第一篇：國企中層領(lǐng)導干部年度績效考評激勵機制的實踐與思考

國企中層領(lǐng)導干部年度績效考評激勵機制的實踐與思考

一、績效考核指標體系設(shè)立的原則

1.明確職責分工，突出指標的科學性。要在明 確領(lǐng)導干部工作職能的基礎(chǔ)上，按照分工與職權(quán)相 統(tǒng)一的原則科學界定職責范圍。在此過程中，需充 分考慮個體能力素質(zhì)、專業(yè)特長和工作愛好等因 素，并積極征求本人意見。

2.科學制定指標，突出指標的導向性。企業(yè)要 結(jié)合領(lǐng)導干部工作實際將任務進行分解后，再分類 簽訂年度績效目標責任書。在此過程中，需將崗位 職責轉(zhuǎn)化為績效考核指標要素和指標體系。一是要 突出重點，體現(xiàn)業(yè)績導向。考核指標應以中心工作 為出發(fā)點。在分值分配上，要向重點、個性指標傾 斜，以減少基礎(chǔ)性工作及共性指標的分值;二要凸 顯特色，體現(xiàn)創(chuàng)新導向。指標體系要有一定的創(chuàng)新 項目、特色工作，以體現(xiàn)績效指標的“挑戰(zhàn)性”、“時 代性”。對特色創(chuàng)新項目，可設(shè)置為加分指標;三要 堅持適度原則，體現(xiàn)激勵導向。指標設(shè)置要考慮領(lǐng) 導干部的個體素質(zhì)差異，防止出現(xiàn)指標設(shè)置過高或 過低的問題。

3.量化指標，突出指標的可操作性。考核指標 要盡量體現(xiàn)出工作的質(zhì)量標準和層次要求，以增強 實效性和可操作性。對一些任務性指標，能量化要 堅決予以量化;對難以量化的工作，要設(shè)定定性類 指標，并對完成工作的標準和時限作出明確規(guī)定;

對有可能量化的工作要盡量量化，并將抽象工作轉(zhuǎn) 變?yōu)榫唧w工作來加以量化。

4.分類管理指標，突出指標的針對性。一是將 考核對象分類。對中層領(lǐng)導班子，可根據(jù)業(yè)務性質(zhì)，分成廠職能部門、生產(chǎn)單位、后勤與輔助單位和子 公司等四種類型來分別設(shè)置績效指標。對中層領(lǐng)導 干部，可根據(jù)崗位和分工，分成行政序列、技術(shù)序 列、業(yè)務序列和外派人員等四類來設(shè)置績效指標體 系。二是將指標內(nèi)容分類。可將中層領(lǐng)導干部考核 指標分為共性指標、個性指標和特色指標。共性指 標包括年度經(jīng)營計劃完成情況、內(nèi)部基礎(chǔ)工作開展 情況、班子整體功能發(fā)揮情況等;個性指標包括業(yè) 務范圍、管理創(chuàng)新、工作失誤等方面;特色指標要根 據(jù)t作實際來提煉設(shè)置。

二、績效指標考評機制的建立和完善

1.成立領(lǐng)導小組。成立由黨辦、紀檢、工會、宣 傳等部門組成的領(lǐng)導小組和考評工作組，全面負責 考評工作。在組織考評前，領(lǐng)導小組應及時下發(fā)考 評通知和要求，企業(yè)各部門可根據(jù)考評要求先行進 行自查。在此過程中，不僅要參照考察對象的基礎(chǔ) 得分，還要輔助個別談話及背景調(diào)查等方式以作出 客觀公正評價。在反饋考評結(jié)果時，要以“面對面” 談話方式向被考核對象如實反饋考評情況并提出 整改建議。

2.建立長效考核機制。第一步，簽訂年度績效 目標責任書。先由領(lǐng)導干部本人提出年度總體績效 指標并據(jù)此形成目標責任書，再對各項指標進行細 化并分配相應權(quán)重，最后經(jīng)分管領(lǐng)導同意后報有關(guān) 部門備案。干部管理部門可根據(jù)責任書簽訂情況，適時對個人績效目標進行考核以了解工作進展情 況，并將考核結(jié)果報送考評領(lǐng)導小組審定、歸檔以 作為考核依據(jù)之一。

第二步，加大職能部門協(xié)調(diào)力度。通過收集新 聞媒體、信訪、審計、紀檢監(jiān)察以及質(zhì)量管理等部門 的信息，全面了解領(lǐng)導干部各方面情況。

第三步，建立績考核通報制度。企業(yè)各部門要 定期對部門工作進行橫向考核并及時向考評辦公 室通報，以便了解領(lǐng)導干部實際工作表現(xiàn)。

3.擴大考評中的民主。要廣泛地吸取民意以提 升考評的公信度和職工滿意度。可采取以下方式:

一是公開述職，召開由被考核領(lǐng)導干部、室主任級 工作人員以及職工代表參加的民主測評大會，由考 評對象逐一進行述職以接受民主監(jiān)督;二是開展?jié)M 意度測評。組織由被考評領(lǐng)導干部、室主任級人員 和職工代表對領(lǐng)導班子進行滿意度測評，對領(lǐng)導干 部個人進行民主測評;三是開展上級領(lǐng)導評價。由 各部門業(yè)務分管領(lǐng)導和主管領(lǐng)導展開對考評對象 進行量化評價。

4.完善考評結(jié)果的認定機制。年度績效考評結(jié) 果應實行層級把關(guān)審定。一是實行分管領(lǐng)導審定 制。對領(lǐng)導班子和個人考評情況的審定，應先征求 業(yè)務分管領(lǐng)導和單位分管領(lǐng)導意見的基礎(chǔ)上再由 主管領(lǐng)導作出評價;對技術(shù)序列、業(yè)務序列和其他 副職領(lǐng)導干部的年度業(yè)績考評，應先由所在單位領(lǐng) 導提出評價意見，再由相關(guān)分管領(lǐng)導作出評價;二 是實行考評工作組評議制。在進行完現(xiàn)場考核、滿 意度測評、民主測評以及意見征求后，考評工作組 要結(jié)合考評情況，對考評對象逐個提出考評意見并 形成初步考評結(jié)果;三是完善黨組織審定業(yè)績制。年度績效考核指標的考評結(jié)果應提交企業(yè)黨組織 進行討論，并按照民主集中制原則進行集體審定。

