需要的深層次的勝任特征，要想改變該員工的深層特征卻又不是簡單的培訓可以解決的問題，這對于企業來說是一個重大的失誤與損失。

相反，基于勝任特征的選拔正是幫助企業找到具有核心的動機和特質的員工，既避免了由于人員挑選失誤所帶來的不良影響，也減少了企業的培訓支出。尤其是為工作要求較為復雜的崗位挑選候選人，如挑選高層技術人員或高層管理人員，在應聘者基本條件相似的情況下，勝任特征模型在預測優秀績效方面的重要性遠比與任務相關的技能、智力或學業等級分數等顯得更為重要。

勝任特征模型的前提就是找到區分優秀與普通的指標，以它為基礎而確立的績效考核指標，是經過科學論證并且系統化的考核體系，正是體現了績效考核的精髓，真實地反映員工的綜合工作表現。讓工作表現好的員工及時得到回報，提高員工的工作積極性。對于工作績效不夠理想的員工，根據考核標準以及勝任特征模型通過培訓或其他方式幫助員工改善工作績效，達到企業對員工的期望。

培訓的目的與要求就是幫助員工彌補不足，從而達到崗位的要求。而培訓所遵循的原則就是投入最小化、收益最大化。基于勝任特征分析，針對崗位要求結合現有人員的素質狀況，為員工量身定做培訓計劃，幫助員工彌補自身“短木板”的不足，有的放矢突出培訓的重點，省去分析培訓需求的繁瑣步驟，杜絕不合理的培訓開支，提高了培訓的效用，取得更好的培訓效果，進一步開發員工的潛力，為企業創造更多的效益。

通過建立勝任特征模型能夠幫助企業全面掌握員工的需求，有針對性地采取員工激勵措施。從管理者的角度來說，勝任模型能夠為管理者提供管理并激勵員工努力工作的依據；從企業激勵管理者的角度來說，依據勝任模型可以找到激勵管理層員工的有效途徑與方法，提升企業的整體競爭實力。

二、崗位勝任模型應用

中國石化廣州石油分公司積極探索人力資源管理的新模式，改進招聘、選人、用人方法，不僅增強了這一工作的透明度，而且量化了用人標準，真正體現了選人、用人的公平、公正，暢通了人才招聘、人才選拔之路。該公司通過建立網絡招聘平臺、量化用人標準、規范競崗程序，有力提高了招聘工作的辦事效率，使選人、用人標準更加具體，增強了可操作性，促進了員工隊伍的優化。

1.建立網絡平臺提高篩選效率。在招聘環節，廣州石油分公司通過建立網絡平臺對應聘人員進行篩選，有效地提高了篩選效率和招聘質量。他們對應聘人員的篩選條件為：以年齡、健康狀況、學歷、專業、工作經驗等為內容的崗位任職基本條件，以語言表達能力、判斷能力、書寫能力、社交能力、組織管理能力等為內容的崗位任職素質條件。

應聘者將自己的簡歷以規定的電子表格的形式發送至網絡招聘平臺后，過濾器根據“崗位任職基本條件”對應聘者進行第一輪篩選，通過者將收到網上招聘平臺自動回復的電子郵件，要求其進行人機測評。應聘者完成人機測評后，過濾器將根據“崗位任職素質條件”對應聘者進行第二輪篩選，通過者方可參加下一步的甄選程序。

網絡招聘平臺的應用，不但實現了招聘前期工作的自動化，節約了企業的人力資源管理成本，還為應聘者提供一個公平、公正、公開的競爭陽光平臺，更為企業從眾多應聘者中挑選合適的人才創造了條件，提高了招聘工作的效率和質量。2006年8月，廣州石油招聘業務員，從2200多份簡歷中篩選出763份達

標簡歷只用了1個工作日，比人工篩選節約14個工作日。在篩選后最終進入公司的80名業務員中，不到半年時間，就有2名晉升為分公司最高級別的客戶經理。

2.應用“勝任模型”能者脫穎而出。廣州石油在選拔人才時應用“崗位勝任模型”，使人才選拔標準更加直觀、客觀、科學，體現了“唯才是舉”的用人原則。他們根據各崗位員工的考核結果，在勝任崗位工作的員工中進行隨機抽樣，業績突出與業績較差的員工分別編組，然后對兩組員工應用崗位分析、行為事件訪談、專家討論、問卷調查、心理測評、360度訪談等人力資源測評技術，同時結合同行業其他企業相關資料充分分析產生績效差異的因素，推導出勝任各崗位所必須具備的關鍵素質特征，進而建立“崗位勝任模型”。在加油站站長崗位勝任模型中，該公司根據銷量將加油站劃分為6個檔次，每個檔次中隨機分別抽取3個經營業績和管理較好的加油站、2個經營管理較差的加油站，組織人員對站長進行360度訪談，根據訪談中站長的表現，將“團隊合作能力、組織協調能力、壓力承受力、溝通力、適應能力、計劃能力、語言表達能力、專業能力”列為關鍵素質特征，由此建立起“加油站站長崗位勝任模型”。

