第一篇：怎樣提高企業績效

通過開放式調查發現，在7000多位職業經理人面對的困難中，第一困難是績效考評，第二困難是制定紀律性薪酬方案，第三困難是留住人才。而且，不僅是中國，國外的調查數據也顯示績效考評是企業比較頭疼的問題。美國上市公司的高管中，僅有15％相信他們的業績評估體系很好地幫助他們實現了經營目標，有多達43％的管理者認為公司的績效評估系統運作不良，成效不佳。還有大量居中間位置的管理者認為公司的績效評估系統既不是很好，也不是不好。

怎樣來提到企業績效？

“火車跑得快，全靠車頭帶”，一個企業能發展的有多遠，首先是看企業的領路人是否遠見卓識，是否有不凡的格局。因為，企業的董事長和總經理是公司的決策層，是制定企業戰略發展方向的。其次是看中策管理干部的執行力了，他們是起一個橋梁的作用，是貫穿整個公司的中流砥柱。最后是基層員工，一個企業之所以可持續發展，是因為產品出去，資金可以回流，這也是企業可持續發展的原動力，然而，基層員工，是直接接觸客戶群，能不能留住老客戶增加新客戶就要看基層員工的能力了。

高層領導：首先要提高自身素質，改變管理理念，掌握先進的管理方法和模式，從而提高領導力。

中層領導：提高自身素質，提升自己的綜合能力和執行力、溝通力

基層員工：要改變自己的心態，做到把企業的事當成自己的事自己家的事來做、來想、來看，提高執行力和服務禮儀、服務技巧、接待技巧、銷售技巧等綜合素質，既為自己創造了價值，也為公司贏得利潤。

第二篇：怎樣提高員工績效.

怎樣提高員工績效

提高員工績效是企業不斷追求的目標，也是促進企業不斷發展的重要手段。企業要想提高員工的工作績效，促進企業的健康發展，需要從以下四個方面進行管理。

一、知人

只有知道員工的優點缺點，才能對員工的素質能力進行客觀的評價。企業在對員工進行評價時，可以參考以下兩點。

1、建立一套科學先進的測評體系，該體系應當包括學歷學位、專業技術任職資格、民主評議、領導認定、任務完成度以及其他一些具體的測評指標。

2、賽馬不相馬。這是很多國內著名企業比如海爾、聯想所堅持的人才觀。伯樂僅靠相馬發家致富的時代也一去不返了，“是騾子是馬，拉出來溜溜”。既然要賽馬，就要為他們提供賽馬場，也就是要為人才提供一定的崗位，看他們在實際工作中的能力高低、業績好壞。同時還要為他們劃出跑道，也就是要為他們制訂游戲規則，讓他們在制度、規定和文化的約束下通過公平正當的競爭進行競賽，并從中挑選出適合企業發展的高素質人才。

通過能力素質測評，對每一名員工作出客觀公正的評價，掌握他們每個人的長處和短處，為下一步善任的工作打下堅實的基礎。

二、善任

善任也就是追求高度的人崗匹配，在任用人才時，遵循人崗匹配的原則。

1、分類管理，雙軌發展。人的個性多種多樣，有指揮型、關系型、智力型和工兵型等類別，不同的個性需要有不同的管理方式。同樣，對于高層管理者、中層管理者和普通的員工也需要分類指導、分類管理。對煙草行業來講，正式職工、聘用員工和臨時工也都需要采取不同的管理手段來管理。雙軌發展，就是要實行行政職務和專業技術職務的雙軌運行，為每一種類別的人員提供發展的空間，打通成才渠道。

2、定編定員，科學設崗。定編定員，就是要把不合格的富余人員分流出去，讓員工保持壓力和活力，進一步提高工作效率;科學設崗，就是要通過對工作任務的深入研究，制訂科學的工作流程，設置合理的工作崗位，搞好每個崗位之間的業務銜接，提高崗位設置的科學化。

3、明確職責，發揮專長。通過制定科學的崗位說明書，詳細說明每個崗位的工作職責、工作內容、目標要求以及所需人才的素質能力要求，將崗位責任進一步明晰化，充分發揮每位員工的特長，促進崗位目標的順利實現。

三、激勵

在對員工進行激勵時，要采用科學的激勵手段，以促進員工更加發揮其長處。

構建科學先進的激勵機制，對于提高員工的工作積極性、主動性和創造力是極其重要的。沒有一套健全的激勵措施，沒有獎罰分明，工作績效的提高將會成為企業管理者的一廂情愿。

1、激勵的主要方式。激勵方式主要分為物質激勵和精神激勵。物質激勵包括薪酬分配、職務晉升、勞保福利等，精神激勵包括企業文化、情感溝通、榜樣示范、期望激勵、贊美激勵等。

2、薪酬分配、職務晉升激勵是當前應用最為普遍的。這就需要切實加強績效管理，從績效目標的制訂、過程的指揮、協調、溝通，績效考核的實施的落實幾個環節加強管理，最終落實績效報酬。只有加強績效管理，嚴格公正地進行績效考核，及時發現和解決問題，不斷促進績效的提升，才是其根本的目的。從這個意義上來說，企業管理者和績效考核人員應當是員工的“績效伙伴”，而不是“監令官”。要把素質能力培訓與業績水平結合起來，綜合評判員工的能力，作為職務晉升激勵手段的主要參考依據，這樣的人才選擇才是最科學、最先進的方式。

四、培訓

構建長效的培訓機制，將會使具有某種特長的員工更多，使員工的特長更“長”。

員工素質能力的提升和主觀能動性的發揮都需要企業加強教育培訓，關鍵是要構建教育培訓的長效機制。建設學習型組織是確保企業長遠發展的必由之路。這就要求企業管理者要高度重視企業的學習教育培訓，要舍得花費人力、物力、財務來促進員工

