第一篇：XX公司設計人員績效考核方案

XX公司設計人員績效考核方案

一、總體設計思路

（一）考核目的為了全面并簡潔地評價公司技術研發(fā)人員的工作成績，貫徹公司發(fā)展戰(zhàn)略，結合技術研發(fā)人員的工作特點，制定本方案。

（二）適用范圍

本公司所有技術研發(fā)人員。

（三）考核指標及考核周期

針對技術研發(fā)人員的工作性質，將技術研發(fā)人員的考核內容劃分為工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力考核，具體考核周期如下表所示。

考核周期分布表

考核指標類型 工作業(yè)績 工作態(tài)度 工作能力

考核周期 項目結束/年度 月/季/年度 月/季/年度

（四）考核關系

由技術研發(fā)部門主管會同人力資源部經理、考核專員組成考評小組負責對生產人員的考核。

二、考核內容設計

（一）工作業(yè)績指標

工作業(yè)績考核表

人員類型關鍵業(yè)績指標考核目標值權重得分

研發(fā)人員新產品開發(fā)周期實際開發(fā)周期比計劃周期提前 15天 30

技術評審合格率技術評審合格率達到100% 25

項目計劃完成率項目計劃完成率達到100% 20

設計的可生產性成果不能投入生產情況發(fā)生的次數(shù)少于3次 15

研發(fā)成本降低率研發(fā)成本降低率達到85%以上 10

技術人員技術設計完成及時率技術設計完成及時率達到85%以上 30

技術方案采用率技術方案采用率達到85%以上 25

技術改造費用控制率技術改造費用控制率達到80% 2

5技術服務滿意度相關部門對技術服務滿意度評價的評分在 95分以上 10技術資料歸檔及時率技術資料歸檔及時率達到100% 10

（二）工作態(tài)度指標

工作態(tài)度考核表

優(yōu)良中差

指標名稱標準得分得分標準

工作責任心強烈30有24一般18無 630

工作積極性非常高25很高20

團隊意識強烈25有20

學習意識強烈20有16

（三）工作能力指標

工作能力考核表

指標名稱 考核標準 總分 得分

優(yōu) 良 中 差

標準 得分 標準 得分 標準 得分 標準 得分

分析能力 非常強 20 較強 16 一般 12 較弱 4 20

判斷能力 非常強 20 較強 16 一般 12 較弱 4 20

計劃能力 非常強 20 較強 16 一般 12 較弱 4 20

創(chuàng)新能力 非常強 15 較強 12 一般 8 較弱 3 15

學習能力 非常強 15 較強 12 一般 8 較弱 3 15

應變能力 非常強 10 較強 8 一般 6 較弱 2 10

理解能力 非常強 10 較強 8 一般 6 較弱 2 10

（四）年度績效考核

年度績效考核表

被考核者部門崗位

考核者部門崗位

指標類型平均得分 所占權重 折合分數(shù)