“崗位勝任模型”的應用，提高了加油站站長隊伍素質，加油站經營管理水平連年上臺階。至2006年，該公司自營零售銷量已連續3年保持20萬噸以上的增幅，規范化管理、費用管理、損耗管理、用工管理等方面也不斷得到加強。

3.推行“預競崗”組建人才梯隊。針對經營部和加油站基礎管理人才儲備相對滯后的狀況，廣州石油推行“預競崗”，組建人才梯隊，采取差額儲備方式，保證了人才與崗位的“無縫對接”。“預競崗”每季度組織一次，有志從事經營部和加油站基礎管理工作的員工均可參加，競崗的依據為本崗位工作業績。公司以崗位定編的20％為限，對報名競崗的員工以本崗位考核為依據進行排名，名列前茅的編入人才梯隊，每季度組織他們參加一次提高性培訓和一次同級次工作會議，以不斷提高其業務素質。

廣州石油對人才梯隊實行動態跟蹤、滾動更新。當崗位出現空缺時，人才梯隊中排名在前的員工只需通過簡單的面試即可對接上崗，人才梯隊的缺額在下一季度“預競崗”時補齊。而當人才梯隊中的員工在本崗位考核中出現C級或以下評價時，則將其立即從人才梯隊中剔除，缺額在下一季度“預競崗”時補齊。“預競崗”儲備人才的實施，實現了人才儲備由無序向有序、由被動向主動的轉變。一方面，企業人才儲備避免出現人才“斷檔”，有利于企業從容面對市場競爭；另一方面，后備人員明確了自身發展方向。

4.實行全員競崗優化干部隊伍。從2005年開始，廣州石油實行管理人員全員競崗。包括職能部門管理崗位、片區經理、加油站站長、網點財務監管員、計量質量監管員、經營部經理在內的所有管理崗位，均通過競崗確定人選。

競崗前兩周，他們在“辦公平臺”發布競崗通知，使有意參加競崗的員工有充足的時間準備。競崗過程中，根據參加競崗員工所競崗位的不同，先讓他們進行專業筆試、結構化面試等，然后進行不記名民主測評。競崗結果在綜合員工的競崗表現和專業人力資源測評公司的專業意見后確定，并將其在辦公場所及“辦公平臺”公示兩周。一旦員工對競崗結果有異議，可在公示期內提出，經查實確有違規行為的，將安排重新競崗。推行競爭上崗，使廣大員工的聰明才智得到充分發揮，企業的競爭力得到增強。

廣州石油實行全體管理人員競崗，促進了干部隊伍優化。中層干部平均年齡由競崗前的40.2歲，降到競崗后的37.2歲，其中6名新任中層干部的平均年齡只有27.8歲。競崗前，大專以上學歷的中層干部占中層總數的79.3％，競崗后達到90％；競崗前本科學歷以上的中層干部只占中層總

第三篇：卓越績效

1.簡述 GB/T19001 質量管理體系標準與 GB/T19580 卓越績效評價準則的主要區別：要求比較評價的準則

滿足要求——符合性評價 比較的結果（打分）

質量管理經營管理

產品質量經營質量

提供產品的能力追求卓越績效的能力

有效性——與自己比 結果——與標桿、對手比較

顧客滿意顧客忠誠

經驗供組織內學習經驗供相關方共享

組織相關方利益平衡

2.卓越績效模式十一項核心價值觀：

1）遠見卓識的領導；2）以顧客為導向追求卓越；3）培育學習型組織和個人；4）尊重員工和合作伙伴；5）快速反應和靈活性；6）關注未來；7）創新的管理；8）基于事實的管理；9）社會責任和公民義務；10）重在結果和創造價值；11）系統的觀點

3.公司的關鍵成功因素：

1.卓越的領導團隊；2.獨特的營銷創新；3.人本的企業文化；4.敬業的員工團隊；5.先進的管理體系；6.多元的激勵機制；7.持續的學習能力；8.共贏的經商之道

4.簡述組織應從哪些方面評審其績效：

a)高層領導如何評審組織的績效和能力，如何通過評審來評價組織的成就、競爭績效及長、短期目標的進展；如何通過評審來評價組織的應變能力。

b)說明組織領導定期評審的關鍵績效指標及近期績效評審結果。

c)高層領導如何根據績效評審結果確定并落實改進關鍵業務的優先次序，并識別創新的機會；是當時，如何將這些優先次序和創新機會在供方和合作伙伴中實施，以確保與組織協調一致。

