第一篇：企業的運營和管理論文

淺析肯德基的經營之道

摘要：肯德基在中國是家喻戶曉的快餐品牌。其標準化的流程，本土化的特色讓中國人感受到了不一樣的西式中味。本文從肯德基先進的管理運營經驗開始論述，發掘肯德基公司一些潛在的成功特質，并給中國的快餐業、老字號品牌的發展提出一些意見和建議。

關鍵詞：肯德基；跨文化；本土化；運營管理

1．前言

人間萬象，飲食男女，作為速食產品的代言人，肯德基這一品牌在全球可謂眾人皆知，當大家樂此不疲地在KFC排隊等候時，當大家對松脆多汁的炸雞贊不絕口時，我想肯德基已經使“有了肯德基，生活好滋味”這一理念深入人心了吧。曾以QSC&V標準化享譽全球的麥當勞，一度登上世界500強企業榜首，也讓中國人為之感嘆外國人的精致和責任感，感嘆外國企業名至實歸，感嘆標準化的威力風靡全球，感嘆麥當勞叔叔能一夜間占領小朋友們的心。時光如梭，轉眼多年過去，麥當勞卻并未獨霸中國快餐連鎖市場，反而被肯德基超越。肯德顛覆了中國餐飲行業的運營理念。他們不斷地實行“變臉”，用一份份老北京雞肉卷，用一個個嫩牛五方，讓中國人感受到了不一樣的西式中味。

肯德基在中國的發展僅有18個年頭。但對中國人來說，可以稱得上是“家喻戶曉”。1987年11月12日，肯德基在北京前門繁華地帶設立了在中國的第一家餐廳，北京第一家經營快餐的中外合資企業——北京肯德基有限公司正式成立。到1992年，餐廳發展為11家，是當時在中國經營快餐連鎖餐廳中數量最多的外國公司，1995年發展到50家。其后，肯德基加快了在中國的發展步伐，到2000年11月28日，肯德基繼續保持了在餐飲連鎖業中的中國第一，已在中國各地設立的19家肯德基有限公司，管理并經營著100多個城市里的400多家連鎖餐廳。目前，肯德基已遍布中國22個省，4個直轄市，4個自治區。2004年，肯德基開業店數已達到1000家（除港、澳、臺外）。各大城市街頭，隨處可見“肯德基”字樣，可謂“星羅棋布”，大有“星火燎原”之勢。正如肯德基的廣告詞：立足中國，溶于生活。肯德基已牢牢地扎根于中國市場，成為當前中國最大的餐飲連鎖企業。

2．肯德基的跨文化管理

從肯德基在中國的發展經歷來看，可以看出隨著全球經濟一體化浪潮的不斷推進，跨國企業在日益激烈的競爭中，已經不斷地趨于成熟，其管理理念也得到質的飛躍，其中一個新的概念便應運而生：跨文化管理。創新是什么？在中國，肯德基的理解就是從美國文化的束縛中解脫出來，“實現本土化”。

2.1產品的本土化

作為餐飲零售服務業的龍頭老大，麥當勞已經把標準化做到了極致。在全球，不論是美國還是歐洲，是非洲還是中國，麥當勞都嚴格按照標準化的裝修、生產、產品、服務、環境來要求自己，樹立了響當當的黃金雙門品牌，但不可否認的是麥當勞的菜單是長期不變的，它是以嚴苛的標準做出了天下。

肯德基在產品特色上是有目共睹的“中國特色”，使之與其他洋快餐形成了鮮明對照。它在保持原有特色產品的同時，不斷致力于開發新的、適合中國人口

味的產品的開發，推出了許多具有濃郁中國特色的“京、川、粵”口味產品。

肯德基的市場優勢主要在于雞類食品的獨特口味，它的定位是“世界著名烹雞專家”、“烹雞美味，盡在肯德基”。60年烹雞經驗烹制出的炸雞系列產品廣為顧客贊許，這也是肯德基和麥當勞定位上的最大差別。而在中國，肯德基本土化做得更到位，它在保證原有競爭優勢的基礎上，努力結合本土口味，不斷推出新產品。為了開發具有中國口味的快餐品種，肯德基專門聘請了10多位業內相關專業領域的學者和專家作為咨詢顧問，長期為肯德基提供營養、健康方面的專業支持。2000年肯德基推出了第一道中國風味湯-莢蓉鮮蔬湯，它包含蔬菜、蛋花、裙菜、胡蘿卜等原料，口味設計也是充分考慮到符合中國人的口味。隨后的幾年，肯德基以需求為導向，不斷推陳出新，提高當地消費者的滿意度。“老北京雞肉卷”、“四季鮮蔬”、“烤翅”、“薯條搖搖樂”“榨菜肉絲湯”、“勁爆雞米花”等就是專門針對中國消費者口味推出新品。肯德基的這一舉措受到了各個年齡層不同消費群體的一致好評。

標準化讓人放心，讓品牌享譽全球。然而，作為消費者，人們需要的不僅僅是一成不變。如果總是一樣的食品，哪怕是海參鮑魚、滿漢全席，也有吃膩味的一天。人們喜歡標準，也喜歡變化。一份份老北京雞肉卷，用一個個嫩牛五方，讓中國人感受到了不一樣的西式中味。

2.2形象本土化

由于肯德基在品牌文化營銷層面上采取了本土化戰略，使其與主要競爭對手麥當勞在品牌形象、品牌主張等方面均產生了顯著的差異。如在2003年9月25日，麥當勞在中國將其品牌LOGO、口號、個性、電視廣告、員工制服及主題歌曲等表征其品牌形象進行全面更新，并將其延續其近50年的“常常歡笑，嘗嘗麥當勞”的溫馨感覺，更新為嘻哈味十足的“我就喜歡”，使麥當勞大叔成為年輕時尚，酷味十足的代名詞。針對麥當勞的這一舉措，肯德基則秉承“立足中國，融人生活”的新品牌理念。肯德基爺爺則代表了中國傳統的家庭、親情、友愛和默契。在這個中國傳統文化中最重要的節日里，肯德基的山德上校會一改往日“西裝革履”的經典造型，在中國170個城市近800家餐廳統一更換極具中國文化底蘊的唐裝迎接顧客，為節目里增添了一抹喜慶。和麥當勞拉開“土”與“洋”的形象差距，不僅使肯德基有效避開了對手營銷傳播上的干擾，而且吸引了原本對洋快餐具有排斥心理的中老年消費者。

2.3供應商本土化

肯德基在中國的“本土化”，還體現在原料采購方面。1987年肯德基進入中國時，只有雞原料是100％來自中國國內，其他投入品由于質量和標準問題，大多是進口的。如今，本土供應商總共向肯德基提供1400多種產品，并且每年還增加50-70種，除少數種類需進口外，肯德基在中國已基本實現了原材料國產化。

肯德基采用中國國內的供應商，這樣不但節約自身的成本，使得自己受益，而且帶動了我國供貨市場的發展壯大，提升了肯德基的知名度，拉近了肯德基與中國百姓的距離，這樣以肯德基為核心形成了一個龐大且良性循環的產業鏈，這是肯德基能長期立足中國市場的基石。

3．肯德基獨特的運行管理制度

在1997年，肯德基在中國只有幾千名員工，而現在中國分部的員工總數是

幾萬人，其中90％以上是基本業務單元——餐廳的服務和管理人員，這種員工構成比重也形成了肯德基在培訓架構上極富中國特色的雙重部門設置：培訓營運部和人力資源部。

3.1全員管理訓練

在肯德基的培訓體系中主要有以下幾個梯層：見習助理、助理、副理、店經理、區經理、區域經理。而每一個層級的培訓和提升，都必須以前一層級為基礎。

目前肯德基在中國有大約5000 名餐廳管理人，針對不同的管理職位，肯德基都配有不同的學習課程，學習與成長的相輔相成，是肯德基管理技能培訓的一個特點。除此之外，餐廳管理人員還要不定期的觀摩錄像資料，進行管理技能考核競賽等。

為了密切公司內部員工關系，肯德基舉行不定期的餐廳競賽和員工活動，進行內部縱向交流。另外，肯德基從1998年6 月27 日起開始強化對外交流，進行行業內橫向交流。為來自全國的中高級中式快餐管理人員提供講座和交流機會，由專家為他們講述快餐連鎖的觀念、特征和架構，快餐店營運和配送中心的建立等。

3.2“以人為核心”的人力資本管理機制

肯德基在中國特別建有適用于當地餐廳管理的專業訓練系統及教育基地—教育發展中心。這個基地成立于1996 年，專為餐廳管理人員設立，每年為來自全國各地的2000 多名肯德基的餐廳管理人員提供上千次的培訓課程。中心大約每兩年會對舊有教材進行重新審定和編寫。培訓課程包括品質管理、產品品質評估、服務溝通、有效管理時間、領導風格、人力成本管理和團隊精神等。

肯德基屬于世界上最大的餐飲集團—百勝全球餐飲集團，中國百勝餐飲集團設有專業職能部門，每位職員進入公司之后要去肯德基餐廳實習７天，以了解餐廳營運和公司企業精神的內涵。公司還開設了傳遞公司企業文化的培訓課程，一方面提高了員工的工作能力，為企業及國家培養了合適的管理人才；另一方面使員工對公司的企業文化也有了深刻的了解，從而實現公司和員工的共同成長。

