第一篇：完善財稅干部考核激勵機制的實踐與思考

完善財稅干部隊伍激勵機制的實踐與思考

“才以業聚、業以才興”。一支綜合素質高、精神狀態好、對工作和事業充滿熱情的財稅干部隊伍，是財稅部門履行好依法治稅、為民理財職能的根本保證和重要基石。激勵作為干部隊伍管理的一個核心問題，對促進干部確立良好的工作動機、保持較高的工作績效、凝心聚力推進組織發展具有不可忽視的作用。本文以麗水市財政局、地方稅務局建立健全干部隊伍激勵機制的實踐為例，試圖通過深入調研和個案分析，從中探索建立健全干部隊伍激勵機制的基本規律，提出進一步完善財稅干部隊伍激勵機制的對策和的基本思路，以期為行政機關建立健全干部隊伍激勵機制、充分調動干部隊伍干事創業積極性、不斷提升組織管理績效提供借鑒。

一、激勵的內涵和基本理論

激勵是指激發人的動機，引導和保持人的行為，使其發揮內在潛力，為實現組織的目標而努力的過程。因此，激勵的本質就是激發人的動機的過程，提高激勵水平的一個重要途徑就是探索有效激發人的動機。根據組織行為學的研究成果，目前激勵理論大體可歸納為內容型激勵理論和過程型激勵理論兩大類。內容型激勵理論著眼于激發人們行為動機的因素。這一類型的理論基本上都認為人的行為動機是由需要引起的，了解人的需要是激勵的出發點。因此，內容型激勵理論也被稱為需要型激勵理論。有代表性的內容型激勵理論主要有馬斯洛的需要層次理論、奧德佛的ERG理論、赫茲伯格的雙因素理論和麥克 里蘭的成就需要理論。過程型激勵理論是在需要型激勵理論的基礎上發展起來的，它從未滿足的需要到需要的滿足這樣的過程來分析人的行為是如何產生、指向一定目標并維持下去的。過程型激勵理論主要包括期望理論、目標設臵理論、公平理論和強化理論。在具體的工作實踐中，一項激勵措施往往是多個激勵理論的綜合運用。

二、麗水市財政局地方稅務局建立健全干部隊伍激勵機制的實踐

財稅部門是政府重要的經濟管理部門，承擔著為政府治稅理財的重要職責。建立健全財稅干部隊伍激勵機制，充分調動財稅干部干事創業的積極性、能動性和創造性，激發干部的潛能，對財稅部門正確履行職能、促進發展至關重要。為此，近年來，麗水市財政局地方稅務局積極探索干部隊伍激勵良策，著力破解建立健全干部隊伍激勵機制的難題。

(一)堅持平時考核與定期考核相結合，著力完善績效考核體系。按照《公務員考核規定(試行)》的要求，堅持客觀公正、注重實績的原則，實行領導與群眾相結合、平時與定期相結合、定性與定量相結合的方法，加強對干部職工的績效考評，并不斷完善考核體系。在考核依據方面，主要制定了《麗水市財政局地方稅務局工作目標責任制考核暫行辦法》、《麗水市財政局地方稅務局干部職工績效考評暫行辦法》等，對被考核處室(單位)的目標責任制考核和干部職工個人的績效考評相關要求、內容、計分辦法、程序等作出詳盡明確的規定，并每年結合實際進行修訂完善。同時，制定《新聞宣傳報道工作考核評比辦法》、《效能告誡制暫行辦法》、《考勤管理暫行辦法》、《網絡監管及 網絡保密安全工作的通知》等一系列相關的配套性文件和辦法，作為單項工作的管理和考核依據。在考核內容方面，《目標責任制考核暫行辦法》將處室(單位)的年度工作目標分為一、二、三、四類，其中一類目標為主要工作目標，由各處室(單位)結合自身工作職責，根據上級及本單位年度重點工作責任分工確定；二類目標為共性工作目標，包括政令暢通、廉政建設、調查研究和信息宣傳工作等內容；三類目標為政治業務學習、教育培訓和行政效能建設等方面內容；四類目標為創先爭優工作目標，主要為加分項目。在考核形式上，實行平時與定期相結合，平時側重于對勞動紀律、工作效能等方面的考核，并建立相應的臺帳；半年度和年終側重于對工作實績的考核。年終再綜合平時檢查、督查情況及年度工作任務完成情況，對照《目標責任制考核暫行辦法》和《績效考評暫行辦法》逐條打出相應的得分。績效考評結果與評優評先、干部收入等進行掛鉤，以發揮應有的激勵效應。

(二)堅持以公開、平等、競爭、擇優為原則，著力暢通干部晉升通道。哈佛大學心理學家D.麥克里蘭認為，在人的生存需要基本得到滿足的前提下，人的高層次的需要主要包括成就需要、權力需要與合群需要三種，其中成就需要的高低對個人和組織的發展具有特別重要的作用。具有高成就需要的人，把做好工作，取得成就看作人生的最大樂趣。而憑自己的努力和出色表現得到提拔晉升，無疑是成就的一大體現。根據這一理論，近年來，該局大膽探索干部人事制度改革，完善人才成長選拔機制,以公開、平等、競爭、擇優的晉升機制加強對干部的激勵。2004年，該局對3個空缺的副科崗位，在全局范圍內采 取筆試加直接進入面試的方法進行競爭上崗，即對45周歲以下符合一定條件的干部，要求統一參加筆試后擇優進入面試；40周歲以上、大學以上文化程度的副主任科員，可直接進入面試。這種既有區別又兼顧公平的競爭上崗模式，不但給年輕干部提供了機會，同時也使工作多年的老同志有機會參與競爭。2006年12月，該局對競爭上崗模式進行創新，根據工作實績和群眾公認程度，對中層干部候選人實行兩次推薦加考察，全面評價干部的平時表現、思想素質、業務水平、組織協調能力等綜合能力。2007年9月，該局還實行了一次全面競爭上崗，除個別特殊崗位外，所有中層干部全體起立，參加競爭上崗。全局共推出32個中層領導崗位，共有75名干部報名參加。競爭崗位之多、參與面之廣，在全體干部中引起了強烈的反響。自2004年以來，該局共有24位干部通過競爭上崗走上了心儀的崗位，形成了想干事的干部有機會、能干事的干部有舞臺、會干事的干部有地位的良好局面，較好地發揮了用人機制對干部的激勵導向作用。

(三)堅持以創建多元化學習的平臺為重點，著力健全人才培養機制。加強學習，是干部職工提升個人素質、增強自身發展機會的重要途徑。因此，為干部職工提供多元化的學習的平臺，創造形式多樣的學習機會，不但是提升干部隊伍素質的必要手段，同時也是對干部職工的一種有效激勵。基于此，該局結合學習型組織建設，不斷完善教育培訓制度，創新教育培訓方式，搭建學習交流平臺，不斷健全人才培養機制。如修訂完善《麗水市財政局地方稅務局教育培訓管理辦法》，從制度上規范和加強了對教育培訓工作的管理，放寬了參加教育培訓的條件、下 放了報名審批權限、完善了獎勵補助措施，為干部職工參加本科、研究生等學歷教育提供寬松的政策環境。在學習的平臺方面，努力構建多層次的、共性和個性兼顧、階段性和持續性結合的學習的平臺。如對局中層以上干部，主要依托局理論學習中心組學習會這一平臺，每月組織一次專題學習會，加大“請進來”的力度，邀請各方專家學者開展以宏觀經濟形勢、領導能力提升、黨風廉政教育、干部心理健康、文明禮儀知識等為主要內容的專題講座。同時，經常指定副科級以上領導干部擔任主講人，以此督促干部加強學習、展示才能。對工作一線的業務骨干，著力做好“走出去”文章，借助高校名校的教學力量，提升干部的綜合素養。從2008年以來，先后組織財政業務骨干、征管業務骨干、稽查業務骨干等到上海財經大學、廈門大學、浙江財經學院、揚州稅務學院等大專院校接受系統學習。對業務特別突出的精英人才，則通過層層選拔建立相關的人才庫，并經常性組織相關的學習和交流活動。目前已建立了預算執行（國庫管理）類、預算執行（預算會計）類、基本建設財政財務管理、預算編制、信息化管理、征管崗位專業等6大類人才庫。此外，該局還通過組織分專業業務培訓、實行定期業務考試制度、舉辦各類崗位技能比武等，為干部職工提供多層次、多元化的學習、交流和展示平臺，極大地激發了干部職工勤奮學習、奮發向上的積極性。

(四)堅持以財稅文化建設為核心，著力發揮文化的內在激勵效用。根據哈佛大學心理學家D.麥克里蘭的成就需要理論，每個人都具有一定的合群需要，即對于良好人際關系、他人的接納和友誼的欲望。作為一個組織，要滿足干部職工的合群需 要，很大程度上通過文化建設來實現。近年來，該局緊扣“依法治稅、為民理財、務實創新、廉潔高效” 這一核心價值理念，不斷深化財稅文化建設，充分發揮文化的感召力、引領力和凝聚力，增強干部職工對單位的認同感和歸屬感，激發干部職工的內在潛力。如自2006年以來，該局先后成立了攝影、登山、乒乓球、籃球、文藝、調研等7個興趣小組，每年安排一定的活動經費，定期、不定期舉辦相關活動。局工會每年舉辦“迎春晚會”，組織干部職工自編、自導、自演節目，營造其樂融融的大家庭氛圍。從2002年以來，“迎春晚會“已連續舉辦了9年，成了全市財稅系統的品牌項目。針對年輕干部較多的實際，團總支定期牽頭舉辦“青春獻財稅”沙龍活動，組織青年干部暢談理想、交流思想、溝通感情。在各類節日期間，該局還結合實際開展豐富多彩的活動，如舉辦演講比賽、卡拉OK比賽、拔河比賽、棋牌比賽等，多方豐富干部職工的精神生活。各類文化活動的開展，既為干部職工提供了學習才能、展示才藝的平臺，同時也促進了相互之間的學習、交流和溝通，增進了同事之間的情誼，增強了干部隊伍的內在活力和凝聚力。