工作業(yè)績70%

工作態(tài)度15%

工作能力15%

合計 100%

一般15一般15一般12無 525無 525無 420

特別加分事項 分數(shù) 證明人

注：特別加分事項需要附相關證明材料

績效考核總評

績效改進意見

期末評價

□優(yōu)秀：出色完成工作任務□符合要求：完成工作任務□尚待改進：與工作目標相比有差距

考核者：被考核者：

年月日

三、考核實施

技術研發(fā)人員的考核過程分為三個階段，構成完整的考核管理循環(huán)。這三個階段分別是計劃溝通階段、計劃實施階段和考核階段。

（一）計劃溝通階段

① 考核者和被考核者進行上個考核期目標完成情況和績效考核情況回顧。

② 考核者和被考核者明確考核期內的工作任務、工作重點、需要完成的目標。

（二）計劃實施階段

① 被考核者按照本考核期的工作計劃開展工作，達成工作目標。

② 考核者根據(jù)工作計劃，指導、監(jiān)督、協(xié)調下屬員工的工作進程，并記錄重要的工作表現(xiàn)。

（三）考核階段

考核階段分績效評估、績效審核和結果反饋三個步驟。

1.績效評估

考核者根據(jù)被考核者在考核期內的工作表現(xiàn)和考核標準，對被考核者評分。

2.結果審核

人力資源部和考核者的直接上級對考核結果進行審核，并負責處理考核評估過程中所發(fā)生的爭議。

3.結果反饋

人力資源部將審核后的結果反饋給考核者，由考核者和被考核者進行溝通，并討論績效改進的方式和途徑。

四、績效結果運用

（一）績效面談

考評者對被考評者的工作績效進行總結，并根據(jù)被考評者有待改進的地方，提出改進、提高的期望與措施，同時共同制定下期的績效目標。

（二）績效結果運用

1.薪酬調整

技術研發(fā)人員工資與績效考核結果直接掛鉤，具體有以下標準。

① 年度績效考核得分在95分以上的，薪資等級上調兩個等級，但不超過本職位薪資等級的上限。

② 年度績效考核得分在80分到95分（含）的，薪資等級上調一個等級，但不超過本職位薪資等級的上限。

③ 年度績效考核得分在60分到80分（含）的，薪資等級不變；

④ 年度績效考核得分在60分以下的，薪資等級降一個等級，但不低于本職位薪資等級的下限。

2.培訓

年度績效考核得分在80分（含）以上的員工，有資格享受公司安排的提升培訓。年度績效考核得分在70分（含）以上的員工，可以申請相關培訓，經人力資源部批準后參加。年度績效考核得分在60分（含）以下的員工，必須參加由公司安排的適職培訓。

五、績效申訴

（一）申訴受理

被考核人如對考核結果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向人力資源部績效考核管理人員申訴。

（二）提交申訴

員工以書面形式提交申訴書。申訴書內容包括申訴人姓名、所在部門、申訴事項、申訴理由。

（三）申訴受理

人力資源部績效考核管理人員接到員工申訴后，應在三個工作日做出是否受理的答復。對于申訴事項無客觀事實依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。

受理的申訴事件，首先由所在部門考核管理負責人對員工申訴內容進行調查，然后與員工直

接上級、共同上級、所在部門負責人進行協(xié)調、溝通。不能協(xié)調的，上報公司人力資源部進行協(xié)調。

（四）申訴處理答復

人力資源部應在接到申訴申請書的10個工作日內明確答復申訴人。

六·總結與體會

公司的績效考核中有以下幾項應進行適當?shù)恼{整。

1.績效考核指標的確定包括其權重的分配應與公司階段性任務目標一致。指標本身及其權重應能很好地向員工傳達公司的相關信息。

2.績效考核辦法確定后，在績效考核的期初應廣為宣傳，以便所有人員都能了解考核的內容、要求及公司的目標。

3.要定期檢查考核項目及其權重，根據(jù)環(huán)境的變化及時地進行相應的調整。

4.原有的八項主要績效考核準則中，存在高度的相關性，不是獨立的考核準則。根據(jù)本研究的結果，可將其簡化為四項指標作為其考核準則。

5.根據(jù)各類人員的崗位特點，設置關鍵業(yè)績指標。并對各指標進行明確定義。6.加強部門主管的績效反饋面談技能培訓，通過有效的反饋溝通進一步改進和提升員工的績效水平

體會

實行績效與薪酬掛鉤，雖然對提升員工的績效水平有較好的激勵作用，也是一種主要的激勵手段。但是不可否認其本身也存在一些局限性，同時因組織因素、環(huán)境因素和個人因素又造成了固定工資增長和激勵性獎金具體操作的難度和復雜性，這些問題解決不好，將損害績效獎勵的激勵作用。

第二篇：設計人員績效考核方案最新版

設計人員績效考核方案

一、總體思路

（一）考核目的為了全面并簡潔地評價公司設計人員的工作成績，貫徹公司發(fā)展戰(zhàn)略，結合設計人員的工作特點，制定本方案。

（二）適用范圍

本公司所有設計人員。

（三）考核指標及考核周期

針對設計人員的工作性質，將設計人員的考核內容劃分為工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力考核，具體考核周期如下表所示。