作為一種開放式的就業，肯德基對員工的流動并沒有作出特殊的限制和要求，經過肯德基嚴格培訓的本地熟練工人和管理者可能會因為種種原因走出公司、流向社會，甚至流向當地競爭企業。但肯德基的員工流失現象并不普遍，而肯德基及時的造血和輸血體系使得它并不存在后顧之憂。所以，肯德基在人才的培養及保留方面做的還是可圈可點的。

4．肯德基的品牌文化營銷

所謂品牌文化是指某一品牌所特有的名稱、標記或是這兩個要素的組合，它們所代表的利益認知、情感認知、情感屬性、文化傳統以及個性形象等價值觀念的總和有利于消費者識別和區分這一特定銷售者的產品或勞務。

肯德基在全球范圍內推廣的“CHAMPS”冠軍計劃，即標化服務是其創建品牌戰略的又一成功舉措。其具體內容括：C—Cleanliness(保持美觀整潔的餐廳)；H—Hospitality（提供真誠友善的接待)；A—Accuracy(確保準確無誤的供)；M—Maintenance(維持優良的設備)；P—Product Quality（保持高質穩定的產品)；S—Speed(注意快速迅捷的服務)。肯德基將具有極強可操作性的“冠軍計劃”認真貫徹執行于球每一家餐廳，并要求所有肯德基人必須嚴格執行統一的為規范，“冠軍計劃”不僅凝結了肯德基人數十年在快餐經營管理的經驗，且通過它的實施對肯德基品牌建設起了積極的推動作用。

4．1選址

1987年11月12日，北京前門第一家肯德基店開業，其便體現了“得中原者得天下”的中國經典的兵家作戰之道，深諳中華文化精髓的肯德基將這一戰場上作戰方略運用到了其開疆拓土的經營策略上。從1987年進入中國，肯德基就立志將其形象塑造成為中國廣大消費者的好鄰居、好朋友。肯德基在中國的開發軌跡無疑是中國改革開放之路的縮影，每一家里程碑餐廳的開業，都折射出當時搶占先機、響應國家發展號召的前瞻之略：中國肯德基從第一家餐廳落戶北京到第500家餐廳落戶上海，再到第700家餐廳落戶深圳?不難看出，肯德基在選址方面頗為用心，先是國家心臟城市，進而向沿海城市演進，再從嚴寒城市擴張到中國內陸城市，從一線城市到二線城市再到三線城市。

4．2廣告

肯德基對廣告的投入是不惜血本，但它的廣告定位非常明確，或者針對家庭，或者針對情侶，或者針對同學、朋友，并且立足于重點城市。而在不同的階段，肯德基有不同的廣告創意：起初是勸導性廣告，也是形象廣告階段，大多著意刻畫了一些其樂融融的家庭畫面，努力營造一種來到肯德基就像回到家的氛圍，這不僅樹立了肯德基的形象，更為消費者的直觀印象起了很好的作用。現如今的肯德基廣告則是進入了信息廣告階段，它的每一個廣告都是針對一種特殊產品，而且大多是新品推出的促銷階段。這樣的廣告深入人心，引起廣大的認同，吸引更多的消費者前來消費。

第二篇：企業的運營和管理論文

淺析肯德基的經營之道

摘要：肯德基在中國是家喻戶曉的快餐品牌。其標準化的流程，本土化的特色讓中國人感受到了不一樣的西式中味。本文從肯德基先進的管理運營經驗開始論述，發掘肯德基公司一些潛在的成功特質，并給中國的快餐業、老字號品牌的發展提出一些意見和建議。

關鍵詞：肯德基；跨文化；本土化；運營管理

1．前言

人間萬象，飲食男女，作為速食產品的代言人，肯德基這一品牌在全球可謂眾人皆知，當大家樂此不疲地在KFC排隊等候時，當大家對松脆多汁的炸雞贊不絕口時，我想肯德基已經使“有了肯德基，生活好滋味”這一理念深入人心了吧。

曾以QSC&V標準化享譽全球的麥當勞，一度登上世界500強企業榜首，也讓中國人為之感嘆外國人的精致和責任感，感嘆外國企業名至實歸，感嘆標準化的威力風靡全球，感嘆麥當勞叔叔能一夜間占領小朋友們的心。時光如梭，轉眼多年過去，麥當勞卻并未獨霸中國快餐連鎖市場，反而被肯德基超越。肯德顛覆了中國餐飲行業的運營理念。他們不斷地實行“變臉”，用一份份老北京雞肉卷，用一個個嫩牛五方，讓中國人感受到了不一樣的西式中味。

肯德基在中國的發展僅有18個年頭。但對中國人來說，可以稱得上是“家喻戶曉”。1987年11月12日，肯德基在北京前門繁華地帶設立了在中國的第一家餐廳，北京第一家經營快餐的中外合資企業——北京肯德基有限公司正式成立。到1992年，餐廳發展為11家，是當時在中國經營快餐連鎖餐廳中數量最多的外國公司，1995年發展到50家。其后，肯德基加快了在中國的發展步伐，到2000年11月28日，肯德基繼續保持了在餐飲連鎖業中的中國第一，已在中國各地設立的19家肯德基有限公司，管理并經營著100多個城市里的400多家連鎖餐廳。目前，肯德基已遍布中國22個省，4個直轄市，4個自治區。2004年，肯德基開業店數已達到1000家（除港、澳、臺外）。各大城市街頭，隨處可見“肯德基”字樣，可謂“星羅棋布”，大有“星火燎原”之勢。正如肯德基的廣告詞：立足中國，溶于生活。肯德基已牢牢地扎根于中國市場，成為當前中國最大的餐飲連鎖企業。

2．肯德基的跨文化管理

從肯德基在中國的發展經歷來看，可以看出隨著全球經濟一體化浪潮的不斷推進，跨國企業在日益激烈的競爭中，已經不斷地趨于成熟，其管理理念也得到質的飛躍，其中一個新的概念便應運而生：跨文化管理。創新是什么？在中國，肯德基的理解就是從美國文化的束縛中解脫出來，“實現本土化”。

2.1產品的本土化

作為餐飲零售服務業的龍頭老大，麥當勞已經把標準化做到了極致。在全球，不論是美國還是歐洲，是非洲還是中國，麥當勞都嚴格按照標準化的裝修、生產、產品、服務、環境來要求自己，樹立了響當當的黃金雙門品牌，但不可否認的是麥當勞的菜單是長期不變的，它是以嚴苛的標準做出了天下。

肯德基在產品特色上是有目共睹的“中國特色”，使之與其他洋快餐形成了鮮明對照。它在保持原有特色產品的同時，不斷致力于開發新的、適合中國人口味的產品的開發，推出了許多具有濃郁中國特色的“京、川、粵”口味產品。

肯德基的市場優勢主要在于雞類食品的獨特口味，它的定位是“世界著名烹雞專家”、“烹雞美味，盡在肯德基”。60年烹雞經驗烹制出的炸雞系列產品廣為顧客贊許，這也是肯德基和麥當勞定位上的最大差別。而在中國，肯德基本土化做得更到位，它在保證原有競爭優勢的基礎上，努力結合本土口味，不斷推出新產品。為了開發具有中國口味的快餐品種，肯德基專門聘請了10多位業內相關專業領域的學者和專家作為咨詢顧問，長期為肯德基提供營養、健康方面的專業支持。2000年肯德基推出了第一道中國風味湯-莢蓉鮮蔬湯，它包含蔬菜、蛋花、裙菜、胡蘿卜等原料，口味設計也是充分考慮到符合中國人的口味。隨后的幾年，肯德基以需求為導向，不斷推陳出新，提高當地消費者的滿意度。“老北京雞肉卷”、“四季鮮蔬”、“烤翅”、“薯條搖搖樂”“榨菜肉絲湯”、“勁爆雞米花”等就是專門針對中國消費者口味推出新品。肯德基的這一舉措受到了各個年齡層不同消費群體的一致好評。

標準化讓人放心，讓品牌享譽全球。然而，作為消費者，人們需要的不僅僅是一成不變。如果總是一樣的食品，哪怕是海參鮑魚、滿漢全席，也有吃膩味的一天。人們喜歡標準，也喜歡變化。一份份老北京雞肉卷，用一個個嫩牛五方，讓中國人感受到了不一樣的西式中味。

2.2形象本土化

由于肯德基在品牌文化營銷層面上采取了本土化戰略，使其與主要競爭對手麥當勞在品牌形象、品牌主張等方面均產生了顯著的差異。如在2003年9月25日，麥當勞在中國將其品牌LOGO、口號、個性、電視廣告、員工制服及主題歌曲等表征其品牌形象進行全面更新，并將其延續其近50年的“常常歡笑，嘗嘗麥當勞”的溫馨感覺，更新為嘻哈味十足的“我就喜歡”，使麥當勞大叔成為年輕時尚，酷味十足的代名詞。針對麥當勞的這一舉措，肯德基則秉承“立足中國，融人生活”的新品牌理念。肯德基爺爺則代表了中國傳統的家庭、親情、友愛和默契。在這個中國傳統文化中最重要的節日里，肯德基的山德上校會一改往日“西裝革履”的經典造型，在中國170個城市近800家餐廳統一更換極具中國文化底蘊的唐裝迎接顧客，為節目里增添了一抹喜慶。和麥當勞拉開“土”與“洋”的形象差距，不僅使肯德基有效避開了對手營銷傳播上的干擾，而且吸引了原本對洋快餐具有排斥心理的中老年消費者。