三、進一步完善財稅干部隊伍激勵機制需要解決的幾個問題

經過多年的探索和實踐，麗水市財政局、地稅局已基本建成了一套較為全面的干部激勵機制，在日常的干部管理和組織管理中發揮了有效的激勵作用，促進了風清氣正、凝心聚力、積極向上良好風氣的形成。但在多年的管理實踐中，也逐漸發現當前的激勵機制方面還存在一些需要進一步解決的問題。

(一)考核辦法過于籠統，難以發揮考核激勵的應有作用。行政機關干部職工，特別是公務員的考核，歷來是組織管理中的一個難題。隨著2007年1月《公務員考核規定（試行）》的頒布實施，公務員考核逐步納入了法制化的軌道。但在實際操作中，配套制定的各類操作辦法仍然存在考核標準不夠具體、考核程序不夠嚴肅、平時考核不夠到位、考核成果使用不夠充分等問題，影響了考核激勵作用的發揮。如在考核標準方面，難以針對不同的職位制定相應的考核標準，考核內容過于原則，未能體現公務員因職務、工作性質、工作崗位、工作責任等不同在考核標準方面應有的差異；在考核程序方面，一定程度上還存在簡單化、臨時突擊的傾向，對抽調的考核人員也缺乏應有的培訓；考核中存在重年度考核、輕平時考核的現象，《平時考核手冊》、考核工作臺帳等尚不夠健全，難以對公務員平時的工作表現進行完整的記錄；在實際工作中對考核成果的使用還不夠充分，考核結果沒有真正和職務升降掛鉤，優秀公務員優先晉職等沒有得到充分體現，等等。

(二)約束性制度落實不夠到位，負激勵效應失于疲軟。正激勵和負激勵是激勵的兩種不同類型，它們的目的都是要對人的行為進行強化，只不過二者的取向相反。正激勵是通過獎賞的方式鼓勵員工的行為，使之得以持續和發揚，而負激勵是通過制裁的方式抑制不符合組織需要的行為，達到減少或消除這種行為的目的。約束性制度是為了規范干部職工的行為而制定的，主要表現為對一些不規范行為的限制和懲罰，發揮著負激勵的作用。當前，從機關到分局、下屬單位，在上下班紀律、學習紀律、工作態度、服務禮儀、工作效能等方面，已形成了一套較完整的規章制度。但在實際操作過程中，這類約束性制 度卻往往由于平時疏于檢查監督、執行人員怕得罪人等原因，難以很好地落實到位。久而久之，就影響了制度的嚴肅性和應有的剛性，使負激勵效應失于疲軟。

(三)激勵因素較為簡單，激勵辦法仍不夠多。根據美國著名心理學家、行為科學家F.赫茲伯格的雙因素理論，組織中影響人的積極性的因素按其激勵功能的不同，可分為保健因素和激勵因素兩大類。保健因素是指能預防員工產生不滿和消極情緒的因素，往往是由外界的工作環境產生的，如行政管理、單位政策、工作條件、薪金水平、與他人的關系等因素。這類因素的改善，可以消除員工的不滿，但不能充分激發其積極性。激勵因素是指能夠充分、有效地激發員工的工作積極性，可以使人得到滿意的因素，主要與工作本身有關，如工作成就感、員工獲得的賞識、工作本身的特點、工作所賦予的發展機會、提升和責任感等。對照雙因素理論可以發現，在現行的行政管理中，往往比較多地強調保健因素的改善，而對激勵因素卻容易忽視，導致激勵因素簡單，激勵辦法不多，激勵的持續效果不理想。

四、關于進一步完善財稅干部隊伍激勵機制的幾點思考 對人的激勵始終是組織管理工作中一個永無止境的課題。當前，財稅部門工作任務不斷加大、工作要求不斷提高，而實行規范津補貼后財稅干部收入普遍下降。在這種新的形勢下，進一步完善財稅干部隊伍激勵機制，充分調動干部職工的能動性和積極性，有效激發干部職工的內在潛能，團結干部職工齊心協力履行好財稅對經濟社會發展的支撐、保障、引導職能，顯得尤為重要。(一)完善考核機制，強化目標激勵。考核作為一種重要的人力資源管理手段，具有評價與激勵的雙重作用。通過科學設臵考核標準，客觀公正進行考核，并將考核結果與干部職工的獎勵、培養與合理使用相結合，能使考核發揮出積極的激勵作用。根據《公務員考核規定（試行）》，對公務員的考核，以公務員的職位職責和所承擔的工作任務為基本依據，全面考核德、能、勤、績、廉，重點考核工作實績。具體到財稅部門的考核工作，應將德、能、勤、績、廉分解為若干具體要素，實行定量考核與定性考核相結合，但考核指標應盡可能量化，針對不同類別、不同層級、不同責任要求的公務員，研究制定具體的量化標準體系。要注重將平時考核與年度考核相結合，平時考核可以分月度考核、季度考核和半年度考核，重點考核干部職工日常工作任務、階段性工作目標及出勤情況。在考核過程中要綜合個人認識、群眾民意、主管領導的評價，以避免考核的隨意性和片面性。同時，要按照《公務員考核規定(試行)》，加強考核結果的運用，把考核結果作為對干部職工進行獎懲、任用、培訓、調資的前提和依據，和干部職工的獎懲使用真正結合起來，充分發揮考核機制的激勵作用。如對連續三年以上被確定為優秀等次的公務員，在提拔任用時優先考慮，或在競爭上崗時給予一定的加分；對年度考核被確定為“基本稱職”等次的，要進行誡免談話，指出其存在的問題，限期改正，使告誡起到教育警示的作用；對連續兩年被確定為“不稱職”等次的，要毫不手軟按規定清除出公務員隊伍。值得注意的是，在考核過程中，要教育考核人員堅持客觀公正的原則，既要防止借考核打擊報復，同時也要防止“老好人”思想，影響考核的 公正性。同時，要高度重視負激勵的積極作用，針對行政管理中出現的問題，及時完善相關的規章制度和監督管理辦法，并確保落實到位，以此規范引導干部職工的行為向有利于財稅部門發展的方向轉變。

(二)完善用人機制，強化導向激勵。對任何一個組織來說，用人都是一個關鍵性的激勵因素。馬斯洛的需要層次理論說明，人最高層次的需要是自我實現的需要。對公務員而言，這一需要很大程度上通過工作職位來實現。在一個合適的崗位上最大限度地發揮個人潛能、展示自身才華、實現自我價值，這無疑是自我實現需要的極大滿足。因此，從管理的角度上說，管理者應該把每一位干部職工放在最合適的崗位上，這樣才能充分調動干部職工的積極性、能動性和創造性，使組織管理績效得到最大化的提升。根據現代人力資源管理理論，人與職位的匹配應該包括兩個方面的內容：一是人的知識、能力、技能與崗位要求相匹配；二是人的性格、興趣與崗位相適應。因此，組織上應該對不同干部職工的知識結構、能力傾向、性格特點、興趣愛好等進行深入的了解和分析，在此基礎上對人員的崗位、職位作出科學合理的安排，做到量才適用、人適其崗。在人員的選拔任用方面，要建立健全科學的干部選拔競爭機制，實現干部選拔的良性競爭，以公開、平等、競爭、擇優的用人機制，促進干部隊伍在動態中實現競爭上崗，合理流動，優化配臵，使想干事的干部有機會、能干事的干部有舞臺、會干事的干部有地位。同時，可結合實際建立一定的干部退出機制，做到“能者上、平者讓、庸者下”，從而進一步強化干部任用機制的導向激勵作用。(三)完善文化建設機制，強化人文激勵。中外管理的無數事實證明，凡取得長足發展的組織，無論是企業經濟組織還是政府公共部門，都有著自己獨特的組織文化。這種內生于組織自身的，得到全體管理者和員工認同與維護的理念、價值觀和行為規范，能給予員工強烈的榮譽感和歸屬感，并持久地激勵員工關心組織發展，把個人的成長與組織的命運緊緊相連。近年來財稅文化建設的實踐也充分證明了這一點。在當前規范津補貼的大背景下，物質激勵的手段比較缺乏，效果也難以體現，因此更加需要發揮文化對干部隊伍的激勵作用，通過財稅文化的建設，形成一種積極進取、充滿活力、風清氣正的良好風氣。在財稅文化建設過程中，不能操之過急，要始終堅持循序漸進的原則，通過制定財稅文化建設規劃、完善財稅文化建設機制、加強財稅文化平臺建設、創新財稅文化活動載體等，從意識形態、行為方式、視覺體系等層面系統性地建設和完善財稅文化體系，最終形成相對穩定的財稅文化核心價值理念。核心理念一經確定，必須通過規范的制度、領導人的言行、管理者的態度、豐富的群眾性活動和多樣化的宣傳手段加以明示和強化，并經過長年累月的積淀，形成良好的財稅文化氛圍，使財稅干部在無形中受到熏陶和牽引，自覺成為財稅文化的承載者和傳播者。同時，在財稅文化建設上還要重繼承、重積累，即使領導有更迭，組織結構有變化，制度有興廢，財稅文化內在的核心理念也要一脈相承。

(四)完善保健因素和激勵因素的轉化機制，強化內在激勵。赫茲伯格的雙因素理論為如何更好地激勵員工提供了新的思路。在行政管理的實際工作中，要正確處理激勵因素與保健因 素的關系，一方面要重視保健因素，使干部職工不致產生不滿的情緒，但更重要的是用激勵因素去激發干部職工的工作熱情。在現實的行政管理實踐中，通過科學的制度設計和操作，保健因素往往能轉化為激勵因素，增強對干部職工的激勵效用。因此，要避免將保健因素和激勵因素作絕對的劃分，而應積極探索建立保健因素和激勵因素的轉化機制，強化對干部職工的內在激勵。如獎金究竟是激勵因素還是保健因素，關鍵是看發放方法，如果獎金的發放與部門或個人的工作業績掛鉤，則會產生激勵作用，這時就是激勵因素；如果兩者沒有聯系，以“大鍋飯”的形式按期發放，不但起不到激勵作用，而且一旦停發或少發，則會引起干部職工的不滿，顯然，這樣的獎金就是保健因素。因此，在管理工作中，要注重各項管理制度的設計，將學習機會、任務分配、崗位安排、辦公條件等可能影響人積極性的因素，盡量轉化為激勵因素，使干部職工從學習機會的獲得、重要任務的分配、關鍵崗位的安排、辦公條件的改善等方面，體會到成就感、責任感和工作意義，從而持續地保持工作積極性。