考核指標類型

（工作業(yè)績

工作態(tài)度

工作能力）

考核周期

（項目結束后，/季度/月）

（四）考核關系

由設計部門主管會同人力資源部經理、考核專員組成考評小組負責考核。

二、考核內容設計

（一）工作業(yè)績指標

工作業(yè)績考核表（滿分100分）

關鍵性業(yè)績指標

考核目標值

權重

得分

新方案設計周期

實際設計周期比計劃周期提前

?天

設計評審滿意率

設計評審滿意率達到

100%

項目計劃完成率

項目計劃完成率達到

100%

設計的可生產性

成果不能投入施工情況發(fā)生的次數(shù)少于

?次

設計成本降低率

設計成本降低率達到

?%以上

設計完成及時率

設計完成及時率達到

%以上

設計方案采用率

設計方案采用率達到

%以上

設計改造費用控制率

設計改造費用控制率達到

?%

設計服務滿意度

對設計服務滿意度評價的評分在?分以上

設計資料歸檔及時率

資料歸檔及時率達到

100%

（二）工作態(tài)度指標

工作態(tài)度考核表

考核標準（滿分100分）

指標名稱

標準

得分

標準

得分

標準

得分

標準

得分

總分

工作責任心

強烈

有

一般

無

工作積極性

非常高

很高

一般

無

團隊意識

強烈

有

一般

無

學習意識

強烈

有

一般

無

（三）工作能力指標

工作能力考核表（滿分100分）

指標名稱

標準

得分

標準

得分

標準

得分

標準

得分

總分

設計能力

非常強

較強

一般

較弱

30創(chuàng)新能力

非常強

較強

一般

較弱

溝通能力

非常強

較強

一般

較弱

學習能力

非常強

較強

一般

較弱

理解能力

非常強

較強

一般

較弱

（四）績效考核

績效考核表（滿分100分）

指標類型

所占權重

折合分數(shù)

實得分數(shù)

工作業(yè)績

70%

工作態(tài)度

15%

工作能力

15%

合計

100%

特別加分事項：

注：特別加分事項需要附相關證明材料

績效考核總評：

績效改進意見：

期末評價

□優(yōu)秀：出色完成工作任務

□符合要求：完成工作任務

□尚待改進：與工作目標相比有差距

考核者：

被考核者：

****年**月**日

三、考核實施

設計人員的考核過程分為三個階段，構成完整的考核管理循環(huán)。這三個階段分別是計劃溝通階段、計劃實施階段和考核階段。

第三篇：公司人員績效考核方案

物流人員績效考核方案

一、評估目的：

1、客觀、公正地評價員工的工作績效，肯定和體現(xiàn)員工的價值

2、保證公司內部壓力傳遞機制在個人層面的運轉，為個人績效提供一個評價工具

3、幫助部門建立一個有效的溝通平臺

4、促進員工與團隊的共同發(fā)展，提高員工素質和個人績效

二、評估原則：

1、公正性與客觀性。指評價標準的制定及其執(zhí)行，必須科學、合理，不摻入個人好惡等感情成分。

2、明確性與具體性。指評價標準不能含混不清、抽象，而應該明確，一目了然，便于使用，盡量可以直接操作，即可進行測量；同時，應盡可能予以量化。

3、一致性和可靠性。指評價標準能適用一切同類型員工，即一視同仁不能區(qū)別對待或經常變動，致使評價結果缺乏可比性，也就是評價不能達到必要的可信度，變得不可靠了。

4、民主性和透明性。指在制定標準過程中，要依靠員工，認真聽取他們的意見。

三、評估的時間和周期：

考核分為年中考核和年終考核.1.考核時間是各職能部門主管組織實施本部門績效考核的時間，并與

本部門員工共同討論制定和修改考核指標，把考核結果反饋到稽核部。

2.考核終定時間是人事部將考核結果進行匯總、備案歸案的時間。

3.以上時間若遇節(jié)假日，依次順延。

四、評估的對象（范圍）：

員工績效考核共分三類。即：部門經理級員工績效考核、部門主管員工績效考核、普通員工績效考核。

經理級員工指：物流管理中心各部門經理級。

主管級員工指：物流管理中心各職能部門主管。

普通員工是指：物流管理中心各部門管理員和裝卸組一線員工

五、評估標準

1、當日收運的貨物必須遵照承諾的航班時間段，按照公司規(guī)定的發(fā)貨批次100%配載裝車；

2、當批次貨物到達交貨現(xiàn)場后，作業(yè)人員必須按貨物配載航班的時間順序交運，100%的在航班截艙前15分鐘操作完畢，并將運單盯入出港；

3、當批次交運的貨物不得滯留在發(fā)貨班車內，操作員應克服各種困難，保證貨物的交運時間。

六、評估程序和方法：

1、任期內工作述職。

2、上、下級考評，3、同級同事考評。

考核方法

1直接面談評議法。

2無記名打分投票評議法。

記錄查詢法。重點查看員工任期內出勤檔案和獎懲記錄。

述職報告評議法。主要適用于對經理級員工、無法采用硬性指標進行考核的相關職能部門的崗位。由被考核對象向物流管理中心考核領導小組提交任期內述職報告、其它軟性績效考核指標報表。（詳見附件），考核領導小組對此進行綜合評議。