d)組織如何評價高層領導的績效；如何運作組織績效評審的結果改進高層領導及領導體系的有效性。

5.簡述高層領導的作用:

a)高層領導如何確定和展開組織的價值觀、長短期發展方向及績效目標；如何在績效目標中均衡的考慮顧客及其他相關方的利益；如何向全體員工、主要供方和合作伙伴溝通組織的價值觀、發展方向和目標；如何確保雙向溝通

b)高層領導如何創造有利于授權、主動參與、創新和快速反應環境，促進組織學習和員工學習的環境，遵守法律法規的環境；如何恪守誠信經營等道德規范，并影響組織的相關方。

6.簡述公司的使命、遠景、核心價值觀：

使命：以產業報國為己任，為員工創造幸福，為顧客創造價值，為社會創造效益遠景：中國造，長城車，享譽全世界

核心價值觀：“誠信、責任、發展、分享”作為長成人的核心價值觀，是企業在經營過程中堅定不移、全員奉行的信條，是長成人奮勇前進的動力。

7.績效考核關注過程還是關注結果：

關注過程的績效考核：關注員工工作過程中的行為，努力程度、工作態度。它營造的是一種比較感性、和諧的文化氛圍。在完善的考評體系下，員工依照公司的期望和要求付出努力，就應該出現與公司期望相近的結果。否則，管理者就要重新審視考核標準，以及員工的素質和能力，從而采取相應措施。關注過程的績效考核多為考評工具較科學、企業文化更傾向于“以人為本”的公司所采用，它較多用于新員工的短期績效考核。

關注結果的績效考核注重工作的最終業績，以工作結果為導向，評估內容主要集中在工

作的實際產出。它營造的是一種比較理性、任務導向的文化氛圍。這種情況下由于過于看重最終的結果，可能忽略了核心能力的培養和發展。許多組織在采取關注結果的績效考核時，往往輔以針對工作態度的人事考核。當公司面臨較大的生存壓力是，會傾向于采取這種考核方式。

8.戰略決策過程包括的8個步驟：

1.評估當前業績 2.評價組織的治理

3.分析外部環境 4.分析內部環境

5.綜合分析戰略因素 6.總結、評估并選擇最佳方案

7.執行所選擇的戰略 8.評估所執行的戰略

9.什么是人力資源：

人力資源是指在一定時期內，組織中的人所擁有的能夠被組織所用，且對價值創造有所貢獻的知識、能力、技能、經驗和體力的總和。

10.什么是人力資源管理：

人力資源管理就是依據組織和個人的發展需要，對組織中的人力資源進行開發、利用和管理的機制、制度、流程和方法的總和。

11.財務管理的主要職能有：

財務預測，財務決策，財務計劃，財務控制，財務分析，財務檢查

12.組織應從哪些方面說明建立與顧客的關系：

1.如何建立顧客關系以贏得顧客，滿足并超越其期望，提高其滿意度和忠誠度；

2.如何明確顧客查詢信息、交易和投訴的主要接觸方式，確定關鍵顧客對接觸方式的要求，并將這些要求傳達到組織內有關的每一位員工和過程；

3.明確組織的投訴管理過程，如何確保投訴能夠得到及時有效的解決，如何收集、整合和分析投訴信息，將其用于組織的改進，必要時，用于組織合作伙伴的改進；

4.如何使測量顧客滿意的方法適合于戰略規劃及發展方向。

13.五大利益相關方：

股東，員工，顧客，供應商和合作伙伴，社會

14.世界三大質量獎及產生時間、設立獎項

日本戴明獎：1951年設立，大獎、實施獎，事業所獎

美國波多里奇國家質量獎：1987年設立，獎項包括制造業、服務業、小企業、教育業、醫療衛生業、非營利機構

歐洲質量獎：1991年設立，獎項包括大企業、公司運營部門、公共事業、中小企業

15.GB/T19580 包括哪些類目？其相互關系如何？

《卓越績效評價準則》包括“領導、戰略、顧客和市場、資源、過程管理、經營結果和測量分析與改進”七大類。他們的關系是：領導決定和掌控組織的前進方向。領導、戰略和顧客與市場構成了領導作用三角，是驅動性的；資源、過程管理和經營結果構成結果三角，是從動性的；而測量分析和改進猶如連接兩個三角的鏈條，轉動著改進與創新的PDCA之輪，不斷提升組織的整體經營績效和競爭能力，其中的數據、信息和知識對于基于事實的管理和競爭性改進而言，是至關重要的，構成里組織運作和績效管理系統之基礎。

