第一篇：績效考核落地二十四大基本問題以及解答

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1績效考核落地二十四大基本問題以及解答

1、Q我想問問績效考核之后要如何去把考核的結果體現出來呢？

A考核的直接結果就是分數，每個考核周期，比如每月，每個人，都會有當期的考核分數，另外，還會有該分數如何來的，一些支撐的信息，通過表格表單體現，比如銷售報表，客戶投訴次數統計等

2、Q怎樣根據績效排名算績效系數？我們公司績效獎金=績效系數×應得獎金，系數范圍在0.85-1.1，怎么根據最終名次算績效系數呢？就是說，考核指標加起來一共100分，考核最終分數怎樣轉換為績效系數呢，老師可以指點一下不啊？

A根據分數劃分等級，根據等級劃分系數，系數可以設計，可以和分數保持一致，也可以突破，比如，95以上系數1.2 85分以上系數1 等等，以下為示例分值范圍考核分級業績系數96～1003、Q平衡計分卡中怎樣確定權重和考核周期啊？

A權重根據考核指標與被考核人的關系來判斷，是該被考核人最主要承擔的，就占比大，次相關的，就占比少，沒有一個絕對的標準。另外，考核周期，一般基層為每個月考核，中高層按季度和年度考核，不過，在績效考核

4、Q（1）、對于中小型企業，崗位繁多，但相同崗位人數很少，員工考核采用何種方式比較適合？我們當前采用的是KPI考核+相對排序+強制比例分布（即同一部門內部員工先按KPI考核算出得分，然后進行內部排序，排名前5%為A，排名前15%為B，以此類推，最后為E），但是員工普遍不滿強制比例分布的方式，認為不同崗位之間無法排出優劣順序，且每次考核總有人因排名最后而導致獎金全無。請問這種方考核式是否合適？是否有更好的考核方法？

（2）、對于工業品制造業的公司，銷售人員適合采用何種績效考核和獎金發放的方式（KPI考核？利潤提成？或者其他方法？）

（3）、對中高層管理者采用何種考核評估方式比較好？如何考評管理者的能力（如創新能力、領導能力等）和價值觀？

5、A 1、1、如果每個崗位的人數少，首選還是需要按照各崗位來進行考核，但不宜進行強制分布，因為同一性質的人太少，不便操作，非相關的在一起強制分布，是不公平的2、銷售人員考核還是要以業績、回款、新客戶增加等為主，建議采取提成+獎金+罰金的形式進行，簡單明了，實際上，這本身也是一種考核，并不是說非要有所謂的考核指標去評分

3、中高層的能力考核，如果公司沒有能力素質模型的支撐，任職資格體系尚不健全，建議不要硬性考核，還是以績效，業績為主，其他方面，采用高層綜合、模糊評判的方式

6、Q咨詢一下關于績效考核如何落地？針對于管理人員和行政人員考核指標如何相對合理？績效考核指標如何指定比較合理？如果公司進行績效考核如何進行前期的準備工作，公司應從哪方面進行相關資料的準備

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落地有兩點很重要，1是考核指標信息的收集；2是考核結果的運用，你可以去看下我的文章〈績效如何落地〉

2、管理，行政人員的指標設計，看他所處的層級，中高層的，可以設計一些公司層面的財務、運營指標進行考核，基層的以他們本身的工作內容為主提煉指標，比如有沒有內部投訴、有沒有出現延誤、錯誤、浪費等，每個崗位都能提煉出考核指標的3、績效的準備，首先是大家的心態準備好，解除大家的抗拒和害怕心理，告訴大家做績效對公司、對個人的意義所在，其他的準備很多，比如原始信息的收集、職責流程的明確，薪酬的接口等

7、Q考核的指標要怎樣定，是由部門負責人自己定，還是人事部定？

A以被考核人的直接上級意見為主，人事部起協調和顧問作用，在旁邊把關

8、Q我們公司實行對部門整體考核，發放部門考核工資，那么部門二級考核工資，也就是說怎么把本部門的績效工資分配到每個員工身上，怎樣做才真正公平、合理？

A沒有絕對的公平，如果員工暫時還沒有實行績效考核，我們只能根據他們的職位級別，如主管1.0系數 專員0.8系數等，或者根據大家的工作量和平時完成情況來進行分配了

9、Q作為一個大型集團公司人力資源部，在實施績效考核工作時，考核工作組應該由哪些部門組成比較合適？比如公司設有風險運營、營銷管理、質量、財務等專業職能部室，還有具體業務單位。

A建議是高層帶隊，人力資源部協調，各個部門經理都是績效考核小組成員，另外，一些關鍵的部門負責人設置為副隊長，明確責任，加大他們的參與力度

10、Q目前我司實行月度和年度考核，但是月度考核系數最高1.0，也就是說沒有加分，而年度是否有加分還未定，請問這樣的考核是否合理？

A不合理，1、月度沒加分，年度可以設計加分。如果績效進行還比較順利，一般初期也不會考慮設計加分

2、就算沒加分，如果成績在100分，或高分，對應的系數可以設計為1.1及以上

3、可以考慮設計一些額外的獎勵

11、Q現在績效考核的最終結果就是扣分，扣工資，如何把這種負向的激勵變成正向的激勵呢？真正實現績效管理的目的和預期的改善工作質量的效果？

A兩種方法

1、設計加分項，得分高者獎金超過獎金基數

2、成績優異者和調薪、晉升掛鉤，而不僅僅發放獎金

12、Q怎么樣利用績效考核提高員工的積極性？

A高層重視、考核結果有獎金、鮮花、升職正刺激 有降薪、淘汰負激勵 外加公司輔導、能力提升即可

13、Q績效考核對現代化企業管理的重要性不言而喻。目前大多企業績效考核結果和期望目標有差距，如何使績效結果達到最大值呢？

A慢慢來，有耐心。分部門、分崗位、逐漸加大考核力度，完善績效的配套設施，另外，完善公司的基礎管理，讓績效逐漸準確、有力

14、Q1.績效考核可以說是用今天的結果考察昨天的過程，存在一定的滯后性；更為重要的是我們要用這種因為昨天的行為而造成的結果來影響明天的工作。這樣的雙重滯后性是否存在先天的不足。

