第一篇：hpq公司的績效考核人員的選擇和培訓方案

Estar公司的績效考核人員的選擇和培訓方案

一 企業總經理

績效考核人員的選擇:

上級考評：董事長、董事長辦公室、監事會及監事會委員

同級考評：營銷副總、生產副總、技術副總、物流副總、財務總監、常務副總 下級考評：各個部門經理、總經理秘書

其他人員：核心客戶、公眾、一般消費群

自我評價

二 研發人員A

績效考核人員的選擇:

上級考評：研發部門主管、項目負責人

同級考評：同科室研發員代表

其他人員：客戶

自我評價

三 銷售人員B

績效考核人員的選擇:

上級考評：區域經理、銷售經理

同級考評：同事

下級考評：代理商、渠道商

其他人員：核心客戶、公眾、一般消費群

自我評價

四 人力資源部部長

績效考核人員的選擇:

上級考評：總經理、董事會

同級考評：同事、其他職能部門部長

下級考評：直接下級（部門員工、助理、秘書）

其他人員：核心客戶、公眾

自我評價

五對參與考評者的培訓

1．評價者誤區及原因

1）暈輪誤差/暈輪效應；

2）邏輯誤差；

3）寬大化傾向；

4）嚴格化傾向；

5）中心化傾向；

6）首因誤差/第一印象誤差；

7）近期行為誤差；

8）評價者個人偏見；

9）溢出誤差/績效評價結果遷移或延伸效果

2.避免評價者誤區的方法

1）將績效評價指標界定清晰，以避免暈輪誤差、邏輯誤差以及各種錯誤傾向；

2）使評價者正確認識績效評價的目的，以避免寬大化傾向及中心化傾向；

3）在必要的時候，結合使用比較法（如排序法，對比法等），以避免寬大化傾向、嚴格化傾向和中心化傾向；

4）解決寬大化和中心化傾向問題的方法是使評價者有足夠的時間和渠道加強對被評價者的了解，在必要時甚至可以延期評價；

5）為提高評價者對整個評價系統的信心，須通過培訓使他們了解評價體系的科學性和重要性；

6）通過培訓使評價者學會如何收集資料作為評價依據，以避免首因效應、近期行為誤差和溢出誤差;

7）人力資源管理部門培訓評價者

3.評價者培訓的主要內容

1）評價者誤區培訓；

2）關于收集績效信息方法的培訓；

3）績效評價指標培訓；

4）有關如何確定績效標準的培訓；

5）評價方法培訓；

6）績效反饋培訓。

第二篇：hpq xx公司2013員工績效考核方案

Estar公司2013員工績效考核方案

一、總則

為規范公司對員工的考察與評價，特制定本制度。

二、考核目的1、在同方造就一支業務精干的高素質的、高境界的、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍.并形成以考核為核心導向的人才管理機制.2、及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發現問題，為下一階段工作的績效改進做好準備。

3、為同方中層管理、技術類員工的職業發展計劃的制定和員工的薪酬待遇（含員工持股權重調整）以及相關的教育培訓提供人事信息與決策依據。

4、將人事考核轉化為一種管理過程，在同方形成一個員工與公司雙向溝通的平臺，以增進管理效率。

三、考核原則

1、以公司對員工的經營業績指標及相關的管理指標，和員工實際工作中的客觀事實為基本依據；

2、以員工考核制度規定的內容、程序和方法為操作準則；

3、以全面、客觀、公正、公開、規范為核心考核理念。

四考核考評領導小組成員構成組長：

副組長：

成員：

下設辦公室：

主任：

成員：

五、適用對象

本制度主要是為Estar公司總部職能部人員和分公司副總級以上經營管理類專業技術類人員設計(分公司副總級以下人員由分公司參照總部形式自行考核)。另有下列情況人員不在考核范圍內：