三、加大考評結(jié)果的運用力度

1.堅持干部任用導向。企業(yè)要將考評結(jié)果與領(lǐng) 導干部管理工作結(jié)合起來。同時，將日常考核、年度績效考核運用到領(lǐng)導班子換屆調(diào)整中，努力做到 “有為就有位，元為就無位”，真正把“憑業(yè)績用干 部”落到實處。

2.實行干部管理導向。一是讓企業(yè)中層領(lǐng)導干部 了解考評結(jié)果，使業(yè)績突出者有成就感，使業(yè)績一般 者增強責任感和緊迫感使業(yè)績較差者產(chǎn)生壓力感 和危機感，激勵中層領(lǐng)導干部學習先進、爭創(chuàng)佳績。

二是把年度績效考核指標考評結(jié)果與中層領(lǐng) 導干部個人年度考核工作結(jié)合起來，直接把年度績 效考核指標考評結(jié)果作為中層領(lǐng)導干部個人年度 考核結(jié)果，按考評情況確定個人的年度考核等次。

三是把年度績效考核指標考評結(jié)果與獎懲相 掛聯(lián)，對中層領(lǐng)導干部的獎勵以精神獎勵為主，物 質(zhì)獎勵為輔。對優(yōu)秀者要進行表彰，井大力宣傳他 們的優(yōu)異業(yè)績，并給予獎勵;對基本稱職者進行鞭 策，促其改進工作;對不稱職者進行誡勉，予以批評 教育，甚至還可采取獎金扣發(fā)等處罰。

3.實行干部培訓導向。年度績效考核指標考評 工作結(jié)束后，根據(jù)考評結(jié)果，通過適當?shù)男问竭M行 反饋，引導中層領(lǐng)導班子和中層領(lǐng)導干部開展談心 活動，增強領(lǐng)導班子的凝聚力，更好地有利于班子 整體功能的充分發(fā)揮。同睛，通過分析考評結(jié)果，發(fā) 現(xiàn)現(xiàn)職中層領(lǐng)導干部知識、經(jīng)驗、能力、修養(yǎng)等方面 的不足，找出干部素質(zhì)構(gòu)成方面存在的共性問題，本著“缺什么補什么”的原則，分層、分類、分別對中 層領(lǐng)導干部進行有針對性的培養(yǎng)教育，增強培訓的 針對性，提高培訓的效果和質(zhì)量，進而提升企業(yè)中 層領(lǐng)導干部整體的綜合素質(zhì)。

4.實行干部監(jiān)督導向。強化年度績效考核指標 考評的監(jiān)督功能，充分發(fā)揮考評結(jié)果在干部監(jiān)督中 的作用。堅持實行黨風廉政建設(shè)、計劃生育、重大安 全事故、重大責任事故等工作的“一票否決”制度，并以此作為當年度評先選優(yōu)、選拔任用、薪酬晉級 的資格。參考文獻:

第二篇：國有企業(yè)績效考評的實踐和思考

全員績效考核引發(fā)的思考

績效考核是現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理的一項重要工作,是檢查和評定員工履行職務的程度與確定其工作成績的一種有效的管理方法。要想真正激發(fā)員工的工作熱情，真正使員工全身心地投入到“一強三優(yōu)”現(xiàn)代化電網(wǎng)建設(shè)事業(yè)上來，在抓好員工思想政治工作的同時，通過實施全員績效考核，徹底打破“干好干壞一個樣、干與不干一個樣、能干與不能干一個樣”的局面，從而極大地激發(fā)員工的主人翁意識，樹立與企業(yè)共患難、共成長的精神。目前各支公司正在積極制定全員績效考核的實施方案，我參與了支公司全員績效考核實施辦法制定的全過程，由此引發(fā)一些更深層次的思考，我認為在實施全員績效考核過程中解決好以下三個問題

如何開展好績效考核的問題 “冰凍三尺非一日之寒”，績效管理的實施像其他很多方案實施一樣，需要“總體規(guī)劃”和“分步實施”，企業(yè)決不能從無一躍到完美。績效管理運用是否成功，關(guān)鍵要看員工對待績效管理體系的態(tài)度。績效計劃、績效控制、績效考核和績效溝通的過程不可能一蹴而就，而需要長時間習慣的養(yǎng)成和心理上的接受。

一、首先開展客觀公正的績效考核 績效考核是人力資源管理中的一項重要工作，其工作對象面向全員。有效的績效考核對全體員工的管理會引起很大的促進作用。其一，通過績效考核可以對員工的功績作出客觀公正的評價；其二，績效考核的開展可以明確工作目標，引導員工的努力方向，并對員工形成一定的約束力；其三，通過績效考核結(jié)果的兌現(xiàn)，可以讓績效優(yōu)秀的員工領(lǐng)到豐厚的績效獎金和令人羨慕的精神獎勵，讓員工實現(xiàn)名利雙收，增強他們的收獲感、成就感和忠誠度。

二、其次是黨組織參與決策，切實維護職工利益 任何改革措施的出臺本身就是對既有利益格局在新形勢下的一種平衡和調(diào)整。對國有企業(yè)來說，任何改革措施必然要充分兼顧國家、企業(yè)、職工三者利益，既不能損公肥私、造成國有資產(chǎn)流失，又要有利于企業(yè)的長遠發(fā)展，更不能損害職工的根本利益。全員績效考核關(guān)乎企業(yè)職工的根本利益，其實質(zhì)就是在嚴格考核的基礎(chǔ)上適當拉開不同崗位職工的收入差距，建立起符合現(xiàn)代企業(yè)要求的員工激勵機制。因此，在制定、決策和實施分配制度的過程中，企業(yè)黨組織必須“在其位謀其政”，通過參與全員績效考核的決策，可以從制度設(shè)計的內(nèi)容上把關(guān)，保證該項改革措施不違反黨和國家的法律法規(guī)及相關(guān)政策規(guī)定，從根本上保證改革的正確方向，維護職工的合法權(quán)益；可以從決策程序上進行有效監(jiān)督，嚴格執(zhí)行企業(yè)重大問題決策程序；可以通過推動企務公開工作，讓員工在績效考核過程中充分參與進來，最大限度地得到員工的認同；可以在決策后通過扎實有效的思想工作，理順職工情緒，消除員工思想疙瘩，為順利貫徹實施這些重大決策打下堅實基礎(chǔ)。