16.什么是信息，信息的分類及性質：

信息：客觀世界各種事物的特征的反映；可以通訊；信息形成知識

信息的分類：管理層次，應用領域，加工順序，反映形式。

信息的性質：事實性，時效性，不完全性，等級性，交換性，價值性。

17.什么是價值創造過程：

價值創造過程是指為組織的顧客和組織的經營創造收益的過程，這些過程是組織運營最

重要的過程，多數員工介入這些過程，通過這些過程產生組織的產品、服務、并軌組織的股東和其他主要相關方帶來實際的經營結果。

18.簡述組成市場的三項基本要素：

組成市場的三項基本要素：顧客、顧客的購買力和購買欲

顧客是構成市場的重要因素。沒有顧客就沒有市場。顧客的過少決定了組織市場的大小，顧客的多少決定了組織的市場占有率的高低

購買力是指顧客支付貨幣購買商品的能力。購買力的高低由購買者的收入多少決定，一般地說，顧客的收入越多，購買力越高，市場就越大

購買欲望是顧客購買商品的動機、愿望和要求。消費和購買欲望是形成市場的重要前提條件。組織的市場營銷共組重點之一，就是把顧客潛在的購買愿望變成現實的購買行為

19.組織的社會責任包括哪些方面？

社會責任包括公共責任、道德行為和公益支持三方面

20.組織應從哪幾方面描述市場結果：

1.市場績效的主要測量指標以及當前水平和發展趨勢，包括市場占有率、市場地位、業務增長和新增市場等；

2.市場績效和競爭對手和本行業標桿的績效的對比結果，在國內外同行業中的水平。

21.為什么要細分顧客和市場？

細分顧客與市場的目的是要分出目前顧客和潛在顧客群，找準組織的最佳顧客，以便為他們提供合適的產品，市場細分的有效特征是具有可測量性，可進入性，可盈利性和適度性。

第四篇：卓越績效

關于學習貫徹《卓越績效評價準則》，努力追求卓越績效的通知

為提高企業組織的整體績效和能力，有效實施卓越績效管理，正確進行組織績效的自我評價，特將國標《卓越績效評價準則》及指導性技術文件《卓越績效評價準則實施指南》下發，并要求如下。

一、組織績效評價的七個方面

組織績效的評價從“領導，戰略，顧客與市場，資源，過程管理，測量、分析與改進，經營結果”等七個方面進行，其中，領導、戰略、顧客與市場構成領導作用三角，是驅動性的；資源、過程管理、經營結果構成資源、過程和結果三角，是從動性的。而測量、分析與改進則是組織運作的基礎，是兩個三角的紐帶，并遵循著PDCA循環，不斷改進提高。

二、要求

1、要求各部門對照《實施指南》，認真組織學習《評價準則》，不斷改進管理，建立卓越績效的管理模式，通過有效的管理，追求卓越的績效。

2、各部門要嚴格按照評價準則的要求，從各方面努力創新管理，并對照準則進行自我評價，找差距，查不足，努力改進，不斷提高，實現卓越績效。

卓越績效評價準則對于爭創省、國家級質量管理獎具有重要指導作用，對我公司客觀正確地進行卓越績效自我評價，對于企業不斷改進提高管理水平，促進企業高績效發展具有重要意義。因此，要求各公司、各部門積極組織學習、深刻領會，并貫徹落實。

企業文化管理中心

2006年5月28日

第五篇：卓越績效模式 員工學習材料（本站推薦）

卓越績效管理模式學習材料

一、什么是卓越績效管理模式？

卓越績效管理模式，源自美國波多里奇獎（美國國家質量獎）評審標準，其核心是強化組織的顧客滿意意識和創新活動，追求卓越的經營績效。通過綜合的組織績效管理方法，使組織和個人得到進步和發展，提高組織的整體績效能力，為顧客和其他相關方創造價值，并使組織持續獲得成功。包括領導、戰略、顧客與市場、資源、過程管理、測量分析與改進和經營結果七個方面。

卓越績效是一種世界級企業成功的管理模式。在國家標準GB/T19580中，卓越績效的明確定義是“通過綜合的組織績效管理方法，使組織和個人得到進步和發展，提高組織的整體績效和能力，為顧客和其他相關方創造價值，并使組織持續獲得成功”。

二、卓越績效管理模式的發展歷程是怎樣的？

上世紀50年代，日本設立“戴明獎”（日本國家質量獎），日本企業以申請“戴明獎”作為動力和橋梁，積極推進全面質量管理，大大提升了核心競爭力，并取得了令人矚目的成就，“戴明獎”是日本創造經濟奇跡的助推器。

美國于1987年通過立法設立了“波多里奇獎”，1997年正式更名為“卓越績效標準”（美國國家質量獎評審標準）。卓越績效模式在近20年中經多次修訂，始終保持了與先進質量管理理論和實踐的同步發展。

緊隨美國之后，歐洲、加拿大、新加坡等近80個國家和地區也先后制訂了卓越績效評價準則，設立了“歐洲質量獎”，為這些國家和地區提高質量水平、增強競爭能力起到了非常重要的作用。