1、試用期內,尚未轉正員工

2、連續出勤不滿六個月或考核前休假停職六個月以上

3、兼職、特約人員

六、各類考核時間排定表

考核類別 考核時間復核時間 考核終定時間

年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日

考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日

轉正考核 按公司招聘調配制度執行

晉升考核 按公司內部晉升制度執行

注：

1、考核時間主要是指由各業務部門、職能部門主管與下屬就績效表現，績效改善計劃，新的績效目標共同進行討論的時間

2、人事復核時間主要由人事決策委員會對有爭議的考核結果及員工申訴的事件進行調查了解和仲裁

3、考核終定時間是人力資源部將考核結果進行匯總，新的績效目標進行備案歸檔的時間。

4、考核是公司對全體（正式）員工工作表現進行考核，年中考核是對考核評分“有待提高”及“急需提高”二類人員的考核。

七、考核體制

考核實行直接主管評估部屬，部門主管復評制。人力資源部對員工考核有政策制(續致信網上一頁內容)度咨詢、執行監督、申訴調查等職能。人事決策委員會（由公司總裁、常務副總裁、相關副總裁、人力資源部總經理及相關部門主管組成）是同方公司員工考核政策的最終仲裁機構。具體權限見下表：

考核對象初評（員工自評后）匯總部門復核

總經理辦公室人力資源部、企管部、財務部人力資源部總裁

生產部人力資源部職能總經理人力資源部主管副總裁 銷售部人力資源部職能總經理人力資源部主管副總裁 市場部人力資源部職能總經理人力資源部主管副總裁 研發部人力資源部職能總經理人力資源部主管副總裁 財務部人力資源部職能總經理人力資源部主管副總裁 人力資源部部人力資源部職能總經理人力資源部主管副總裁 設備維修部人力資源部職能總經理人力資源部主管副總裁

注：對于分公司總經理級以下人員，均是由員工先自評，再由直接主管復評，員工間接主管（高于員工兩級）最后核定認可。

八、考核表

1、考核表按工作性質進行分類，分為經營管理類和職能管理類研發技術類三種，各類下面再細分成主管和非主管，由人力資源部與各相關部門研究和設計統一的表格。人力資源部對考核的指標制定有一定通用性的評分參考表，各部門可根據本部門實際情況對考評因素和要點進行調整，但未經與人力資源部協商通過前，不能擅自調整考評結構和要素賦分。

2、年終考核成績由人力資源部存于員工個人檔案中，除人事決策委員會和各部門總經理外，其他人員一概不得查閱。

九、考核標準

人事考核不能用統一的標準來評價不同崗位的任職人，尤其是對同方這樣的高科技企業。同方在設計考核標準的核心理念是（員工）分層分類考核、客觀評價過去著眼將來。公司依據員工經營責任大小，將員工分為三個層次，總部人力資源部針對公司中層以上干部專門設計考核標準與量表；其次，針對同方高科技公司的特點，將員工劃分為管理類與技術類業務類，并專門設計考核標準與量表。

公司的考核標準主要是從經營業績、工作態度、任職能力三方面，不同部門類的員工，其考核標準的權重也不一樣，具體如下：

各類員工考核權重比例圖：

考核項目 職位類別 經營管理類 職能管理類 技術類

業績考核 約占70％ 50％ 40％

能力考核 約占15％ 30％ 30％

態度考核 約占15％ 20％ 30％

員工考核總得分＝業績分＋能力分+態度分

十、考核評價

1、考核結果的等級評定：

全部類型的考核結果按員工考核總分，劃分為“特優”、“優秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等級，并作如下界定：

等級 特優秀 優秀 中等 有待提高 急需提高

考核總分 95分以上 85―95分 70－84分 50－69分 50分以下

2、考核等級比例控制：

為減少考核的主觀性及心理誤差（暈輪效應，對比效應，平均化等），考核結果經過除權處理實行部門（分公司）比例控制，各部門，各分公司在向人力資源部申報考核結果時，一律按下面比例：

特優秀人數：不超過本部門（分公司）員工總數5％

優秀人數：不超過本部門（分公司）員工總數15％

中等人數：占本部門（分公司）員工總數65％

有待提高人數：約占本部門（分公司）員工總數10％

急需提高人數：約占本部門（分公司）員工總數5％

注：考核列入極優秀或急需提高者，必須同時提供具體的事實依據

十一、公司提取個人崗位考核工資基數的10％對員工個人進行月度考核考評。月度崗位考核工資兌現

個人月度崗位考核工資與公司、部門及個人的考核分數掛鉤，公式如下：

個人實發崗位考核工資=崗位考核工資基數×個人掛鉤比例×公司考核分數/100+崗位考核工資基數×10%×部門考核分數/100×個人考核分數/100+［崗位考核工資基數-崗位考核工資基數×（個人掛鉤比例+0.1）］