機關黨委課題組

組長：李嬪

成員：羅高閱、方偉英（執筆）

第二篇：完善干部激勵機制的實踐探1

完善干部激勵機制的實踐探索

干部選拔任用機制及管理機制的建立和完善一直是干部人事制度改革探索的重點，如何對干部進行有效的激勵，則相對研究較少，而這恰是加強干部隊伍建設不可忽視的一個重要方面。為搞好《完善干部激勵機制的實踐探索》的課題調研，我局組織力量，對局機關、直屬各分局等進行了調研，以書面的形式征求意見和建議并向個別領導干部談話了解，對我局現階段干部的激勵機制作了分析，對如何建立完善地稅干部的激勵機制進行初步探討。

一、激勵機制的內涵和意義

什么是激勵？激勵就是激發鼓勵，作為心理學的一個術語，是激發人的行為心理過程；她又是人力資源管理的重要內容，通過激勵調動組織成員的積極性、創造性和能動性。激勵機制是指組織為實現其目標，根據其成員的個人需要，制定適當的行為規范和分配制度，以實現人力資源的最優配置，達到組織利益和個人利益的一致；激勵機制也是公務員管理機制的重要組成部分，她要求建立一套合理有效的激勵辦法，使公務員達到激發鼓勵的效果。目前，地稅部門已逐步形成了以行政激勵、物質激勵、精神激勵、懲戒激勵為主要內容的激勵手段和方法，在一定時期內發揮了非常重要的作用。但由于激勵機制不健全、激勵手段較單一，在一定程度上影響和制約了地稅干部工作積極性的發揮。如何充分調動地稅干部特別是作為基層一線干部的工作積極性，為廣大人民群眾和社會提供優質高效的納稅服務，是一個值得重視的、迫切的、現實的問題。

二、我局稅務干部激勵機制現狀及存在的問題

樟樹市地稅局（組織機構介紹），現有稅務干部

。近年來，為更好地激勵廣大稅務干部，我局也積極研究出臺了一系列干部激勵方面的政策和措施，如實施目標績效考核制度；評選優秀、滿意、不滿意公務員、事業人員考核制度；開展公開選拔領導干部；中層干部競爭上崗；加大稅務干部的交流；規范非領導職務晉升；制訂相關約談、談心制度；優秀公務員經濟獎勵制度；實施綜治、黨風廉正、計劃生育“一票否決”制度。在一定程度上取得了良好的效果，得到了廣泛的認可。如在此次調研中，96%的稅務干部對每的單位領導班子測評、對全局實行干部競爭上崗或公開選拔的成效感到很滿意。但不可否認，現階段領導干部激勵制度同時也存在一些問題：

(一)經濟激勵手段單一并趨于弱化。經濟因素包括工資、津貼、獎金等。經濟激勵的關鍵是優化薪酬設計，薪酬設計要注重“對內具有公正性，對外具有競爭力”。現行的工資制度中職務工資與級別工資是公務員工資構成中的最主要兩部分，公務員工資高低，不僅要體現行政職級高低，也應當反映同一行政職級人員之間工作責任、工作任務、工作成效的大小。另外，非工資性收入的合理分配也是調動公務員工作積極性，增強公務員對部門忠誠度的重要激勵方式。非工資性收入主要包括福利收入和在職消費收入等，是經濟激勵的重要組成部分，是地稅部門經濟激勵的主要形式。經濟激勵作為一種激勵手段一度廣泛采用，并在地稅部門發揮過積極的、顯著的作用。改革開放以來，我們的經濟體制通過引入利益激勵機制，如農村的聯產承包、部分企業實行的經營者年薪制、投資者的按股分紅等，就極大地調動了廣大生產經營者的積極性。事實上，當前我局少數稅務干部缺乏活力、工作效率較低等現象的發生與我們對公職人員的經濟利益激勵不到位不無關系。在征求意見建議中，有70%的稅務干部認為目前隨著國家對公務員津貼、補貼及獎金進行了清理和規范，經濟激勵手段受到一定限制，經濟激勵的目的難以達到。近年來，房價一飛沖天并維持著高位盤整的趨勢，各類物價也大幅提升，盡管我局的財政收入在一定程度上有了提升，但由于財政體制等多方面因素的影響，我局的體制可用資金增長遠低于當前物價特別是房價漲幅，以至于我局公務員的收入水平出現滯漲，這對我局稅務干部尤其是35歲以下干部的生活帶來了一定的壓力。在征求的建議中，80%的稅務干部提出目前效果較好的經濟激勵借鑒國稅部門發放住房補貼。

(二)精神激勵效果不佳并流于形式。精神激勵相比經濟激勵屬于更高層次的激勵，精神激勵的良好運用可使激勵更具長期性和有效性。但是，這里強調的是精神激勵的“良好運用”，運用不能做到“良好”，則會產生副作用，甚至反效果。一直以來，我們非常重視對公務員的精神激勵，但是存在的一個誤區就是將精神激勵和經濟激勵對立起來，講精神激勵就強調奉獻，不能談經濟利益，造成好人吃虧。另外，表面化、形式化的精神激勵在一定程度上扭曲了公務員對精神激勵的認識，負面影響不容忽視，長此以往，人們對精神激勵不再熱衷，容易產生抵觸情緒，精神激勵失去作用。在與干部的交談中，我們了解到精神激勵的效果明顯不佳，主要由于實際工作中的評優、評先的結果并沒有同職務的升遷、獎勵緊密的聯系，有時往往成為“空頭激勵”，這從根本上就弱化了評優、評先自身的激勵性。同時因為評選方式的不同，如有的是領導點定，有的是平衡照顧，有的單位就干脆“輪莊”等等，使得一些被評優、評先者名不副實，以致于出現“先進者”不珍惜榮譽，先進者不爭取榮譽的情況，精神激勵的效果就會大打折扣以致流于形式。

(三)競爭激勵動力不足并難于持續。隨著社會主義市場經濟體制的確立和公務員制度的完善，公務員競爭激勵機制已初步確立，但是仍然存在諸多不足。公務員的職業穩定性使得公務員缺少競爭壓力，公務員隊伍“能進不能出，能上不能下”的局面沒有得到根本轉變。論資排輩現象依然嚴重，優秀人才難以脫穎而出。選拔干部中存在非正當競爭問題，“由少數人來選人，在少數人中選人”的怪現象時有發生。我局這些年在引入競爭激勵的干部的交流。但在被調查的領導干部中有近59.56%認為“同一崗位最多干滿3 — 5 年應該進行職務變動”，而離市區較遠的農村領導干部對交流的要求更為迫切，有42.1%認為“同一崗位最多干滿3 年應該進行職務變動”，有31.6%的認為是“ 3 ~ 5 年”而實際工作中領導干部的交流并不活躍，有些領導干部在同一崗位上一干就是十多年，在個別領導干部的談話中時常有這樣的反映：“在這里一干就那么長時間，都膩了，不想干了”。這種情況的存在固然有多方面的原因，但往往會影響甚至挫傷干部對事業的熱愛和崗位工作的積極性。(四)教育培訓激勵不到位

領導干部的教育培訓是為全面建設小康社會提供思想政治保證、人才保證和智力支持的迫切需要，是培養造就高素質干部隊伍的重要舉措，中組部頒發《干部教育條例》以法規的形式對干部教育培訓工作做出全面系統的規定，給新形勢下干部教育培訓各方面工作都提出了更高的要求。但是，當前我區開展的干部教育培訓的內容來看，缺乏一定的針對性、系統性和實效性。在此次調查中，有40%的領導干部認為近年來的領導干部的教育培訓“針對性不夠”，有近70%的領導干部認為“近幾年各類思想政治教育實踐活動”激勵效果不到位。有37%的領導干部認為“學習培訓的內容、形式缺乏吸引力”主要表現在教學內容不同程度地存在“上下一般粗”，不同崗位干部同用“一把尺子”，籠統空泛，針對性差，務虛的多，務實的少；照本宣科的多，創新思維的少。而在“您認為當前影響領導干部學習內容培訓最主要的原因”中領導干部指出的原因也各式各樣。本課題組認為這也有多方面的原因：一是思想認識不足。一些單位對領導干部教育培訓工作，仍將其作為軟任務對待，借口或確實工作多、任務重不安排教育培訓，即使安排也只是隨便應付，對成效如何卻一概不問、聽之任之。二是組織不規范。目前組織干部教育培訓工作的不僅僅是組織部門，其他黨委工作部門、政府職能部門也在組織，使得領導干部在多頭組織、多頭管理的狀況下疲于應付，客觀上影響了干部的積極性。三是制度不完善。教育培訓評估制度不健全，難以把握領導干部受訓的成效，且培訓通報、跟蹤考察未建立，學好學差都能輕松通過，并不影響提拔和使用，削弱了受訓的外驅力。未培訓就提拔，或先提拔后培訓的情況存在也使得教育激勵的效果被弱化，并制約了干部參與的熱情。(五)目標考核流于形式 為正確評價領導干部的工作實績，這幾年我區出臺了相關的目標考核政策，但實際效果不盡如人意。在“您認為現行的目標管理責任制考核”中認為“激勵效果一般”和“激勵意義不大”兩項總和達到60%。對于考核，每一位領導干部都想得到客觀、公正的評價，各部門也根據各自的工作情況制定了量化考核辦法、把考核結果作為評優、晉職、考核獎金的依據。但考核形式化的問題并沒有得到根本性的解決，沒有起到客觀評判工作能力、工作實績的作用，主要體現在：一是在考核內容上不夠科學、全面。由于職責分工不夠詳細，崗位目標不夠明確，考核指標難以量化，政府部門與黨群部門之間，政府各部門之間、部門的不同崗位之間的考核內容和標準無法統一，考核的可比性不強。有的單位結合各自的崗位職責、目標完成情況不緊密，導致考核結果被弱化。二是考核的工作機制不健全。考核后的配套政策實質性不強，考核結果地位不突出，對獎金福利的增減少，職務的升降影響不到，致使一些考核只是“走走過場”，無關痛癢。(六)負激勵不合理