2.3供應商本土化

肯德基在中國的“本土化”，還體現在原料采購方面。1987年肯德基進入中國時，只有雞原料是100％來自中國國內，其他投入品由于質量和標準問題，大多是進口的。如今，本土供應商總共向肯德基提供1400多種產品，并且每年還增加50-70種，除少數種類需進口外，肯德基在中國已基本實現了原材料國產化。

肯德基采用中國國內的供應商，這樣不但節約自身的成本，使得自己受益，而且帶動了我國供貨市場的發展壯大，提升了肯德基的知名度，拉近了肯德基與中國百姓的距離，這樣以肯德基為核心形成了一個龐大且良性循環的產業鏈，這是肯德基能長期立足中國市場的基石。

3．肯德基獨特的運行管理制度

在1997年，肯德基在中國只有幾千名員工，而現在中國分部的員工總數是幾萬人，其中90％以上是基本業務單元——餐廳的服務和管理人員，這種員工構成比重也形成了肯德基在培訓架構上極富中國特色的雙重部門設置：培訓營運部和人力資源部。

3.1全員管理訓練

在肯德基的培訓體系中主要有以下幾個梯層：見習助理、助理、副理、店經理、區經理、區域經理。而每一個層級的培訓和提升，都必須以前一層級為基礎。

目前肯德基在中國有大約5000 名餐廳管理人，針對不同的管理職位，肯德基都配有不同的學習課程，學習與成長的相輔相成，是肯德基管理技能培訓的一個特點。除此之外，餐廳管理人員還要不定期的觀摩錄像資料，進行管理技能考核競賽等。

為了密切公司內部員工關系，肯德基舉行不定期的餐廳競賽和員工活動，進行內部縱向交流。另外，肯德基從1998年6 月27 日起開始強化對外交流，進行行業內橫向交流。為來自全國的中高級中式快餐管理人員提供講座和交流機會，由專家為他們講述快餐連鎖的觀念、特征和架構，快餐店營運和配送中心的建立等。

3.2“以人為核心”的人力資本管理機制

肯德基在中國特別建有適用于當地餐廳管理的專業訓練系統及教育基地—教育發展中心。這個基地成立于1996 年，專為餐廳管理人員設立，每年為來自全國各地的2000 多名肯德基的餐廳管理人員提供上千次的培訓課程。中心大約每兩年會對舊有教材進行重新審定和編寫。培訓課程包括品質管理、產品品質評估、服務溝通、有效管理時間、領導風格、人力成本管理和團隊精神等。

肯德基屬于世界上最大的餐飲集團—百勝全球餐飲集團，中國百勝餐飲集團設有專業職能部門，每位職員進入公司之后要去肯德基餐廳實習７天，以了解餐廳營運和公司企業精神的內涵。公司還開設了傳遞公司企業文化的培訓課程，一方面提高了員工的工作能力，為企業及國家培養了合適的管理人才；另一方面使員工對公司的企業文化也有了深刻的了解，從而實現公司和員工的共同成長。

作為一種開放式的就業，肯德基對員工的流動并沒有作出特殊的限制和要求，經過肯德基嚴格培訓的本地熟練工人和管理者可能會因為種種原因走出公司、流向社會，甚至流向當地競爭企業。但肯德基的員工流失現象并不普遍，而肯德基及時的造血和輸血體系使得它并不存在后顧之憂。所以，肯德基在人才的培養及保留方面做的還是可圈可點的。

4．肯德基的品牌文化營銷

所謂品牌文化是指某一品牌所特有的名稱、標記或是這兩個要素的組合，它們所代表的利益認知、情感認知、情感屬性、文化傳統以及個性形象等價值觀念的總和有利于消費者識別和區分這一特定銷售者的產品或勞務。

肯德基在全球范圍內推廣的“CHAMPS”冠軍計劃，即標化服務是其創建品牌戰略的又一成功舉措。其具體內容括：C—Cleanliness(保持美觀整潔的餐廳)；H—Hospitality（提供真誠友善的接待)；A—Accuracy(確保準確無誤的供)；M—Maintenance(維持優良的設備)；P—Product Quality（保持高質穩定的產品)；S—Speed(注意快速迅捷的服務)。肯德基將具有極強可操作性的“冠軍計劃”認真貫徹執行于球每一家餐廳，并要求所有肯德基人必須嚴格執行統一的為規范，“冠軍計劃”不僅凝結了肯德基人數十年在快餐經營管理的經驗，且通過它的實施對肯德基品牌建設起了積極的推動作用。

4．1選址

1987年11月12日，北京前門第一家肯德基店開業，其便體現了“得中原者得天下”的中國經典的兵家作戰之道，深諳中華文化精髓的肯德基將這一戰場上作戰方略運用到了其開疆拓土的經營策略上。從1987年進入中國，肯德基就立志將其形象塑造成為中國廣大消費者的好鄰居、好朋友。肯德基在中國的開發軌跡無疑是中國改革開放之路的縮影，每一家里程碑餐廳的開業，都折射出當時搶占先機、響應國家發展號召的前瞻之略：中國肯德基從第一家餐廳落戶北京到第500家餐廳落戶上海，再到第700家餐廳落戶深圳?不難看出，肯德基在選址方面頗為用心，先是國家心臟城市，進而向沿海城市演進，再從嚴寒城市擴張到中國內陸城市，從一線城市到二線城市再到三線城市。

4．2廣告

肯德基對廣告的投入是不惜血本，但它的廣告定位非常明確，或者針對家庭，或者針對情侶，或者針對同學、朋友，并且立足于重點城市。而在不同的階段，肯德基有不同的廣告創意：起初是勸導性廣告，也是形象廣告階段，大多著意刻畫了一些其樂融融的家庭畫面，努力營造一種來到肯德基就像回到家的氛圍，這不僅樹立了肯德基的形象，更為消費者的直觀印象起了很好的作用。現如今的肯德基廣告則是進入了信息廣告階段，它的每一個廣告都是針對一種特殊產品，而且大多是新品推出的促銷階段。這樣的廣告深入人心，引起廣大的認同，吸引更多的消費者前來消費。

4．3公益

在進入中國市場短短的22年時間里。肯德基熱心公益事業，并本著“回報社會”的宗旨，積極關心需要幫助的弱勢群體，特別是對中國兒童和青少年的教育事業已被列為其核心內容。據統計表明，近10多年來，肯德基直接、間接于公益事業的捐款已達6500多萬元。2002年9月肯德摹與中國青少年發展基金會合作成立了總額為3800萬元人民幣的“中國肯德基曙光基金”，長期資助立志成材品學兼優的在校貧困大學生。目前，該基金已在全國42所大專院校實施，近860名大學生已得到了援助。“中國肯德基曙光基金”是中國青少年發展基金會自開始實施“希望工程”以來資助貧困大學牛基金中規模最大的一項助學金。肯德基通過愛心公益事業，回報社會的活動，不儀在國人心目中樹立了良好的品牌形象，而且還潛移默化的培養了自己潛在的消費群體和員工，真可謂明智之舉。

5．肯德基特許經營管理

5．1經營理念

肯德基之所以能夠在中國取得巨大成功，經驗之一就在于他靈活的間接特許經營模式。中國地域廣闊，各城市的經濟、人口、文化等因素差異很大，特許經營模式的選擇十分重要。特許經營管理模式包括直接特許方式和間接特許方式，采取哪一種模式要靈活選擇。針對中國城市發展水平不均的現狀，對中小城市采取轉讓餐廳的間接特許方式，其中最為典型的是常州模式。原因在于這類城市有相對的發展潛力，競爭壓力較小，有利于投資人取得良好的回報。而沿海較發達的大城市則堅持自己的直營方式。由于肯德基轉讓的這些餐廳都是業績良好、經營穩定的餐廳，只要管理上不出現重大失誤，一般不會有大的業績滑坡。所以，肯德基可以放心將其轉讓給加盟商。從而騰出大量的資金和精力去開發新的市場，以占據更多的市場份額，為競爭激烈的餐飲業中獲取更多的砝碼。

5．2不從零開始特許經營模式的優勢

(1)節約加盟成本

由于受許人通過不從零開始特許經營模式將直接獲得一家已經開業而且正在經營的餐廳，那么，在餐廳開業之前所產生的一系列費用，包括選址、談判、裝修、證照辦理、員工招募和訓練等等費用，當然還包括了這一系列步驟所花費 的時間都統統地被節約掉了。(2)降低投資風險

同樣，因為是一家已經開業而且正在經營的餐廳，受許人也就不用擔心要承 擔開業階段由于和所在商圈沒有完全磨合所可能產生的前期虧損——事實上，在 競爭如此激烈的情況下，一家新的餐廳或多或少在開業時都會有發生這樣的虧損。而且，更加吸引受許人的是，受許人不用擔心餐廳開了不賺錢，因為獲得的餐廳已經在盈利，受許人只需要正常經營甚至說原封不動的經營就可以獲得投 資回報，這完全相當于將錢存了一個十年的高息定期一樣，大大降低了受許人的 投資風險。

僅僅是加盟流程上一個小小的改動，卻給受許人帶來了如此顯著的利益，難 每天都有大量的投資人爭先恐后的要加盟肯德基呢。

6．肯德基在中國的發展對的中國企業的啟示

6.1中國的企業是要標準化還是個性化？

來到中國，融入中國，這是肯德基在中國經營的思路。在這種中國化的思想指導下，肯德基從原料到生產，從產品到服務，從裝潢到音樂，里里外外都體現出濃郁的中國味道，讓中國客戶感覺到了親切和熟悉，不只是口味，更是一種感覺。麥當勞在全球市場的標準化和肯德基在中國市場的個性化、本地化，是現 代管理和營銷戰略的兩種主要思路和發展模式。個性化一定強于標準化嗎？肯 德基在全球范圍內仍然處于下風。標準化一定強于個性化嗎？麥當勞在中國市 場卻輸給了肯德基。