班子成員及部長級人員的崗位考核工資分配結果報集團人力資源部審核，其崗位考核工資總額不能超過集團考核應發的考核工資總額。各部門月度的實際考核考評得分即為各部門負責人的實際考核考評得分。各中心負責將考核結果填入《績效考核考評匯總表》，考評結果于10日前報辦公室匯總，作為發放員工崗位考核工資的依據。

十二、工作績效考核考評

1、崗位工資考核：崗位工資考核實行全年累計考核和總結算，根據全年完成經營目標經濟指標任務的情況，補（扣）發月度所扣（發）的崗位工資。

2、效益工資考核：效益工資的發放上不封頂，下不保底，根據經濟目標考核責任書核定的經濟指標完成情況，按利潤指標的完成率發放效益工資。超額完成利潤指標和創造經濟效益的發放效益工資；出現虧損的不予發放效益工資。

效益工資經財務統一測算后，根據各部門內部經濟目標考核責任書的規定及經濟指標的實際完成情況、月度考核考評情況發放。

3、評優評先：參照月度考核考評結果、培訓考核結果、員工的直接領導推薦以及民主測評，評選特殊貢獻獎、勞動模范、先進工作者、先進集體等，依據公司規定，對先進集體和個人予以精神獎勵和物質獎勵。

十三、考核程序

考核的一般操作程序：

1、員工自評：按照“考核權限表”，員工選擇適當的考核量表進行自我評估

2、直接主管復評：直接主管對員工的表現進行復評。

3、間接主管復核：間接主管（高于員工二級）對考核結果評估，并最后認定。補充建議：

當直接主管欲評分數與員工自評分數差距很大,甚至跨越檔級時：

1、直接主管應讓員工本著客觀的原則再次自評

2、如員工再次自評分數變化不大時，直接主管可以進行復評，并向該員工的間接主管說明情況

3、當員工自評分數與直接主管分數出現檔級上的差別，建議主管應該與該員工進行面談，并完成“績效面談表”

當員工最后考核分數歸入“急需提高”或“特優”時

1、建議該員工主管與員工進行面談，并完成“績效面談表”

2、如有必要，可另外附具體的事實說明，作為考核結果的補充材料。

十四、考核申訴

1、考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設定的特殊程序。

2、部屬與直接主管討論考核內容和結果后，如有異議，可先向部門主管提出申訴，由部門主管進行協調；如部門主管協調后仍有異議，可向人事決策委員會提出申訴，由人力資源部門專員進行調查協調。

3、考核申訴的同時必須提供具體的事實依據。

十五、考核與獎懲

1、公司將考核結果與崗位津貼相掛鉤，按員工的考核成績對員工的職位工資進行調整，調整原則如下：

①特優員工：原則上崗位津貼上調一級

②優秀員工：崗位津貼不作調整，在機會適當時，可作職務晉升處理

③中等員工：崗位津貼不作調整.④有待提高員工：崗位津貼不作調整，但列為年中考核對象。

⑤急需提高員工：崗位津貼下調一級，且列為年中考核對象。

2、考核為“有待提高類”員工的處理

① 崗位津貼暫不調整，在年中考核前不作晉升處理

② 若年中考核再評為“有待提高”，則崗位津貼下調一級，若等級在“有待提高”之上，則崗位津貼不調整，也可按正常程序作晉升處理。

③ 若年中考核再評為“有待提高”，且在第二次考核又評為“急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關系。

3、考核為“急需提高類”員工的處理

① 該員工崗位津貼在考核結束后下調一級。

② 同時，如在年中考核前，公司與該員工聘用合約到期，則該員工與公司聘用期滿后，公司不再聘用。在這期間，該員工崗位津貼相應下調一級

③ 如在年中考核時，公司與該員工聘用合約仍未到期，則對員工進行年中考核，如仍評為“有待提高”或“急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關系；如評為“中等”或以