素質能力的提升。最為關鍵是要積極倡導學習文化，營造濃厚的學習氛圍，促進員工學習的主動性。

加強教育培訓不僅是要提高員工的業務技能，更新知識結構，更為重要的是要培訓員工三個方面的意識和能力。

一是培育責任意識。責任是一種品格、一種追求，沒有對崗位工作和企業發展的高度的責任感，就不會有良好的工作績效表現。

二是要培育創新思維的能力。通過教育培訓，引導員工勤于思考、樂于鉆研、積極思維，不斷突破習慣性思維方式，進一步增強創新能力。

三是要培育卓越精神。沒有“要做就做最好，要干就要爭創一流”的卓越精神，就不會有一流的工作作風和工作業績。

企業的管理者要能夠通過對人才隊伍的科學管理，知人善任、用人所長以及科學的激勵方式和長效的教育培訓，提高員工的績效水平，幫助員工實現自我價值，促進企業健康、持續的發展。

第三篇：怎樣提高企業員工執行力

文章標題：怎樣提高企業員工執行力

執行力在當前是一個熱門話題。企業的戰略、目標、任務，最終要在員工的執行中完成，企業的執行力集中體現在員工執行并完成任務的能力。因此，強化員工的執行力就是提升企業的執行力。那么，如何提高員工的執行力呢？

一、用能執行的員工

對一名市場營銷人員來說，營銷技巧、業務知識并

不能代表他的能力，客戶服務意識、成功欲望等才是其應具有的能力水平。但員工能力水平能否充分發揮，決定其投入程度，而投入程度又受到企業對員工的要求和企業向員工提供的資源兩個因素的影響。因此，企業要充分利用和發揮每個員工的興趣、愛好、特長和個性，將其安排到合適的崗位上，并根據崗位職責要求，下達合理的工作任務，提供適當的生產資料和支持，這樣就會直接激發出員工的工作熱情。

二、讓員工參與其中

為了在市場中有效競爭，企業必須有明確的戰略計劃，并且在形勢發生變化時能靈活機動地改變計劃。改變計劃對企業來說，意味著機遇，但對員工來說，似乎意味著破壞。因為，員工與企業之間存在著互惠義務和互惠承諾（包括公開描述的和隱含沒有申明的），它們界定了兩者的關系，而企業的變革無論是主動的還是被動的，無論是正確的還是錯誤的，都改變了協議的內容。如果企業在制訂新的措施時，不讓員工參與，員工就無法了解變革的意圖，變革的措施就很難被員工接納。因此，只有讓員工參與其中，他們才容易接受。而且，員工往往最了解問題的癥結、改進的方式以及客戶的想法，當工作中出現意外情況時，他們就會根據全局情況，做一些機動處理。并且，他們對自己參與制訂的戰略計劃，印象深刻，執行起來自覺性、責任感大大增強，從而提高工作效率。

三、建立激勵和約束機制

所謂激勵，就是領導者遵循人的行為規律，運用物質和精神相結合的手段，采取多渠道、多層次的方法，最大限度激發下屬的主動性和創造性，以保證組織目標的貫徹執行。根據馬斯洛的需要層次理論，人有生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要等五種需要。人的需要結構，不僅有層次性，而且還有遞升性、主動性、差異性和例外性。企業應根據員工在不同階段、不同部門、不同崗位，實施不同的激勵政策，采用不同的激勵手段、方法和技巧。

同時，任何一項激勵措施，可能會引發員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業所希望的。因此，在配套的激勵機制基礎上，應建立合理的約束機制。否則員工只想得到好處，其行為就會偏離組織目標。執行力的生成和養成是以切合實際的激勵約束機制為依托和載體，沒有一個好的激勵約束機制，肯定沒有執行力。

四、建立完善的員工培訓體系

在知識經濟時代，工作中所需的技能和知識更新速度不斷加快，只有不斷地學習，才能提高對社會的應變能力，從而提高執行力。那種“只使用、不充電”的用人行為，是對企業持續競爭力的破壞。因此，企業必須建立系統而科學的培訓體系來維系員工的發展。只有卓有成效的培訓才能使員工有效地執行企業的經營策略。

西門子公司一貫奉行“人的能力是可以通過教育和不斷地培訓而提高”的理念，并且形成了一套獨具特色的培訓體系。一是對新員工的培訓，保證了員工一正式進入公司就具有很高的技術水平和職業素養，為企業的長期發展奠定了堅實的基礎；二是在職培訓，主要包括業務、系統和管理技能的培訓，一方面為公司儲備了大量人才，另一方面員工自身的發展進步已成為他們衡量自己工作生活質量的一個重要指標。

五、建立及時跟進機制

企業制訂出一個好的戰略計劃并不是萬全之策，也不一定保證達到目標，因為戰略目標的實施是一個漫長而復雜的過程，需要不斷的跟進，必須考慮各種可能出現的因素，需要承擔的風險以及預期的回報，針對達成率、生產率等指標對員工做多方面的考評，促使其不斷反省。

跟進按時間來劃分，一是事前跟進，發現潛在風險提前給員工預警。二是事中跟進，在任務進行中發現問題后，尋找解決辦法，使員工的工作重新回到正軌上來。三是事后跟進，出現問題后，找出原因，提供補救建議和具體措施，避免員工以后再犯同樣錯誤。通過跟進，向員工傳達一個敦促行動的信號，確保他們在開展工作的時候作到協調同步，這是提高員工執行力的一個重要控制措施。

執行力在當前是一個熱門話題。企業的戰略、目標、任務，最終要在員工的執行中完成，企業的執行力集中體現在員工執行并完成任務的能力。因此，強化員工的執行力就是提升企業的執行力。那么，如何提高員工的執行力呢？