標準化，可以讓產品生產更有效率，質量更有保障，品牌更有信譽。看看麥當勞如何在全世界獨占鰲頭，看看福特的汽車流水線如何讓全世界汽車生產甚至所有的工業生產面貌一新，我們就知道標準化的威力有多強了。中國要走向世界，標準化必不可少。而我們在身在中國，更是切身體會到了肯德基中國化個性化的成功之道。想想我們的民族品牌培羅蒙西裝，一家中國上海西服老字號專營商店。培羅蒙西服公司創建于1928年，培羅蒙西服公司以西服、大衣為代表，培羅蒙西服公司憑藉技術精湛，選料新穎，風格獨特而聞名中外。培羅蒙的獨門絕活就是量體裁衣，根據顧客的體形和個性要求，量身定制合體的服裝，特別是特殊體形的顧客”，得到人們的一致好評。

由此可知，標準化是中國產品和企業進入世界，占領世界市場的必由之路，通過標準化，可以節約成本，提高生產效率，形成良好、統一的企業品牌和服務、口碑，為中國企業進入世界市場打開大門。同時，個性化是中國企業保持自身特色和中國特色，在國內和國際市場上樹立別具一格的企業形象和品牌的經營策略。兩者缺一不可，都從不同方面為中國企業走向世界、立足世界提供了可行也是必行的道路和方法。因此，只有將標準化生產和個性化服務結合起來，才是未來中國企業正確的發展方向，為中國帶來更多更具規模、更具特色，引領世界潮流。

6.2肯德基跨文化管理對中國老字號啟示

中國的老字號企業有著悠久的歷史，這些中華老字號一直都被當作是傳統商業中的瑰寶。在人們眼中，老字號就是質量和信譽的保證，具有獨特的人文魅力。經過多年的努力，已經有有部分中華老字號走出國門，努力打造國際品牌。然而，對于剛剛走出國門，走向世界的中華老字號國際化還有很長的路要走。

老字號國際化的關鍵一步是“必須先走出去”。因為只有走出去了，外國人才有認識它的機會，進而了解它，再到接受它、喜愛它。在國際化過程中，老字號要真正打入當地主流市場，關鍵是了解當地文化，優先選擇文化差異小的國家進入，并選準符合對象墾市場需求的產品。如“韓國泡菜”之所以在中國廣受歡迎，就是因為其獨特的酸、辣口味吻合了大部分中國消費者的喜好；

肯德基、麥當勞等西方快餐的成功，相當程度是取決于標準化和規范化操作與連鎖經營。中華老字號想走出國門，也必須采用連鎖經營的方式。而這種方式要求其生產標準化、規范化，否則會出現千店千面、同一品牌食品在不廚店有不同昧，最終導致經營失敗。

中國的老字號要從肯德基的跨文化經營的成功中學習先進的經驗，為自己所用，中國的老字號“全聚德”在此方面就做得很好。

全聚德借鑒了國外標準化這一重要經營方式，在生產制作過程當中成功地進行了標準化、規范化操作。以前全聚德的廚師的產生都是師傅帶徒弟，烤鴨作為一種藝術。但是這種藝術只可意授、不可言傳，沒有標準化。而如今全聚德靠現代科學的手段，進行標準化控制。改造“明烤爐”工藝為“復合式鴨爐”，一是降低了烤鴨時操作的技術難度；二是建成了一座大規模的食品加工廠，把鴨子烤制前的多道工序并入生產線，實現了工業化生產；三是推出全聚德真空包裝系列風味食品，使產品打破了地域界限，讓更多人吃上了正宗的全聚德烤鴨。通過以上產品和工藝的標準化，全聚德為其品牌的連鎖化擴張及集團規模化打下了基礎。

6．3中式快餐的新形式—東方既白

“東方既白”語出蘇東坡《前赤壁賦》，“客喜而笑，洗盞更酌，肴核既盡，杯盤狼籍。相與枕藉乎舟中，不知東方之既白”。東方既白是肯德基的母公司百勝餐飲下的又一餐飲品牌。

百勝餐飲在產品開發上下了極大的苦心。設計上首先要求所有不同餐期（早、中、晚餐，點心，小吃，冰點等），甚至兒童專用餐都得有幾個硬底子的招牌產品；并且把所有中國人愛吃的包括飯、面、包子、豆漿、酸梅湯都包羅在內；再經過百勝的科學管理，務必保證每一樣產品都是市場上質量最好，以及極具特色的東坡燜肉或魚香肉絲包子。中、午餐一定要試試秘制糖醋小排和原汁鮮茄牛肉面。正餐之間可以嘗嘗東方既白的美味小吃；香酥翅霸和天椒辣子雞。小朋友則一定喜歡特別為他們研發的巖燒海苔飯團，造型有趣、營養又好吃，還有玩具贈送。新一代的東方既白，一改以前中式快餐的經營方式，完全采取肯德基的營運標準。餐廳的裝飾風格現代、活潑、輕松。店堂干凈清潔，就像走進肯德基一樣。服務標準也是比照肯德基，員工活潑親切。進門就是一字拉開的售賣柜臺，上方是一目了然的餐牌，柜臺后面是產品保溫柜。為了實現將東方既白打造成最受中國人歡迎的中式快餐品牌的承諾，東方既白自開業以來，一直不斷調整并豐富產品的種類，在產品研發上勇于突破，銳意創新，與此同時，在工藝上更注重品質的穩定，確保開發出更多迎合消費者口味，而又能達到現代快餐需求的中式食品。喜歡肯德基，并希望在那里吃到中餐。

東方既白采用“即買即取”的銷售方式。“點單、唱單、配餐、收銀、取餐”的全過程，標準是90秒，東方既白明確提出來的指標是：“凡是不能在90秒內備齊的產品，都會被淘汰掉。同時，時間上稍有延遲就會影響食品色香味的產品，也不能入選。”東方既白的食品是有拋棄時間的，到時間賣不掉就必須扔掉。中式快餐品牌能夠達到這一高水平標準的，目前而言東方既白是第一個。

中國的快餐也許從中能學到很多，西式快餐的高標準，嚴要求，規范化是我們遠遠達不到的，中國有的是各地不同的特色，可是如何將兩者很好的結合起來呢？是需要中國的企業深思熟慮的，也許把標準特色化，把特色標準化，才能讓中國的企業能夠做得更強,走得更遠，飛得更高！

7．參考文獻

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第三篇：運營管理論文

庫存管理

[摘要]存貨是企業的重要資產，它管理的好壞，直接關系到企業的資金占用水平，以及資產運作，是企業管理中不司忽視的一部分。本文從企業財務管理的存貨管理方面論述了存貨管理在企業管理中的重要地位及存貨管理的最終目標，并闡述了如何加強存貨管理，挖掘企業第三利潤源泉。

一、存貸管理在企業管理中的重要地位

存貨是一項重要的流動資產，一般情況下。存貨占企業總資產的30％左右，其管理、利用情況如何，直接關系到企業的資金占用水平以及資產的運作效率。在不同的存貨管理水平下，企業的平均資金占用水平差別是很大的。正確的存貨管理方法可以通過降低企業的平均資金占用水平，提高存貨的流轉速度和總資產周轉率，最終提高企業的經濟效益。另外，從市場營銷的角度來看。存貨作為企業物流的重要成份，其成本降低的潛力比任何其它市場的營銷環節要大得多，如企業物流成本占營銷成本的50％，其中的存貨費用大約占35％。而物流成本又占產品全部成本的3O％——85％；由此看來，降低存貨成本已經成為“第三利潤源泉”。

二、企業存貨管理存在的問題

(一)管理不善：企業內部缺乏一整套有關存貨管理的規章制度，有了制度也不能很好執行。

(二)核算不實，成本費用增加：有些企業的會計核算起不到監督作用，賬實嚴重不符；有的企業對新稅制下存貨的核算缺乏認識和了解，在購進環節不按規定取得增值稅專用發票，增加自身稅負。

(三)產品滯銷，效益低下：產品滯銷是大多數虧損企業的通病。

三、企業存貨管理的對策

利用企業物流的先進的管理理論和管理方法，對企業存貨管理的全過程進行優化組合和合理配置，使存貨管理活動中的訂單流、物流和資金流處于最佳狀態，以最少的投入獲得最大的產出。大多數企業都將主要精力投入到提高銷售和擴充規模上，相比之下，對存貨管理則有所忽視，為了降低企業的存貨成本，提升核心競爭力，企業必須將加強存貨管理提到日程上來。

(一)建立適合自身發展需要的計算機存貨管理系統 企業要根據自己的需要，建立適用的存貨管理系統，以便可以實時、動態了解企業的存貨信息，提高存貨運營效率。按統一的會計制度規定進行核算，對存貨的核算應及時、準確和完整。