七、評估內容與指標：

物流人員績效考核表

八、評估結果和應用

評估得分 工作業(yè)績平均分×4+工作技能平均分×2+工作素質×2+工作態(tài)度×2= 分

出勤及獎懲

（由人事提供信息）Ⅰ.出勤：遲到、早退 次×0.5 + 曠工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分

Ⅱ.處罰：罰款/警告 次×1 +小過 次×3 +大過 次×9 = 分

Ⅲ.獎勵：表揚 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分

總分 評估得分 分-Ⅰ 分-Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分

1.考核結果按員工考核綜合得分劃分為五個等級：優(yōu)秀、良好、稱職、基本稱職、不稱職。具體界定如下：

2.績效考核結果將應用于:崗位調整、人事調配、人事晉升、薪資調整、獎金發(fā)放等方面。主要采用以下形式進行：

（1）績效考核結果為“優(yōu)秀”的員工，給予職位晉升或獎金 元的獎勵；

（2）績效考核結果為“良好”的員工，給予獎金 元的獎勵；

（3）績效考核結果為“稱職”的員工，不作任何調整；

（4）績效考核結果為“基本稱職”的員工，不作任何調整，但如果連續(xù)兩次考核結果為“基本稱職”的員工，給予降低薪資、降職、調崗、辭退等懲

（5）績效考核結果為“不稱職”的員工給予降低薪資、降職、調崗、辭退等懲罰處理。

九、總結和體會：

績效是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成、季度、月度指標，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標。全面加強物流部全體員工的服務意識、商品質量意識和日常工作中行為規(guī)范化，提高工作的積極性和主觀能動性，從而達到保證出貨商品質量，提高公司效益，提升公司形象,根據(jù)本公司實際情況，決定對物流部全體員工實施月績效考核。

第四篇：公司績效考核方案

績效考核方案

一、目的（一）對公司各部門、各位員工績效管理的指導、監(jiān)督和管理，保證和促進公司績效管理的順利進行；

（二）按照公司統(tǒng)一的績效考核管理體系，通過設定針對性的績效考核指標、客觀的考核標準和考核方式充分地反映員工的價值貢獻；

（三）依托公司給員工創(chuàng)造良好的發(fā)展平臺，進一步激發(fā)員工工作的積極性和創(chuàng)造性；

（四）本著“定崗定責、按勞取酬、績效掛鉤”的原則，在追求公司價值最大化的基礎上實現(xiàn)個人價值的最大化。同時，充分調動團隊精神，體現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展的經營思路，確保公司順利完成總經理辦公會下達的各項任務指標。

二、評估考核的作用

（一）加深了解自己的職責和目標；

（二）成就和能力獲得上司的賞識；

（三）獲得說明困難和解釋誤會的機會；

（四）了解與自己有關的各項政策的推行情況；

（五）在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感；

三、月、考核的目的（一）了解員工本的工作業(yè)績；

（二）為公司明年的計劃提供依據(jù)；

（三）檢討公司管理制度；

四、績效考核適用范圍

Xxxxx

五、考核指標

公司考核不能用統(tǒng)一的標準來評價不同崗位的任職人，尤其是對我們地產行業(yè)。xx地產在設計考核標準的核心理念是（員工）分層分類考核、客觀評價過去著眼將來。將員工崗位劃分，并專門設計考核標準與量表。

六、考核內容

主要從敬業(yè)精神、領導能力、工作態(tài)度，工作業(yè)績、遵規(guī)守紀、理論學習和綜合素質等七個方面：

1、敬業(yè)精神考核：熱愛本職,安心工作，樂于奉獻；

2、工作態(tài)度考核：有強烈的責任感；有積極主動、不怕吃苦、不講條件、勇于進取的工作精神；有踏踏實實、勤奮努力的工作干勁。

3、工作能力考核：:熟悉本崗位基本情況，能夠勝任本職工作；善于思考問題、研究問題，獨立完成所擔負的本職工作；能夠出色的完成上級交給的各項任務。

4、遵規(guī)守紀考核：服從領導，令行禁止；執(zhí)行公司工作時間情況；履行崗位責任制情況；遵守公司各項規(guī)章制度情況。

5、理論學習考核：本職專業(yè)知識和工作技能掌握的情況。

6、團結協(xié)作考核：思想作風正派，處理好同事間關系；工作中不計分內分外，主動配合，密切協(xié)作，有良好的群眾口碑。

7、綜合素質考核：全面考察個人修養(yǎng)和綜合素質情況。

七、考核方法

考核期限：按月考核，于年終總考核；每月績效金額為500元；

八、考核細則

（一）所有被考評者均采取自我述職報告、被考評者自我評分、民主測評打分和考核人綜合評判打分的方法，在每月的第一周進行上月的績效考核，并在兩個工作日內完成。考核結果在當月內有效。