一、用能執行的員工

對一名市場營銷人員來說，營銷技巧、業務知識并不能代表他的能力，客戶服務意識、成功欲望等才是其應具有的能力水平。但員工能力水平能否充分發揮，決定其

投入程度，而投入程度又受到企業對員工的要求和企業向員工提供的資源兩個因素的影響。因此，企業要充分利用和發揮每個員工的興趣、愛好、特長和個性，將其安排到合適的崗位上，并根據崗位職責要求，下達合理的工作任務，提供適當的生產資料和支持，這樣就會直接激發出員工的工作熱情。

二、讓員工參與其中

為了在市場中有

效競爭，企業必須有明確的戰略計劃，并且在形勢發生變化時能靈活機動地改變計劃。改變計劃對企業來說，意味著機遇，但對員工來說，似乎意味著破壞。因為，員工與企業之間存在著互惠義務和互惠承諾（包括公開描述的和隱含沒有申明的），它們界定了兩者的關系，而企業的變革無論是主動的還是被動的，無論是正確的還是錯誤的，都改變了協議的內容。如果企業在制訂新的措施時，不讓員工參與，員工就無法了解變革的意圖，變革的措施就很難被員工接納。因此，只有讓員工參與其中，他們才容易接受。而且，員工往往最了解問題的癥結、改進的方式以及客戶的想法，當工作中出現意外情況時，他們就會根據全局情況，做一些機動處理。并且，他們對自己參與制訂的戰略計劃，印象深刻，執行起來自覺性、責任感大大增強，從而提高工作效率。

三、建立激勵和約束機制

所謂激勵，就是領導者遵循人的行為規律，運用物質和精神相結合的手段，采取多渠道、多層次的方法，最大限度激發下屬的主動性和創造性，以保證組織目標的貫徹執行。根據馬斯洛的需要層次理論，人有生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要等五種需要。人的需要結構，不僅有層次性，而且還有遞升性、主動性、差異性和例外性。企業應根據員工在不同階段、不同部門、不同崗位，實施不同的激勵政策，采用不同的激勵手段、方法和技巧。

同時，任何一項激勵措施，可能會引發員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業所希望的。因此，在配套的激勵機制基礎上，應建立合理的約束機制。否則員工只想得到好處，其行為就會偏離組織目標。執行力的生成和養成是以切合實際的激勵約束機制為依托和載體，沒有一個好的激勵約束機制，肯定沒有執行力。

四、建立完善的員工培訓體系

在知識經濟時代，工作中所需的技能和知識更新速度不斷加快，只有不斷地學習，才能提高對社會的應變能力，從而提高執行力。那種“只使用、不充電”的用人行為，是對企業持續競爭力的破壞。因此，企業必須建立系統而科學的培訓體系來維系員工的發展。只有卓有成效的培訓才能使員工有效地執行企業的經營策略。

西門子公司一貫奉行“人的能力是可以通過教育和不斷地培訓而提高”的理念，并且形成了一套獨具特色的培訓體系。一是對新員工的培訓，保證了員工一正式進入公司就具有很高的技術水平和職業素養，為企業的長期發展奠定了堅實的基礎；二是在職培訓，主要包括業務、系統和管理技能的培訓，一方面為公司儲備了大量人才，另一方面員工自身的發展進步已成為他們衡量自己工作生活質量的一個重要指標。

五、建立及時跟進機制

企業制訂出一個好的戰略計劃并不是萬全之策，也不一定保證達到目標，因為戰略目標的實施是一個漫長而復雜的過程，需要不斷的跟進，必須考慮各種可能出現的因素，需要承擔的風險以及預期的回報，針對達成率、生產率等指標對員工做多方面的考評，促使其不斷反省。

跟進按時間來劃分，一是事前跟進，發現潛在風險提前給員工預警。二是事中跟進，在任務進行中發現問題后，尋找解決辦法，使員工的工作重新回到正軌上來。三是事后跟進，出現問題后，找出原因，提供補救建議和具體措施，避免員工以后再犯同樣錯誤。通過跟進，向員工傳達一個敦促行動的信號，確保他們在開展工作的時候作到協調同步，這是提高員工執行力的一個重要控制措施。

執行力在當前是一個熱門話題。企業的戰略、目標、任務，最終要在員工的執行中完成，企業的執行力集中體現在員工執行并完成任務的能力。因此，強化員工的執行力就是提升企業的執行力。那么，如何提高員工的執行力呢？

一、用能執行的員工

對一名市場營銷人員來說，營銷技巧、業務知識并不能代表他的能力，客戶服務意識、成功欲望等才是其應具有的能力水平。但員工能力水平能否充分發揮，決定其投入程度，而投入程度又受到企業對員工的要求和企業向員工提供的資源兩個因素的影響。因此，企業要充分利用和發揮每個員工的興趣、愛好、特長和個性，將其安排到合適的崗位上，并根據崗位職責要求，下達合理的工作任務，提供適當的生產資料和支持，這樣就會直接激發出員工的工作熱情。

二、讓員工參與其中

為了在市場中有效競爭，企業必須有明確的戰略計劃，并且在形勢發生變化時能靈活機動地改變計劃。改變計劃對企業來說，意味著機遇，但對員工來說，似乎意味著破壞。因為，員工與企業之間存在著互惠義務和互惠承諾（包括公開描述的和隱含沒有申明的），它們界定了兩者的關系，而企業的變革無論是主動的還是被動的，無論是正確的還是錯誤的，都改變了協議的內容。如果企業在制訂新的措施時，不讓員工參與，員工就無法了解變革的意圖，變革的措施就很難被員工接納。因此，只有讓員工參與其中，他們才容易接受。而且，員工往往最了解問題的癥結、改進的方式以及客戶的想法，當工作中出現意外情況時，他們就會根據全局情況，做一些機動處理。并且，他們對自己參與制訂的戰略計劃，印象深刻，執行起來自覺性、責任感大大增強，從而提高工作效率。