所謂“負激勵”，就是通過適當的制裁方式，對領導干部的違規、違法、不作為等不符合社會需要的行為進行抑制，從反方向實施激勵。“負激勵”不僅使激勵對象朝正確方向轉移，同時也是對其他領導干部的鞭策和震動。在“您認為現行的目標考核、末位評比等負激勵”中，認為“能有效提高工作積極性”的只有22%，激勵效果很不理想。主要原因在于，一是對違規、違法、不作為等干部的處理往往是得罪人的事，大家都不想做“冤大頭”，實際操作中一般只限于對“民憤極大”和“碰高壓線”的人員進行組織處理。二是缺乏相關配套處理措施，對于庸碌無為、在其位不謀其政、基本稱職乃至不稱職人員，教育力度還不夠，處理方式還非常缺乏。三是一些負激勵機制本身的合理性就值得商榷，如“末位淘汰制”，缺乏科學性，缺乏政策性。對公務員的辭退淘汰，《中華人民共和國公務員法》并無對末位淘汰進行規定，故這種行政行為大有違規之嫌。

(七)職務激勵起色難

我區機關部門作為縣級機關部門，最高職務是正科級，晉升路徑短，單位的行政級別限制了領導職務，形成“粥少僧多”的局面，領導干部的職務晉升因此也不可能“面面俱到”。在此次調查問卷中“您認為以下哪些情況會降低工作積極性”中認為“組織或領導看不到自己，工作太投入沒有意義”和“受條件限制，無論多努力也輪不到自己晉升”兩項都接近50%。另外在收集到的一些領導干部的意見征集表中反映到目前我區領導干部的職務晉升存在著“幾臺階一晉升”的情況。如鄉(鎮)里的副鄉(鎮)長晉升為鄉(鎮)黨委書記往往要先經過鄉(鎮)黨委委員、副鄉(鎮)長(黨委委員)、鄉(鎮)紀委書記、鄉(鎮)副書記，鄉(鎮)長幾個臺階，才到鄉(鎮)黨委書記。此臺階俗稱“隱形臺階”，“隱形臺階”的存在在讓一些干部經風雨、見世面，加快其成長及成熟的步伐。但“臺階”也人為的拉大了干部晉升的路子，一些領導干部認為“長路漫漫”不知付出多少的努力才可能有收獲，便失去了前進奮斗的動力。而另一些領導干部認為自己幾年了都未上一“臺階”，就認為組織看不到自己，工作也會慢慢的消極下來。

三、完善領導干部激勵機制的基本原則

激勵機制是黨和政府生命力的根本保障，激勵機制的建立和完善是黨政部門執行力的保證。沒有激勵機制，執行力就是一句空談，完善領導干部激勵機制應使激勵的體系更具完整性、措施更具操作性，思路更具創新性。完善領導干部激勵機制應遵循以下幾個原則：

(一)普惠公平原則

激勵機制不是針對領導干部隊伍中的部分特殊群體，在制度的設計上涵蓋干部隊伍的所有環節和層面，同時在惠及所有領導干部的前提下體現公平、公正的精神。亞當斯的公平理論認為當一個人做出了成績并取得了報酬之后，他不僅關心自己所得到的報酬絕對量，而且關心自己所得到報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，當他發現自己的收支比大于或等于其他領導干部的收支比時，或現在的收支比大于過去的收支比時，便會受到激勵，并努力工作。反之，就會產生不公平感，消極待事。因此要提高領導干部的行為與效益的對應性和可比性，使他們感覺付出有回報，成就有公正的評價和社會的認可。

(二)因人而異原則

馬斯洛的需求層次理論認為，需要是人類內在的、天生的、下意識存在的，而且是按先后順序發展的，滿足了的需要就不再是激勵因素。由于領導干部的需求不同，相同的激勵措施起到激勵效果也不盡相同。即便是同一位領導干部，在不同的時間或環境下，也會有不同的需求。在制定和實施激勵措施時，首先要做深入細致的調查研究，了解領導干部的真正需求，將這些需求整理、歸納，然后再制定相應的激勵措施。(三)物質和精神并重原則

赫茨博格的雙重素激勵理論認為激勵作用的因素分為保健因素和激勵因素滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。保健因素(物質激勵)的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不持久的。只有激勵因素(精神激勵)才能使人們有更好的工作成績。因此，領導干部的激勵機制不僅要注重物質利益和工作條件等外部因素，也要注重精神激勵，給予表揚和認可，關心他們的成長、發展、晉升的機會，量才錄用，各得其所。(四)正負激勵并用原則

負激勵制度同樣是完善公務員激勵機制的重要內容。現在領導干部隊伍中部分干部存在“不求有功、但求無過”的思想，這說明針對不同的領導干部，僅用福利、晉升、表揚等正激勵手段是不夠的，應該合理運用一些負激勵手段，對被激勵干部產生警示作用，產生壓力和危機，從而激發積極性和能力，提高工作效率。領導干部需求、年齡、地域、崗位等方面的差異決定了激勵機制在公平普惠的基礎上的多樣性和與時俱進性。領導干部激勵機制不應是教科書式的條條框框，在完善實踐的過程中我們應做到發展認需求、因異生政策、正負相結合、同向共推進。

四、完善領導干部激勵機制的對策性思考

領導干部的工作效能決定著政府管理經濟、社會和政治事務的有效性，決定著行政效率。一支高效、勤政、廉潔的干部隊伍，要從建立和完善領導干部的激勵機制做起，不僅僅要完善其手段，同時也要從思想、制度、組織等層面完善。本課題組認為完善領導干部激勵機制應做到“五點”，即利益激勵為基點、精神激勵為特點、職務激勵為重點、目標考核激勵為著力點、負激勵為支撐點。(一)確立利益激勵為基點

馬克思曾經說過：“人們奮斗所爭取的一切，都同他們的物質利益有關”。針對我區的領導干部科學的運用利益激勵機制，可以把外在的強制力變為內在的驅動力，提高他們的工作積極性和領導管理的熱情。

1、確立物質激勵的長效性

以前在“官本位”體制下，“官職”是社會價值評價唯一尺度，干部職業無疑是最受尊敬的職業。而隨著改革開放和市場經濟的運行，“商”和“官”成為兩種同等重要的社會價值評價尺度，公務員的社會地位相對下降。不僅如此，近年來我區城鎮居民的收入顯著提高，公務員的工資收入與其他領域特別是經濟領域中同類人員的工資收入相比有很大差距，并有進一步擴大的趨勢。這種職業地位和經濟地位的下降，導致公務員心理上的不平衡，必然使得傳統的“只重精神不重物質”的價值體系失去其原有的強大激勵作用。我們發現在調查問卷中認為“如果表現出色最想得到的激勵”是物質獎勵的只占了15%，兩者形成鮮明的差別。由此表明，我區科(局)級領導干部對完成特定工作后所取得的特定物質獎勵及短期性物質激勵的需求不明顯，而是需要一種長期性的激勵機制。所以要建立健全貫穿于領導干部長年工作的激勵機制，消除他們本職工作以外“搞副業”、“搞灰色收入”、甚至貪污腐敗的念頭。

2、健全物質激勵的制度性

要積極落實《中華人民共和國公務員法》中關于職務和職級的設置，健全工資待遇的“雙軌制”。我區由于行政級別低，領導職務和非領導職務都受到限制，從而限制了待遇。要加大職務和級別交叉對應的幅度，充分調動那些用心工作，成績突出的但又由于各種原因無法“更進一步”的領導干部的工作熱情，尤其針對那些專業技術型的領導干部，可能由于管理經驗的不足等多方面的原因更難獲得晉升的機會，要為他們提供更多的專業技術級別發展機會，給予他們更高的地位和報酬。同時繼續按照“三真”的精神將級別的晉升要向基層以及向工作繁忙、責任重大的單位部門傾斜，在同等條件下予以優先照顧。

3、加強物質激勵的保障性

激勵我區領導干部的物質絕大部分還是來源于區級財政。增加財政投入是物質激勵的基本保障，一要爭取增加市、區財政體制中我區財政分配份額，加大稅務、工商部門的監管力度，最大限度減少我區財政資金的流失，豐富物質激勵“源頭”的水。二要對高福利待遇部門的部分資金進行分流，充實低福利待遇部門，這樣既可以平衡各單位、部門的利益，又可以一定程度上抑制領導干部往高福利單位部門“擠”的現象。或將部分“上抽”資金并同一定量財政撥款成立專項激勵資金進行統一調配。三要深化落實“節約型社會”的理論，積極提倡“節約型政府”，節省財政日常性開支，如規范用車、合理用電等用于干部激勵。(二)發揮精神激勵的特點

加強領導干部的自身修養，是新的形勢提出的亟待解決的緊迫問題。加強領導干部自身修養，必須多管齊下，既要深化教育，強化自身，又要加強約束，硬化監督，使領導干部不斷提高修養和水平，推動各項事業順利開展。

1、加強教育培訓工作

要創新培訓方法，促進教育培訓內容的針對性。干部的培訓不只是理論培訓，更重要的是政治思想和領導能力的鍛煉和提高。一是干部培訓可運用啟發式教學、討論式教學、情景教學以及案例分析等雙向交流的現代教學模式。二是要通過形式教育、派到貧困地區考察等方式，增強干部的責任意識。三是要向干部傳授文學、歷史、信息技術等方面的基礎知識，哲學、政治經濟學、社會學、法學等社會科學知識，以及管理學、組織行為學、領導科學等專業知識。教育培訓不能簡單的“走走過場”，要有明確的獎懲手段來保證其有效落實。一要嚴格考試考核制度，可采用學時學分制度，注重學用結合，達不到學時學分的，暫緩提拔，責令補學。把領導干部學習期間的考核結果作為選拔任用干部的重要依據。二要將干部的教育培訓納入我區各單位、部門領導班子目標管理制度考核，逐步建立起科學的考核評價體系和獎懲機制，使之成為促進干部重視并積極參加教育培訓的有效手段，進而提高干部教育培訓工作的質量和效益。