2001年中國質量協會在研究借鑒卓越績效模式的基礎上，啟動

了全國質量管理獎評審。中國國家質量監督檢驗檢疫總局、國家標準化管理委員會于2004年8月30日發布GB/T 19580-2004《卓越績效評價準則》和GB/T 19579-2004《卓越績效評價準則實施指南》2005年1月1日正式實施。2005年開始，我國國家質量獎的評定正式采用此標準。

三、卓越績效管理模式的特點

1.更加強調質量對組織績效的增值和貢獻。“質量”不再只表示狹義的產品和服務的質量，而且也不再僅僅包含工作質量，“質量”已經成為“追求卓越的經營質量”的代名詞。“質量”將以追求“組織的效率最大化和顧客的價值最大化”為目標，作為組織一種系統運營的“全面質量”。

2.更加強調以顧客為中心的理念。把以顧客和市場為中心作為組織質量管理的第一項原則，“組織卓越績效”把顧客滿意和顧客忠誠即顧客感知價值作為關注焦點，反映了當今全球化市場的必然要求。3.更加強調系統思考和系統整合。組織的經營管理過程就是創造顧客價值的過程，為達到更高的顧客價值，就需要系統、協調一致的經營過程。

4.更加強調重視組織文化的作用。無論是追求組織卓越績效、確立以顧客為中心的經營宗旨，還是系統思考和整合，都涉及企業經營的價值觀。所以必須首先建設符合組織愿景和經營理念的組織文化。5.更加強調堅持可持續發展的原則。在制定戰略時把可持續發展的要求和相關因素作為關鍵因素加以考慮，在長短期目標和方向中加以實施，通過長短期目標績效的評審對實施可持續發展的相關因素的結果加以確認，并為此提供相應的資源保證。6.更加強調組織的社會責任。

四、卓越績效管理模式與ISO9000 的關系

卓越績效管理模式確實與ISO9000 質量體系一脈相承，但它們也存在很大的不同點：

1.目的不同

ISO9000：是一個符合性標準，是對一般過程的合格審定，通過對照標準條款，重在發現與規定要求的偏差；

卓越績效：是一個成熟度標準，堅持基于目標的診斷式評價，通過對照標準條款，旨在發現組織最強的優勢和最需要改進的地方，從而引導組織不斷地追求更好、最好。

2.作用不同

ISO9000：引導、確認組織在市場質量保證的基本要求；

卓越績效：引導、確認、評價組織在競爭中的經營管理及績效。

3.范圍不同

ISO9000：只針對產品或服務的質量；

卓越績效：擴大至組織的經營質量和績效結果，適用于組織的全部活動和所有相關方。

ISO9000 質量管理體系屬于”符合性評價”標準，它只是對一般過程進行“合格”評定，從”符合性”的角度入手并兼顧“有效性”，重在發現與規定要求的“偏差”，進而達到持續改進的目的。而卓越績效管理模式則屬于質量管理體系是否卓越的“成熟度評價”標準，對企業的管理體系進行“診斷式”的評價，從管理的“效率”與“效果”著手，旨在發現企業或組織當前最迫切、最需要的改進，進而使企業或組織不斷追求卓越。

ISO9000 質量管理體系就好比一個企業員工的考評成績，雖然都”合格”了，但無法知道自己到底得了多少分，與其他員工的差距有多大，自己的不足在哪里，改進方向如何等等，只僅僅是知道自己已經”合格”了而已。而卓越績效管理模式考慮的范圍則更”深”、更”廣”、更”全”、更”系統”，它不僅對員工進行考評結果的統計，還對考評結果進行原因分析，找出差距，尋找改進方法等等。它將所關注的質量管理上升為經營管理的”大質量”管理，強調企業的”戰略策劃”與”經營結果”和”社會責任”，體現了現代質量管理的最新理念和方法。不僅適用于通過質量管理體系認證的企業的”自我評價與管理”，同樣也適用于通過質量管理體系認證的企業的”運營管理”。常見的說法是，即便ISO9000 實施得很好，也只相當于卓越績效管理的30％成熟度。

五、卓越績效管理模式與六西格瑪的關系

六西格瑪(6SIGMA)管理是一種在摩托羅拉、通用電氣等跨國公司發展起來的質量改進方法，現已逐漸向組織文化和戰略方面延伸。卓越績效管理模式與六西格瑪關注的都是大質量，兩者之間存在著互補和兼容的關系。六西格瑪是提升企業核心競爭力、持續改進追求卓越的有效途徑，它主要是一種戰略執行層面的管理方法，它不屬于企業的基本管理范疇，而更多的是企業基本管理體系框架下的一種支持性管理方法。對于企業的市場、社會責任、組織、員工等層面涉及較少。而卓越績效是一個涵蓋企業基本管理系統的管理方法，它在更寬的范疇上追求系統的卓越。六西格瑪更加注重路徑和工具的應用，注重具體的實施和改善，而卓越績效是一種系統層面的管理方法，更多的是理念，在這一點上，六西格瑪的實施性和可達性更強。