上等，則公司繼續聘用，但崗位津貼在第二次考核開始前不作調整。

十六、其他注意事項：各部門因目標考核未完成經濟指標及費用超支，被扣罰的崗位工資由該部門被考核的人員共同承擔。

2各部門因某項目標工作任務未完成，所扣罰的崗位工資，根據扣分的責任情況，由該部門相應的責任人承擔。經濟指標任務因特殊情況不能完成的，由被考核部門在考核前書面向執行董事、總經理報請，考核小組按照執行董事、總經理的批示，對該項指標任務進行考核。考核考評領導小組對被考核考評部門或個人的考核考評作出結論時，采取無計名投票形式進行，表決有效票數應達到3/5。被考核考評部門或個人的考核考評結果報執行董事、總經理審批后執行。各項經濟指標由財務于次月的5日前提供，考核考評領導小組辦公室負責收集和匯總，次月的10日前完成各部門的考核考評工作，考評結果和得分經與各部門負責人通報后，交辦公室匯總，財務根據考評結果計算員工的崗位工資。

十七、附則

1、本制度的解釋權歸人力資源部。

2、本制度的最終決定權、修改權和廢除權歸人事決策委員會。

3、本制度生效時間為2000年1月10日。

第三篇：公司人員績效考核方案

物流人員績效考核方案

一、評估目的：

1、客觀、公正地評價員工的工作績效，肯定和體現員工的價值

2、保證公司內部壓力傳遞機制在個人層面的運轉，為個人績效提供一個評價工具

3、幫助部門建立一個有效的溝通平臺

4、促進員工與團隊的共同發展，提高員工素質和個人績效

二、評估原則：

1、公正性與客觀性。指評價標準的制定及其執行，必須科學、合理，不摻入個人好惡等感情成分。

2、明確性與具體性。指評價標準不能含混不清、抽象，而應該明確，一目了然，便于使用，盡量可以直接操作，即可進行測量；同時，應盡可能予以量化。

3、一致性和可靠性。指評價標準能適用一切同類型員工，即一視同仁不能區別對待或經常變動，致使評價結果缺乏可比性，也就是評價不能達到必要的可信度，變得不可靠了。

4、民主性和透明性。指在制定標準過程中，要依靠員工，認真聽取他們的意見。

三、評估的時間和周期：

考核分為年中考核和年終考核.1.考核時間是各職能部門主管組織實施本部門績效考核的時間，并與

本部門員工共同討論制定和修改考核指標，把考核結果反饋到稽核部。

2.考核終定時間是人事部將考核結果進行匯總、備案歸案的時間。

3.以上時間若遇節假日，依次順延。

四、評估的對象（范圍）：

員工績效考核共分三類。即：部門經理級員工績效考核、部門主管員工績效考核、普通員工績效考核。

經理級員工指：物流管理中心各部門經理級。

主管級員工指：物流管理中心各職能部門主管。

普通員工是指：物流管理中心各部門管理員和裝卸組一線員工

五、評估標準

1、當日收運的貨物必須遵照承諾的航班時間段，按照公司規定的發貨批次100%配載裝車；

2、當批次貨物到達交貨現場后，作業人員必須按貨物配載航班的時間順序交運，100%的在航班截艙前15分鐘操作完畢，并將運單盯入出港；

3、當批次交運的貨物不得滯留在發貨班車內，操作員應克服各種困難，保證貨物的交運時間。

六、評估程序和方法：

1、任期內工作述職。

2、上、下級考評，3、同級同事考評。

考核方法

1直接面談評議法。

2無記名打分投票評議法。

記錄查詢法。重點查看員工任期內出勤檔案和獎懲記錄。

述職報告評議法。主要適用于對經理級員工、無法采用硬性指標進行考核的相關職能部門的崗位。由被考核對象向物流管理中心考核領導小組提交任期內述職報告、其它軟性績效考核指標報表。（詳見附件），考核領導小組對此進行綜合評議。

七、評估內容與指標：

物流人員績效考核表

八、評估結果和應用

評估得分 工作業績平均分×4+工作技能平均分×2+工作素質×2+工作態度×2= 分

出勤及獎懲

（由人事提供信息）Ⅰ.出勤：遲到、早退 次×0.5 + 曠工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分