三、引導職工適應改革，績效考核引導職工需求。要讓職工了解企業(yè)的電力體制改革趨向，了解企業(yè)實施全員績效考核的必然性。要通過大張旗鼓地宣傳全員績效考核制度的內(nèi)容和實施的重要意義，使職工明白實施全員績效考核是企業(yè)改革的必然趨勢，是漸進的，是對職工整體有利的。引導職工以積極的姿態(tài)來適應全員績效考核，主要應該強調(diào)以下幾方面內(nèi)容：一是要結(jié)合學習型企業(yè)的創(chuàng)建，系統(tǒng)地推進職工隊伍素質(zhì)的提高。對技能差的職工來說，實施全員績效考核，并不意味著世界末日來臨，但如果不學習，確

實會影響到個人的崗位競爭能力。二是要以積極的眼光來看待績效考核，以更好的業(yè)績在全員績效考核中名列前茅。同時要將符合自己情況的個人目標、團隊目標、企業(yè)共同愿景較好地結(jié)合起來。這樣才談得上有動力去學習、去努力工作。三是要以積極的心態(tài)來對待收入差距。全員績效考核，對不同的職工來說，可能是“正激勵”，也可能是“負激勵”，不管其自身是以積極還是消極的姿態(tài)對待，都是一種激勵措施。思想政治工作的一項重要任務就是要引導職工以積極的心態(tài)來對待全員績效考核。如果每一個員工的素質(zhì)都提高了，積極性都上來了，企業(yè)實施全員績效考核的根本目的也就達到了。但思想政治工作不是“萬能膠”，在實施全員績效考核的過程中，不能單純地就思想問題采取簡單的思想政治工作手段。要讓職工真正理解、繼而由衷地贊成企業(yè)所推出的考核辦法，最根本的還是要讓職工在績效考核中看到希望，得到實惠，絕不是失望。而其中要牽涉到的很多方面內(nèi)容或問題從任何角度講都不是思想政治工作隊伍能夠獨立地完成或解決的，這還需要企業(yè)整體管理格局的協(xié)調(diào)配合，需要企業(yè)各專業(yè)各部門各層次人員的大力支持甚至親歷親為，才會取得好的效果。如何開展好績效考核的問題 縱觀國內(nèi)企業(yè)實施績效考核的情況，很多企業(yè)實行績效考核的初衷是好的，但實施方案不久后不是員工之間關(guān)系緊張，就是員工和上司之問關(guān)系緊張，部門之間協(xié)作效率越來越低，整個緊張氛圍而不得不不了了之，最終考核只流于形式。不同的企業(yè)有不同的失敗原因，但有一個原因一定是共同的通病，那就是績效溝通沒有做到位。正是因為績效溝通是個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，做到位了業(yè)績管理上就會事半功倍，反之則要費時費力卻事倍功半。成功的績效溝通是一個系統(tǒng)的溝通工程，需要做好幾個環(huán)節(jié)的溝通工作。環(huán)節(jié)一：實施績效考核前的溝通。這一個環(huán)節(jié)支公司比較完善，實施績效考核前的溝通主要是事前培訓宣貫工作，通過事前培訓讓全員學習績效考核基本知識，全面了解績效考核是一種有效的管理工具，主管運用好了就可以提高業(yè)績管理水平，容易實現(xiàn)部門目標；員工參與到其中對自己績效的提升和管理水平的持續(xù)改進會有很大的幫助。從而通過借助績效考核這個工具實現(xiàn)部門和個人的目標，這種溝通讓全員認識到績效考核對實現(xiàn)集體和個人目標所起的重要作用，而首先從心理上去接受它，并從中學會績效溝通的方法。環(huán)節(jié)二：績效目標制定的溝通。這個環(huán)節(jié)是在績效目標制定時雙方采取面談交流的方式所進行的溝通。公司目標制定時管理者之間的溝通；部門目標制定時公司經(jīng)理與部門負責人之間進行溝通；崗位目標制定時由部門負責人與員工進行溝通。溝通的內(nèi)容主要是對績效目標本身、達成目標過程措施和實現(xiàn)目標所需的資源支持等。針對目標本身的溝通目的在于上司向員工說明企業(yè)的整體目標與部門目標的關(guān)系；完成部門目標對達成整體目標的意義；部門目標與員工目標的關(guān)系，以及完成兩目標的先后邏輯關(guān)系。那么為了達成目標公司和部門期望員工做什么?怎樣做才是正確的?有什么衡量的標準和糾正措施?最后目標的完成結(jié)果與激勵的關(guān)系是怎樣的等等。只有這樣員工才會明確自己的工作方向，然后確定采取正確的工作方式，達成提高績效的目的。環(huán)節(jié)三：考核過程的溝通。本環(huán)節(jié)的溝通是在考核過程中就績效執(zhí)行的關(guān)鍵控制點、過程中員工出現(xiàn)的問題及員工行為出現(xiàn)偏差的糾正等所采取的正式或

非正式溝通方式；可以是定期或不定期的；也可以是匯報或檢討方式等等。過程中員工出現(xiàn)的問題溝通主要是考慮員工在執(zhí)行任務的過程中遇到難題，出現(xiàn)新的問題困擾而導致工作停止不前，這時上司應該及時出現(xiàn)，幫助他們排憂解難，讓他們感覺到上司能與他們同甘共苦，是一條船上的人，在他們需要支持的時候及時出現(xiàn)，這樣員工就會感激不盡，更積極地投入工作。環(huán)節(jié)四：績效評估結(jié)果反饋溝通。本環(huán)節(jié)溝通是在績效評分結(jié)果出來后就本次評分所得的結(jié)果、員工目標完成情況、沒有完成原因分析，以及下階段改進計劃交流所進行的溝通。溝通時部門負責人要充分準備資料，說明測評打分原因時要提供合理的依據(jù)，同時聽取員工本人的意見和想法，根據(jù)溝通的實際情況對結(jié)果進行適當?shù)男薷摹ｋp方就結(jié)果進行充分溝通和修改后，需要對原因進行深入地分析，特別是對于沒有完成的目標，看看是客觀原因還是主觀原因造成的困難；是企業(yè)內(nèi)部管理不是外部環(huán)境發(fā)生了變化引起的；是員工的勝任能力不足還是經(jīng)驗不夠等，最后對確定的原因進一步分析解決的最好辦法。環(huán)節(jié)五：員工績效改進溝通。環(huán)節(jié)四中“下階段改進計劃”的溝通是反饋溝通中員工自身原因或不適當?shù)哪繕送瓿煞绞绞侄危霞壴诳冃Ц倪M過程中要進行適時地跟進督導，主要是檢查工作是否按原計劃開展，糾正不當?shù)拇胧寙T工及時發(fā)現(xiàn)自己的不足并改進。總之，績效溝通的五個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，相互穿插，并貫穿于目標完成的全過程，在對上一階段績效改進情況進行溝通的同時也在對下階段的計劃進行溝通，是一種循序漸進，缺一不可的閉環(huán)溝通方式。它是績效考核取得成功的重要關(guān)鍵因素之一，做好了績效溝通，員工關(guān)系、部門關(guān)系就會更加融洽，績效考核才會是實際意義上的有效管理工具，不斷促進管理水平提高，促進企業(yè)的發(fā)展。開展全員績效考核時員工關(guān)注的問題