企業要想達到卓越績效，實現戰略目標，必須在操作有效性(將事情做正確)和戰略策劃(做正確的事情)中取得突破性的發展，任何兩者孤立于另一方都不會取得圓滿的成功。也就是說，光有目標沒有行動是不夠的，企業的管理者在確定實現卓越的戰略目標后，還必須選擇如何實施他們的觀念，這就是說，必須選擇執行工具。而六西格瑪和卓越績效的關系正是如此，卓越績效為企業指明什么是正確的事，而六西格瑪告訴企業，怎樣才能將事情做正確。通過六西格瑪實現卓越績效，將是企業最佳的選擇路徑之一。

六、卓越績效管理模式包括那些方面內容？

卓越績效標準建立在以下九項基本理念基礎上： 1.遠見卓識的領導

以前瞻性的視野、敏銳的洞察力，確立組織的使命、愿景和價值觀，帶領全體員工實現組織的發展戰略和目標。

2.戰略導向

以戰略統領組織的管理活動，獲得持續發展和成功。3.顧客驅動

將顧客當前和未來的需求、期望和偏好作為改進產品和服務質量，提高管理水平及不斷創新的動力，以提高顧客的滿意和忠誠程度。

4.社會責任

為組織的決策和經營活動對社會的影響承擔責任，促進社會的全面協調可持續發展。

5.以人為本

員工是組織之本，一切管理活動應以激發和調動員工的主動性、積極性為中心，促進員工的發展，保障員工的權益，提高員工的滿意程度。

6.合作共贏

與顧客、關鍵的供方及其他相關方建立長期的伙伴關系，互相為對方創造價值，實現共同發展。

7.重視過程和關注結果

組織的績效源于過程，體現于結果。因此，既要重視過程，更要關注結果；要通過有效的過程管理。

8.學習、改進和創新

培育學習型組織和個人事組織追求卓越的基礎，傳承、改進和創新是組織持續發展的關鍵。

9.系統管理

將組織視為一個整體，以科學、有效的方法，實現組織經營管理的統籌規劃、協調一致，提高組織管理的有效性和效率。

卓越績效模式將企業管理分為七個部分：領導，戰略，顧客與市場，資源，過程管理，測量、分析與改進，經營結果。

1.領導

高層領導按卓越績效模式的要求確定組織的價值觀、發展方向和績效目標，關注顧客及其他相關方的需求和期望，營造授權、主動參與、創新、快速反應和學習等方面的經營環境，完善組織的治理，評審組織的績效，履行社會責任。

2.戰略

卓越績效模式要求企業制定戰略目標和戰略規劃，進行戰略部署，并對進展情況進行跟蹤，以提高企業的競爭地位、整體績效，使企業在未來獲得更大成功。

3.顧客與市場

卓越績效模式要求企業根據戰略、競爭優勢確定目標顧客群和細分市場，了解關鍵顧客的需求和期望，與顧客建立戰略伙伴關系，滿足并超越其期望，以贏得顧客，提高其滿意度和忠誠度。

4.資源 1)人力資源

卓越績效模式要求企業根據戰略規劃和目標，始終堅持以人為本的管理創新觀念，建立人力資源開發和管理的工作系統、激勵機制、員工培訓和教育體系，以發揮和調動員工的潛能，并營造充分發揮員工能力的良好環境，充分調動員工的勞動積極性和忠誠度。

2)財務資源

根據戰略規劃和發展方向確定資金需求，制定嚴格科學的財務管理制度，進行財務預算管理，保證資金供給，提高資金周轉率。

3)基礎設施

根據組織自身和相關方的需求和期望，確定、配備所必需的基礎設施，在設施的配備過程中注意可能引起的環境和職業健康安全同題。

4)信息

要求企業識別和開發信息源，配備獲取、傳遞、分析和發布數據和信息的設施，建立和運行信息管理系統，建立有效的協商溝通機制，保證員工充分參與質量事務的協商與管理，保證內、外部信息得到及時、有效的交流。

5.過程管理 1)價值創造過程

價值創造過程是指為組織的顧客和組織的經營創造收益的過程。主要分為兩類，一類是直接為顧客創造收益，另一類是為組織自身創造收益。

卓越績效模式要求企業識別并確定主要產品、服務及經營的價值創造過程，通過高效地實施該過程，確保獲取良好的經營業績。

2)支持過程

支持過程是指支持組織日常運作、生產、服務交付的過程。該過程雖然不能直接增加價值或創造價值，但為價值創造過程的實施起到保證、支持作用。

卓越績效模式要求企業對內部運行的情況作出分析和識別，依據企業戰略規劃的要求，確定企業主要的支持過程，并使該過程得到有效的運作，充分服務于價值創造過程，確保企業獲得良性的發展。