(二)建立科學高效的存貨管理制度，企業應建立起科學高效的存貨管理制度，并隨著企業的發展不斷完善。存貨的日常控制方法應采用存貨歸口分級管理責任

制。制定指標部門應參照歷史數據，結合本期實際情況，分解存貨資金計劃指標給企業各有關職能部門進行管理。

(三)存貨的規劃，存貨的規劃是控制存貨水平，降低資金占用，使存貨效益和成本達到最優化的存貨事前控制方法。做好存貨規劃，首先應制定經濟訂貨規劃，確定好經濟訂貨批量，再訂貨點，及時補貨，避免缺貨。其次，要確定存貨資金的占用額。通常可以采用以下三種方法：一是根據各種存貨平均每天的周轉額和其資金的周轉日數來確定存貨資金數額的周轉期法；二是以上年存貨資金占用額為基礎，分析計劃各項變動因素加以調整后確定資金數額的因素分析法；三是根據存貨資金與有關因素的比例關系來確定資金數額的比例法。

(四)完善內部控制，確保其行之有效

1．做好崗位分工控制。首先，建立存貨業務的崗位責任制，明確相關部門和崗位的職責權限，確保存貨業務的不相容崗位相互分離、相互制約和監督。其次，授權批準控制，明確審批人對存貨業務授權批準方式、程序和相關控制措施的權限責任；明確經辦人員的職責范圍和工作要求，對于超越權限的業務有權拒絕辦理，并向上級報告；嚴禁未經授權的機構人員辦理存貨業務。再次，制定存貨業務流程，明確存貨的取得、驗收與入庫、倉儲與保管、領用發出與處置等環節的控制要求，做好相應的記錄與憑證保管。

2、取得、驗收與入庫的控制。外購存貨應符合內部《采購與付款》的有關規定；抵頂債務及其他原因入庫的存貨應有有關部門、人員的審批，其價值與質量狀況應符合雙方協議；嚴格驗收制度，重點是對取得存貨的品種、數量、規格、質量和其他相關內容進行驗收；設置存貨明細帳，加強對代管、代銷、暫存與委托加工存貨的管理。

3、倉儲與保管控制。首先，根據銷售計劃、生產采購資金籌措等制定倉儲計劃，合理確定庫存存量的結構和數量。其次，加強日常管理，嚴格限制未經授權的人員接觸存貨。再次，建立庫存存貨分類管理制度，對企業全部存貨按其重要程度、價值高低、耗用量大小和訂購難度等為標準，劃分出ABC類，分別管理；對貴重物品、生產用關鍵備件、精密儀器、危險品等重要存貨采取特別控制措施。第四，建立健全存貨的防火、防潮、防盜和防霉變措施。最后，建立清查盤點制度，如有盤虧和盤盈，應分清責任，報告有關部門及時處理。

4．監督與檢查。定期檢查存貨業務的相關崗位和人員的設置情況；定期檢查存貨業務授權批準制度的執行情況；定期檢查存貨收發、保管制度的執行情況；定期檢查存貨處置制度的執行情況；定期檢查存貨會計制度的執行情況。

(五)合理整合內部物流資源，充分利用第三方物流

企業內部物流資源是指有利于加強存貨管理的所有資源，如倉儲資源、人力資源、信息資源、管理資源、運輸資源等。企業內部的物流資源是否得到充分利用，直接影響著存貨的經濟采購量、倉儲量和存貨的成本。在企業管理中，企業內部物流資源的整合已為大多數企業所重視，如僅利用內部物流資源，難以滿足企業降低成本和提高競爭力的要求，而利用第三方物流對加強存貨管理有重要作用。一是有利于降低倉儲費用，運輸費用；二是減少存貨儲存資金的占用，提高資金利用率；三是有利于提高企業的物流管理水平；四是企業物流的外包，可減少物流設施的投資費用，物流人員的管理費用，減少流通環節。

利用第三方物流應注意以下問題：

一是在內外資源的利用上，應先整合內部資源，如企業有閑置廠房，運輸設備，應先盤活利用現有資產，同時還應考慮安排就業和分流富余人員等非經濟因素；二是應注意物流管理人才的引進和中介機構的作用，現代物流管理理論與企業存貨管理，很大程度上依賴于精通現代物流管理的人才；三是加強存貨管理過程中，不能局限于考慮存貨的倉儲成本和配送成本，還應改善企業業務流程的設計和企業分支機構及經營網點的設置。

總之，通過加強企業存貨管理，達到降低企業綜合成本的目標，有效地保證企業生產經營活動的連續正常進行，從而提高產品的競爭能力，確保企業持續、穩定、健康地發展。

XXXXXXX200710905112 管理與經濟學院07級工商管理

第四篇：運營管理論文

nternet在美國企業供應鏈管理中的應用

現在，供應鏈管理已成為發達國家企業競爭戰略中非常重要的組成部分。供應鏈的協調運行是建立在各個節點企業高質量的信息傳遞與共享的基礎之上，因此，有效的供應鏈管理依賴于信息技術的可靠支持。因特網正以驚人的速度發展，使之在供應鏈管理中的作用日益增強。在美國，Internet在供應鏈管理中得到了比較廣泛的應用，使有效的供應鏈管理成為企業贏得競爭優勢的重要源泉。與之相比，我國企業在利用因特網實施供應鏈管理方面還存在很大差距和不少問題。

為了了解現在美國企業在供應鏈管理過程中使用因特網的程度，Temple大學的市場營銷系進行了一次全國性的隨機抽樣問卷調查，參與調查的公司均是美國物流管理委員會（CLM）的成員。研究表明，Internet在美國企業供應鏈管理中的應用主要體現在以下領域：

運輸

運輸管理是因特網在供應鏈中應用最廣泛的領域，其主要用于監測承運人在區域性分銷中心接收貨物的過程。這對企業來說至關重要，因為對運輸的跟蹤可獲得有關承運人績效的可靠信息，從而使運輸管理者確保承運人能按規定時間到達，而且在發生運輸延遲情況下能立即通知承運人。另外，承運人與托運人之間不再需要就費率問題展開面對面的談判，因特網使談判更快捷而且成本更低。企業還可以借助互聯網的跟蹤系統輕松地解決針對承運人的索賠問題。

例如，通用電器公司使用因特網來安排位于大都市地區的中心倉庫的貨物外向運輸，結果每小時的交貨數量大大增加，而每筆定貨的運輸成本卻明顯地減少。福特汽車公司使用因特網對每天運送給顧客的小批量零配件進行追蹤。PPG公司運用因特網對來自其主要生產工廠的承運人的每周路線執行情況進行監測，同時該公司運用因特網追蹤全國的長途運輸。航空產品和化工產品公司在全球經營過程中使用因特網，因特網會通知該公司哪個運輸終點站和工廠對于服務顧客來說是最佳的。Emery全球物流公司使用因特網監測本公司車隊每日貨物運輸情況，并與以前將運輸外包出去的績效相對比，從而確定其車隊應達到的效率。

訂單處理

供應鏈中訂單處理領域使用因特網的程度僅次于運輸領域，主要應用于訂貨，然后是退貨處理，其次是顧客有關商品脫銷的通知。因特網的使用使文書處理工作大大減少，訂單處理的成本大大降低，訂單處理的速度得以提高，定貨周期幾乎縮短了一半，而且使訂單處理中的失誤率明顯降低，因為現在能夠很容易發現失誤并且迅速更正。在訂單處理中最為重要的是定價的準確性，因特網的使用使公司能夠在訂購貨物前在線核查供應商的價格。

庫存管理

供應鏈管理中成本最高的環節就是庫存管理。研究表明互聯網在這一領域最廣泛的應用是貨主與顧客之間關于缺貨的通知； 在互聯網之前，EDI在供應鏈的信息溝通中發揮了很長時間的作用，每個成員必須花重金投入到設備、軟件和培訓中，而互聯網的出現使供應鏈成員更快、更節約地實施EDI系統成為可能； 企業可通過互聯網將有關訂貨發運延遲和存貨緊缺的事情通知顧客； 條形碼讀取器的使用使庫存管理也更加精確，它能夠將有關存貨水平的數據傳送到計算機上，使管理者能夠隨時了解有關存貨管理的有效信息。總之，因特網的應用極大地提高了企業的庫存管理能力，有利于企業在提供高水平顧客服務的同時降低庫存水平，減少庫存保管費。

供應商關系管理

因特網已成為生產企業與供應商之間重要的聯系紐帶。研究表明，在此領域使用因特網最廣泛的是在線采購，因特網已經極大地改進了傳統的采購方法。另外，很多企業對接收供應商的詢盤、向供應商提供信息以及對退貨和破損貨物的處理等活動都通過因特網來完成。在供應商關系管理方面的一個重要問題是企業要有能力基于雙方商訂的合同對供應商的績效進行評價，具體可考查以下因素： 將產品交至企業倉庫的情況、供應商使用的承運人的服務準時性及供應商原材料庫貨水平等等。很多企業使用因特網來對供應商的行為實施監督，有的甚至用因特網建立起全面的供應商業績評價體系，提高了供應商的整體績效，降低了采購成本，并提高了供應商的經營效率，而且使許多企業能夠基于因特網監測系統的可靠信息與供應商形成戰略聯盟。例如，Rollins租賃公司通過因特網增強了同供應商的合作，提高了資產利用率，而且因特網使公司能夠更加準確地追蹤貨物運輸和供貨商交貨進度，從而將供應鏈成本降低了5%到15%。

采 購

研究證實互聯網在采購管理各環節被廣泛應用，主要包括聯系貨主、審核貨主的報價并根據產品目錄采購。通過互聯網美國各公司的采購效率更高了，如通用電器公司允許每個部門進行網上采購而使采購人員減少了50%以上，書面文件處理工作大大減少而且訂單周期縮短了40%。客戶談判也可以直接在線完成，這包括談判過程中的討價還價以及合同條款的商訂，談判效率得以顯著提高。貨物損壞、退款及索賠問題也可以通過互聯網解決。