一、在績效目標設(shè)定上，應注意分清層次 績效考核是手段，但決不是目的。基層工作，任務繁雜，如果績效考核過于繁瑣，牽扯精力過多，勢必對工作不利，因此，在績效目標的設(shè)定上應分清層次，便于考核過程簡便易行。要按照“人定崗、崗定責、責定標”的績效考核要求，結(jié)合各部門現(xiàn)行的編制和人員分組情況，按照公司領(lǐng)導、部門負責人、班組長三層進行分層下達，這樣便于設(shè)定考核的目標按照縱向分解的思路逐級分解，便于操作。同時，我們還要根據(jù)每個人的崗位工作特點，結(jié)合上級下達的目標和支公司的基本職能，在具體指標控制上，要不降低標準，以“跳起來摘桃子”的要求進行量化，逐步分解指標，使績效目標實實在在，讓干部看得見、摸得著，又便于檢查、考核。如果按照分公司的要求，圍繞“績、能、勤”三個方面進行下達，容易出現(xiàn)層級不明、責任不明、考核重復等問題。因為個人績效是將目標分解到了個人，而我們目標任務的完成絕大部分以部門來管理和考核，如果只注重個人，作為支公司就無法合理操作。如將計算機操作作為“能”列入個人績效目標來考核，在目前支公司各部門相關(guān)人員計算機知識不高的條件下，是有一定難度的。

二、在績效目標考核上，應注重公平、公開、公正 月度考核是落實績效工作的關(guān)鍵，考核必須嚴格程序，堅持公正、公開、公平。在此基礎(chǔ)上，還要注重搞好“三個結(jié)合”：一是自評和互評相結(jié)合，這是“三公”的基礎(chǔ)。二是自評和測評相結(jié)合，這是“三公”的前提。三是測評和綜合評定相結(jié)合，這是“三公”的目的。在實際考核操作過程中，要組織干部之間進行自評互評打分，分管副經(jīng)理根據(jù)每周一查進行測評打分，以查看實際資料記載和

任務完成實際數(shù)量為主，最后由考核辦公室綜合檢查各類資料情況，對照績效目標綜合評定，對扣分進行詳細記載，并及時通報考核結(jié)果，做好考核資料的上報、留存和備查工作。

第三篇：消防部隊滅火救援績效考評實踐與思考(修改)

消防部隊滅火救援績效考評

實踐與思考

（湖南省消防總隊郴州支隊參謀長周本紅）

新修訂的《消防法》賦予了消防部隊火災撲救、承擔重大災害事故和其他以搶救人員生命為主的應急救援的法定職責。消防部隊滅火救援工作必須以科學發(fā)展觀為統(tǒng)領(lǐng)，大膽創(chuàng)新，勇于實踐，準確把握滅火救援工作在新時期的新規(guī)律、新特點和新要求，努力探索符合消防部隊實際的科學發(fā)展之路，實現(xiàn)消防部隊滅火救援能力的全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)提升。

筆者所在湖南總隊郴州支隊于2007年在全市消防部隊施行了消防部隊滅火救援績效考評辦法，為切實提高部隊滅火救援實戰(zhàn)能力，確保滅火救援任務的圓滿完成進行了有益的探索和實踐，并取得了一定的效果。

一、什么是滅火救援績效考評

1、績效釋義。

2、消防部隊滅火救援績效考評的涵義。

二、如何進行滅火救援績效考評

2007年，湖南省郴州市消防支隊印發(fā)《郴州市消防部隊滅火救援績效考評辦法》，對滅火救援績效考評的內(nèi)容、方法、原 1

則、標準等進行了系統(tǒng)的規(guī)定，使滅火救援績效考評從理論進入實踐。

1、滅火救援績效考評的主要內(nèi)容。

（1）戰(zhàn)斗準備：車輛器材裝備狀況、四組三員”人員定位，輔助決策（高層建筑火災、地下建筑火災、石油化工火災、公眾聚集場所火災，重特大交通事故、倉庫火災、工廠企業(yè)單位火災七類災害事故預案，化學災害事故處置輔助決策系統(tǒng)，電腦隨車等）。輔助設(shè)施：照相機、攝像機、登記報告表隨車。

（2）接警調(diào)度：接警調(diào)度及時準確，及時跟蹤記錄現(xiàn)場、報告反饋信息。

（3）出動：著裝配戴齊，出動迅速，途中行駛及安全。

（4）戰(zhàn)斗展開：停車位置、火情偵察、戰(zhàn)斗展開。

（5）戰(zhàn)術(shù)運用：貫徹“救人第一”的指導思想，確定作戰(zhàn)意圖和火場主要方面。

（6）現(xiàn)場保障：通信工作、器材裝備供給等。

（7）戰(zhàn)斗成果：搜救及時有效，作戰(zhàn)意圖明顯，無指揮失誤，無不良影響。

2、滅火救援績效考評的依據(jù)。

（1）戰(zhàn)斗編成情況（含人員、車輛及器材裝備）。

（2）滅火救援戰(zhàn)斗的《滅火救援速報表》。

（3）現(xiàn)場攝像、照相資料。

（4）戰(zhàn)評總結(jié)資料。

（5）其他與滅火救援戰(zhàn)斗行動相關(guān)的資料、證據(jù)。

3、滅火救援績效考評的方法

（1）考評時間：每月一次初評、每季一次集中考評。

（2）考評方法：初評由大隊、中隊自行組織，填報評分表，于每月20日與本月戰(zhàn)例資料上報支隊司令部，由考評小組根據(jù)評分辦法予以考評；季度集中考評由大、中隊各指派一名主官，根據(jù)相關(guān)資料，現(xiàn)場分析、講解戰(zhàn)斗行動過程，由考評小組根據(jù)評分辦法對參評戰(zhàn)例予以考評。