三、建立激勵和約束機制

所謂激勵，就是領導者遵循人的行為規律，運用物質和精神相結合的手段，采取多渠道、多層次的方法，最大限度激發下屬的主動性和創造性，以保證組織目標的貫徹執行。根據馬斯洛的需要層次理論，人有生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要等五種需要。人的需要結構，不僅有層次性，而且還有遞升性、主動性、差異性和例外性。企業應根據員工在不同階段、不同部門、不同崗位，實施不同的激勵政策，采用不同的激勵手段、方法和技巧。

同時，任何一項激勵措施，可能會引發員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業所希望的。因此，在配套的激勵機制基礎上，應建立合理的約束機制。否則員工只想得到好處，其行為就會偏離組織目標。執行力的生成和養成是以切合實際的激勵約束機制為依托和載體，沒有一個好的激勵約束機制，肯定沒有執行力。

四、建立完善的員工培訓體系

在知識經濟時代，工作中所需的技能和知識更新速度不斷加快，只有不斷地學習，才能提高對社會的應變能力，從而提高執行力。那種“只使用、不充電”的用人行為，是對企業持續競爭力的破壞。因此，企業必須建立系統而科學的培訓體系來維系員工的發展。只有卓有成效的培訓才能使員工有效地執行企業的經營策略。

西門子公司一貫奉行“人的能力是可以通過教育和不斷地培訓而提高”的理念，并且形成了一套獨具特色的培訓體系。一是對新員工的培訓，保證了員工一正式進入公司就具有很高的技術水平和職業素養，為企業的長期發展奠定了堅實的基礎；二是在職培訓，主要包括業務、系統和管理技能的培訓，一方面為公司儲備了大量人才，另一方面員工自身的發展進步已成為他們衡量自己工作生活質量的一個重要指標。

五、建立及時跟進機制

企業制訂出一個好的戰略計劃并不是萬全之策，也不一定保證達到目標，因為戰略目標的實施是一個漫長而復雜的過程，需要不斷的跟進，必須考慮各種可能出現的因素，需要承擔的風險以及預期的回報，針對達成率、生產率等指標對員工做多方面的考評，促使其不斷反省。

跟進按時間來劃分，一是事前跟進，發現潛在風險提前給員工預警。二是事中跟進，在任務進行中發現問題后，尋找解決辦法，使員工的工作重新回到正軌上來。三是事后跟進，出現問題后，找出原因，提供補救建議和具體措施，避免員工以后再犯同樣錯誤。通過跟進，向員工傳達一個敦促行動的信號，確保他們在開展工作的時候作到協調同步，這是提高員工執行力的一個重要控制措施。

《怎樣提高企業員工執行力》來源于xiexiebang.com，歡迎閱讀怎樣提高企業員工執行力。

第四篇：12-20HR要能幫助企業提高績效

HR要能幫助企業提高績效

泰德·普林斯（E.Ted Prince）博士，美國佩斯領導力研究院（The Perth Leadership Institute）創始人兼總裁。佛羅里達大學、上海財經大學MBA學院高頓財務金融培訓中心課座教授。其所著《卓越領導者的三大財務風格》一書被《哈佛商業評論》、《國際領導力協會》等多家世界性的媒體評論為：“如果從奠定權威的意義上講，完全可以和德魯克的《公司的概念》、杰克·特勞特的《定位戰略》、邁克·波特的《競爭戰略》和吉姆·柯林斯的《從優秀到卓越》等震撼心靈的巨著媲美??”

關鍵詞：財務特質財務行為TQM（質量管理體系）商業智慧

有著20多年公眾企業和私有公司CEO職業經歷，為眾多機構提供咨詢服務并擔任很多公司董事會成員的泰德?普林斯博士，曾走訪和研究了全球130多位CEO，了解他們的財務風格，匯集領導力管理的咨詢案例，并利用他創辦并領導的佩斯領導力研究院的數據庫和領導力模型，來分析包括比爾·蓋茨、郭士納、史蒂夫?喬布斯等著名企業領導者的財務風格，運用“財務特質”的概念將企業領導者的個人財務風格同企業的贏利結合起來，幫助企業領導者通過認識自己的財務風格來達到提升企業績效和利潤，為領導力績效提供了革命性的新方法。

泰德?普林斯博士前不久來華講學，于“五一節”前夕在北京王府井大飯店接受了本刊記者的獨家專訪。

能提升企業市值的就是好領導

陳一明：領導力問題早已不是什么新鮮話題，相關的專家、專著多不勝數，作為領導力研究的權威之一，你在這方面最與眾不同的或者說獨具的特色是什么？

普林斯：有很大的不同。傳統的領導力主要關注的是你是不是一個好領導，是不是一個好的人，而不大關注財務方面的問題。其研究是基于心理分析理論，關注于諸如自戀、自負和人際交往等事項，指導的目標是在個人和公眾之間建立心理的平衡，結果則是對外界環境有一個平衡的反應。其評估往往基于管理者的個性，有時也基于個人能力。但這些與企業的財務表現和盈利性沒有任何聯系。

我的工作就是解決這個問題。我的研究結合了心理學與顧客以及主管人員的財務行為，不像傳統的領導力那樣關注一個領導者的素質，而是只專注于由公司領導者的行為與決策產生的公司績效，只在乎財務方面的結果。如果能提升企業的市值，你就是一個好的領導，反之亦然，其它的都不重要。因為即便是大家一團和氣，如果不能為企業帶來效益，那企業依然是死路一條。

陳一明：你們的評估體系評估的是什么內容？如何判斷一個人是否能提升企業的市值？

普林斯：主要評估你的財務特質，通過評估，我們能夠辨認和測量出這種特質，并能夠顯示其對財務和市值結果的影響，所得的數據將作為針對個人以及團隊財務效率以及財務效率對公司市值結果影響的項目中的一部分。我們的評估一般應用于公司的高管，可以預測出他對企業市值起到好的還是壞的作用。我們的研究表明，每個人都有其獨特的、可以區分以及度量的財務軌跡或者財務能力。這些財務能力是特有的并且對財務決定與財務行為有可預知的影響，繼而最終影響個人與組織的財務業績表現。我們可以以發展的方式用這種知識來提高個人和組織的財務業績表現。