顧客服務

研究表明，因特網為顧客提供了24小時與企業服務部取得溝通的機會，使顧客能夠將服務問題以及可能出現的其他問題及時告知。總體看來，因特網使顧客反應時間縮短，并提供了解決服務問題的良好方案。研究還表明，美國的許多公司不但為了解決服務問題使用因特網，同時也為了更好地推銷他們的產品和服務，這種雙向交流對于鞏固顧客與企業的聯系與合作具有很深的影響。實踐證明，顧客服務問題解決得越快，顧客的滿意度越高，那么他們就越有可能再次購買本企業的產品。如果在顧客服務領域恰當地使用因特網，將會建立起強大的品牌效應和高度的顧客忠誠。如Waste管理公司利用因特網擴大消費者服務中心的服務范圍。消費者根本不需同服務代表接觸，可以通過公司的網站用電子郵件來提出意見或獲得有關公司產品的最新信息，顧客的滿意度提高了。Huffy技術服務公司，通過因特網同其專門領域的技術人員保持聯系，并利用網上信息能夠更加有效地進行人員安排，從而能更好地滿足消費者的需求。

生產計劃的安排

生產計劃的安排一直是供應鏈管理中最為困難的問題，主要因為： 銷售預測的不準確時有發生； 缺乏來自供應商的原材料信息； 缺乏關于供應商存貨水平以及顧客需求變動的信息。研究顯示，目前20.5%的美國企業使用因特網協調與供應商的零庫存計劃，21.9%的企業正在開始使用因特網與供應商協調生產計劃。因特網促進了供應商、生產企業、顧客之間的聯系與交流，使許多企業將生產計劃安排上的困難降到了最小。另外，因特網在訂單處理中的運用為企業提供了有關產品銷售和服務的實時信息，從而使銷售預測更加精確，反過來也大大促進了生產的計劃安排。

一、供應鏈管理(SCM)供應鏈(Supply chain, SC)是一種新的組織結構模式，供應鏈的概念是在管理理念不斷變化的過程中逐步形成的。所謂供應鏈是指與從原材料到最終用戶的傳遞、產品流和服務相關的所有活動，還包括所涉及的信息流。

供應鏈的概念注重圍繞核心企業的網鏈關系，每一個企業在供應鏈中都是一個節點，節點企業之間是一種需求與供應關系。對于核心企業來說，供應鏈是連接其供應商、供應商的供應商以及客戶、最終用戶的網鏈。企業開展供應鏈開始運輸管理方面，后又延伸至入庫、最終產品庫存、物料處理、包裝、客戶服務、采購和原材料等方面。

供應鏈管理(Supply Chain Management, SCM)則是圍繞供應商與需求商之間的物料流、信息流和資金流所進行的計劃、協調與控制過程。SCM主要包括計劃、合作和控制從供應商到用戶的物料(包括零部件和成品等)和信息。供應鏈管理系統的目標有多方面，主要包括：使成本最小化，提高服務水平，改進供應鏈成員企業之間的通訊，通過配送和響應時間來增強柔性等。以前，企業要達到這些目標是受到一定程度的限制，隨著JIT(Just in time,及時生產制)、EDI(Electronic Data Interchange,電子數據交換)和POS(Point of sale，銷售點)等數據共享程序和Intranet、Internet網絡技術的出現，使傳統的后勤管理者認識到同其它供應鏈企業協同工作更能獲利。

二、Internet為SCM帶來的機遇信息技術的發展以及全球信息網絡的興起，把全球的經濟、文化聯結在一起。任何一個新的發現、新的產品、新的思想和新的概念都可以立即通過網絡、通過先進的信息技術傳遍世界。經濟國際化趨勢更加顯著，使得信息網絡、信息產業發展更加迅速，使各行業、產業結構乃至整個社會的管理體系發生著深刻變化。21世紀，企業管理的核心必然是圍繞信息管理來進行的。一些有用的IT工具，如多媒體、Internet、WWW等等，被集成到SCM中的各個職能領域發揮其作用。特別是，Internet為供應鏈在減少成本和提高服務方面提供了十分有利的機遇，Internet為供應鏈帶來的機遇主要包括：

1)客戶可以從在線供應商目錄中查找、選擇供應商并直接訂購商品，而不需要任何人為聯絡。

2)采用多種方式包括卡車、鐵路、海上和航空來實現裝運并進行跟蹤。

3)與供應商或客戶聯系有關配送延遲、缺貨、計劃裝運日期變更、推遲到達等客戶服務問題以及其它問題。

4)對發送和交貨排計劃日程，制訂從服務分配中心的運貨計劃。

5)提供24小時全球范圍內的客戶服務，對客戶服務問題有更快響應，減少服務成本和響應時間。

6)從國際客戶中接受訂單，檢查與供應商達成的訂單目前狀況。

7)當按訂單生產的產品的配置發生改變時，通知供應商作相應的變更。

8)通過電子方式支付發票規定的費用，并檢查借方余額。

9)跟蹤設備的位置，包括輸送軌道小車、卡車和物料處理設備。

10)通過E_mail直接與供應商和客戶交流關于供應問題。

Internet的發展開始對企業及其供應鏈產生了許許多多機會，傳統的后勤管理方式會慢慢消失。通過Internet的B2B(企業間電子商務)整合是核心企業和它的合作供應商的邏輯延伸。采用Internet這個全球通用的網絡標準，企業與企業之間能創建一個無縫的、自動的供應鏈，整個就像一個獨立的整體一樣運作。于是企業能夠進行快速訂貨、存貨跟蹤與管理、有更加快速準確的訂單處理以及對JIT制造的支持，從而使客戶服務水平得到提高。

三、Internet在SCM中的應用在SCM中，對Internet用得最廣泛的是在運輸管理方面，其次依此為訂單處理、采購或征購、客戶服務、庫存管理和生產調度管理等。在每一個管理環節中，對Internet的應用都是基于需要進行有效處理的實時信息需求。隨著技術的發展，Internet在客戶服務和庫存管理方面的應用將會變得更普遍。

1.運輸管理在發達國家，Internet在供應鏈中應用得最普遍的職能管理環節是運輸管理。采用Internet，對地區分配中心上的發貨進行監視，對貨物運至地區倉庫進行跟蹤，提供給核心企業有關所使用的運載工具的可靠性數據。這使得運輸管理者能夠確保他們所使用的運載工具是能夠滿足原來所承諾的到達時間，也可以提供給運輸管理者的另外信息如發生運貨延遲，從而可以立即采取必要的補救措施。實際上，索賠管理也可以通過Internet來跟蹤處理，采用Internet的追蹤應用系統使得寫索賠報告、處理和解決索賠問題變得更加容易。

2.訂單處理在SCM中的訂單處理也是應用Internet很普遍的管理環節。而在訂單處理中，應用最頻繁的是訂單設定和訂單狀況，大多數企業采用Internet就是為這一目的。采用Internet處理訂單的好處主要有：1)可以急劇地減少訂單成本，因為采用Internet可以減少在傳統訂單處理時所涉及的很多工作單。2)處理訂單的速度得到很大提高，訂單的循環周期（從訂單下達至交貨之間的這段時間）得到縮短。3)減少訂單處理的出錯率，而且更容易發現錯誤并能很快改正。4)核心企業在訂單處理中進行準確標價是最重要的，核心企業在訂單設定之前，Internet可以提供給核心企業可以檢查供應商的在線價格。

3.采購管理Internet本身已經證明核心企業與供應商有著重要的通訊聯系。Internet的應用使得傳統的征購方法發生了很大改變，如通過Internet，可以從供應商方便得到查詢回執，提供給供應商的需求信息，商品回退處理等。而且Internet能夠使供應商和其客戶(需求商)在24小時內都能處理這些功能。

Internet對供應鏈的采購管理環節上的應用發展得很快。Internet可以用于各種各樣的征購應用，這包括與供應商通訊，檢查供應商的報價，從供應商目錄中選擇采購商品。通過使用Internet，核心企業可以使采購工作合理化。可以大大減少采購人員，允許各部門從供應商目錄中進行在線采購，這樣一來，可使工作單的流量減少，訂單的循環周期也得到大大縮短。通過使用Internet，也可以使核心企業與供應商之間的協商變得合理化。協商內容主要包括交易、重復商討、價格和期限協議等，由于協商可以通過Internet來進行，過去頻繁進行的面對面協商將不再采用。

4.客戶服務核心企業客戶通過Internet可以非常方便地進行聯絡有關服務問題，核心企業通過Internet接受客戶投訴，向客戶提供技術服務，互發緊急通知和管理服務外包等。客戶可以隨時通過Internet聯系核心企業的服務部門，通知任何可能發生的服務問題。總之，Internet在客戶服務中的總的作用是可以縮短對客戶服務問題的響應時間。

Internet改善了核心企業和客戶之間的雙向通訊流。如果對客戶的服務問題的處理能馬上得到令客戶滿意的話，則客戶很有可能會再次購買該企業所生產的產品。只要在客戶服務中恰當應用Internet，可以使企業建立生命力強的產品和忠誠服務。