（3）考評組織：大隊成立由大隊長任組長、中隊長任副組長，各班班長任成員的考評小組，負責本單位滅火救援戰(zhàn)斗行動的自評；支隊成立由支隊長任組長、分管副支隊長和參謀長任副組長，司令部全體成員任成員的考評小組，負責每季度集中考評的組織。

4、滅火救援績效考評原則。

（1）公開、公正、公平的原則。考評小組以上報資料為事實依據(jù)，嚴格按照本辦法實施考評，考評成績通報部隊。

（2）每戰(zhàn)必評的原則。每季集中考評中，重特大災害事故的滅火救援戰(zhàn)斗每戰(zhàn)必評、一般災害事故的滅火救援戰(zhàn)斗隨機抽評。季度內(nèi)發(fā)生多起災害事故滅火救援戰(zhàn)斗的單位，3起以內(nèi)每戰(zhàn)一評；3起以上隨機抽取滅火救援案例總數(shù)的30%予以考評，且抽考總數(shù)不低于3起。月份或季度內(nèi)沒有發(fā)生滅火救援案例的，可由大隊組織一次想定作業(yè)，考評方法相同。

4、滅火救援績效考評的等級界定。根據(jù)1985年05月27日部局頒布實施的《關(guān)于公安消防隊滅火戰(zhàn)斗成敗的評定標準》，將考評結(jié)果劃分為優(yōu)秀、良好、合格三個等級。評比首先采用戰(zhàn)斗成果四項否決指標，其次評比重點放在戰(zhàn)斗準備是否充分、調(diào)度是否準確、戰(zhàn)斗行動是否準確迅速、戰(zhàn)術(shù)運用是否得當；最后將單項考評情況匯總得出最終考評結(jié)果。

三、滅火救援績效考評在實踐中發(fā)揮的主要作用 湖南總隊郴州支隊建立滅火救援績效考評制度5年來，始終嚴格按照考評辦法對每一起滅火救援戰(zhàn)斗行動進行全面、細致的考核評價，對部隊實戰(zhàn)能力產(chǎn)生了積極的、不可替代的作用，具體表現(xiàn)在：

1、進一步規(guī)范了火場秩序。

首先是指揮員能夠針對發(fā)展變化的火情和災情，對到場的各種滅火力量、數(shù)量做到心中有數(shù)，能夠優(yōu)化組合，合理部署力量，實施有效的指揮。其次是建立了完善的戰(zhàn)訓及滅火指揮體系，強化火場上服從命令、紀律嚴明的意識，特別是不斷完善和健全火場滅火組織指揮秩序制度。最后是各級力量做到把握全局，兼顧前后，相互配合，到場力量有序展開滅火救援行動。合理地組織好后方的供水及滅火物資的調(diào)配工作，搞好多兵種合成作戰(zhàn)。

2、進一步提升了實戰(zhàn)能力。

在滅火作戰(zhàn)方面，著重抓好了十個環(huán)節(jié)。火情偵察七查明、火場救人五必須、物資疏散三注意、戰(zhàn)斗展開二模式、火場供水四清楚、火災撲救三選擇、現(xiàn)場破拆三掌握、火場排煙三利

用、火場通信三及時、火場清理六完全。有效提升了部隊的實戰(zhàn)能力。

3、進一步改進了訓練實效。

按照“熟悉現(xiàn)代火災特點、掌握火災撲救所必須的消防專業(yè)技術(shù)知識、提高綜合指揮能力”的指導思想，認真抓好模擬各類火場的組織訓練工作和重點單位要害部位的演練指揮工作，堅持從實戰(zhàn)需要出發(fā)，認真研究轄區(qū)內(nèi)重特大火災事故發(fā)生時的滅火措施、兵力部署、注意事項，研究轄區(qū)內(nèi)重特大火災事故發(fā)生時的滅火措施、兵力部署、注意事項，開展以交通、空難、毒氣泄漏以及水上救生等事故為目標的專勤訓練；開展實兵訓練和火場車輛定位、水源利用、專業(yè)救人、堵漏排爆等項目的定向訓練。通過訓練，使官兵熟悉掌握高新技術(shù)裝備滅火的技術(shù)，提高指揮員滅火組織指揮的能力。

4、進一步促進了訓戰(zhàn)對接。

結(jié)合開展執(zhí)勤崗位練兵活動，中隊有的放矢地開展了實 戰(zhàn)、實用性訓練。強化合成訓練、模擬仿真演練、實戰(zhàn)推演及戰(zhàn)術(shù)、技術(shù)、裝備測試。開展隨機拉動、臨機設(shè)情演練和重點單位、夜間、節(jié)假日及火災多發(fā)時段的實兵、實裝、實戰(zhàn)演練。讓官兵全過程掌握了各類火災的特點、作戰(zhàn)意圖、任務分配、進攻防御、滅火要則，以及技戰(zhàn)術(shù)方法等，才能針對新形勢下火災變化的新特點，運用新戰(zhàn)法、使用新裝備。在面對各種復雜滅火救援的局面時，能充分利用日常所學所訓的內(nèi)容進行應

當，有效地促進了訓戰(zhàn)對接。

5、進一步推動了人才建設(shè)。

大、中隊主官要應對滅火救援的危急場面，必須有豐富的 經(jīng)驗和較強的組織指揮能力。大隊領(lǐng)導有中隊工作經(jīng)驗，有利于正確實施滅火救援指揮。湖南總隊規(guī)定擔任大隊主官必須有兩年以上戰(zhàn)訓工作經(jīng)驗或在基層中隊工作三年以上，院校畢業(yè)生的首任職務必須在基層中隊且兩年內(nèi)不得調(diào)整，排職干部不得安排在機關(guān)（含大隊）工作，這些規(guī)定對加強執(zhí)勤干部隊伍建設(shè)起到了很好的作用。支隊績效考評的實行，在一定程度上也促進了大中隊戰(zhàn)訓干部隊伍的自我完善和提高。