2、加強溝通工作

對于管理者來說，溝通的過程是爭取支持、汲取智慧的過程，是激勵下屬最好的卻往往是最廉價的方式。在此次調查問卷中有接近70%的領導干部認為“領導經常找我談話談心”有助于提高工作積極性。科(局)級領導干部都具有雙重的身份，既是所在單位、部門的領導，又是上級領導的部下，上級領導應加強同科(局)級干部的溝通，以便科(局)級干部及時地進行上情下達與下情上報，做好上級領導與下屬群眾之間的紐帶和橋梁，著力發揮好其承上啟下的作用。一要加強縱向溝通，使上下一心。上級要時常同科(局)級干部保持“熱線”聯系，及時的就某些事情做出溝通和交流，讓科(局)級干部更準確地理解上級領導指示精神的實質和更多地把握上面的情況或意圖。科(局)級干部在本職工作中做的不好，要進行批評教育，引導干部剖析自我，自省自勵，奮發向上。對科(局)級干部在工作中表現出色的要不吝表揚、誠心誠意。調查問卷結果顯示35%的領導干部認為“如果表現出色，最想得到的激勵是上級的表揚”，為比例最高的一項。與此相對應有接近50%的領導干部認為“組織看不到自己”會使自己的工作積極性下降。二要健全橫向溝通，促左右逢源。上級領導要牽頭建立各單位部門主要負責人的“碰頭”機制。目前各單位、部門之間的橫向溝通存在著相互指責、相互抱怨、配合意識較差等問題，一些工程指揮部在工程進度上往往會在所涉及到的街道或職能部門“碰壁”。通過“碰頭”，把工作中遇到的問題擺到桌面上講，開誠布公、暢所欲言，通過各種渠道協調工作、矛盾，建立廣泛良好的人際關系網絡，加強溝通，促進協作，為各單位、部門營造良好的外部工作環境。

3、規范各類評優評先活動

增強人們對團體的認同感和責任感，給做出突出貢獻者必要的精神獎勵，是目前比較常用的精神激勵方法。我區現行各種評優評先種類較多，有黨內和政府組織的綜合獎項、有各部門組織的單項評比、也有機關內部自行組織的各類評比等等。必要的評比活動無可厚非，而且還要大力提倡，但要著重解決多頭評比及評比過多過濫問題。建議由區里統一對重要的評優評先活動進行分類，出臺一個可操作性強的評優評先辦法，建立長效機制。規范各類評獎，評先活動，引入競爭機制和公示制，提高評優評先活動的透明度做到公開公正，改變過去評獎評先，講平衡、拉票、遷就照顧、輪流坐莊等現象，使評出的先進名副其實。

(三)把握職務激勵為重點

1、健全領導干部交流制度

廣泛地在黨政機關、街道鄉鎮、事業單位之間建立領導干部的交流制度。一是培養潛力大、各方面素質比較強的優秀年輕干部。區組織人事部門應有計劃地調換他們的工作崗位或工作單位，多崗位豐富工作閱歷。二是對在同一工作崗位上工作時間較長的領導干部，一般在同一崗位任職或分管同一工作為五年，任職滿十年的進行交流輪崗；三是對目前的領導崗位不能勝任或有更適合的崗位的領導干部，進行交流輪崗。組織部門要加強跟蹤管理，建立起交流輪崗干部的回訪制度、談話制度、跟蹤培養和考察制度，及時全面了解交流輪崗干部的思想動態、工作表現與生活情況；把干部交流輪崗同對干部的培養、考察、使用緊密結合起來。

2、加強領導干部掛職鍛煉工作

選派領導干部掛職鍛煉，有利于促進領導干部解放思想，開闊視野，磨練意志，轉變作風，積累經驗，增長才干；也有利于圍繞中心工作服務基層，推動經濟社會的發展。要結合工作需要和干部培養規劃，明確干部掛職鍛煉方向，對基層領導經驗不足的干部，選派到基層特別是艱苦貧困地區或情況復雜的單位掛職鍛煉；對長期在基層工作的干部，選派到上級機關掛職鍛煉；對長期從事黨務、政務工作的干部，選派到經濟綜合部門掛職鍛煉；對長期從事專業技術工作的干部，選派到黨政部門掛職鍛煉；對有發展潛力的優秀年輕干部，可有計劃地安排到經濟發達地區掛職鍛煉。

(四)強化目標考核為著力點

1、制定全面合理的指標體系，推進考核目標的科學化

目標體系的制定是目標考核的前提條件。一要盡量細化目標，單位班子可根據工作要求，將目標細化到各個科室，科室可細化到個人，最后落實到每個工作人員，形成一個完整的目標連鎖體系，共同為保證實現總目標而奮斗。二是在目標制定的過程中也要注重實際操作性，凡能量化的指標都要量化，不能量化的也要提出明確具體的要求，避免過于形式；三是制定的目標要符合實際情況，過難或過易的目標會使得目標激勵失去意義。

2、堅持多方位考核，推進目標考核評價的全面化 目標考核制度是落實目標責任制的根本保證，完善目標考核制度需要從多方面努力。一要從當前和長遠的結合上考核。目標效益有顯現和潛在之分，考核評價，既要看目標的現實成果，又要看目標結果能否致力于本街道、鄉鎮及部門的長遠發展。二要從客觀條件與主觀努力的程度上把握考核。既要看單位班子的主觀努力、工作態度、創新精神等，同時也要結合外因條件來評定。三要在目標考核的同時要根據領導干部在所在單位班子中所處的位置，承擔的責任和發揮的作用兼考領導干部在目標任務中起的作用。

3、科學運用考核結果，推進考核結果的關聯化

運用考核結果是目標考核的必然延伸。一是對目標考核優秀的單位可酌情增加非領導職務的職數或年終個人考核中優秀的比例以激發單位全體成員完成目標的斗志。二要把目標考核結果作為調整領導干部的重要依據。經考核確屬在目標執行中成績突出、能力出眾、群眾認可的，要委以重任；經考核成績一般者，要予以教育引導；對經考核成績較差者，確屬力不勝任、德才平庸的，要痛下決心予以調整，這樣目標考核制度的威力和積極導向作用才能顯示出來。

(五)加固負激勵為支撐點

各類負面激勵措施在制訂之初，確實取得較好效果，而在實際實施過程中，難免有些軟，存在下不了手，起不到激勵的作用。嚴格執行負面激勵，如各種“一票否決”制度、經濟責任審計制度、誡勉、批評教育、辭職等措施。要充分運用干部監督管理手段，發揮干部監督聯席會議的作用，重點抓好經濟責任審計，同時改進審計方式和方法，加大效益審計的力度，將經濟責任審計的經濟性、效率性、效果性有機統一。同時引入對領導干部離位審計結果與任前時單位各項指標進行比較，將結果作為干部使用的重要依據之一，實現“審”與“用”的有機結合。

一、現行激勵機制存在問題及原因分析

（一）（三）

（四）各項激勵手段相互脫節。激勵機制作為一種長效的管理制度，需要與整個公務員管理制度相配套。如，考核激勵機制的實施需要與教育培訓制度、任用晉級制度以及辭職辭退制度等配套起來，而現實是僅有的激勵手段在具體實施過程中互相割裂、各自為政，往往沒有考慮綜合實施，激勵效果不佳。

二、建立完善激勵機制的思考

建立和完善國稅干部激勵機制，就必須堅持以人為本的原則，采取增加動力、施加壓力、挖掘潛力、提高能力、激發活力等多種辦法和措施，提升工作能力，激發隊伍活力，為實現國稅事業科學發展提供強有力地人力保障。

（一）增加動力。一是抓好思想激勵，增加思想動力。主要途徑是做深入細致的思想政治工作，加強理想、信念、宗旨教育。把思想政治工作放在首位，這是長期以來稅務系統自身建設的一條寶貴經驗。堅持“兩個結合”，力求“兩個突出”。即：堅持把思想政治教育同熱愛稅務工作結合起來，使每個干部都具有忠誠的事業心、強烈的榮譽感和高度的責任感；堅持把個人成長進步同單位全面建設結合起來，增強干部的大局觀念。力求突出依法治稅教育，以確保隊伍從思想上和行動上保持清正廉潔、規范執法；力求突出創先爭優意識教育，實現干部的自我完善和提高。二是高度重視學習，激發學習動力。以創建學習型國稅機關為契機，營造國稅機關重視學習、鼓勵學習，干部職工熱愛學習、主動學習的良好氛圍。堅持對各級各類業務能手進行精神和物質上的獎勵，切實增強干部的學習動力。三是優化目標激勵，增強工作動力。發揮考核在激勵機制實施過程中基礎性、導向性、激勵性和監督性功能。按照“公正”原則，科學合理地制定考核的條件、標準、方法和手段，做到全面、客觀、公正。同時提高考核結果的綜合運用水平，將考核結果作為選拔任用、評模選優的重要參考。對不稱職的干部采取降職、崗位調整、待崗強化培訓等措施，解決當前干部隊伍建設中人浮于事、工作動力不足等問題，增強干部的責任感和危機感。

（二）施加壓力。競爭是激勵稅務干部積極性的有效工具，沒有競爭就沒有活力，就沒有朝氣，沒有進步。通過競爭形成的優勝劣汰規律使人產生壓力，壓力又轉化為動力，從而推動稅務干部不斷進步；通過競爭達到鼓勵先進，鞭策后進，促使稅務干部積極向上。建立和強化競爭機制，一是實行崗位競爭。采取雙向選擇，擇優上崗，做到人盡其才，才盡其用。二是實行待崗培訓。建立能上能下、能進能出的競爭機制，若競爭不上則轉入學習環節，更新知識，增強競爭能力，重新參加競爭。三是開展技能競賽。通過比學趕超，營造積極向上的競爭氛圍。四是加大考核力度。通過外部考核激勵，推動稅務干部努力提高自身競爭能力，激發競爭意識，充分發揮個人的潛能。