5.庫存管理Internet在庫存管理中用得最多的是核心企業對供應商的缺貨通訊，或者說核心企業對它們的客戶的缺貨通訊。EDI是計算機與計算機之間的相關業務數據的交換工具，它有一致的標準以使交換成為可能。Internet使企業同它們的客戶快速地建立了EDI信息程序。在Internet出現之前，EDI在大公司的SCM中已經實行了很長一段時間。EDI的應用是復雜和昂貴的，在EDI系統應用操作實施之前，每個有供應渠道的成員企業不得不在設備、軟件和培訓上作巨大投資。這與JIT配送應用程序的實施情況類似。自從引入Internet以來，JIT和EDI系統只要花費以前所需時間的一半就可以投入和進入系統運行。

Internet在庫存管理中的應用主要表現在：核心企業可以通知客戶訂單的交送延遲和庫存告急；使庫存管理者對信息的獲得更有準備；提供管理者追蹤現場庫存商品的缺貨情況。總之，采用Internet來管理庫存可以使庫存水平降低，減少總的庫存維持成本，提供高的客戶服務水平。

6.生產管理一般說來，生產調度管理是SCM中最難管理的環節，主要理由有：

1）核心企業對產品銷售預測的高度不準確性；

2）缺乏來自供應商的原材料信息；

3）缺乏供應商的庫存水平波動和客戶需求波動信息。Internet通過改善供應商、核心企業和客戶之間的通訊來降低在生產調度管理中所出現的困難程度。企業使用Internet協調與供應商的JIT程序，協調與供應商之間的生產調度。這種協調通訊不但可以在國內做，也可以在國際上做，如企業可以與多個海外供應商之間協調制訂生產計劃。另外，Internet在訂單處理中的應用提供企業有關產品銷售和服務的實時信息，這樣在一定程度上會使銷售預測變得精確，這反過來會大大改善生產調度管理。

四、結束語

Internet提高了企業的競爭力，也增加了商業環境的復雜性。只有合理運用Internet，企業才能在顧客滿意度方面和利潤方面取得巨大的競爭優勢。處理供應鏈的關鍵成功因素是從供應鏈的操作管理如運輸、采購、客戶服務、生產調度、訂單處理上得到快速、準確的信息，使企業能夠對市場變化快速作出反應、調節運輸、庫存和生產系統。在當今信息爆炸的時代，企業能不能采用先進的信息技術，將直接關系到企業的生存與發展，Internet前所未有的發展使之成為一種大眾傳媒，為SCM提供了機會。為了在當今的全球市場立于不敗之地，企業要通過Internet在它的供應鏈伙伴之間鍛造緊密的合作關系，能使供應鏈像一個整體一樣地工作。它能夠幫助企業實現從訂貨、進貨、生產、銷售等日常工作全流程的自動化,并方便管理者獲取與企業相關的各種信息。它有助于降低開支,提高工作效率,增加收入,提高客戶的忠誠度,幫助企業的管理者作更明智的決定。

基于Internet的供應鏈信息系統能幫助企業優化供應鏈的執行、降低成本并提高生產率和工作效率。大概有以下幾點： 1.清晰的端到端的執行狀態。系統組織跨越整個供應鏈的庫存和信息以支持訂單履行、生產運作和客戶服務運作。即時的庫存和訂單狀態意味著供應商能夠迅速的做出正確的決策，較少錯誤并保證即使交付。可以把握的交付顧客不再滿足僅僅只是通過一個Web產品目錄獲得產品介紹和產品價格信息。結合電子商務解決方案一起，讓顧客能夠知道他通過網絡下的訂單是否有貨以及何時可以交付，從而做出明智的購買決定。

2.自動化的流水作業。系統可提供給供應商和買主一個可見的連線，當買主的庫存低與安全庫存，系統可以自動的向供應商發出訂單并將產品交付給買主。3.快速的應變能力。物流和配送操作并不都是類似的，系統設計提供了一個開放的技術平臺，使企業能夠實行新的戰略戰術來提高貨物的周轉率，滿足和發掘新的產品需求和增值服務

第五篇：論文-論壽司店的運營和管理

×××大學人才培養模式改革和開放教育試點 工商學（專科）專業畢業論文

論壽司店的運營和管理

學員姓名 學號

入學時間 年 春 季 指導老師 職稱 試點學校

副教授

目 錄

一 前言......................................................2 二 壽司發展簡介..............................................3

（一）壽司的發展.........................................3

（二）回轉壽司的發展.....................................4 三 影響回轉壽司店經營的因素..................................4

（一）選址...............................................4 客流量大且消費層較高的購物中心或商業步行街.........4 2 周邊有較多的辦公樓、學校的地方.....................4 3 較成熟的社區附近...................................4

（二）出品...............................................5

（三）價位...............................................5

（四）環境...............................................5

（五）服務因素...........................................6

（六）宣傳因素...........................................6 良好的信譽源于產品質量，這是 【內容提要】

自然生長的稻米和最新鮮的魚生，用極致簡單又饒有趣味的生食方式組合在一起，壽司已經迅速發展成為全世界都無法抗拒的美味新寵。壽司風潮正全面來襲。走進店堂，就可以看到一碟碟的壽司由傳送帶傳送著，從眼前回轉而過。自己伸手從傳送帶上取下自己愛吃的壽司，最后根據所吃的碟數來結賬，這就是壽司。因其價格低廉、輕松隨意，已經越來越受到普通消費者的歡迎。【關鍵字】

壽司，運營,管理

一 前言

自然生長的稻米和最新鮮的魚生，用極致簡單又饒有趣味的生食方式組合在一起，壽司已經迅速發展成為全世界都無法抗拒的美味新寵。壽司風潮正全面來襲。走進店堂，就可以看到一碟碟的壽司由傳送帶傳送著，從眼前回轉而過。自己伸手從傳送帶上取下自己愛吃的壽司，最后根據所吃的碟數來結賬，這就是壽司。因其價格低廉、輕松隨意，已經越來越受到普通消費者的歡迎。

作為全世界正越來越風行的日本壽司，正被越來越多追求品位和健康的人所鐘愛。紐約、巴黎、倫敦、悉尼、香港，時髦都市中的壽司店，門前永遠不缺時髦男女耐心排長隊。

壽司經營店也在中國不斷增長。什么原因呢？它的魅力在于：

壽司料理店有一個“十秒鐘規則”。壽司料理店的師傅做好壽司后，放在你面前，過了十秒，你若還沒吃，就形同放棄，旁人吃之無妨。

壽司師傅費盡心思幫你做壽司，剛做好的剎那是最好吃的時候，卻有人慢條斯理地一會兒抽煙、一會兒聊天、一會兒喝酒，遲遲不肯動筷，這對壽司師傅真是失禮。

料理上桌后，要馬上吃。這是用餐禮儀。料理剛做好時，最好吃。

拍料理的照片時，也是一樣。如果沒有在料理剛做好的瞬間按下快門，料理就會逐漸“死去”。料理是活的東西，它有靈魂。所謂料理“死去”，是指氧化。壽司上桌必須馬上吃。十秒鐘內不吃，就形同放棄，旁人吃之無妨。

壽司師傅每次在切完生魚片之后，都會盡快包好，放回冰柜，再做其他事。壽司師傅這么小心翼翼地怕生魚片氧化，所以如果十秒鐘之內還沒有吃掉壽司，就太對不起壽司師傅了。因此可以視為已經放棄吃的權利。

不只壽司如此，其他所有的料理也是一樣。有些冒牌的老饕為了炫耀其博識，在餐廳高談闊論。結果，在他高談闊論的過程中，料理卻死了，變得不好吃了，證明他是個冒牌貨。

宴會時，遲遲不肯碰料理的人也不是生活高手。料理的生命如此短暫，因此端上桌后立刻吃，才能表示對廚師的感謝。若有人先動筷吃的話，其他人就很容易跟進。大家互相客氣，遲遲不愿動筷是不行的。別多言，勿客氣。料理有多好吃，先吃再說吧！

二 壽司發展簡介

（一）壽司的發展

壽司是日本料理中獨具特色的一種食品，“壽司”是它的漢語譯音，它在日語中的發音為“sushi”。據說，壽司的制作方法是和水稻的種植技術一起從中國傳到日本的。據有關資料記載，早在大約公元1世紀，中國的文學作品中就提到了壽司，而壽司首次出現在日本的文學作品中，則已經是18世紀的事情了。宋朝年間，中國戰亂頻仍，以鹽、醋、米及魚腓制而成的食品壽司正好為逃難的充饑食品，由菜蔬類，魚類，肉類，甚至貝殼類都有。公元700年，即奈良年代，出外營商的日本商派將壽司流傳入日本，當時的日本人，用一些醋腌制過的飯團，加上一些海產或肉類，壓成一小塊，整齊地排列在一個小木箱之內，作為沿途的食糧。直到公元1700年，即江戶年間，壽司才于日本廣泛流傳，成為一種普通的食品。

以簡單為美味，以自然為美味，日本料理之所以逐漸在世界各地蔚然成風，受到越來越多人的喜愛，原因在此。

（二）回轉壽司的發展

回轉壽司是壽司餐廳的一種。師傅把制作好的壽司放在盤子后擺在運輸帶上，運輸帶圍繞餐廳的坐臺而行。顧客雖然可以要求師傅個別制作壽司，不過大部分還是于運輸帶上挑選想吃的壽司。壽司按價錢放在不同顏色的盤子上。用膳后，店員依照顧客桌上的盤子而結算帳單。

回轉壽司的運輸帶上除了壽司之外，還有其他日式小吃、紙包飲料、水果、甜點、湯等。回轉壽司店通常比傳統壽司店的價錢來得大眾化，而最受歡迎的回轉壽司店由于顧客流量高，壽司放在運輸帶上的時間也相對較短，因此料通常也應該比較新鮮。