我們來看這個模型圖（見下圖或右圖），縱軸可以測試你是否能為企業掙錢、是否能提升企業市值的傾向，可以了解你花錢和使用資源的能力。你的縱軸越高，說明你為企業賺錢的能力越強。如果處于這個位置（左上灰色三角區——筆者注），花錢比較少，但創造的毛利比較多，這三類人是會為公司掙錢的，就是具有領導力。這個階段的人很多，但在最頂端的只有很少數，比爾·蓋茨、喬布斯這些人就是。下面的三類人（右下灰色三角區——筆者注）會讓企業虧錢的，中國多數的國企管理者在這個位置。多數中國

私企的管理者介于這兩者之間。所有的人都可以在這里找到自己的位置，所有的公司也都能對號入座。如果我知道你的位置的話，我就能預測你的市值。這是我們基于行為方面的財務研究出的新方法。陳一明：但人是可以改變的呀，如果一個人通過努力，他的這個位置是不是可以改變？

普林斯：這個問題要從兩點來看，一個是財務特質，這是天生的，所以你不能改變，也沒有辦法改變；另一個是財務行為，是在一個人的行為當中表現出來的，是可以改變的；也有一些自然的財務行為是天生的，但可以通過后天的培養加以改變。成功的企業領導往往在意識到自己的財務風格后。會主動地進行自我修正。

陳一明：如你所言，財務特質是天生的，不能改變的，那么是不是老板的財務特質一開始就決定了企業的走向？這豈不與中國管理界流行的“企業文化就是老板文化”很相似？

普林斯：通常是這樣的。如果一個公司是由一個人一手創建起來的，這個人會決定這個企業的文化和風格，但一個跨國公司的職業經理人一般是不會這樣的。

決定企業成敗的不是老板身上的財務特質，而是他的領導智慧與變通能力。通過我們的測評發現，很多管理者本身的財務特質并不是很好，依然通過他們比較高的領導智慧和變通能力來實現成功。相反，一些財務特質較好的管理者，但在領導智慧和變通能力方面不行，也許也能為企業帶來利潤，但是很難有大的改變。所以好領導需要三條：首先，要有激勵人心的能力；其次，要有財務行為能為企業帶來很多的價值；第三，要有好的韌性與變通能力。傳統領導力往往把關注點放在第一點上，不太注重公司市值與變通能力。而多數時候，HR如果忽略財務方面的內容，就會給CEO帶來很大的麻煩。

陳一明：如果一個人天生不具備很好的財務特質，那么，能不能通過改變他的財務行為提高其創造市值的能力？

普林斯：當然可以，但不完全。在我們的研究中，大約50%的人的柔韌度和管理智慧是很容易改變的，另外25%的人通過長期的努力也會改變，但剩余25%的人就幾乎沒有什么變化。據我們研究發現，初級的財務特質和高級的財務特質沒有太大的區別，CEO也會像剛起步的小職員一樣，也會虧錢。C級別的管理者如果愿意去改變自己，具備有很好的韌性與變通能力，一樣可以創造良好的業績。不在于你的財務特質如何，重要的是你是否愿意去改變，最關鍵的是首先要了解自身的財務特質，否則就無從改變。我們發現有財務背景的管理者在理解這方面的問題時會好一些。

陳一明：從公司選拔領導干部的角度出發，是不是要刻意挑選具有優秀財務特質的人？如果一個團隊中管理者的財務特質不盡相同甚至迥然相異，他們之間會不會有沖突？

普林斯：通常情況下是這樣的，如果相差不大沒有問題，如果相差太大那就會產生沖突，因為不同財務特質的人看問題的角度不一樣。如果把非常喜歡創新的人和不喜歡創新的人捏在一起，肯定會有很大問題。所以，要想公司市值最大化，管理者財務特質越相近越好，大家氣味相投，更容易形成合力。

而傳統的領導力提倡差異化，認為有區別是好的，認為一個和諧的團隊就是一個好的團隊，就像中國人喜歡說的“和而不同”。但是對于企業來說，有時一個融洽的團隊或者一個很開心的團隊，未必是一個好的團隊，因為我們常常發現有些和諧融洽的團隊未必創造出理想的經濟效益。

不管美國還是中國，大多數的HR往往更關注、更致力于團隊和諧建設，而不怎么關注財務過程，所以我們真的需要在領導力方面有不同的觀點。傳統的領導力可能適用于19世紀，可是現在是21世紀了，時代變了，情況變了，我們需要一個更適應時代的新方法。

陳一明：中國的現實是，相當多的HR根本不具備一定的財務知識，更不用說財務能力，這豈不是很困難？

普林斯：是的。在美國，HR處理這樣的事情會比較困難，因為有五分之一的HR也不具備財務知識。但是中國的情況更糟糕，因為中國的HR不懂財務者比例更大，且權力通常比較小。

但是，我們所定義的“財務”，并非中國人通常認為的與會計相關的狹義財務，而是在美國被廣泛認可的廣義財務，即通過財務數據所反映出來的績效，如企業利潤、公司價值等，實際上就是指績效。因為如果我是股東的話，那我只關心一件事，就是我的市值是不是足夠高。所以，HR必須對商業更有洞察力，一定要明白領導力與公司市值、財務行為之間的關系，這是一個在美國非常流行的話題。

這次經濟危機對美國的領導力就像是一場大考，傳統領導力的作用并不是很大，很多做過領導力培訓的大公司卻沒有考好，有些領導力很強的公司甚至依然問題重重，像通用公司。如果不把商業智慧轉化到企業管理里面就會出現很大的問題，中國也不例外，現在的中國已經很接近美國兩年前的情況，即將面臨一場大的危機。