6.測量、分析與改進 1)測量與分析

使用科學、有效的方法，測量、分析、整理各部門及所有層次、過程的績效數據和信息，為過程管理、績效改進和適應內外部變化等方面的決策提供充分的依據。

2)改進

采用適當的方法，充分和靈活地使用測量和分析的結果，改進企業及各部門、各層次的績效，并促進相關方績效的提高。

7.結果

卓越績效模式要求組織的績效評價應體現結果導向，關注關鍵的結果，主要包括有顧客滿意程度、產品和服務、財務和市場、人力資源、組織效率、社會責任等六個方面。這些結果能為組織關鍵的利益相關方——顧客、員工、股東、供應商、合作伙伴、公眾及社會創造價值和平衡其相互間的利益。通過為主要的利益相關方創造價值，培育起忠誠的顧客，實現組織績效的增長。

七、建立卓越績效管理模式的目的是什么？

1.使企業適應日趨激烈的市場競爭形勢，引導企業積極應對市場競爭，重視產品和服務質量，不斷改進，提高運營管理水平。

2.通過導入卓越績效管理模式，幫助企業建立一個經營模式的總體框架。引導企業努力做大、做強、做優，激勵企業追求卓越。在重視市場開拓、技術創新的同時，關注戰略、社會責任和經營績效，注重資源配置和質量改進，并與可持續發展、名牌戰略、誠信體系相結合，促進對質量改進和全面質量管理的關注和理解，以達到長期成功。

3.發揮質量獎的激勵作用、引導作用和促進作用。運用質量管理獎標準進行自我評價，與優秀企業進行水平對比，找出差距，促進改進與學習，提升企業的綜合競爭力。

八、共享集團為什么要導入卓越績效管理？

1.卓越績效模式是世界成功企業管理經驗的結晶，也是企業實現管理現代化的重要途徑。通過對于卓越績效模式的導入，增強共享集團的核心競爭力。

2.通過推行卓越績效模式，建立完善的標桿管理體系并實施推進，提升公司各項經濟指標水平，確保跨越式發展目標的實現。

3.通過推行卓越績效模式，優化內部管理流程，整合管理方法，提升管理效率，完善績效評價，全面提高公司運營質量管理水平。

4.通過推行卓越績效模式，爭創“市、自治區、國家質量”管理獎”，樹立卓越品牌形象，提高我廠的知名度和影響力。

九、卓越績效評價準則框架是什么？

卓越績效模式框架是由兩個三角型一個鏈條組成。領導、戰略和顧客與市場等三個要素形成一個“方向三角型”，“方向三角型”就是要求企業“做正確的事”。由以員工為本、過程管理和經營結果等三個要素形成一個“驅動三角型”，“驅動三角型”也就是“正確的做事，過程：方法－展開－學習－整合 結果 4.2 戰略 4.4 資源 4.7 經營結果 4.1 領導 4.3 顧客與 市場 4.5 過程管理 4.6 測量、分析與改進

為顧客、員工和社會創造價值”。由測量、分析和知識管理形成一個“鏈條”，通過PDCA循環等改進工具促進企業不斷地提升管理水平。

十、卓越績效管理對企業帶來的價值是什么？

1.設立本國或地區質量獎，引導和鼓勵企業推行相關的質量獎評價管理體系，是提高企業質量文化的有效方法。

2.政府質量獎是本地質量領域的最高榮譽，獲獎企業將被認可為行業的領跑者，具有超越競爭對手的市場競爭力，對企業品牌是最佳的宣傳。

3.在當地樹立卓越績效標桿企業，將其成功經驗為廣大企業分享，引導和激勵企業追求卓越的質量經營，加速培育具有國際競爭力的企業集團。

4.促進廣大企業學習、實踐卓越績效模式，提高企業經營管理水平和素質，增強產品、服務和企業在市場上的競爭力。

十一、卓越績效管理為員工帶來的價值是什么？

卓越績效管理模式充分考慮企業員工與相關方的利益平衡，通過追求員工的綜合滿意以保證企業的可持續發展。

1.通過學習卓越績效管理模式，掌握和運用世界上先進的管理體系和方法，培養員工“追求卓越”的理念。

2.培養系統管理的理念和思維方式，提升個人的管理知識和能力，通過各部門和各崗位的持續改善活動和追求更高的發展，系統地提高個人的素質和綜合管理的思維。

3.通過戰略規劃和實施，讓企業各級員工都了解企業的發展目標和未來規劃，了解企業經營管理的系統方法以及本崗位工作對企業發展的價值，提高員工工作積極性。

4.通過人力資源體系和員工滿意度管理改善，建立個性化服務意識和支持行動，讓每位員工的需求和期待得到更好的滿足。

十二、如何導入卓越績效管理模式？

第一步：領導決策

卓越績效模式是一個覆蓋企業經營管理方方面面的綜合方法和管理框架，導入卓越績效模式是一個“一把手工程”。高層領導應當了解其意義，承諾導入、親自參與和大力支持，協調各種資源的分配，起模范作用和激勵其他人員。