2.在中國很多中小民營企業中，普遍采用的考核模式，基于兩個要素：一是公司或團隊業績，二是領導的層層評分。你如何看待這種普遍存在的考核方式，有什么好的建議嗎

A1、績效考核：先定目標、過程輔導監控、考核、反饋、改進，其中過程輔導和監控很重要，包括一些措施，是我們有好的結果的前提，這點不能遺忘！結果不論好壞，我們都需要去承擔，去激勵，如果說有影響，也是積極的影響，不是滯后阿

2、方式沒有對錯，只有適合與否。你說的那兩個要素，也是分層級的，高層當然對公司業績負責，部門經理對團隊業績負責，而基層對自己的工作負責就可以了。我不太贊成領導的層層評分，定下目標，完成情況打分即可！

15、Q行政后勤類員工適合做績效考察嗎？如何做？

A不太適合做，直接采用獎懲機制即可

16、Q考核分數應該由誰來評分？

A你好如果是定量指標，由指標信息的提供者了，具體分數的計算，由部門經理或人力資源均可

17、Q公司執行目標管理，很多團隊負責人的業績目標設置都偏低，除了公司高層的強制執行提高，有哪些措施讓負責人主動提高業績目標呢？

A1、設計個目標承諾大會，公眾承諾，低不了，也不好意思不完成2、另外，還有個辦法：目標=（個人承諾+公司要求+ 以往好業績）

3、設計底線目標、奮斗目標、挑戰目標，完成越高，激勵越大！

18、Q我們銷售部的業績只有年底考核，平時每月的考核就，只有客戶拜訪（不是每月都有）、打電話、想請問老師，還有哪些指標適合考核的？

A當月業績、回款、意向客戶增加個數、送樣個數、客戶投訴次數

19、Q如何在企業轉型期間完成績效考核工作？

A考核轉型期的關鍵工作，和正激勵掛鉤一些和轉型期非相關的職位或指標，暫時不考核

20、Q我們現在是直接領導評分，部門負責人審批，這樣一來各部門人員的分數較高，且分數幾乎相近，如果按照分數段來劃分等級，優秀的人員太多了，如果強制分布，部門負責人有意見，請問老師怎么做比較合適？

A需要增加量化的指標，取消定性的人為判斷！讓事實和數據說話！

21、Q業務人員的考核指標分哪幾部分？

A業績、回款結果類 送樣、客戶增加——過程類 客戶滿意、投訴——市場類 還有平時的工作量等，當然，選擇重點指標考核

22、Q對于生產制造型的企業來講，研發人員的指標應該如何設定為好？因為他們產出成果的時間可能會很漫長，最主要應該以哪幾個唯度來進行設計與量化？

A研發人員，可以設計月度考核，以及項目考核月度考核主要是平時的工作完成情況，和其他部門的配合情況，結果和績效考核獎金基數掛鉤項目考核，提前設計好各個項目的獎金基數，根據項目完成時間、質量、成本等進行

23、Q比如人力資源部人員、財務部人員、信息部等部門行政人員的工作較難量化，怎么做考核？

A都可以量化的。人力資源：招聘計劃完成率 培訓計劃完成率 工資核算等

財務部：各類報表上交及時、準確率 工資，應付款的發放及時、準確，成本費用的控制等，從他們的具體工作內容入手，從時間、數量、成本、質量等緯度進行考核

24、Q公司推行績效考核多年，現在對部門業績目標考核方面指標越來越多，權重越來越小，感覺每項工作都是重要工作，缺一不可，人力部忙的團團轉，下面人無所謂，到期填填表就可以，如何改變這種狀況？還有指標設定時有什么好的技巧沒有？ A建議砍掉所有多余的指標，建議每個崗位的指標控制在6個之內，加大相關指標的權重，讓當事人真正緊張起來

第二篇：二十四大心得體會

學習二十四大心得體會

黨的二十四大舉國關注，舉世矚目的中國共產黨第二十四次全國代表大會在北京隆重開幕了，這是我國全面建設小康社會關鍵時期和深化改革開放、加快轉變經濟發展方式攻堅時期召開的一次十分重要的大會。上午，我們在電視上收看了二十四大開幕式及胡錦濤代表中共第十七屆中央委員會向大會作題為《堅定不移沿著中國特色社會主義道路前進為全面建成小康社會而奮斗》的報告，心潮澎湃，斗志昂仰，同時也感觸頗多。