四、滅火救援績效考評前景展望

1、對滅火救援戰(zhàn)斗行動進行考核評價是消防部隊服務人民的必然要求。

2、對滅火救援戰(zhàn)斗行動進行考核評價是消防部隊提升戰(zhàn)斗力的客觀需要。

3、對滅火救援戰(zhàn)斗行動進行考核評價是消防部隊實現(xiàn)訓戰(zhàn)對接的有效途徑。

4、對滅火救援戰(zhàn)斗行動進行考核評價是消防部隊戰(zhàn)訓人才培養(yǎng)的有力保障。

第四篇：績效考評管理體系運行思考

績效考核是績效管理組織工作效能建設(shè)的一條新路和現(xiàn)代化管理理念,績效考評結(jié)果的運用，有效激勵員工的工作積極性和創(chuàng)造性，不斷提高組織和員工的績效水平，也是督察考評管理和人力資源管理的一個重要內(nèi)容。但是,如何科學管理,準確考評,避免形式主義,既能公正、合理的績效考核，又要有效地激勵員工；既能強調(diào)個人績效，又要改善團隊貢獻，調(diào)動員工的積極性，提高組織的工作效率。然而，在實際運作過程中，應考慮以下幾個問題：

一、績效考核應該避免過分關(guān)注個人績效。在實際的考評工作中，基于現(xiàn)有的崗位、職能職責和現(xiàn)有的工作狀況、績效水平，對崗位所要求的任務完成情況是考核的重點，考核強調(diào)要落實到個人。有個小故事，發(fā)人深省：某小組接上級指令，到荒山植樹1000棵，為了有效完成上級交辦的工作任務，該小組三人首先對工作進行了策劃和分析，發(fā)現(xiàn)整個植樹過程由三個步驟組成：挖坑、植苗和澆水，于是三人進行了分工合作，一個人完成一個步驟，即：第一個人挖坑，第二個人植苗，第三個人澆水。計劃已定，分工明確，三個人決定按計劃實施。但是，到現(xiàn)場開展工作時發(fā)現(xiàn)，情況變化——第二個人生病住院，無法完成既定工作。另外兩個人想，總不能因為一個人住院而影響大家的工作啊，于是決定各自完成自己的工作吧！于是，坑挖了1000個，水澆了1000窩，樹卻沒有載下一棵……。

想一想的確很有意思，首先過分強調(diào)落實到個人的考核會把考核本身引入禁地，因為我們考核的目的是提高工作績效水平過分強調(diào)個人行為可能對隊總體績效沒有貢獻。強調(diào)落實到個人的考核強化了員工的本職行為，卻在無形之中限制了員工的“邊緣”職責行為，從而，僅僅限于自身范圍，墨守成規(guī)，機械性的執(zhí)行，淡化了員工的合作意識和創(chuàng)新精神，過分強調(diào)落實到個人的考核，往往容易忽視周邊績效問題。

其次，基于考評目的的分工合作也要因時因地因人有針對性。分工是在合作的基礎(chǔ)上分工，對于工作任務的策劃一定要做到“統(tǒng)籌兼顧”。以本故事為例，從分工的形式來看，針對每個人的工作特長，按工作流程分工肯定比每人1/3工作量的分工方式要快捷、高效。但是，相互之間的依賴性太大，就好像電路里的“串聯(lián)電路”，隨便哪個用電器出了故障，都會引起全面斷路，影響工作。

從績效考核來看，績效不僅有個人績效，還有組織績效、團隊績效和流程績效等。因此，組織在進行績效考評指標設(shè)定時，應該在組織任務完成或完成程度的前提下，開展個人績效的考評。

二、績效考評，絕不僅僅是督察考評中心的事。首先，“績效考評”作為一個名詞，是近幾年才出現(xiàn)的一個新詞匯，但作為一項工作卻有著源遠流長的歷史，早在晉書《時季龍傳》里就有了“論功行賞”的記載，在這里“論功行賞”和“績效考評”有著相同的工作內(nèi)涵，都是依據(jù)個人的行為對組織目標任務的貢獻大小進行評價的活動。作為績效管理的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績效考核的目的是考核整個部門員工個人目標及其管理者的績效，發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢，找出差距，并就考核結(jié)果與被考核者進行溝通，以有效地改善被考核者的行為，最終實現(xiàn)員工個人目標和組織目標。我們每個單位、部門都有自己特定的目標任務，都應該客觀、公正地積極開展這種評價活動因此績效考核不僅僅是督察考評中心的事，更應該是各單位、部門的重要活動，事實上也是被考評者高度關(guān)注的事。因此與被考核者的利益和成長息息相關(guān)一一薪酬與晉升。其次，在績效考核過程中需要對多個不同的指標進行考核，有定性的也有定量的，而這些數(shù)值與結(jié)果的獲得都需要不同部門的大力配合。例如，要考核營銷人員的績效，任務績效所占比重很大，那么，簽訂合同計劃，執(zhí)行合同情況，銷售收入及貨款回籠的數(shù)值就成為直接的評價指標，而這些數(shù)值的取得需要營銷部門的如實反饋，需要財務部門的報表統(tǒng)計。因此，對于營銷人員的態(tài)度與能力的考核，就需要其同事、上級及其他部門的大力配合。這就體現(xiàn)了不同部門間的協(xié)調(diào)與溝通對績效考核的重要性。我個人認為，督察考評中心只是績效考評這出戲的“劇務”和“秘書”，被考核者是“第一主角”，各部門的考核者則是“領(lǐng)銜主演”，而其他部門則主要扮演參與者的角色。

三、績效考核礙于人情面。因為績效考核從無到有，員工對其產(chǎn)生一種新鮮感，并且有機會獲得了發(fā)表自己的觀點與看法。同時，員工都害怕自己的成績不好，直接牽涉到薪水報酬的收入和面子。但是，經(jīng)過一段時間運作后，部門間、上下級之間開始互相包庇，導致考核分數(shù)不相上下的局面，而且，即使有工作失誤考核時被扣分，也感覺無所謂。因此，考核開始流于形式化，越來越多的員工認為績效考核只是一種形式，起不到其應有的作用，可有可無，在情面面前，績效考核顯得那么無效和蒼白。造成這種情況的主要原因可能有：

1、績效考核相關(guān)培訓不充分；

2、績效考核指標本身設(shè)置不合理，促成了主觀性，不可控制性的發(fā)生；

3、人際關(guān)系因素的影響；

4、各部門、上下級缺乏有效的溝通機制；

5、“對事先對人”的慣性與文化。

四、在績效考評中應注意可能出現(xiàn)的因素造成的偏差：

1、績效考核人員的前期與后期偏差。正常情況下，人們對于近期發(fā)生的事情、工作、印象深刻，對于前期發(fā)生的事比較淡，在績效考評時，就會出現(xiàn)只重視

近期表現(xiàn)和成績，以近期表現(xiàn)代表整個考評期的表現(xiàn)，這樣會導致偏差的出現(xiàn)。這就客觀地要求我們各崗位人員一定要按照規(guī)定做好各種工作記錄，以便提供真實的考評依據(jù)，避免這種偏差的出現(xiàn)。