第二步：評價準則培訓

在作出導入決策后，應當為高、中層領導和推行卓越績效模式骨干人員安排GB/T19580 《卓越績效評價準則》和GB/Z19579 《卓越績效評價準則實施指南》的導入培訓（可邀請外部專家前往組織培訓，也可由本組織內部專家培訓），使領導層、基層骨干人員對卓越績效評價準則的意義、框架、標準內容和評價方法等有一個基本、系統的認識，為隨后的自我評價打下良好的基礎。

第三步：建立推進組織

建立卓越績效推進委員會或領導小組、常設綜合協調機構和強有力的跨職能項目組。綜合協調機構常常是企管部門、技術部門、人力資源部門。跨職能項目組一般由6-15人組成，特別注意應當包括辦公室及財務等部門的領導或骨干。

第四步：撰寫“組織概述”

卓越績效評價從組織概述開始。組織概述是組織的一幅快照，顯示組織運作的關鍵影響因素和所面臨的挑戰。撰寫組織概述有助于組織關注其關鍵過程和結果，識別出關鍵的潛在差距。當從中識別出問題或不足時，就可以直接制訂并實施改進計劃。

第五步：策劃和制定自我評價計劃）確定進行自我評價的合適區域。自我評價的開展范圍既可以是整個組織和所有過程，也可以是組織的一個部分（如一個部門、一

個分廠）或一些過程。可以先選擇少數幾個部門或者1 ～2 個過程及其結果，做自評試點，然后逐步推廣。）以卓越績效模式推進項目組為主體，選擇內部評審員，建立自我評價組。內部評審員可來自質量、生產、人力資源、企管、財務、辦公室等部門。可選送評審員參加外部機構舉辦的卓越績效模式自評師或評審員培訓，使評審員加深對標準的理解和掌握評審技巧。必要時聘請外部顧問參與、指導，其好處是：便于與領導層訪談；以外來的眼光看問題，能增進思維的激發；顧問閱歷較廣、學識較深、經驗豐富，能培養內部評審人員。）制定自我評價計劃，包括評價時間、場所、評價內容和評審員分工安排。為提高評價效率，可考慮以訪談、查核對象為主線，兼顧評價內容的系統性，將同類別的“過程”和“結果”安排在一起，例如：將與總經理相關的評審內容集中安排在一個半天。

第六步：實施自我評價

依照自我評價計劃，遵循卓越績效評價方法和評分指南，逐項進行定性和定量的評價，確定優勢、改進機會以及分數，并提出綜合性的自評報告，列出最重要的優勢、最顯著的改進機會，編寫綜合性的自我評價報告，附上詳細的評分表。

組織可以按上述要求進行全面的詳細評價，也可以僅進行定性評價而不進行定量評分，僅輸出綜合報告而不編寫逐項的評語。

組織可以基于現狀直接開展自我評價，也可以先組建材料編寫組，收集材料、數據，提出初稿，作為正式評價的依據和參考，但應當注意的是，這樣寫出的材料往往不能完全反映組織的真實情況，所以當開展正式評價時，仍應著重考慮組織的實際狀況。

自我評價過程重在發現改進機會，應當避免過于樂觀，或者由于過分重視分數而忽視了自我評價的實質。

第七步：制定并實施改進和創新計劃

在完成自我評價后，召開自我評價匯報會，向高層領導報告自我評價的過程和結果。對于發現的待改進領域，組織必須制定和實施相應的改進和創新計劃，才能真正體現自我評價促進組織持續改進和創新，向著“卓越”目標邁進的特點。

組織應當跟蹤改進和創新計劃的實施進展，驗證改進和創新計劃的效果，并將行之有效的改進和創新成果在相關部門、過程進行分享和推廣。

第八步：“學習循環”與質量獎申報

上述第四至第七步構成了一個完整的學習循環（即“評價、改進和創新、分享循環”），每經過一個循環，組織經營管理的成熟度就會得到一次提升。每年可進行一次循環。

500 分是一個經營管理基本成熟并達到國際平均先進水平的等級。如果自評分數達到500 分以上，則表明組織具備了獲得質量獎的基本要求，可以著手圍繞自評中識別的優勢撰寫申請報告，申報質量獎了。申報后如果不能入圍現場評審或者入圍后未能獲獎，則需要繼續“學習循環”。