（二）考核測評打分方法：

公司員工的考核人為總經理和副總經理。測評打分由三個部分組成：

第一部分，被考評者自我評分。填寫《職工績效考核自我評分》，分敬業(yè)精神、工作態(tài)度，工作能力、遵規(guī)守紀、理論學習、團結協(xié)作六個方面自我評分；

第二部分，民主測評初評打分。由本部門全體員工從敬業(yè)精神、工作態(tài)度、工作能力、遵規(guī)守紀、理論學習、團結協(xié)作六個方面，分別給被考評者初評打分；

第三部分，考核人綜合評判打分。由公司總經理和副總經理給被考評者的綜合素質評判打分。最終成績=自我評分×20%+民主測評分×30%+考核人綜合打分÷2×50%

（三）考核等級

A級（優(yōu)秀級）：90分——100分；

B級（良好級）：80分——90（不含）分；

C級（合格級）：60分——80（不含）分；

D級（不合格級）：60（不含）分以下。

（四）考核結果的應用

績效考核成績與績效工資直接掛鉤，作為被考核人績效工資分配的決定因素。

績效考核成績?yōu)锳級者，績效工資分配：績效工資=績效工資×140%

績效考核成績?yōu)锽級者，績效工資分配：績效工資=績效工資×100%

績效考核成績?yōu)镃級者，績效工資分配：績效工資=績效工資×80%

績效考核成績?yōu)镈級者，績效工資分配：績效工資=績效工資×60%

全累計12個A者，年終績效工資加1200元。

（五）績效考核注意事項

1、考核期間，所在部門發(fā)生嚴重安全事故和工程事故(人員傷亡、財產嚴重損失)的，不參加績效工資分配；

2、新入職者，試用期期間不參與考核；

3、未滿當年自然年末而辭職的，視作自動放棄績效工資，公司不予以發(fā)放；

4、未滿當年自然年末而被辭退的，績效工資不予以發(fā)放；

5、未滿當年自然年末而自動離職的，績效工資不予以發(fā)放；

6、已滿當年自然年末且未到績效工資結算期限而辭職、被辭退的，予以結算上績效工資；

7、已滿當年自然年末且未到績效工資結算期限而自動離職的，上績效工資視為放棄；

8、在職期間如因個人原因（如事假、無薪假等），出勤率未滿80%的，不參績效工資分配；

9、在職期間如因非個人原因（如因公負傷、產假等），出勤率未滿80%的，可分配績效工資60%；

九、其他

考核過程文件（考核評分表、統(tǒng)計表）嚴格保密，考核結果只反饋到個人，不予公布。

第五篇：銷售人員績效考核方案

銷售人員績效考核方案總則

為了規(guī)范公司各崗位各職務的崗位名稱和崗位所承擔的職責，便于各崗位能夠很好的進行崗位晉升的努力，特將各崗位職務進行職等職級的確定和劃分。

1.1 銷售職級中分為A、B、C、D業(yè)務代表、A、B、C、D經理八個職等80個職級。

1.2定期職等、職級調整一年兩次，每年6月及12月，特殊情況的可以采取即時調整。職級調整的依據(jù)：

2.1 崗位工作內容發(fā)生變化、所承擔責任發(fā)生變化、一般管理崗位調任重要管理崗位等

2.2 個人在崗位上的能力提升，對崗位所要求的工作能力提高（績效目標）個人業(yè)務能力職稱發(fā)生變化。

2.3 外部市場環(huán)境同等崗位薪酬標準發(fā)生變化

2.4 內部各崗位橫向評價標準變化

2.5 有重要貢獻

2.6 有重大失誤導致事故或重大失誤發(fā)生 3 職級調整的類別

3.1 即時調整

3.2 定期調整

職級調整分為常態(tài)調整和即時調整，調整一般在崗位升降或變動時調整。.員工職級調整一般在半及考核評定后進行，一般調整不超過兩級，評定中有特別優(yōu)秀的，經公司決定可以調整多級職級。