Ⅱ.處罰：罰款/警告 次×1 +小過 次×3 +大過 次×9 = 分

Ⅲ.獎勵：表揚 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分

總分 評估得分 分-Ⅰ 分-Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分

1.考核結果按員工考核綜合得分劃分為五個等級：優秀、良好、稱職、基本稱職、不稱職。具體界定如下：

2.績效考核結果將應用于:崗位調整、人事調配、人事晉升、薪資調整、獎金發放等方面。主要采用以下形式進行：

（1）績效考核結果為“優秀”的員工，給予職位晉升或獎金 元的獎勵；

（2）績效考核結果為“良好”的員工，給予獎金 元的獎勵；

（3）績效考核結果為“稱職”的員工，不作任何調整；

（4）績效考核結果為“基本稱職”的員工，不作任何調整，但如果連續兩次考核結果為“基本稱職”的員工，給予降低薪資、降職、調崗、辭退等懲

（5）績效考核結果為“不稱職”的員工給予降低薪資、降職、調崗、辭退等懲罰處理。

九、總結和體會：

績效是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。全面加強物流部全體員工的服務意識、商品質量意識和日常工作中行為規范化，提高工作的積極性和主觀能動性，從而達到保證出貨商品質量，提高公司效益，提升公司形象,根據本公司實際情況，決定對物流部全體員工實施月績效考核。