陳一明：你是說中國即將面臨像美國一樣的經濟危機？全世界都在為中國經濟率先企穩回升、呈現良好發展勢頭大加贊揚，你的這個觀點是不是有點危言聳聽？

普林斯：中國的房地產價格節節高升，每個人都在賺錢，連那些非常愚蠢的人也在賺錢，這種時候你就要意識到有問題了。因為泡沫越多，商業智慧就越少。除非公司領導人和HR都有很高的商業智慧或者說有很高的識別能力，否則將會面臨美國同樣慘痛的問題。正如美國的一句俗語所言，“忽視歷史的人將會重復它。”

中國政府非常明智，一些刺激計劃、激勵計劃還是很有用的。但是現在我們擔心刺激太多了，正如被注射了興奮劑，長期看就會有問題。中國目前和美國是一樣的，關注的是短期創造效應，而還不關注長期價值創造的效應。除非中國政府能夠改變人們的商業行為，才會使問題有所好轉。但政府和公司要全力灌輸商業理論，需要一個長期的過程。

陳一明：政府的事情由政府來管，我想知道的是，假如真的如你所預測的即將面臨新的危機，從企業管理的角度看，現在的企業領導者、HR們需要做哪些準備？

普林斯：首先，要傳遞一種商業智慧的理念；其次，要傳遞一種可持續發展的理念。

知識并不代表行為，如果你是一個高智商者或MBA，你更有可能虧錢。那些云集于華爾街的高學歷、高智商的人，他們擁有很高的財務和金融智慧，受過最好的商學院教育，但事實上，他們最終虧了兩千億。你的學位過高，很可能就會過于自信，結果往往是你學得越多知道得就越少。而在財務架構中，越是太過自信，你所做的決定、所冒的風險就越大。中國企業里也有很多這樣高學歷、高智商、過于自信的人，就像危機之前的華爾街和美國政府。

問題不在于知識，而在于行為。首先，你可能受到非常大的刺激才會改變，要么就是要遇到像美國一樣的問題，要么就是需要HR去刺激、打擊一下管理者，因為這些管理者位置越高越自大，越是得意就越不愿意改變。

我感覺，現在的中國只有少數公司在傳授商業智慧，多數公司感覺在商業環境較好的時候是不需要商業智慧的，或者至少沒有意識到它的重要。所以我確信，目前中國好多公司，都認為自己不缺這些東西，因為他們多數都在賺錢當中，大家都很滿足，自我感覺好極了，每個人都很快樂，所以就認為不需要改變。這與兩年前的美國公司一樣，只有經歷危機之后，大家才會意識到這些問題。

陳一明：美國的公司是不是在經濟危機之后意識到這個問題？中國企業應該從美國的前車之鑒中學到什么？

普林斯：是的，在此之前，他們都覺得自己很棒，現在他們開始改變了。如果中國的HR意識到這一點的話，就應該去告訴CEO，最終還是要CEO來推動這個事情，因為HR的權力還是太小。

中國的很多企業管理者、HR都沒有商業背景知識，學習的依然是傳統的領導力方法，對于他們來說改變很困難。所以應該用新的方法來學習新的知識，而且必須要有體系地來學。

問題在于中國一直在學美國，但是美國領導力的概念里很多都是舊的。有這樣一個例子：二戰后，有一個美國人研究出一套TQM（質量管理體系），但是美國的企業拒絕接受，他們認為自己的管理理念已經很先進了，不需要改進。這個人就去了日本，日本企業采取他的這種模式，構建了自己的管理王國，日本又將這個概念重新傳回了美國。現在，中國要趕超美國也是有可能的，但因為中國很多地方跟美國不一樣，它不可能以美國的方法來超越美國，而是必須要有一個新的思想和方法以及領導力的理念，才能做到這一點。

陳一明：作為公司高管，怎么看待HR的工作？什么樣的HR是您心目中比較理想的？

普林斯：我管理上市公司的時候，很多領導力方面的專家來找我，要幫我做一些咨詢。我總是問他們

同一個問題，這會幫助我的股值上揚嗎？他們說不會，然后我就沒興趣了。

作為CEO最終是為股東服務的，所有我希望我的HR能增長我的股價。但美國多數的HR認為應該保護的是員工而不是股東，他們經常與員工們站在一起，在盡力幫助員工，卻沒有什么成效。因為擁有快樂的員工未必會有高的股價，在多數情況下，可能員工越快樂，情況越糟糕。

現在不管是高校還是企業，教授的還是傳統的領導力，重點研究如何提高團隊的凝聚力，而忽略了團隊成員財務特質的研究。所以HR人員必須要看清形勢，知道是股東在運營這個公司，是股東在付給他們工錢。

我也要幫助員工、保護員工的，但出發點是為了提高公司的市值，為了股東的利益。道理很簡單，就是一個黑白理論，如果一個管理者不能領導團隊達到一定的績效，他就是一個很糟糕的管理者。不管白貓黑貓逮住老鼠就是好貓。

HR的問題在于選錯了服務對象。

陳一明：既然都知道人才是企業的核心競爭力，為什么做“人”的工作的HR們卻很少能走到一把手、CEO這樣的高層？HR怎么做才能體現應有的價值？

普林斯：任何職位如果對公司的業績沒有太大的相關，不知道怎么創造價值的話，就不可能受到重視。在美國也一樣，非常非常少有HR能上升到這個職位的。

重要的是HR要教授員工如何從提升企業價值的角度工作，用過去的領導力方法是不行的。我接觸過很多高層，他們告訴我以個性測試為主的領導力是很有趣的，從企業文化的角度來看是一個比較有用的觀念，但是對整個企業的運營、提高企業價值沒有多大用處，因此多數高層管理者經常會以“太忙了，沒有時間”為托辭拒絕接受領導力培訓，接受領導力培訓的大多都是初級人員。這種現象在美國很普遍。