這是一次勝利的大會。二十四大總結了黨的十七大以來５年的工作，回顧總結了改革開放的偉大歷史進程和寶貴經驗。胡錦濤同志在黨的二十四大報告中從歷史和時代的高度出發，科學地總結了過去５年的工作和黨的十三屆三中全會以來基本經驗，深刻闡明了我們黨在新世紀堅持舉什么旗、走什么路、實現什么奮斗目標等重大問題，對我國改革開放和社會主義現代化建設作出了全面部署，是我們黨團結和帶領全國各族人民在新世紀新階段繼續奮勇前進的政治宣言和行動綱領。

黨的二十四大，是在改革發展關鍵階段召開的一次十分重要的大會，大會全面回顧、總結過去５年和黨的十六大以來的實踐、經驗，進一步明確今后一個時期的發展目標和宏偉藍圖，進一步動員全黨全國各族人民堅定不移沿著中國特色社會主義道路前進，為全面建成小康社會而奮斗；大會選舉產生新一屆中央委員會和中央紀律檢查委員會，意義重大，影響深遠。必將有力地指導和激勵全黨全國人民把中國特色社會主義事業全面推向前進。在全面建設小康社會的偉大征途上，黨領導著全國人民一定會贏得新的更大勝利。

在二十四大報告中，胡錦濤同志的報告高屋建瓴，立意高遠，內涵豐富，重點突出，思想深刻，是一篇馬克思主義的綱領性文獻。報告全面系統總結基本經驗，是我們黨理論創新的重要成果，標志著我們黨對共產黨執政規律、社會主義建設規律和人類社會發展規律認識水平的進一步提高，對于黨和國家事業的發展具有長遠的指導作用

第一、學習貫徹二十四大精神，首先要準確把握二十四大的基本精神，這是學習和貫徹的前提。中國特色社會主義理論體系是二十四大的靈魂。科學發展觀，是中國特色社會主義理論體系的重要組成部分，“科學發展觀”重要思想是對馬克思列寧主義，毛澤東思想和鄧小平理論的繼承和發展，是加強和改進黨的建設和發展的強有力武器。是我們工作必須長期堅持的指導思想。確立“科學發展觀”重要思想的重要指導地位，是二十四大的一個歷史性貢獻。

第二、學習貫徹二十四大精神，要繼續把學習貫徹二十四大精神作為當前和今后一個時期的頭等大事抓緊抓好。黨的二十四大精神特別是胡錦濤同志的報告，博大精深、意義深遠，要學習好、領會好、貫徹好，必須花更多的時間，下更大的功夫。繼續深入學習二十四大精神，專題研討二十四大報告中的新思想、新觀點、新論斷，尤其要把握好報告的主題和靈魂，進一步提高認識，統一思想，把全體本職人員的思想和行動統一到二十四大精神上來，統一到“科學發展觀”重要思想上來。要采取“緊扣主題、分層實施、聯系實際、強化落實、加強監督”等手段提高學習效果，做到保質保量地完成學習任務。

第三、學習貫徹二十四大精神，要大力發揚理論聯系實際的學風。這是學習和貫徹二十四大精神的根本保證，只有學以致用，堅持用二十四大精神指導實踐，同時在實踐中不斷加深對二十四大精神的理解，才能真正把二十四大精神落到實處。在本職方面，聯系實際就是要運用二十四大精神指導和推動各類規章制度的不斷改革完善，以提高對群眾的走訪服務質量；加強干部隊伍的作風建設，保障人民群眾的合法權益不受侵犯；增強公司的競爭活力,不斷適應日趨競爭激烈的市場，以更好的為廣大人民群眾提供方便、快捷、優質的服務。真正將“科學發展觀”重要思想所提出的“人民群眾的根本利益”落實在為人民服務的工作實踐當中。二十四大報告提出“發展要有新思路，改革要有新突破，開放要有新局面，各項工作要有新舉措”深化改革要做到“三個堅決”即“一切妨礙發展的觀念都要堅決沖破，一切束縛發展的做法和規定都要改變，一切影響發展的體制弊端都要堅持革除”。本職要堅決遵循這些教導，認真研究社會主義市場經濟條件下本職發展規律，不畏艱險，解放思想，實事求是，與時俱進，開創進取。

深入貫徹落實科學發展觀是一項長期艱巨的任務，只有緊緊圍繞主題主線，才能牢牢把握機遇、掌握主動，應對一系列極具挑戰性的矛盾和困難。必須以更加堅定的決心、更加有力的舉措、更加完善的制度來貫徹落實科學發展觀，勇于破除那些制約科學發展的體制機制障礙，增強長期發展后勁，為我國現代化建設順利推進奠定更加堅實的基礎。我們要在學習十七屆中央委員會的報告的基礎上，進一步認真學習貫徹黨的二十四大精神，在思想上和行動上與新一屆黨中央保持高度一致，并在黨的堅強領導下，以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，深入貫徹落實科學發展觀，堅定不移地走中國特色社會主義發展道路，以更加昂揚的斗志和改革創新的精神，更加信心滿懷地向未來。

認真學習貫徹二十四大精神，是全黨和全國人民當前和今后一個時期的首要政治任務，我們要積極響應黨中央的號召，認真學習、理解、領會和實踐二十四大精神。通過二十四大精神的學習，使我深刻的覺悟到：中國的興旺發達關鍵在黨，民族的全面振興關鍵在黨。在實際工作中認真貫徹落實二十四大精神，尤其作為黨員干部，要進一步增強了自身的政治意識和責任意識，要把思想和行動統一到全會精神上來，解放思想，改革開放，凝聚力量，攻堅克難，堅定不移沿著中國特色社會主義道路前進，為全面建成小康社會而奮斗，在以后工作中要始終堅持黨的性質和宗旨，永葆共產黨人政治本色，立足本職崗位，作出更多業績，為發展中國特色社會主義偉大事業，為推進黨的建設新的偉大工程，作出新的更大貢獻。