（三）挖掘潛力。一是深入研究，找準潛力所在。深入細致地研究本地區、本部門稅務干部隊伍現狀，分析不同年齡、不同工作崗位、不同職級人員的工作需求，了解掌握其所思所想，從而有針對性的采取措施，挖掘各自的工作潛力。二是領導帶頭，做好表率。實行一把手負責制，將干部隊伍綜合素質的提高與一把手政績和集體榮譽掛鉤，一級監督一級，一級對一級負責，使每個層次的領導都擔負起提高干部隊伍素質的重任。并通過實施有效的監督制約，使各級領導干部，尤其是一把手，對提高干部隊伍綜合素質真正重視起來。三是優化制度管理。靠條例、規范、規定，讓大家循規蹈矩，各司其職，使系統有序運轉。切實做好“三個轉變”，就是使廣大國稅干部從服從參與轉變為自覺參與，從被動參與轉變為主動參與，從應付參與轉變為真心參與，從而形成齊抓共管的氛圍，取得事半功倍的實效。

（四）提高能力。以提升能力素質為根本，在提高國稅干部能力水平上實施有效激勵。一是建立長效的教育培訓機制。在方式方法上求新求變。實行“兩個結合”，實現“兩個轉變”，即：“走出去”和“請進來”相結合、集中培訓和下基層指導相結合。實現由被動學習向主動學習轉變，由注重學歷教育向注重能力建設轉變。二是建立分級分類、循序漸進的培訓模式。根據人員的現狀，本著“缺什么補什么”和“干什么學什么”的原則，注重崗位技能培訓，落實責任任務，將培訓制度化、規范化，有針對性地開展培訓，真正達到培訓的預期效果和目的，不斷提高實際工作能力和水平。三是建立個人素質檔案，動態記錄其參與培訓和各種能力展示活動中的表現和成績，并作為今后上崗、競爭領導職位的重要參考，徹底摒棄過去“領導考察重印象、群眾評議好人多”的現象。

（五）激發活力。一是抓好觀念引導。多思考，多研究，及時轉變管理理念。通過典型引路、獎優罰劣、競爭上崗等途徑，優勝劣汰，引導干部樹立“無功即是過，無為就無位”的觀念，讓想干事的人有舞臺，會干事的人有地位，營造爭創一流業績的良好環境，增強隊伍的活力。二是實行情感帶隊。以解決干部職工的思想認識問題為重點，以情感人，以理服人，情理結合。既尊重人、理解人、關心人，又鼓勵人、提高人、造就人。要做到“三心”，即：熱心傾聽每位干部的心聲，關心了解每位干部職工的困難，真心地對待每位干部職工。三是抓好國稅文化建設。要建立一個干部共同信守的基本信念、價值標準、職業道德及精神風貌，建設具有鮮明特色的國稅文化，以此提高國稅干部工作的積極性和主動性，增強主人翁精神、團隊協作精神和部門的凝聚力，各種行政資源得到最佳配置、效用得到最好發揮，使人的潛能得到最大限度的挖掘，在創新精神的鼓舞下創造性地開展工作，為實現國稅事業科學發展提供強有力地人力保障。職務＋職級：關于完善干部激勵機制的思考

【金陵了望報道】縱觀近20年來干部人事制度改革的探索和實踐，我們不難發現，從中央到地方，改革的重點一直是致力于干部選拔任用機制和管理監督機制的建立健全，并且取得了較為明顯的成效。但如何在對干部進行有效激勵和切實保障干部基本待遇方面則關注較少，成效也不明顯。如何進一步完善職務與職級相結合的制度，以此來帶動干部激勵和保障機制的建立健全，從而形成吸引人才、留住人才、人盡其才的良好氛圍?

關鍵詞：

職務。國家公務員的職務分為領導職務和非領導職務，即通常所說的局長、處長、科長等。

職級。是指與職務序列相對應的等級，類似于口語中常出現的“虛職”一詞，其級別工資和職務工資大體等同于對應的“實職”。其實質是一個干部能力、年資、實績的綜合體現.現行職務與職級制度存在的問題

自《國家公務員暫行條例》頒布以來，對干部職務與職級的管理逐步走向規范化、制度化的軌道。與此同時，隨著社會主義市場經濟的確立和發展，在如何對干部實行有效激勵以充分調動積極性方面，干部管理理念落后、管理體制不健全、管理方式單

一、管理目的與管理效果嚴重脫節等弊端也日漸顯露，激勵缺失、錯位、失效的問題越來越突出。這主要是：

職務本位現象盛行。受傳統落后的官場文化的影響，“官本位”思想作為人生價值的社會坐標根深蒂固地存在于民眾心理架構中，通過影響人們對官職權位的心理預期和價值評判而導致干部對職務的拜權主義心態。從我國目前領導職務的利益含量來看，不僅職務的高低和個人的切實利益，如薪酬、用車、住房、醫療費、通訊費等直接掛鉤，而且一個關鍵崗位的領導干部往往掌握著很大的人權、財權、物權。而現行的干部晉升渠道和管理模式單一的現狀，客觀上又為“官本位”思想的繁衍提供了土壤。職務本位現象的盛行，一方面導致干部能上不能下，能“官”不能民，另一方面，許多優秀人才受領導職數限制，缺少提拔升遷的機會，個人價值得不到體現，工作積極性受到挫傷。

非領導職務管理不規范。對于非領導職務的設置，雖有若干規定，但在實施過程中，多種因素導致多種情形：有的作為干部晉升的必經臺階；有的作為資深人員提高待遇的照顧方式；有的作為領導干部騰出崗位的安置措施。三種用途往往各行其是，各取所需。由于定位不明確也造成一系列問題，如職責模糊、超額配置、比例不均等。

職級工資制存在缺陷。工資級別設置過少。按照有關規定，級別工資分為15等。由于12個職務等次對15個級別還要再分切，每個職務等次得到的工資級別有限，最多不過6個級別。顯然，這種結構形式缺乏彈性和張力，只能適用于緩慢低效式的晉級增資方式。工齡工資的等比計發形式不合理。工齡工資每年增長1元，工齡30年者與工齡3年者在這一項上只相差27元，其激勵與保障作用基本上可以忽略不計。現行的工資制是以職務工資和級別工資為主要內容構制的，在實際運行時，二者互不協調現象較為明顯。

考核機制缺乏科學性。考核是干部職務晉升和級別工資晉級的一個重要環節，考核機制的科學與否直接關系到我們能否選到最優秀的人才，能否把人才配置到最合適的崗位。盡管在考核中一直強調干部的“德、能、勤、績、廉”，但對最關鍵的“德”和“能”兩個標準卻缺乏量化、操作性強的考核細則。此外，在考核的實際操作過程中仍存在一些問題，如考核標準比較抽象、單一，可比性不強；沒有實行科學的分類考核；考核等次偏少，形成了“稱職”等次占絕大多數的金字塔結構，不能真正體現公務員之間德、能、勤、績方面的實際差別。

單位行政級別存在限制。單位層次越高，所設職務越高，干部晉升的機會就越多；反之，如縣級機關部門，最高職務是正科級，晉升路徑短。單位行政級別限制了領導職務，也就限制了非領導職務的職數，進而限制了相關人員的待遇，在這樣一個“怪圈”中，職務激勵的作用顯然非常有限，待遇差別嚴重失衡，其結果必然導致人才資源流失，或上崗人員工作積極性不高。

職務與職級在干部工作實踐中日益脫離的趨勢，既違背了《國家公務員暫行條例》的實施初衷，也阻滯了干部激勵保障機制的建立健全，不利于調動大部分干部的積極性；不利于干部“能上能下”機制的建立；不利于根治腐敗；不利于提高黨政機關的運行效率。

完善職務與職級相結合制度的原則和途徑

完善這項制度應當遵循以下原則：以能為先原則，責利相符原則，注重實績原則，差異適應原則。

完善職務與職級相結合制度的途徑。

完善職務晉升渠道。繼續堅持職務晉升、特別是領導職務晉升在多種干部激勵手段中的重要地位，嚴格按照有關標準和程序加以落實和管理。同時從以下幾個方面做進一步完善：

軟化領導職務的附加權益。一方面，按照社會主義市場經濟的本質要求，嚴格實行政企分開和政事分開，使政府成為有限政府和有效政府，最大限度地消除領導干部事實特權的社會基礎。另一方面，在領導職務與領導干部物質待遇和社會關系地位上，要以法規的形式明確其應享受的各種待遇和權利，并遵循市場經濟的基本規則加以規范，徹底打破帶有超經濟強制色彩的“按權分配”、“權力剝削”，堵死其獲取不法收入、以權謀私的途徑。同時，要依據社會經濟發展水平，不斷提高整個干部群體的合法收入水平。

建立領導職務晉升信用體系。建立干部職務晉升信用體系，必須超越自然經濟的道德型信用和計劃經濟條件下的領導權威型信用，建立體現民主法治精神和市場經濟本質要求的契約型信用，通過立法來明確當事雙方的權利和義務，通過制定系統的晉升細則使對干部的各項要求程序化，并確保整個操作過程公開、規范、統一，減少人情風和腐敗行為干擾的可能性。

推行領導職務任期制。從目前的干部管理體制看，領導職務資源非常有限，其繁重的任務和重大的責任對任職者的資格和條件有著特殊的要求。要始終保持最佳人選與最適合崗位之間的更新平衡和良性循環，推行任期制勢在必行。任期制的適用對象和范圍主要是：縣以上（含縣）黨委、人大、政府、政協的領導職務，及其職能部門的領導職務；鄉（鎮）黨委、政府領導職務等。

建立科學的職位分類制度。尊重職位分類的內在規律，按照職位分類原則和依法辦事的要求，堅持以“事”為中心，依據工作性質、責任輕重、難易程度，有多少事就設多少職，真正做到一事一職。

完善職級晉升渠道。要把職級制度的完善置于與職務制度的完善同等地位加以研究，以凸現其對干部的激勵功能：

加大職務與級別的對應等級，以體現職級與職務的對應關系。進一步強化干部“級別”觀念，增強“級別”在干部管理中的激勵作用，弱化“官本位”意識。堅持“一職數級、上下交叉、高職務設少級別、低職務設多級別”原則，將干部級別由現行的15個增加到30個，以拓寬干部發展空間。針對基層黨政機關職務層次少的實際，可將縣級機關以下干部的級別延伸至10個等級，最高可達正處級職務的最低級別。如一個大學生畢業到基層工作，即使一直無法解決職務問題，只要其每年考核稱職，正常晉級，退休時仍可達到處級職務級別，并享受相應待遇。