原因在于領導力方面近100年當中幾乎就沒有什么創新，多數的領導力培訓都跟業務不相關。所以HR人員要想有所作為，必須在這方面有要所創新，必須對高層管理者包括員工傳授那些能夠提升企業市值的商業知識，一切為了幫助公司提高市值。這是HR工作的出發點，也是終極目標。

第五篇：評估員工思想傾向 提高企業績效

評估員工思想傾向 提高企業績效

經理人的本能告訴他們，員土的基本觀念和行為對企業事關重大。但是直到今天，大多數衡量這一關鍵組織特征的工作收效甚微。現在有一種新方法，可望改變這種狀況，幫助企業綜合評估那些關乎卓越績效的員工思想觀念。

以一家成功的美國生物科技企業為例。該公司的增長計劃雄心勃勃，員工的預期也相當高。然而到了2006 年冬季，公司高管們注意到，員工態度出現了不少值得警惕的現象——他們開始擔心企業有沒有能力執行宏大的新戰略。連續兩年的內部調查結果顯示，無論是公司的中層管理者還是基層員工，無不心懷忐忑，擔心決策速度減慢，責任分散，以及企業在達成共識方面花費了太多時間而得不到多少實質性結果。這一趨勢令人堪憂：它會打亂公司的發展計劃嗎？

這家生物科技企業所面臨的問題其實很常見。員工思想觀念― 即員工的態度、行為和活動，這些關系到企業如何實施對企業的戰略至關重要的關鍵任務，決定了企業能否實現或保持卓越績效。錯誤的思想觀念，就像出現在前面那個生物科技公司里的例子，會阻礙企業實現或維持卓越績效。許多企業運用了各種調查方法來從不同角度評估員工的思想觀念，如工作滿意度、員工敬業度和員工學習，但這些方法很少能夠對這些思想觀念的影響力做出全面而有意義的評估。經理人常用“盲人摸象”來形容這種困境。即便是那些把思想觀念評估納入到平衡記分卡的人們也缺乏可以利用其提高績效的手段。

“80 ％的員工滿意或者非常滿意他們的工作”，這樣的信息看似與卓越績效有關，而且高層管理者也許能從中捕捉到一些信息。但實際上卓越績效與員工思想觀念之間的聯系并非具有如此明晰的因果關系。證實不了它們與卓越績效之間的確切聯系，通過優化思想觀念來實現卓越績效的努力往往只是碰運氣的摸索。

為此而煩惱的管理者通過直覺知道，這種思想觀念影響著企業的發展，但它究竟是怎樣起作用的呢？他們怎樣才能給員工灌輸積極的思想呢？

在長達三年多的時間里，埃森哲對卓越績效企業的特征進行了大量的研究。我們發現有五種思想觀念與企業績效直接相關。在卓越績效企業中，人們培養這些思想觀念并將它們轉化為創造優秀業務成果的企業活動。一旦高層管理者弄清了思想觀念到實踐再到成果之間的關系，他們就可以開始發揮文化的作用，創造更高的績效。我們

1將思想觀念與業務的關系稱為企業的績效底蘊。

我們現在提出了一種綜合性評估方法——埃森哲績效底蘊機會目錄(Performance Anatomy opportunity Inventory，簡稱PAOI）。這種方法有助于管理者了解他們所在企業的思想觀念和活動的協調狀況．幫助他們發現那些能夠啟發思想觀念、創造價值和實現卓越績效的戰略動議。此外，PA0I還能幫助企業培養下一代領導人．讓高層管理者認清企業的優先戰略并運用實際數據處理靈活的問題。

協調一致

下面介紹一下前文提到的那家生物科技公司運用PA0I方法的情況。利用PA0I，人們對企業中存在的許多不一致狀況進行評估，深入剖析了內部調查反映出來的執行力下降的深層原因。當然更重要的是，把這些深層原因與表層癥狀分離開來．這樣企業才能成功實施其成長戰略。

根據高層管理者所制訂的產品線擴展計劃．企業將會出現許多變化，如人員擴編（包括增加新的管理人員）、企業重組、流程規范化。出色的執行將是企業保持市場滲透和財務業績的關鍵但大量的新人和新崗位似乎讓決策過程和責任分配變得混亂起來。

該公司的PA0I方法具體包括如下內容：一項結合定性訪談的多維度調研，一項針對全體員工、旨在衡量績效觀念程度的調查．以及包含組織網絡分析的結構化觀察。評估結果證實，公司管理層對執行力的擔心是有道理的。PAOI 分析顯示，盡管高層領導者已經描繪了一幅壯麗的宏觀市場圖景，但他們沒有考慮到相關戰略對企業內部執行力的影響。按照績效底蘊的術語來說，就是管理團隊在打造市場和執行之間的注意力分配有失平衡，天平過多地向前者傾斜。

先來看看員工看待企業決策的態度與高管有多么的不同。通過采訪全部80 名高級和中級管理者中的54 名，我們發現．很多人都認為高管團隊在確定決策負責人的問題上朝令夕改，缺乏一貫的政策。一些高級管理者抱怨．高管團隊堅持把大小事務都集中到一個小圈子里頭。他們還就此提出了大量事實來說明自己的觀點。

評估結果證明了高層管理者與企業員工之間思想觀念的不一致。事實上．越是在企業基層，這種不一致就越明顯。結果顯示，高層管理者與企業員工在另外一些問題上也存在分歧。例如，中層和基層員工還心存擔憂，懷疑他們是否能相信高層管理者，以及是否能在提出有創意的想法上進行適度冒險。