以上就是我學習二十四大工作報告精神的心得體會。

第三篇：績效考核四大方法

績效考核四大方法

制作績效考核表格是對員工在工作過程中表現出來的工作業績、工作能力、工作態度以及個人品德等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱的方法。

一、相對評價法

（1）序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模 塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。

（2）相對比較法 相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

（3）強制比例法 強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。

二、絕對評價法

（1）目標管理法 目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來 進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。

（2）關鍵績效指標法 關鍵績效指標法是以企業目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。

（3）等級評估法 等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明 確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每 個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

（4）平衡記分卡平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

三、描述法

（1）全視角考核法 全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

（2）重要事件法 重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。

四、目標績效考核法

目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部 門對公司整體進

行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。

績效管理所面臨的問題

績效管理是一種戰略與目標管理工具，聽起來是很美好的。幾乎每個企業都重視績效，但是在績效管理的實際實行中，存在許多問題，嚴重影響了績效管理真正作用的發揮。根據一項統計，全球500強企業中只有30％的企業在績效管理方面比較理想。績效管理遭遇的典型問題有以下一些：

1、概念不清晰

聽到績效兩個詞，很多人首先想到的是績效考核。很少有人知道什么是績效管理，以及績效管理和績效考核究竟有什么不一樣。人們往往忽視績效管理的大系統，將績效考核單獨地分裂出來進行。沒有績效計劃，也沒有進行溝通，考核完后考核表一放，也沒有下文了。這樣的情況下，績效管理的結果當然不會很理想。所以，在企業中推行績效管理，最重要也是首要的一步是對公司管理層和員工進行“洗腦”，要使他們明白，脫離了績效管理的其它環節，單純拿出績效考核來進行，是不會有太理想的結果的。

2、定位不明確

績效管理的應用可以滿足許多目的，每個公司的情況都不同，所以在實行管理時應該有自己的目標重點。比如各方面條件都比較完善的大型企業，可以將績效管理上升到戰略執行的高度，將其看成是實現企業目標的重要工具。對于小企業來說，進行戰略管理是不現實的，就可以先把績效管理當成調薪工具，成為企業激勵機制的重要部分。實際上，當問到許多企業的管理者，他們的企業究竟為什么實行績效管理的時候，大多數人并不能做 出準確回答。實行績效管理，需要同企業所處的具體階段和具體情況結合起來。

3、觀念難更新

在變化日益劇烈的今天，為了適應不斷變化的形勢，績效管理的理論也是層出不窮。企業人員需要不斷學習新的理論，探索新理論在企業中的應用。但是，很多人無法跟上這種步伐。在績效管理已經進入戰略與目 標績效管理時代的時候，很多人依然停留在所謂“德能勤績”的時代。拿“德”來說，它是隱藏在人們內心中的東西，我們無法用肉眼看到，只能根據對方的行為來推斷。但是，人類是善于偽裝的，根據行為推斷出來的和實際的情況經常是不同的，甚至大相徑庭。懂點歷史的人都知道：周公恐懼流言日，正是王莽禮賢下士時，倘若周公在流言傳播時死去，王莽在篡位前已經身死，二人孰忠孰奸，誰又可知道？

4、太追求完美

人們在設計績效制度的時候，總是力圖設計得 全面、完美，或者追求流行的績效考核方法。根據80/20法則，80%的工作產出是由20%的關鍵工作做出來的。考核需要關注的是這20%的關鍵工作。如 果考核得太全面，突不出重點，考核項目太多，難以確定對績效起作用的關鍵行為，從而無法對員工的行為改進提供指導。此外，企業力圖將考核表設計得完美，同時帶來了操作上的困難。過于追求考核的方法，比如有的公司很推崇360度反饋，但是卻不想一下自己的企業是否具備了實施這種績效考核方法的文化背景。

5、民主化陷阱

在制定績效目標的時候，應該是由員工和主管共同商定績效目標。但是由于人類的自私心理，除非是那種喜歡追求成就感和挑戰的人，一般人都會給自己定的績效目標盡可能少一點，考核標準也要定的寬松一點。民主是必要的，但過分民主是不行的。員工的意見要征求，但不能一味遷就，不合理的也聽。民主不是縱容，在制定績效目標和考核指標以及標準的時候，既要充分聽取員工的意見，又要斷然拒絕他們不合理的想法。

6、指標難確定

指標就是指從哪些方面來考核員工。指標設計得不好，可能無法反映出員工的真實業績，甚至給出錯誤的反映。考核指標的設計，可以說是績效管理中的一個難題。以某醫院醫生的考核為例，是根據醫生治愈病人的數量來考核。這顯然不會有效，因為治療癌癥的醫生，永遠不會比治療感冒發燒的醫生治愈的病人要多。如果單由人力資源部來設計，其他部門可 能會說人力資源部并不了解實際情況，做出來的考核表不符合實際。如果聽取他們的意見，他們往往會隱瞞對自己不利的指標。但是，指標設計的難度還不僅在于技術層面，更多在于管理層。比如，遵循80/20法則來設計考核表，總經理卻推崇過程管理，他希望考核越詳細越好。考核表不可能這樣設計，也不能說服他，最后究竟該怎么辦？