3.3即時調整的條件：

1.在市場業(yè)務發(fā)展等方面做出特殊貢獻或重大貢獻者。

2.為公司節(jié)約大量成本或重大技術革新，使公司經濟利益得到了很大收獲的成員。

3.其它經過公司各部門認可并一致認定的重大貢獻的人員.3.4人員異動時工資職級管理

員工工作調動或崗位調整時，部門最高負責人須依據(jù)崗位及工作性質，重新核定職等職級并填報《員工狀況變動審批表》，一般因崗位調整而對職等的調整也需要一定時間的試用期，遞交公司人力資源部審核，再報總經理核定后辦理。說明:職級工資表中,績效工資占比與其崗位的特性需要激發(fā)其績效的程度有關，職員的績效占比與所擔任職位的責任有關，與該崗位的崗位特性有關。調整職級時即同時調整了職級工資、績效工資。職級越高，職級工資與績效工資越高。公司鼓勵職員通過提升個人工作技能和業(yè)務水平來獲取職級提升，不僅僅通過提升職等來獲取，調薪一般情況只調整職級，除非崗位發(fā)

生較大變化，需要擔任較為重要管理職責，則會調整職等，調整職等須三個月的試用期，試用期間采用新職等的薪酬標準，如無法勝任，則仍然回到原來的職等，獲得相對應的報酬

銷售經理月度薪酬=職級基本薪資（對等職級總額*70%）+業(yè)績獎金（對等職級總額*30%*70%）+績效獎金（對等職級總額*30%*30%）業(yè)務代表月度薪酬=職級基本薪資（對等職級總額*60%）+考核獎金（對等職級總額*40%）考核獎金=業(yè)績獎金（對等職級總額*40%*70%）+績效獎金（對等職級總額*40%*30%）注：

1、新近人員在三個月試用期內不參業(yè)績考核，全部的考核獎金采

用績效考核方式進行計算。

2、業(yè)績目標設定辦法：銷售經理部分設定目標并進行分解至

每個月的目標作為業(yè)績目標考核標準；業(yè)務代表月度考核目標由區(qū)域銷售經理每月25日進行提報《銷售人員月度業(yè)績及績效考核表》次月銷售目標作為業(yè)績目標考核標準。

3、業(yè)績獎金發(fā)放標準：依據(jù)每月銷售目標業(yè)績達成率低于70%業(yè)

績獎金為零；每月業(yè)績達成70%含以上至120%按實際達成率進行計算（注：業(yè)績獎金（對等職級總額*40%*70%*達成率），業(yè)績達成高于120%達成按120%進行計算。

4、績效考核辦法：績效考核分為量化指標及非量化指標，并對量

化及非量化指標提供出獎金占比權重，每項獎金總和為30%總獎金占比額績效獎金（注：對等職級總額*40%*30%*各項績效考核達成率的累加）。績效達成高于100%達成按100%進行計算。具體見采用：《銷售人員月度業(yè)績及績效考核表》。

附表：銷售體系崗位（業(yè)務經理、城市經理、業(yè)務代表）職等職級：

注：

1、城市經理含以下部分人員套用業(yè)務代表薪資進行對應薪資。（城市經理負責至少一個地區(qū)），薪資結構比例為：底薪60%：獎金基數(shù)40%；

2、區(qū)域經理含以上部分人員套用銷售經理薪資進行對應薪資。（區(qū)域經理負責區(qū)域至少兩個含以上地區(qū)），薪資結構比例為：底薪70%：獎金基數(shù)30%；

銷售體系職級薪資初始確定及調整說明：

新錄用人員不得設定為A級，特殊情況需申請并說明理由（采用：《初始薪資核準單》備案），新員工入職不滿三個月不得調整職級，入職半年后工作表現(xiàn)優(yōu)異，個人業(yè)績連續(xù)三個月達成指標任務，可以晉升為上一級或兩級職級。如需調整兩個以上職級，需提報近半年銷售記錄，至少連續(xù)三個月或累計五個月業(yè)績完成90%以上。負責業(yè)務部的業(yè)務部經理調整職級職等須、半申請，在、半費用

未超標，業(yè)績達成（含回款指標）超90%以上的，經審批，可以晉升，不受兩級的限制。

理貨員/長期促銷員薪資考核標準