最后，組織網絡分析證實，高管團隊正好處于組織決策的中間位置是企業有效的執行工作中的瓶頸。組織網絡分析描述的是一種非正式的組織結構，它揭示了企業運作的真實情形，包括決策者在決策時需要依賴哪些人，而這些內容是正式的組織結構圖很難反映出來的。這一發現與相關的調查結果相吻合．該調查顯示，除了高層管理者以外，其它員工都將層級結構視為負面的組織特征。

多種調查方法的應用不僅揭示了共同思想觀念的分崩離析——以往，該企業正是憑借這種共同思想觀念實現了市場份額的迅猛增長，還幫助管理層找到了重新修正這些思想觀念的方法。PA0I的結果讓企業高管們可以在數據的基礎上討論一些重要問題。并據此提出相應對策：梳理決策權力和責任的分配．重新調整高管團隊結構、使之能夠反映更大更復雜的組織中的種種現實情況，向新近提拔的經理人員灌輸公司的文化、使他們的執行工作仍然能夠像企業原先規模較小、結構簡單時那樣井然有序。

盡管這項工作還在進行之中，但管理團隊反思調查結果所帶來的變化已經開始產生積極的影響。該公司總裁表示，”光是看某些決策給我們節約的開支．這個項目就已經是物超所值了。這還不包括它給企業行為以及未來實現大規模增長帶來的影響。“

簡單可行的建議

幫助這家生物科技企業邁向卓越績效的PAOI 方法是一個分階段、多維度的工具．它提供的建議簡單可行。

PA0I的出色表現基于如下四個特點。第一，它是一種用來檢查組織思想觀念的可靠方法．能夠確定本企業的思想觀念在埃森哲認定的構成績效解析的關鍵領域中處于什么位置。第二，它向我們揭示了在從高管團隊到一線員工的企業內部，思想觀念在多大的廣度和深度上有相通點。第三，當這些思想觀念不一致時，它還會幫我們找到可以讓其恢復一致的機會。最后，它幫助企業制定優先戰略、開展相關項目．從而改

善企業的績效底蘊。

PA0I通過六個步驟搜集定量和定性數據（見圖）。

埃森哲績效底蘊機會目錄（PAOI)：實施步驟

步驟1 ：采訪高管團隊

通過采訪高管團隊了解企業戰略以及管理團隊在關鍵問題上的協調情況。步驟2 ：采訪產品線和職能部門主管

通過采訪一線員工和部門經理調查者就能確定中層管理者是否理解企業價值，以及企業員工如何將思想觀念轉化為行動。

步驟3 ：對實踐活動的結構化觀察

通過對實踐活動的結構化觀察，研究人員可以衡量管理者想象中的基層情形與員工實際行為這二者之間的一致程度（這里還包括一項組織網絡分析，用來確定人員之間的實際聯系）。

步驟4 ：橫向調查

利用互聯網進行PA0I調查。為了使調查盡量精確并且貼近實際應對調查方案進行微調，使之反映本組織績效底蘊的各個主要方面這些方面關系到卓越績效。步驟5 ：高管審查機遇目標報告，確定戰略計劃

通過與高管的結構化非現場會議，演示全面的組織績效底蘊圖．'

步驟6 ：組織、培訓并推出求勝團隊

執行步驟5 提出的計劃。

鑒于評估員工思想觀念的極度重要性，企業不應當寄希望于那些得不到多少實效的措施。隨著各行業各種規模的企業逐漸意識到創造和倡導積極的態度、行為和活動的重要性，這些企業未來會需要像PAOI 這樣的工具，幫助它們將關鍵性思想觀念統一起來，優化它們的績效底蘊。

為什么多數組織評估都沒有成功

不管是由內部設計的還是從外部引進來的，很多用來衡量員工態度、行為和活動等思想現念的工具都流于表面。他們設計的具體問題沒有指向更高層次的概念或定義（這些概念能夠準確反映組織績效底蘊這一卓越績效企業必備的三大基石之一）例如，“描述一下你對自己工作的滿意程度”．這個問題只衡量了一個方面內容，即員工滿意度，并沒有與更廣泛的組織特征聯系在一起．如員工是否把lT 視為戰略資產或者他們是否根據嚴格挑選的衡量工具來認識企業的成功（它們是埃森哲發現的五種關鍵績效底蘊觀念中的兩種）。

此外大多數評估都沒有把具體問題與戰略性可衡量目標聯系起來比如利用具體分析工具來確定企業是小是義十本行業前四分之一的地位

除了調查本身的問題之外這些評估還通常缺乏全面的程序。也就是說它們的起點和結論都相當潦草，沒有采取任何切實的行動這就導致了一個共同的結果：給數據所揭示的問題尋找借口——將問題的癥結歸咎于管理者鞭長莫及的外部因素，如經濟衰退——或者干脆因為缺少明確的解決方案而對問題視而不見

如果高管人員一開始就沒有對這種程序全力以赴．他們可能就不愿意依據結論做出相應調整。時間一長，這種不作為只會讓員工們更為不滿：而一旦發現給員工以不切實際的期望是需要付出成本的很多企業可能干脆不對員工進行調查。

但大多數方法的最大問題在于它們沒有把握員工思想觀念與企業績效之間的關系。人們也許會想當然地認為滿意并且敬業的勞動力會促進績效，但要證明這種聯系卻相當困難。事實上滿意度和敬業度對績效帶來的可能負面作用同樣很明顯。例如員工可能滿足于長期存在的、無需太努力的舒適工作方式

另一種可能是員工非常敬業，忠于職守而且異常努力但卻總是做一些無助于實現卓越績效的工作。例如．敬業度調查顯示某個經理非常敬業，但他可能會花很多時間去開一些毫無意義的會議，而不是去接觸消費者。

這些評估的另外一個缺陷在于：很多調查都因果不分。比如說．究竟是敬業的員工帶來了良好的財務結果．還是良好的財務結果造就了敬業的員工：如果手頭的數據指向不明，那么就沒有理由去指責管理者的不作為。