7、標準難確定

績效考核的標準如何確定，也是一個問題。如果標準太低，這樣的考核不會有什么意義，因為誰都可以達到。如果標準太高，員工即使拼盡全力也無法達到，士氣就會受到打擊。比如說考核司機的標準是多少公里里程內沒有出現過一次重大交通事故，但是有一個司機平時表現很穩，就出了一次大的事故。而另一個員工一次大事故也沒有發生，卻經常和別的車剮蹭，究竟哪個員工績效更好呢？如果是第一位員工更好，后者就會不滿意，他出的事故全加起來也沒有第一位員工給公司帶來的損失更大。如果后一位員工更好，前面的員工就不滿意，平時表現要好于后者，僅僅一次大點的事故就把以前的 努力化為烏有，心里也是不服氣的。

8、一切要量化

量化是設計績效考核指標和標準的一個基本原則。之所以量化，主要是因為它可以做到客觀，排除了主觀性和隨意性。就拿銷售來說，做到多少銷售額和回款多少，那就是多少，財務報表上一目了然，不是別人想減就能減去的。做到了客觀，考核與被考核者 再也就無話可說，雖然會有人不高興，但事實擺在那里，無可辯駁。但是，有的企業太迷信量化了，他們希望什么都要量化。對于產量質量來說，量化是沒問題的。但是對于工作態度等內容來說，來量化便顯得困難了。比如溝通，這種主觀的東西是很難量化的。有的公司規定，主管

一個月內與員工的溝通次數不少于5次，看起來很好，操作起來卻很困難。什么才算是與員工的溝通，開會、批評、見面打個招呼算不算溝通？溝通的定義不明確，溝通次數便難以統計。再者，溝通的次數多少并不能反映溝通能力的強弱，如果越溝通矛盾越大怎么辦？量化是原則，但不能迷信。量化好，不量化也好，無非是為了一個目標：可驗證，即被考核者究竟干得怎么樣，有事實來證明，能夠得到驗證。如果不能量化，但有客觀事實來驗證員工的表現，就可以了。

9、不重視溝通

有的領導把績效考核當成了管理下屬的“威懾”工具，動不動就說：再不好好干，下次考核就給你打零分。他們并不清楚績效管理的意義，不了解溝通是貫穿于績效管理的核心。常見到更多的現象是：考核分數是由主管來打，打完就交給人力資源部，下級也不清楚上級給自己打了幾分。即使是員工先給自己打分，再由主管打分，主管和員工打的分不一樣，主管也不會給員工解說。員工無從通過考核了解自己有哪些地方需要改進，因此做得不好的地方以后依然做得不好。在日常的工作中，主管們也不注意溝通，關心當初制定的績效計劃進展如何。等出了問題或到了考核的時候，已經晚了。

在實際情況中，績效管理的問題遠非上述幾點所能概括的。績效管理是世界十大管理難題之首，而著名質量管理專家戴明就將績效管理列為美國企業管理的幾大弊端之一。當然，不能因為存在許多問題就懷疑績效管理的作用，這需要HR們投入更多的精力來實踐和研究。

第四篇：淺論績效考核如何落地 -

淺論績效管理如何落地（肖林濤）

隨著微利時代的來臨，企業真正的利潤，不再是客戶帶來的，而是企業通過改善與優化內部管理，控制與降低成本所創造的利潤。企業是個實實在在的地方，必須講求時效，講求績效，任何的苦勞與疲勞都代替不了時效與績效。對于企業而言，績效考核不僅僅用來考評員工的工作結果，更重要的是通過績效管理來推動管理的不斷改善與革新，績效管理已成為眾多企業改善管理與提升經營效益的重要工具。

企業績效管理工作常見問題

盡管績效管理在很多企業中已經實施多年，在很多企業內部也形成了員工考評與獎金核算機制，但依然是“新瓶裝舊酒”，并未達到調動員工工作積極性，提升員工工作技能，提高企業經營業績的目的。這其中既有績效方案本身設計的缺陷，主要表現如下：

一、形式主義。

中高層管理者思想不統一，未能實現公司、部門與崗位考核指標的有效量化與分解，各類考核基礎數據無法收集統計，崗位與部門的考核成績基本上都是滿分，但公司業績卻不達標的現象；

二、違背SMART原則。

導致考核內容與工作職責不對等，主要表現為考核指標與本職工作缺乏關聯；考核周期與時效過長，考核指標重點不突出，不是崗位關鍵業績指標；考核指標沒有量化，無法衡量；考核指標設計過于籠統，不是具有針對性的特定的工作指標，考核指標設計脫離工作實際，致使績效指標設置過高，在實際操作中無法達成等；

三、考核指標設計不合理。

主要表現為將工作目標與考核指標想混淆，分不清考核的是工作任務還是崗位業績指標，分值與權重設計不合理，過高或高低都背離了考核的初衷。

四、缺乏有效的執行與監督機制。

很多企業績效考評指標設計的比較完善，但績效考核仍然以失敗告終。究其原因，主要在于缺乏有效地執行與監督機制。各部門在落實績效考核工作過程中，由于專業性不強或對績效考核本身存在誤解等諸多因素，導致績效考核并未得以有效執行，而公司層面又疏于對績效計劃實施過程中關鍵節點的有效的監督與管控，致使績效考核浮在表面，成了流于形式的“空頭支票”，根本無法兌現。而公司高管層面對各部門反饋的有關績效考核的各種錯綜復雜的不同聲音，也會莫衷一是，導致績效考核最終不了了之。