第四篇：XX公司設計人員績效考核方案

XX公司設計人員績效考核方案

一、總體設計思路

（一）考核目的為了全面并簡潔地評價公司技術研發人員的工作成績，貫徹公司發展戰略，結合技術研發人員的工作特點，制定本方案。

（二）適用范圍

本公司所有技術研發人員。

（三）考核指標及考核周期

針對技術研發人員的工作性質，將技術研發人員的考核內容劃分為工作業績、工作態度、工作能力考核，具體考核周期如下表所示。

考核周期分布表

考核指標類型 工作業績 工作態度 工作能力

考核周期 項目結束/ 月/季/ 月/季/

（四）考核關系

由技術研發部門主管會同人力資源部經理、考核專員組成考評小組負責對生產人員的考核。

二、考核內容設計

（一）工作業績指標

工作業績考核表

人員類型關鍵業績指標考核目標值權重得分

研發人員新產品開發周期實際開發周期比計劃周期提前 15天 30

技術評審合格率技術評審合格率達到100% 25

項目計劃完成率項目計劃完成率達到100% 20

設計的可生產性成果不能投入生產情況發生的次數少于3次 15

研發成本降低率研發成本降低率達到85%以上 10

技術人員技術設計完成及時率技術設計完成及時率達到85%以上 30

技術方案采用率技術方案采用率達到85%以上 25

技術改造費用控制率技術改造費用控制率達到80% 2

5技術服務滿意度相關部門對技術服務滿意度評價的評分在 95分以上 10技術資料歸檔及時率技術資料歸檔及時率達到100% 10

（二）工作態度指標

工作態度考核表

優良中差

指標名稱標準得分得分標準

工作責任心強烈30有24一般18無 630

工作積極性非常高25很高20

團隊意識強烈25有20

學習意識強烈20有16

（三）工作能力指標

工作能力考核表

指標名稱 考核標準 總分 得分

優 良 中 差

標準 得分 標準 得分 標準 得分 標準 得分

分析能力 非常強 20 較強 16 一般 12 較弱 4 20

判斷能力 非常強 20 較強 16 一般 12 較弱 4 20

計劃能力 非常強 20 較強 16 一般 12 較弱 4 20

創新能力 非常強 15 較強 12 一般 8 較弱 3 15

學習能力 非常強 15 較強 12 一般 8 較弱 3 15

應變能力 非常強 10 較強 8 一般 6 較弱 2 10

理解能力 非常強 10 較強 8 一般 6 較弱 2 10

（四）績效考核

績效考核表

被考核者部門崗位

考核者部門崗位

指標類型平均得分 所占權重 折合分數

工作業績70%

工作態度15%

工作能力15%

合計 100%

一般15一般15一般12無 525無 525無 420

特別加分事項 分數 證明人

注：特別加分事項需要附相關證明材料

績效考核總評

績效改進意見

期末評價

□優秀：出色完成工作任務□符合要求：完成工作任務□尚待改進：與工作目標相比有差距

考核者：被考核者：

年月日

三、考核實施

技術研發人員的考核過程分為三個階段，構成完整的考核管理循環。這三個階段分別是計劃溝通階段、計劃實施階段和考核階段。

（一）計劃溝通階段

① 考核者和被考核者進行上個考核期目標完成情況和績效考核情況回顧。

② 考核者和被考核者明確考核期內的工作任務、工作重點、需要完成的目標。

（二）計劃實施階段

① 被考核者按照本考核期的工作計劃開展工作，達成工作目標。

② 考核者根據工作計劃，指導、監督、協調下屬員工的工作進程，并記錄重要的工作表現。

（三）考核階段

考核階段分績效評估、績效審核和結果反饋三個步驟。

1.績效評估

考核者根據被考核者在考核期內的工作表現和考核標準，對被考核者評分。

2.結果審核

人力資源部和考核者的直接上級對考核結果進行審核，并負責處理考核評估過程中所發生的爭議。

3.結果反饋

人力資源部將審核后的結果反饋給考核者，由考核者和被考核者進行溝通，并討論績效改進的方式和途徑。

四、績效結果運用

（一）績效面談

考評者對被考評者的工作績效進行總結，并根據被考評者有待改進的地方，提出改進、提高的期望與措施，同時共同制定下期的績效目標。

（二）績效結果運用

1.薪酬調整

技術研發人員工資與績效考核結果直接掛鉤，具體有以下標準。

① 績效考核得分在95分以上的，薪資等級上調兩個等級，但不超過本職位薪資等級的上限。

② 績效考核得分在80分到95分（含）的，薪資等級上調一個等級，但不超過本職位薪資等級的上限。

③ 績效考核得分在60分到80分（含）的，薪資等級不變；

④ 績效考核得分在60分以下的，薪資等級降一個等級，但不低于本職位薪資等級的下限。

2.培訓

績效考核得分在80分（含）以上的員工，有資格享受公司安排的提升培訓。績效考核得分在70分（含）以上的員工，可以申請相關培訓，經人力資源部批準后參加。績效考核得分在60分（含）以下的員工，必須參加由公司安排的適職培訓。

五、績效申訴

（一）申訴受理

被考核人如對考核結果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向人力資源部績效考核管理人員申訴。

（二）提交申訴

員工以書面形式提交申訴書。申訴書內容包括申訴人姓名、所在部門、申訴事項、申訴理由。

（三）申訴受理

人力資源部績效考核管理人員接到員工申訴后，應在三個工作日做出是否受理的答復。對于申訴事項無客觀事實依據，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。

受理的申訴事件，首先由所在部門考核管理負責人對員工申訴內容進行調查，然后與員工直

接上級、共同上級、所在部門負責人進行協調、溝通。不能協調的，上報公司人力資源部進行協調。

（四）申訴處理答復

人力資源部應在接到申訴申請書的10個工作日內明確答復申訴人。

六·總結與體會

公司的績效考核中有以下幾項應進行適當的調整。

1.績效考核指標的確定包括其權重的分配應與公司階段性任務目標一致。指標本身及其權重應能很好地向員工傳達公司的相關信息。

2.績效考核辦法確定后，在績效考核的期初應廣為宣傳，以便所有人員都能了解考核的內容、要求及公司的目標。

3.要定期檢查考核項目及其權重，根據環境的變化及時地進行相應的調整。

4.原有的八項主要績效考核準則中，存在高度的相關性，不是獨立的考核準則。根據本研究的結果，可將其簡化為四項指標作為其考核準則。

5.根據各類人員的崗位特點，設置關鍵業績指標。并對各指標進行明確定義。6.加強部門主管的績效反饋面談技能培訓，通過有效的反饋溝通進一步改進和提升員工的績效水平

體會

實行績效與薪酬掛鉤，雖然對提升員工的績效水平有較好的激勵作用，也是一種主要的激勵手段。但是不可否認其本身也存在一些局限性，同時因組織因素、環境因素和個人因素又造成了固定工資增長和激勵性獎金具體操作的難度和復雜性，這些問題解決不好，將損害績效獎勵的激勵作用。

第五篇：公司績效考核方案

績效考核方案

一、目的（一）對公司各部門、各位員工績效管理的指導、監督和管理，保證和促進公司績效管理的順利進行；

（二）按照公司統一的績效考核管理體系，通過設定針對性的績效考核指標、客觀的考核標準和考核方式充分地反映員工的價值貢獻；

（三）依托公司給員工創造良好的發展平臺，進一步激發員工工作的積極性和創造性；

（四）本著“定崗定責、按勞取酬、績效掛鉤”的原則，在追求公司價值最大化的基礎上實現個人價值的最大化。同時，充分調動團隊精神，體現員工與企業共同發展的經營思路，確保公司順利完成總經理辦公會下達的各項任務指標。