顧客桌上一般已經放好所需的佐料，例如醬油、紫姜和山葵。其他用品如木筷子、熱茶、水、紙巾等，顧客也能在桌上拿到。

三 影響回轉壽司店經營的因素

（一）選址

餐廳位臵選擇的重要性是不言而喻的。餐廳位臵的選擇與餐廳經營的其他因素相比，它具有穩定性和長期性的特點。因此，餐廳位臵一經確定，一般不能更改，否則會浪費許多資源。

選擇店址主要是考慮下面幾個地方： 客流量大且消費層較高的購物中心或商業步行街； 2 周邊有較多的辦公樓、學校的地方； 3 較成熟的社區附近。

其中，又以購物中心和商業步行街為最佳位臵，因為回轉壽司店的主要消費人群為12—25歲的年輕人，占總客源的67.2%。此年齡階段的年輕人都較喜歡活躍在此。

案例1：天河城六樓“友和回轉壽司”，曾經創下單天營業額9.7萬元的紀錄。“友和”在價格、出品、服務、裝修上都和其它同行大同小異，為什么能創下如此高的營業額？它的優勢就在于店址選得好。

案例2：四川綿陽的一位客戶把店定在一個大型購物商場里面，旁邊的有沃爾瑪、千味拉面及部分中餐館。這樣的經營環境決定了這個店經營的成功。

（二）出品

一間店的成功與否還有一個關鍵的因素——出品。除了出品的味道、種類、品種，還要改變傳統的一成不變的經營方式，也就是要根據當地顧客的口味設計出品，還要按季節、節假日不斷調整變換出品吸引顧客。因為壽司不比麥當勞、必勝客、肯德基等有固定產品模式；且中國人南北區域口味區別很大，對生魚片的接受能力有所不同。例如，壽司生魚片在廣州可以做到總出品的六成半以上，而在長江以上地區只能做兩成半左右，如三文魚、北極貝。因此做壽司必須因地而異，根據當地的情況制定出適合當地人口味的出品。下面舉幾個案例：

案例1：泰國曼谷世貿中心“小船回轉壽司店”，經營的成功秘訣就是融合了當地的飲食習慣：它們140碟出品中只有五碟是壽司，其它的都是泰國人喜歡吃的炸物和水果沙拉，剩下的為點菜服務，因此生意相當火爆；

案例2：眾所周知，“大禾”在廣州都經營得很成功，甚至成為引領業界潮流的一個品牌，但他們省外的加盟店經營情況并不理想，原因很簡單，就是經營者把廣州“大禾回轉壽司”的出品直接套用上去，脫離了當地市場需求，沒有了市場，結果大家就可想而知了；

（三）價位

產品價格也是一個重要的因素，需要針對你服務的人群定價，還需根據消費人群的消費能力做出適當的調整。同時，價格的定位必須考慮店租的高低。例如，在黃金地段的店租普遍偏高，因此不適應做低價位的出品；反之，在消費低的地方不要做高價位的產品，否則將會一敗涂地。

案例1：“元綠壽司”目前在國內有數間分店，在業界也算是個不錯的品牌，但在石家莊其旗下一間分店把店址選在了一條偏巷子的一個平民區里，附近有2.5元就可以吃飽的面條店，而“元綠壽司”并沒有按當地的消費情況做出適當的調整，直接把北京、深圳、上海的經營模式死搬硬套上去，其中壽司定價和北京、上海、深圳等大城市一樣，每碟10－25元不等，結果只能以失敗告終。

（四）環境

餐廳內部環境的好壞也影響著餐廳的經營。因為任何一個人都愿意在一個溫馨、舒適的進餐環境。一般以線條流暢，色調明快，格調較現代為好。如在購物區開的回轉壽司店，格調需帶悠閑色彩。當然最好能具有自己的特色，特色是一個店無形的財富。

（五）服務因素

餐飲業是一種服務性的行業，服務就是餐廳的生命線。只有那些素質高、修養好的服務員才能提供好的服務。優秀的服務員應該懂得怎樣快速、有效地向顧客提供服務；不同的人要向他們提供不同檔次的服務；上菜的先后順序等等。

（六）宣傳因素

值得一提的是一種新型的宣傳手段——公共關系。做好公共關系工作有助于樹立餐廳在公眾中的形象。公共關系包括以下幾個方面： 1 良好的信譽源于產品質量，這是 硬件環境上做得比同類餐廳更好。對于回轉壽司的經營而言，顧客注重的并不僅僅是能夠吃飽，更重要的是這里的環境是否怡人、出品是否新鮮、口味是否美味，而回轉壽司顯然可以在硬件環境上做的更加人性，更加讓顧客滿意。回轉減少了顧客下單等待的時間，也保持了產品的新鮮。廚師現場的操作使得顧客吃得更有樂趣。回轉壽司出品種類的豐富、出品的質量也是吸引顧客的地方。顏色鮮艷的壽司，一塊一口，小巧的壽司可以很容易就引起顧客的食欲。回轉壽司外形的吸引、豐富的種類、自然的美味再加上硬件設施保證了壽司的新鮮，這便是回轉壽司在餐飲業中的優勢。

（二）W（WEAKNESSES內部優勢）

回轉壽司定位面向中高檔顧客，價格定位難以平民化。在市民心中，回轉壽司價格較貴，往往兩塊壽司要十多塊。十多塊的壽司僅僅是兩口，難以填飽肚子。而往往位于商業中心的壽司店，因其租金的昂貴，也往往難以做到親民的價格。如何定價是回轉壽司店的一個難題。

（三）O(OPPORTUNITY外部機會)回轉壽司在最近幾年漸漸流行于珠三角地區，甚至是全國各地。異國食品漸漸被人們所接受。日劇的流行也推動了日本飲食在中國的發展。人們樂于去嘗試這種新鮮的飲食方式。回轉壽司相對于其他傳統的飲食業，對人們更具有吸引力。喜歡新鮮、追捧潮流的新新一代更是回轉壽司的潛在消費者。

另外選址位于商業繁華中心的回轉壽司，憑借人氣可以獲得一些顧客，另外商業中心附近一帶的上班一族也是回轉壽司潛在的消費者和人氣的保證。

還有，通常回轉壽司所在的商業中心地理位臵十分優越，交通便利，南來北往的人群都可以是回轉壽司潛在的消費對象。

（四）T(THREAT外部威脅)日本料理這個行業具有本身的劣勢，因為它畢竟不是中餐，不可能作為習慣性的消費，至少在現階段消費者只是抱著嘗試的態度來到日本料理餐廳的。

由于日本料理中有很多刺身即生魚片，這對很多吃習慣了熟食的人和腸胃不好的人來說是很大的一個挑戰，甚至會遭到部分人群的抗拒。飲食習慣會成為阻礙壽司店在中國發展的一個重要因素。

結論：通過以上的分析，結合影響回轉壽司經營的因素，必須為回轉壽司制定長期的市場策略才有可能在餐飲行業立穩腳跟。

五 投資分析

（以下數據資料只供作為參考之用）：

一、店內資金組合：約143.2萬

1.回轉輸送線：輸送約47.1米約：20萬元（根據長度計算、另附清單）2.廚房設備：（廚房、壽司吧設備及廚具、用具等）約10萬 3.餐具：（茶杯、壽司碟、筷子、料理專用器皿等）約5萬 4.桌椅凳：（卡座、吧凳、工作臺、收銀臺等）約8萬 5.印刷品：（宣傳單、菜單等）約4萬

6.起動資金：（人員開支、餐料等雜項費用）約5萬 7.流動資金：（日常開支儲備資金）約15萬 8.裝修設計費用：

(一)800元/平方米 X292平方米=23.6萬元

（二）1200元/平方米 X230平方米=27.6萬元 VI系統設計費用：約10萬元

餐廳設計費用：約61.2萬元 9.辦證及其他費用：約3萬 10.整體策劃費用：約12萬

日就餐人數：180位X2輪 =360位/日

理論營業額：45元（人均消費）X360人=16200元/天 月營業額：16200元/天X30天 =486000元/月 毛利潤：486000元/月X50% =243000元/月

1、租金管理費約40000元+員工薪金約50000元+其它水電雜費約30000元=小計：120000元

2、利潤243000元—120000元 = 純利123000元/月

理論投資回報期：理論計算1500000元÷123000元=1年內可收回投資成本。說明：由于經營條件及經營者素質不同，各店經營業績將會存在差異，虧損情況也有可能發生。以上介紹與贏利分析，僅供參考。據此投資，風險自擔。

六 回轉壽司店開店計劃決策流程

首先，開店首先最重要的就是選址問題。餐廳的位臵往往決定了企業經營的成敗。餐飲企業的選址調查主要是收集所選擇區域各方面的有關資料，借以評估所選擇的經營地址的好壞。

其次，通過實際調查，提出可行性報告。這份報告應該包括市場、區域特點、基礎設施、地形地貌特點等內容，同時也應該包括銷售收入預測和成本分析；

↓

準備開店 竣工驗收

↓

試營業半個月

↓

正式開業

主要參考材料：

1.余世維《打造高績效團隊》 北京大學出版社 2009.03出版

2.張新民,錢愛民《財務報表分析》 中國人民大學出版社 2008.09出版 3.周云《采購成本控制與供應商管理》 機械工業出版社 2009.08出版

4.王芳《西方餐飲業跨國經營中的文化營銷理念分析》 吉林工程技術師范學院學報 2007.01 更多論文請聯系：1228017898@qq.com