營造績效管理落地實施的必備環境

在工作中沒有比評價一個人更難的事情了，正是由于這件事的困難度與難以操作性，因此企業的經營管理者都想依靠一定的制度與規則來客觀有效地進行人員考核與評價。于是，隨著績效管理的應運而生，管理者終于找到了他們期待已久的規則與方法。

績效管理是企業的戰略執行系統之一，因此能否落地實施是判斷其成敗的標準。要想使績效管理不流于形式，真正落地執行，就必須營造績效落地實施的必備環境，即前提條件。

一、企業高層真正重視 很多企業高層都很重視績效考核，但真正讓他坐下來商討績效目標，制訂績效計劃，審核績效考核制度時，他又請人力資源部代勞了。所以，企業高管層如不從思想上重視績效考核的實施，績效管理是做不好的。企業高管層正確的績效理念是績效管理落地的思想保障，只有企業高管層重視起來，并要求各級管理干部將績效管理融入到日常管理工作中去，真正把績效視為管理的有效的工具，而不是負擔，績效考核體系才能真實有效地運行。企業高管層重視績效管理不能只是停留在語言與思想支持的層面，還需要將績效管理作為公司的一個重點工作與重要目標來抓，也就是說將績效管理本身也作為考核各公司與部門的指標之一。同時，公司高管層還需要建立一個專門的績效工作核查制度或會議，定期聽取各部門開展績效考核工作的進度、問題點、成果，以及針對問題點的改善計劃與方案，并依據獎懲機制對各部門績效推進的實際效果給予正負激勵，以確實掌握公司績效考核工作的具體情況。

二、企業管理層真正執行

很多企業做績效考核，不是老板頭腦發熱，就是人力資源部頭腦發熱，其他部門都在觀望，直線部門對績效考核認識存在偏差，沒有認識到自己在績效管理中的主要擔當者的角色，主觀地認為績效管理與績效考核是人力資源部的工作。其實，績效管理是個系統工程，從公司、部門與崗位指標的分解與設定，績效計劃的制訂，績效溝通與面談的開展，績效考核的實施，到績效考評結果的應用與激勵，都需要企業各級管理者尤其是職能部門的管理者去切實擔當起應有的責任。績效考核的真正含義是上司對下屬的考核，是上司與下屬就下屬未來某一階段的工作目標達成承諾，并對下屬的工作結果給予考核的過程。真正的考核者是由各部門的各級管理者擔當的，人力資源部在這一過程中起到的是一個專業支持者與協調者的角色。由于各部門的管理者需對下屬的工作結果負責，所以，各部門的管理者必須正確認識自己在績效管理工作的責任，對自己在績效管理工作中的角色進行正確的定位，并率先垂范帶領部門所屬為公司與部門的績效目標成果努力精進執行，真正做到“千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標”。

三、需要由專門的組織監督與稽核績效工作的實施

績效考核體系的實施是循序漸進的持續的PDCA的過程，必須成立專門的績效考核委員會組織推行，沒有專門的部門負責推行是做不好績效的。同時由于績效考核體現公司的要求，注重結果；而績效計劃是為確保績效目標達成的具體行動措施，注重過程。因此必須有專門的組織來監督與稽核績效計劃的執行進度與效果。在每位被考核者簽訂考核目標與承諾之后，為確保績效考核是按照績效計劃的要求的執行，需要專門人員或部門監督與稽核公司績效目標、部門績效目標與崗位績效指標的達成情況，并對績效計劃實施過程中存在的問題與異常給予指導，對績效考核的階段性工作給予驗證與評估，對績效數據的真實性與有效性給予稽核與判定，只有這樣才能保證績效考核過程到位，進度符合計劃，結果達成預期。

真正做到全方位的績效溝通

績效考核既是一項管理工具，更是一種管理模式，而績效溝通是績效管理體系的靈魂，績效指標付諸考核，實質上是考核者與被考核者就被考核者工作達成的雙向承諾，不管是考核者還是被考核者，都要對考核的結果負責。績效溝通的目的是關注公司、部門與崗位未來工作績效的提升而不是過去的工作過錯。在績效目標制訂、績效過程輔導、績效問題解決、績效結果反饋與績效計劃改進等方面無不需要大量的雙向溝通。考核者與被考核者之間應就考核指標、指標權重、目標值、評分規則、考核結果等方面進行充分、有效地溝通，并達成一致，被考核者才能從內心深處接受考核，并積極主動地完成考核者提出的工作要求。所以，將績效溝通貫穿在績效管理的始終，績效管理才能真正落地、生根、開花、結果。

合理合規運用績效考評結果，達成公司經營目標

績效考核不是為了考核而考核，考核不是目的，是激勵的手段，提高員工素質與能力，促進組織績效的改進與提升，才是績效考核的真正目的。為達成這一目標，需要績效管理體系與公司薪酬體系、員工職業發展體系、任職管理體系進行有效地對接，并對績效考評結果進行合理合規地應用。績效考核結果可以作為員工升遷異動、薪酬升降等工作的參考依據；也可通過考評來規劃員工的職業生涯，并確立員工的培養方向與培訓需求。