建立能級管理模式，以體現職級的相對獨立性。職級晉升的發展趨勢及價值取向必然是能級晉升。即把能本理念引入干部隊伍管理實踐中，以能力作為根本的最終的價值目標和價值尺度，通過建立科學公正的能力標準體系和測評程序，對每一崗位的干部所具備的崗位能力進行評定分級，便形成了能級。能級管理模式的實質在于建立了一條體現能力、業績和年功的職級晉升通道，有效地體現了職級的相對獨立性特征，符合完善職級晉升制度的方向。而且，能級晉升在顧及了干部年資深淺的同時，更突出了干部能力的高低和業績大小的因素，把對干部“德”的要求內化到能級評定標準之中。為了便于能級和職務之間的對應關系，考慮到現行的職務有12等，干部能級可劃分為1—30級，并加大能級與職務特別是中低層職務的對應關系。

完善專業技術職務晉升渠道。專業技術職務可分為初級、中級、副高級、正高級幾個等次，必要時可以設置首席專家。不同等次的專業技術職務應享受不同的工資待遇。建立專業技術職務晉升渠道，必須把握好以下三個環節：

專業技術資格的評審。要組建專業化、社會化的專業技術資格評審委員會，中、高級專業技術資格必須由評審委員會作最后決定。評委會不隸屬于某一行政部門，而是委托社會化評價機構加以管理，保證評委會管理工作的公開、透明。

專業技術崗位的設置。設崗的主要依據是每個單位履行其職能所必須承擔的專業技術職責任務，設崗的多少及崗位等次的高低都取決于“事”的質和量。所設高、中、初職務崗位必須因事設立，并形成工作所必須的合理結構，理想狀態是扁狀紡錘體，即高級和初級職務比例小，中級職務比例大。

專業技術職位的管理。全面推行專業技術職務的競爭上崗，與此同時積極推行專業技術職務聘任制。加強對聘期內專業技術人員的考核力度，并把考核結果和聘任管理有機結合起來。對在聘期內，經考核不能達到聘約規定內容的專業技術人員，進行高職低聘，甚至解聘，真正起到“獎優罰劣”的激勵作用。

第三篇：關于完善企業激勵機制的思考

關于完善企業激勵機制的思考

來源：中國論文下載中心[ 11-01-24 09:45:00 ]作者：申洪彬編輯：studa090420

論文摘要：有效激勵制度的建立和完善是企業人力資源管理的核心內容之一。本文首先從完善薪酬管理體系、改善績效考核制度、注重知識員工的成長激勵、不斷創新激勵機制等方面提出如何完善企業的激勵機制，然后提出企業激勵機制完善過程中應注意的幾個問題。論文關鍵詞：激勵機制；績效考核；薪酬管理

任何企業都是由人來管理，而處于企業中人的積極性高低，是決定企業成敗的關鍵因素。因此，如何激發員工的活力，建立和完善有效的激勵制度，是每一個企業高層管理者必須思考和解決的問題。在前金融危機環境下．這個問題顯得更為重要而緊迫。

1如何完善企業的激勵機制

1．1完善薪酬管理體系企業激勵機制的一個重要方面是物質激勵，而物質激勵的重要載體就是薪酬。一個強有力的激勵團隊，要真正體現新老員工，技能高低，刨造價值多少。為企業的貢獻多少等等來實現工資、獎金、獎勵制度的均衡性，考慮到各方位人員的價值定位。因此．企業應根據企業不同發展階段和實時發展狀況，實行不同的薪酬管制制度。如企業創新發展階段，可以設立技術管理骨于，責任工程師、學術帶頭人的申報等．對符合相關任職條件和具備相關貢獻的科技人員給予了額外的薪酬分配激勵．改變以往技術人員發展方向單一等缺點，其激勵機制的靈活度，極大激發高績效人員的付出及創造力為企業增加了效益和財富，其歸屬感顯著加強。

同時，必須進行科學的薪酬設計，并嚴格按照構建程序進行。保證在確定本企業薪酬體系構建原則的基礎上．運用科學的方法分析工作．對各個職務定性，并結合市場上的薪酬水平，參考本企業的財務狀況，才能最終完成薪酬體系的雛形當然，后期的反饋和修改也是非常重要的，沒有那個企業能夠一次性構建出完美的薪酬體系，后期的持續改進才是對薪酬制度最核心的考核量化

1．2改善績效考核制度激勵制度首先體現公平的原則，在激勵中要和考核制度結合起來，這樣能激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能。員工的因素越來越成為企業實現戰略目標的關鍵因素，關鍵核心人才的選用能夠提高組織效率，減少企業重置成本，增強企業員工不斷進取的良好心態。在公司不斷發展中，根據企業生產經營情況提高員工待遇工資福利等，激勵企業每一位員工為企業服務，同時實現員工的自身價值和愿望。人事部門每對技術管理人員進行嚴格考核，激勵其為企業創造財富等，建立切實有效的激勵約束機制，確立人力資本觀念。建立了有效的激勵制度和人力資源管理制度，根據企業發展情況優化人力資源配置．提高組織效率，合理優化人員結構，減少人員分配不合理的矛盾，進一步形成長期顯效的管理機制。

l．3注重知識員工的成長激勵知識員工作為企業重要的智力資本．是企業發展創新的源泉和動力。因此．要根據知識員工的特點建立相應的激勵機制。自我實現是知識員工需要的最高境界，企業應通過職業生涯管理，為知識員工的職業發展提供階梯。注重員工的發展就要注重對其職業生涯的指導與管理．公司應幫助員工進行職業生涯設計。員工將沿著設計的發展道路，不斷地從一個崗位轉移到另一個崗位。從較低的層次上升到較高的層次，直至達到職業生涯目標。在這一發展過程中，企業內應形成相關的制度和政策，做好人力資源計劃，為知識員工提供職業咨詢與指導。

在確定了職業生涯的終極目標并選定職業發展的路線后，落實與行動便成了關鍵的環

節。這里所指的行動，是指落實目標的具體措施主要包括工作、培訓、教育、輪崗等方面的措施。尤其是在培訓方面，企業應高度重視。面對知識的爆炸性增長，知識員工越來越感覺到．自身素質的不斷提高和知識的不斷累積才是對自己最有利的保障。所以培訓被越來越多的人所看中。一方面．企業為員工提供培訓。就等于幫助員工獲得了更多的個人價值。員工會給予這樣的企業更高的評價，并且更愿意選擇在這樣的企業工作；另一方面，員工通過培訓，對自己所承擔的工作有了更深層次的認識，掌握了更為有效的工作方法與技巧．必然能為企業創造更多的價值。

1．4不斷創新激勵機制作為經營者不應固化激勵機制，而應不斷地創新激勵機制。不斷增加、刪減激勵項目與激勵內容，完成激勵機制的不斷更新。比如靜態地看，企業內不同文化層次、不同職位的員工需要的激勵不同。動態地看，員工隨著職位的升降所需要的激勵不同，企業隨著市場形勢的變化和自身狀況的改變而需要運用的激勵手段也會不同。同時需要注意的是，激勵機制不能只是在成功時錦上添花，而且應能在受挫時雪中送炭．要把物質激勵、目標激勵、任務激勵、榮譽激勵和情感激勵等方式相融合，并不斷創新，只有這樣才能使激勵機制更加有效。

1．5危機激勵危機激勵作為負激勵．是正激勵的有益補充方式。本文所指的危機激勵其實是有意識地采取一些懲罰措施，制造“危機”，使員工們產生危機感，從而加倍地努力工作。企業要生存和發展，對企業員工制造一些“危機”是必要的。懲罰所產生的是負激勵效應，它是維持管理規范的保證條件，在懲罰的襯托下，才更深刻地體現出獎勵的價值。懲罰是管理必不可少的手段。懲罰的意義不在于懲罰自身，而在于懲罰的存在有利于造就激勵的環境。但是采取危機激勵措施，要力求客觀公平，應把握最佳時機．否則，就會適得其反，使員工產生抱怨．反感，挫傷情緒，降低工作效率。

2企業激勵機制完善過程中應注意的問題

2．1激勵機制的建立要注意層次性激勵機制作為企業的一項系統工程，不是單一的，一簇而就的，而是一個多層次、漸進的過程。因此，在建立和完善企業激勵機制時。要注意：一是物質激勵和非物質激勵的協調；二是注意企業知識員工和非知識員工的激勵協調；三是管理員工和非管理普通員工的協調：四是注意不同激勵制度的相互替代和影響。

2．2平衡好企業內部宏觀薪酬和微觀薪酬所謂宏觀薪酬就是組織內部薪酬總量分配(結合CPI、員工總人數、營業成本、銷售收入、利潤等因素等來預測的薪酬總額)：所謂微觀薪酬可以理解為作用到每一個作為個體的員工的薪酬設計。一般來講，管理者通常會認為宏觀薪酬與微觀薪酬成正比關系，即薪酬總額越多，個體薪酬的滿意度就會越高。事實上，這是一個誤區，在宏觀薪酬增加的情況，有可能微觀薪酬滿意度反而下降：而宏觀薪酬不變的情況下也未必不能夠提升微觀薪酬滿意度。

“不患寡而患不均”是中國企業內員工的典型心態，如何在宏觀薪酬保持不變的情況下，來進一步優化微觀薪酬應該成為企業考慮問題。首先，優化的第一步就是梳理，通過科學有效的方法將企業目前的現狀呈現出來，包括組織結構澄清、定崗定編梳理以及當前員工的薪酬數據總結。以為統計數據表明：國內企業90％以上存在組織結構臃腫、人員冗余的現象，由于企業尚能支撐，因此掩蓋結構臃腫、人員冗余對企業管理帶來的威脅。梳理的目的是為了檢查組織結構、工作流程方面存在的問題．為下一步薪酬優化方案提供依據。優化的第二步就是科學調整，帕累托定律的二八原則帶給人力資源管理者的啟示就是在工作中要善于抓主要矛盾，把資源用在最重要、最緊迫的事情上。越是在內外部環境艱苦的情況下，企業越需要清晰的了解到在進一步的發展需求中各崗位及各類型人所能發揮的具體作用和價值，分清主次，合理激勵．讓有限的資本投入發揮出最大的功效。這個環節中諸如職位價值評估、勝任素質模型等科學管理工具的運用是很有必要的，旨在進一步加強企業內部員工的自我認知，為優化后微觀薪酬的有效實施提供良好環境。