2、績效考核人員的個人喜好。在考評過程中有些誤差是由于績效考評者的個人“胃口、喜好”所造成的，因而會影響對被考評人的真實評價。例如：一個考評者喜歡穩(wěn)重的人，那么，一個性子急的人，就屬于做事不穩(wěn)妥、欠考慮、容易出漏洞。

3、績效考核人員的印象反映。考評者在績效考評時，往往會把績效的某方面看得過重，影響整體績效考評，導致過低或過高評價。例如：對于一個不善言談，但工作能力、創(chuàng)造能能力和工作表現(xiàn)都比較好，但是，考評者偏愛一個談吐彬彬有禮，善于言談，投其所好，考評者對他有所好感，就會認為他各方面都優(yōu)秀，相反，前者次于后者。在我們《績效考評實施辦法》第三條第二款和第六款就要求了“客觀性原則：盡量做到以事實為依據(jù)，避免過多的主觀臆斷和個人感情色彩因素。”和“公私分明原則：績效考評是針對工作業(yè)績進行的考評，績效考評應就事論事而不可將與工作無關(guān)的因素帶入考評工作。”

4、績效考核人員的印象反映。在績效考評時，由于考評標準沒有量化，考評者會將個人感情帶入考評活動中，會自覺不自覺地導致考評結(jié)果出現(xiàn)偏差。

總而言之，在績效評定中，考核者是評定結(jié)果可靠性的重要決定因素，而考核者自身并不能自始至終都以一種完全客觀、公正的態(tài)度對待每一個被考核者，他們的評定行為往往受到若干主觀心理因素的干擾。比較常見的心理干擾因素有績效考核人員的前期與后期偏差、個人喜好、印象反映、感情效應偏差以及主觀確定評價因素權(quán)重的誤差等，這些心理干擾因素都使考核的結(jié)果難免失之偏頗。針對這些情況，企業(yè)的有關(guān)職能部門應該對績效考核的標準和準則進行定期的跟蹤修正，在考核體系當中盡可能采取一些相對客觀或者可以量化的指標。同時，也要及時地向企業(yè)各部門傳授績效考核技能，加強與被考核者的溝通，以減少考核誤差帶來的負面效應。真正使績效考評運用到實際工作中去，做好本職業(yè)務工作，有力推動各項工作的穩(wěn)定健康發(fā)展。

第五篇：國企人事制度改革的思考與實踐

國企人事制度改革的思考與實踐

國企人事制度改革，完善人才遴選機制、競爭機制、評價機制、流動機制、激勵機制和相應的保障措施，創(chuàng)造能夠使人的才能盡可能發(fā)揮和人才輩出的良好機制和環(huán)境[1]，最大限度地調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，是人才強企的根本，是增強企業(yè)活力、提高經(jīng)濟效益的重要舉措，也是國企能否做強做大的關(guān)鍵所在。

一、推進聘任制改革，增強用人機制活力

國企人事制度的改革要以改善員工的工作生活質(zhì)量為切入點，使員工能夠更多的參與管理，能夠更多的溝通，更好的工作，在生活和工作中產(chǎn)生良好的生理與心理健康的感覺。各級管理層和人事干部首當其沖就是要轉(zhuǎn)變舊的思維方式，淡化“管”的意識，牢固樹立和強化“服務”的理念，把了解員工需求，實施民主管理，暢通信息渠道做為一個重要的工作，積極主動地改善員工在勞動報酬、人際溝通，工作安全性，工作環(huán)境等方面的工作生活質(zhì)量。改變過去單純由上級委任企業(yè)干部的做法，根據(jù)企業(yè)不同的特點，采取委托、聘任、選任等多種形式，合理選擇企業(yè)經(jīng)營管理人員，逐步縮小委任制的范圍，擴大和推行聘任制與選舉制。

（一）是取消企業(yè)的行政級別和干部身份

在國企改制中，總公司、企業(yè)集團明確所屬企業(yè)與行政級別脫鉤，重點、難點和切入點，應當是基層員工和管理團隊聘任制度的改革。

1.深化基層員工聘任制度改革。推進基層員工聘任制是《公司法》、《勞動法》的法律規(guī)定，是貫徹全國人才工作會議精神的迫切要求，符合國有企業(yè)單位人事制度改革的方向，是實施“人才強企”戰(zhàn)略、加強國企基層員工隊伍建設(shè)的重要措施，是關(guān)系國企改革和發(fā)展戰(zhàn)略全局的重要問題。為整體推進基層員工聘任制改革，有針對性地借鑒其他行業(yè)的成功經(jīng)驗，以“淡化身份，強化崗位，按需設(shè)崗，競爭上崗，合同管理”為原則進行基層員工聘任制度改革。主要做法有以下四個方面：

（1）以“淡化身份，強化崗位”為人才評價的指導原則，克服人才評價中重職稱、重學歷、重資歷，輕能力、輕業(yè)績的傾向，以知識、能力、素質(zhì)和業(yè)績?yōu)槿瞬旁u價指標體系，實現(xiàn)由“資格評審機制”向“崗位聘任機制”轉(zhuǎn)變。

（2）以“按需設(shè)崗”為國企人力資源優(yōu)化配置的標準，按崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和作用劃分為：生產(chǎn)崗位、技術(shù)崗位、管理崗位和服務崗位等四大類。每一大類分為若干小類，如技術(shù)崗位分為研發(fā)、設(shè)計、工藝、質(zhì)檢等若干小類；生產(chǎn)崗位分為：機修工、電工、焊工、沙鈑工、噴漆工等若干小類[2]，克服以往因人設(shè)崗、重復設(shè)崗等問題。

（3）以“競爭上崗”為用人機制的操作方法，改傳統(tǒng)的“伯樂相馬”制為“賽馬”制，實現(xiàn)由論資排輩向競爭擇優(yōu)、激勵約束機制轉(zhuǎn)變。自主擇崗，使基層員工更珍惜自己所選擇的崗位，從而更加敬

育工作，指導基層員工全面發(fā)展。另外，國企與大學合作，共同聯(lián)合建立培訓基地，為提高員工技能和人才儲備作準備。

實踐證明，通過多種形式柔性引進不同類型的人才，使企業(yè)人才隊伍結(jié)構(gòu)漸趨合理化和多元化，使整個基層員工隊伍的業(yè)務水平和管理能力得到明顯提升，為基層員工專業(yè)能力提高和全面發(fā)展起到了良好的促進作用。