總之，績效管理體系是一個系統的閉環，從公司級績效目標制訂與分解，到各部門、各崗位績效指標與計劃的制定與實施，考核過程中的績效溝通與輔導，績效考核的方式、方法、原則、權重，再到績效結果的應用與績效計劃的改進，都要做到全局化與系統化。只有通過設定合理的績效指標，愉悅的績效溝通，公平的過程考核與有效地績效激勵，真正使廣大管理者與員工切實體會到績效考核是工作的好工具、管理的好幫手、達成業績的好辦法，最終才能使績效管理得以有效執行，真正落地。

第五篇：醫療保險基本問題解答

醫療保險基本問題解答

1、如何在急診就醫？

參保人員突發疾病看急診，應持醫療保險證卡和病歷本到定點醫療機構就醫。若未在定點醫療機構就診，須在3個工作日內（節假日順延）由病人

家屬或所在單位憑急診證明到省醫保中心辦理審批手續，待病情穩定后須及時轉入定點醫院繼續治療。

2、如何住院治療？

經定點醫療機構門診檢查后，需要住院治療的參保人員，應持醫療保險證、卡和病歷本辦理住院手續。

3、如何轉診、轉院治療？

參保人員在定點醫院住院治療時，需要轉往本地其他定點醫療機構治療的，須經所在醫院副主任以上醫師或科主任同意，報醫院醫保科（室）核準，方可轉院診療。

需要轉往省外就醫的，須經省及省級以上定點醫療機構專家會診，診治醫院醫保科（室）審核并填寫《吉林省省直單位職工基本醫療保險轉診、轉院申請表》，到省醫保中心審批。

4、特殊疾病、門診慢性病如何處理？ 患有特殊疾病、部分慢性病需在門診治療的參保人員，可向所在單位提出申請，由單位持其就診定點醫療機構的診斷證明、病歷資料、具體治療意見以及單位意見和本人申請材料，向省醫保中心申請特殊疾病、部分慢性病門診醫療待遇。符合條件的，由省醫保中心發給專用的《特殊（慢性）疾病門診處方本》。

5、如何省外就醫？

參保人員在國內（不含港、澳、臺地區）因公出差、學習、經批準探親期間患病需住院治療的，須在當地非營利性醫療機構就診，并在住院后10日內向用人單位報告，由用人單位到省醫保中心辦理登記手續。病情穩定后，應及時轉回本地定點醫療機構治療，因病情不宜轉回的，在外地治療時間最多不得超過30天，超過時需在3日內由所在單位到省醫保中心辦理延期手續。

派駐外地或退休后異地居住半年以上的參保人員可申請在居住地就醫。申請異地就醫須由單位到省醫保中心辦理核準手續。

6、門診費用如何結算？

參保人員的門診（含急診3日內留觀未收住院）醫療費用，屬于基本醫療保險支付范圍之類內的，由定點醫療機構和定點零售藥店從個人帳戶中劃扣，參保人員劃卡結算，不足部分個人自付。

應由公務員醫療補助資金支付的門診醫療費用，先由個人墊付，由單位統一匯總后，憑參保職工的醫療保險證件、醫療費用明細清單和結算單據每季到省醫保中心按規定結算一次。

7、住院費用如何就算？

住院（含門診特殊疾病）及急診留觀治療費用，屬基本醫療保險統籌基金、公務員醫療補助資金和大額醫療補助資金支付范圍的，由定點醫療機構記帳，屬于個人支付的費用，劃卡結算，不足部分個人自付。

8、轉診轉院及省外就醫費用如何結算？

經批準轉診、轉院、異地居住及因公出差、學習、法定探親期間發生的住院（含門診搶救后收入院或死亡的）醫療費用，由個人墊付，參保單位定期匯總后，持參保人員醫療保險證件、病歷復印件、處方、醫療費用清單、有效結算單據等資料，在規定時間到省醫保中心申請結算。經審核符合基本醫療保險支付范圍的，予以報銷。除此之外，轉診轉院的還須提供《轉診轉院審批表》，因公出差、學習、法定探親的須提供急診證明和單位證明。

9、門診

享受省直國家公務員醫療補助待遇的參保人員在一個內個人自付（不含個人帳戶支付部分）的門診（不含門診特殊疾病和部分慢性病）醫療費用累計超過2000元以上部分，符合公務員補助條件的，按下列標準補助：

內個人自付門診醫療費用累計超過2000元以上公務員醫療補助資金支付%在職和退休人員自付% 1元——1000元60%40% 1001元——3000元70%30% 3001元——6000元80%20%

10、住院

參保人員住院設起付標準和最高支付限額

統籌基金支付的起付標準，以上一省直單位職工平均工資為基數，省及省級以上醫療機構為10%，市級醫療機構為8%，區及區以下醫療機構（含廠礦、院校醫院、社區醫療服務機構）為6%，具體金額一年一定。內多次住院的，起付標準在第一次住院起付標準的基礎上逐次遞減25%。

統籌基金在一個內累計支付醫療費用的最高限額，大體為上一省直單位職工平均工資的4倍以內，具體金額一年一定。

11、統籌基金支付標準

住院（含門診特殊疾病和慢性病）及急診留觀治療所發生的醫療費用，超過起付標準以上、最高支付限額以下部分，在職職工由統籌基金按省及省以上、市、區及區以下醫療機構分別支付85%、88%、91%。退休人員（含省內異地安置退休人員）分別支付87%、90%、93%。因公出差等特殊情況在外地發生的住院醫療費，由所在單位開具證明，經省醫保中心審核后，按本條規定支付。