2．3薪酬管理應與企業文化、企業形象建設相結合追索權的延續。由于應收賬款收回的法定期限是逾期二年內．過了有效期企業就喪失追回欠款的權力．企業必須力爭在有效期內收回款項或取得延長有效期的相關證明，如對賬單、付款計劃等。

總之。企業要根據成本效益原則，制定合理的信用政策．控制應收賬款規模。同時，企業應始終堅持把貨款回籠放在首位，實行應收賬款的全過程控制，加大收款力度，加速貨款回籠，確保實現的收入及時足額流入企業，從而避免經營風險。

第四篇：激勵機制建立與完善

建立健全干部考核獎懲激勵機制，對于推行橫向崗責體系建設，進一步提高稅收各項工作管理效率具有重要意義。因此強化對干部的考核評價激勵，既要完善考核激勵機制，突出人性化管理，又要合理設計考核指標。建立科學的評議考核指標體系，實行過程控制，實施全員全面考核，進一步提高考核激勵工作的可操作性和實效性。

一、完善考核激勵機制，不斷優化考核手段

目前我們現有考核激勵制度或缺乏實質內容或千篇一律、大同小異，考核激勵留于形式：有的單位考核激勵制度過于繁瑣，缺乏可操作性和實效性，部分單位調動干部能動性的有效辦法和措施不多，考核激勵的力度和深度不夠，難以真正起到獎懲作用。推進橫向崗責的生命力在于落實責任，形成工作開展到哪里，評議考核就到哪里；過錯發生在哪里，問責追究就跟到哪里的工作格局。因此探索建立一套行之有效激勵獎懲評價體系，就必須形成“有崗、有責、有流程、有評議、有獎懲”的機制，將責任具體落實到每一個崗位、每一個部門，實現制度、機構、崗位、人員、責任的有機結合，部門之間、崗位之間建立起一種齒輪傳動式的工作機制。實踐證明“大鍋飯”不好吃，“大鍋飯”必然導致工作效率低下，不能體現“按勞分配，按績獎懲”分配原則，久而久之必然影響干部工作熱情和工作積極性。所以要實施對干部的全面有效考核，要研究制定一套行之有效又便于考核的制度辦法，明確崗責、指標到人，設立專門考核機構負責對日常考核相關信息的收集、處理和分析。要確立考核方式和考核手段來提高考核工作的效率和效果，積極探索人工考核和采用計算機考核相結合的方式，對工作實績的考核要重點強調計算機考核，對公共內容的考核要進一步細化和量化，日常工作中要全面掌握干部的個人基礎信息、崗位工作信息以及其他相關信息，采取共性指標和個性指標相結合的方式實施有效的雙量考核，應根據部門、崗位的實際，選擇最適當的評議考核方法，可以采取部門之間、干部之間日常評議與上級定期考核相結合，內部考核與納稅人評議相結合，主管部門與相關部門評價相結合，充分享用計算機信息資源使考核工作進一步深化和細化，增加考核的客觀性、真實性和有效性。

二、堅持以人為本，注重人性化管理

一是加強干部思想教育。當前不少干部思想認識不到位，總認為考核就是為了多扣錢，有的干部寧愿讓扣點錢也不愿意多工作，少承擔責任，一些干部習慣跟能力差干部的比工作好壞，缺乏應有的責任心和進取精神。因此要在思想政治工作中加大對品德的教育和考核力度，對不同崗位、不同層次人員，分門別類、有針對性地做好思想教育引導工作，引導干部樹立一盤棋思想，增強干部自我修養意識和責任意識。二是加強地稅文化建設，營造文化氛圍，培育良好的價值觀念、道德規范、行為規范與精神風貌，以人為本，利用稅務文化陶冶干部的情操，要突出宗旨理想教育，進一步深入開展“珍愛生命，承擔責任，維護榮譽”地稅核心價值理念教育活動，大力普及科學化、精細化管理理念教育，培養干部開拓進取、奮發有為的信心和勇氣，形成敢抓敢管、敢于負責、真抓實干的良好局面。要深入進行典型引路、比學趕超教育，引導干部端正奉獻與索取的態度，不斷提高干部隊伍的綜合素質。三是突出人性化管理，尊重人的本性，以人性的自我實現需要引導干部積極工作，規范干部行為，利用行為習慣加強管理。以制度建設為平臺，突出人性化管理，綜合考慮人員素質差異和崗位能力差別等現象，統籌兼顧，正視差異，包容共進、獎懲有度。使干部的索取與奉獻達到很強的一致性，激勵干部高效工作。

三、實施全面全員考核，合理設計考核指標

一是全面考核干部。全面考核干部工作績效，橫向崗責評議指標能量化的應盡可能量化，量化指標要有準確的指標定義和解釋，不宜定量評議或者不能定量評議的要定性評議。綜合考慮加分因素和扣分因素，破解難以量化的考核難題，對共性指標采取考核扣分的辦法，對個性指標的考核應堅持扣分與加分相結合的原則，并將考核得分換算成百分比，作為全面考核的計分系數，對干部綜合素質進行全面考核。二是加強對干部能力的考核。在推行橫向崗責體系建設的過程中，要對內設機構進一步整合優化，并合理分配和使用人力資源，把素質高、能力強的干部分散配備到各科室各崗位，有效發揮傳幫帶作用，同時不斷強化業務技能培訓，把掌握新技能、新知識的能力作為一項重要內容進行考核，讓人員使用盡其所能。三是合理設置考核指標。全面推行激勵競爭機制，明確界定干部崗位職責，按照崗責體系明確的工作數量、工作質量、工作效率要求設置干部工作考核指標，并對工作考核指標進行量化，設定目標獎勵系數，適度拉開差距，完善責任追究制度，進行考核獎懲兌現。

四、打破傳統分配習慣，突出考核激勵實效

國家公務員，習慣于相對平均的分配體制，長期形成的分配觀念難以在短期內改變，但推行橫向崗責體系建設要求我們必須要敢于打破“大鍋飯”，按照各科室、各個崗位工作數量和工作業績分別做出適合大家口味的“績效飯”，要以利益分配機制為動力，打破“大鍋飯”，讓考核起到獎勤罰懶、激情勵志、調動工作積極性的良好作用。同時不能過分強調考核獎懲，要突出考核激勵實效，盡量避免出現干得越多，責任越大，差錯可能越多的問題，盡可能的使干部工作積極性不受到影響，考核中注重不同崗位、不同科室管理責任的相對不平衡性，盡量避免可能出現考核結果相對不公平的現象發生，在考核實踐中進一步細化和量化考核激勵措施，必須貫徹“注重效率，兼顧公平”原則，必須正確處理好激勵與懲戒的關系，因此，結合工作人員受教育程度、個人素質和業務水平、工作能力，承認差異，尊重差異，把工作事項按承擔的工作量以及難易程度、責任大小分門別類，以事定崗，以崗明責，按崗定級，擇優上崗，因才施用，動態考評是解決各崗位之間不平衡的有效途徑。應根據各崗位的職責權限，結合工作量大小、難易程度和執法風險大小，將獎金分配到崗，通過競爭上崗、雙向選擇與班子集體研究相結合的方式，建立績效獎等級制，實行按崗計酬，違規追究，強化工作人員的風險意識和責任意識，提高工作的積極性和主動性。穩步推進考核激勵機制規范化、科學化，以考核促進工作，充分調動干部的主觀能動性，激勵干部積極工作。最終營造工作有序、考核有章、獎罰分明、監督有力、執法公正，和諧共進的良好工作氛圍。

第五篇：工行九江分行完善考核激勵機制

工行九江分行完善考核激勵機制

工行江西九江分行把大力發展中間業務列為實現經營模式和增長方式轉變的重要內容，列為評價、考核各行處、各部門一把手工作能力和經營業績的重要指標。在謀求中間業務可持續發展的進程中，注意發揮考核的激勵作用，不斷加大考核力度，完善考核機制，著力提高中間業務系統排名和同業占比，提升中間業務對全行經營效益的貢獻度。

一是加大中間業務與費用掛鉤考核力度，按進度下達費用。工行江西九江分行以中間業務收入序時計劃進度完成率作為各行處獲得相應費用的依據，也就是按任務完成率下達費用指標。為此，該行按完成計劃任務50%以下、50%-80%、80%-100%以及100%以上四個等級依次下達費用。并實行按月預分，按季兌現，按年清算，確保費用用刀刃上，充分發揮費用促進業務發展的最佳效率。

二是加大中間業務與經營目標考核力度，憑業績獲得報酬。工行九江分行為了促進中間業務持續穩定地發展，在考核中間業務發展水平時，加大了中間業務在行長經營管理目標考核中的比重，做到既要考核計劃任務完成率，又要考核同比增長幅度。為此，該行依據雙重考核標準，對各行處中間業務計劃完成率和同比增幅兩項指標進行考核，按季兌現，旨在推動全行中間業務穩健發展。

三是加大中間業務與同業占比考核力度，依地域雙重考核。為了扭轉中間業務發展緩慢，系統排名、同業占比落后的狀況，工行九江分行把中間業務考核指標納行長經營管理目標考核和經營績效綜合考評雙重考核內容。并依據縣區和城區所處地理位置與金融資源差別，因地制宜，科學測算，區別對待，分開考核，著力調動全行大力發展中間業務的積極性。

四是加大中間業務與部室掛鉤考核力度，構成利益共同體。為了推動中間業務快速發展，工行九江分行注意整合資源，發揮整體功能，實現上下聯動考核機制，加大中間業務在市行機關相關部室，尤其是中間業務管理部門與本部績效考核比重，實行責任連帶，利益共享，充分調動機關與基層兩個積極性，促進中間業務穩健發展。