2.改革行政管理層單一的任命制，實行聘任制、任期制。一個優(yōu)秀的企業(yè)，不僅需要一流的管理隊伍，也需要建立一支高水平的、銳意創(chuàng)新的管理干部隊伍。因此，提高管理干部隊伍整體素質(zhì)成為企業(yè)改革與發(fā)展的迫切需要。改革以往的行政委任制，實行聘任制與任期制，是企業(yè)加強領(lǐng)導班子建設(shè)的一項重要舉措，也是深化干部體制改革的一項重要內(nèi)容。

企業(yè)對中層干部實行公開招聘和競爭上崗，面向社會公開招聘中層干部。經(jīng)過嚴格審核、公開面試和考核，擇優(yōu)錄取。實踐證明，經(jīng)過公開、公正、公平競爭上崗的中層干部開拓意識和責任意識較強，工作能力普遍得到企業(yè)領(lǐng)導和基層員工的認可。

二、加大分配制度改革力度，健全企業(yè)分配激勵機制

分配制度改革是推進人事制度改革的又一重要環(huán)節(jié)。這個環(huán)節(jié)的改革，“觸動了過去平均主義的分配政策，觸動了個人的實際利益，必然引起震動。但不改革這種分配制度，就很難建立起適應新時代發(fā)

革只是用人方式、管理方式的改變，但實際上涉及用人機制、分配機制以及員工的觀念轉(zhuǎn)變。一些國企領(lǐng)導決策水平不高，經(jīng)營觀念跟不上形勢的要求，改革創(chuàng)新意識不強；后備人才缺乏，企業(yè)管理水平不夠高；選人用人方式不活，視野不夠?qū)挘狈τ行У丶罴s束機制等。具體表現(xiàn)和原因主要有以下四個方面：

（一）企業(yè)領(lǐng)導體制和法人治理結(jié)構(gòu)不完善

企業(yè)沒有建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的體制和結(jié)構(gòu)，沒有建立新的企業(yè)人事分類管理體制，仍然沿用黨政機關(guān)管理模式。在企業(yè)決策中，往往是廠長一人說了算，權(quán)責不清，制約機制不健全；企業(yè)決策和長遠發(fā)展規(guī)劃不科學，在技術(shù)更新、資金使用等重大問題上短期行為過多等，議事規(guī)則不規(guī)范，決策層和經(jīng)營層沒有分開。

（二）用人機制不活，企業(yè)人才流失嚴重

多年沒有引進人才，缺少能者上、平者讓、庸者下的機制，沒有真正建立以經(jīng)營業(yè)績?yōu)橹行牡木C合考核體系，有時只注重內(nèi)部管理、市場開拓，卻忽視了企業(yè)人才隊伍建設(shè)，還有大鍋飯思想，影響了技術(shù)人才的積極性。

（三）激勵約束機制不健全，責、權(quán)、利不相統(tǒng)一

企業(yè)制約機制沒有從根本上建立起來，黨委書記、廠長一肩挑，形成一個利益共同體，實際上還沒有形成一個既能使法人代表充分行使權(quán)力，又能對其有效制約的機制，正像朱熔基說的那樣：要想搞好一個企業(yè)需要很多人的共同努力，但想要搞垮一個企業(yè)往往一個人就夠了。

素的影響，競聘者多為本企員工，這必然導致競爭不充分，象征意義多于實質(zhì)意義。其中，人員“全員競崗”機制的建立是中國國企普遍面臨并亟待解決的難題。這個問題不解決好，聘任制將會流于形式。

3.分配機制配套問題。國企在分配制度改革的過程中，應主要考慮三方面問題：

第一，分配制度的改革應使員工普遍受惠。

第二，分配制度的改革應體現(xiàn)優(yōu)勞優(yōu)酬，增量拉開，向高層次人才傾斜。

第三，分配制度的改革應有足夠的財力用于聘請知名的專家學者，增強企業(yè)在行業(yè)的聲譽和影響。

深化國企人事制度改革，加緊建設(shè)一支高素質(zhì)的員工隊伍，是國企改革發(fā)展的重要內(nèi)容。

（1）要著眼于現(xiàn)實需要和長遠發(fā)展，充分認識員工隊伍人才培養(yǎng)教育和引進的重要性和緊迫性。多年來，由于歷史、體制等原因，人才開發(fā)利用沒有市場競爭機制。普遍存在管理理念落后，靠經(jīng)驗管理的多，科學管理的少。經(jīng)營者隊伍年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)化水平、知識層次等方面均不能適應市場經(jīng)濟的需要。因此，抓好員工隊伍人才的培養(yǎng)、教育和引進工作，是當前國企面臨的緊迫、長期的基礎(chǔ)性工作。要統(tǒng)籌考慮，未雨綢繆，超前制定人才的培養(yǎng)引進規(guī)劃。通過與名校聯(lián)合建立培訓基地，到專業(yè)院校短期或脫產(chǎn)培訓等方式形成全方位、多層次、科學化的培訓機制。在培訓內(nèi)容上，重點搞好企業(yè)領(lǐng)導人員的資本運營、國際貿(mào)易、市場法規(guī)、信息工程等現(xiàn)代經(jīng)濟知識方面的

策失誤追究制度，完善任期經(jīng)濟責任考核審計制度。

（4）充分發(fā)揮市場機制，優(yōu)化資源配置，不斷推進管理人員隊伍建設(shè)的職業(yè)化、社會化。管理人員隊伍作為生產(chǎn)要素，作為高層次的人力資源是稀缺的。只有引入市場機制才能有效合理地配置這些資源。通過市場方式配置管理人員隊伍，可以公平、公正地評價管理人員隊伍，降低用人的機會成本，提高用人效率和管理效益。通過發(fā)揮市場的評價功能和約束功能，可以有效地調(diào)動管理人員隊伍的主觀能動性，約束個人行為，防止行為偏差。要解放思想、轉(zhuǎn)變觀念，打破身份界限，大膽推行干部隊伍能上能下，能進能出的機制，為企業(yè)人才提供公平競爭的舞臺。要做到這幾點，需要營造一個以人為本、尊重人才的良好環(huán)境。高質(zhì)量、高層次的人才是單靠經(jīng)濟條件吸引不來的，還要靠企業(yè)來吸引，為員工創(chuàng)造一個實現(xiàn)自我價值的平臺，這是國企需要不斷改進的地方。