12、公務員醫療補助支付標準

省直國家公務員和按規定享受公務員醫療補助的省直單位工作人員在一個內發生的住院醫療費用（含門診特殊疾病和部分慢性病費用），在基本醫療保險統籌基金最高支付限額以下應由個人負擔的部分（含起付標準），在職及退休人員均補助60%累計超過基本醫療保險統籌基金內最高支付限額以上1元至4萬元的，在職及退休人員均補助80%。

13、大額醫療補助支付標準

省直單位職工因患大病發生的醫療費在基本醫療保險最高支付限額和公務員醫療補助限額之和以上1元至3萬元的，符合基本醫療保險有關規定的費用由省直職工大額醫療費用補充保險資金補助75%，個人負擔25%；在30001元至6萬元的，由省直職工大額醫療費用補充保險資金補助85%，個人負擔15%。

14、轉診轉院及省外就醫

經批準轉外地治療所發生的住院醫療費用（含門診檢查費用），職工由統籌基金支付70%，退休人員（含省外異地安置的退休人員）由統籌基金支付80%。

15、離休人員

省直單位離休干部不參加基本醫療保險，其醫療費用按原資金渠道解決，按規定實報實銷。省直離休干部實行定點醫療，其定點醫療機構和定點零售藥店與省直基本醫療保險定點醫療機構和定點零售藥店相同。具體辦法按《吉林省直離休干部醫療費管理辦法（試行）》規定執行。

16、保健對象

省直保健對象在參加基本醫療保險的基礎上，享受醫療補貼待遇。具體辦法按《吉林省省直機關事業單位保健對象醫療保險管理辦法（試行）》規定執行。

17、其他特殊人員

原享受公費醫療的省直機關、事業單位中建國前參加革命工作的退休人員，按照省直基本醫療保險和公務員醫療補助有關規定由個人負擔的醫療費，從公務員醫療補助資金中支付，個人不負擔；原享受公費醫療的省直機關、事業單位中工傷人員治療工傷部位發生的醫療費，從公務員醫療補助資金中支付，個人不負擔；原享受公費醫療的省直機關、事業單位中經國務院和省政府命名的勞動模范，按照省直基本醫療保險和公務員醫療補助有關規定應由其個人負擔的醫療費，從公務員醫療補助資金中支付，2001年10月10日以后經國務院和省政府命名的勞動模范，不再享受醫療照顧待遇，按照省直基本醫療保險的規定執行。原未享受公費醫療的省直自收自支事業單位中的上述人員，由單位按照省直公務員醫療補助標準繳納費用后，享受同等待遇。原享受公費醫療的省直機關、事業單位中二等乙級以上革命傷殘軍人的醫療待遇不變，醫療費用按原資金渠道解決。原未享受公費醫療的省直自收自支事業單位中二等乙級以上革命傷殘軍人的醫療費由單位按規定標準繳費后，享受同等待遇。

二、不予支付的生活項目和服務設施費用 醫療費報銷范圍及標準： 基本醫療保險診療項目、用藥范圍和醫療服務設施標準按照《吉林省城鎮職工基本醫療保險診療項目目錄》、《吉林省基本醫療保險藥品目錄》和《吉林省城鎮職工基本醫療保險醫療服務設施范圍和支付標準》規定執行。超出規定發生的醫療費用，個人自付。

職工在住院期間所發生的屬于《吉林省城鎮職工基本醫療保險診療項目目錄》中的基本醫療保險支付部分費用的檢查治療費，在職職工先由個人自付20%、退休人員先由個人自付10%，余額再按住院報銷規定執行。

職工和退休人員在定點醫療機構發生的住院床位費，按《吉林省城鎮職工基本醫療保險醫療服務設施范圍和支付標準》規定執行。

1、就（轉）診交通費、急救車費

2、空調費、電視費、電話費、嬰兒保溫箱費、食品保溫箱費、電爐費、電冰箱費及損壞公物賠償費

3、陪護費、護工費、洗理費、門診煎藥費

4、膳食費

5、文藝活動費以及其它特需服務費用

三、不予支付費用的診療項目范圍

1、服務項目類：

1)掛號費、院外會診費、病歷工本費等 2)出診費、檢查治療加急費、點名手術附加費、優質優價費、自請特別護士等特需醫療服務

3)省物價部門規定醫療機構收費項目之外的其它醫療服務費用

2、非疾病治療項目類：

1)各種美容、健美項目以及非功能性整容、矯形手術等 2)各種減肥、增胖、增高項目 3)各種健康體檢

4)各種預防、保健性的診療項目 5)各種醫療咨詢、醫療鑒定

四、診療設備及醫用材料類

1、應用正電子發射斷層掃描裝置（PET）、電子束CT、眼科準分子激光治療儀等大型醫療設備進行的檢查、治療項目

2、眼鏡、義齒、義眼、義肢、助聽器等康復性器具

3、各種自用的保健、按摩、檢查和治療器械

4、省物價部門規定不可單獨收費的一次性醫用材料

五、治療項目類

1、各類器官或組織移植的器官源或組織源及其手術費用

2、除腎臟、心臟瓣膜、角膜、皮膚、血管、骨髓移植外的其它器官或組織移植

3、近視眼矯形術

4、氣功療法、音樂療法、保健性營養療法、磁療等輔助性治療項目

六、其他

1、各種不育（孕）癥、性功能障礙的診療項目

2、各種科研性、臨床驗證性診療項目