二、評估考核的作用

（一）加深了解自己的職責和目標；

（二）成就和能力獲得上司的賞識；

（三）獲得說明困難和解釋誤會的機會；

（四）了解與自己有關的各項政策的推行情況；

（五）在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感；

三、月、考核的目的（一）了解員工本的工作業績；

（二）為公司明年的計劃提供依據；

（三）檢討公司管理制度；

四、績效考核適用范圍

Xxxxx

五、考核指標

公司考核不能用統一的標準來評價不同崗位的任職人，尤其是對我們地產行業。xx地產在設計考核標準的核心理念是（員工）分層分類考核、客觀評價過去著眼將來。將員工崗位劃分，并專門設計考核標準與量表。

六、考核內容

主要從敬業精神、領導能力、工作態度，工作業績、遵規守紀、理論學習和綜合素質等七個方面：

1、敬業精神考核：熱愛本職,安心工作，樂于奉獻；

2、工作態度考核：有強烈的責任感；有積極主動、不怕吃苦、不講條件、勇于進取的工作精神；有踏踏實實、勤奮努力的工作干勁。

3、工作能力考核：:熟悉本崗位基本情況，能夠勝任本職工作；善于思考問題、研究問題，獨立完成所擔負的本職工作；能夠出色的完成上級交給的各項任務。

4、遵規守紀考核：服從領導，令行禁止；執行公司工作時間情況；履行崗位責任制情況；遵守公司各項規章制度情況。

5、理論學習考核：本職專業知識和工作技能掌握的情況。

6、團結協作考核：思想作風正派，處理好同事間關系；工作中不計分內分外，主動配合，密切協作，有良好的群眾口碑。

7、綜合素質考核：全面考察個人修養和綜合素質情況。

七、考核方法

考核期限：按月考核，于年終總考核；每月績效金額為500元；

八、考核細則

（一）所有被考評者均采取自我述職報告、被考評者自我評分、民主測評打分和考核人綜合評判打分的方法，在每月的第一周進行上月的績效考核，并在兩個工作日內完成。考核結果在當月內有效。

（二）考核測評打分方法：

公司員工的考核人為總經理和副總經理。測評打分由三個部分組成：

第一部分，被考評者自我評分。填寫《職工績效考核自我評分》，分敬業精神、工作態度，工作能力、遵規守紀、理論學習、團結協作六個方面自我評分；

第二部分，民主測評初評打分。由本部門全體員工從敬業精神、工作態度、工作能力、遵規守紀、理論學習、團結協作六個方面，分別給被考評者初評打分；

第三部分，考核人綜合評判打分。由公司總經理和副總經理給被考評者的綜合素質評判打分。最終成績=自我評分×20%+民主測評分×30%+考核人綜合打分÷2×50%

（三）考核等級

A級（優秀級）：90分——100分；

B級（良好級）：80分——90（不含）分；

C級（合格級）：60分——80（不含）分；

D級（不合格級）：60（不含）分以下。

（四）考核結果的應用

績效考核成績與績效工資直接掛鉤，作為被考核人績效工資分配的決定因素。

績效考核成績為A級者，績效工資分配：績效工資=績效工資×140%

績效考核成績為B級者，績效工資分配：績效工資=績效工資×100%

績效考核成績為C級者，績效工資分配：績效工資=績效工資×80%

績效考核成績為D級者，績效工資分配：績效工資=績效工資×60%

全累計12個A者，年終績效工資加1200元。

（五）績效考核注意事項

1、考核期間，所在部門發生嚴重安全事故和工程事故(人員傷亡、財產嚴重損失)的，不參加績效工資分配；

2、新入職者，試用期期間不參與考核；

3、未滿當年自然年末而辭職的，視作自動放棄績效工資，公司不予以發放；

4、未滿當年自然年末而被辭退的，績效工資不予以發放；

5、未滿當年自然年末而自動離職的，績效工資不予以發放；

6、已滿當年自然年末且未到績效工資結算期限而辭職、被辭退的，予以結算上績效工資；

7、已滿當年自然年末且未到績效工資結算期限而自動離職的，上績效工資視為放棄；

8、在職期間如因個人原因（如事假、無薪假等），出勤率未滿80%的，不參績效工資分配；

9、在職期間如因非個人原因（如因公負傷、產假等），出勤率未滿80%的，可分配績效工資60%；

九、其他

考核過程文件（考核評分表、統計表）嚴格保密，考核結果只反饋到個人，不予公布。