第一篇：績效考核需注意的四大關鍵點

績效考核需注意的四大關鍵點

作者：績效考核

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一、要有目標，公司高層制定了戰略目標，然后逐層分解下去，直到每個基層員工。高層制定的戰略目標可以是這一年的，或者半年的，然后中層要跟高層商討分解為符合戰略目標的季度目標，最后部門領導要將季度目標分解至基層員工為月目標。有了目標，才會有績效考核的原始數據依據。績效考核第二個關鍵點是崗位說明書，這個是對員工的工作職責說明，也是績效考核的基礎。在成熟的公司，新員工一入職，就應該有這樣一份崗位說明書，并附有本崗位的績效考核維度。一方面，在入職培訓時，就灌輸本公司的績效考核文化，減免其以后的考核抵觸思維。

二、讓員工清楚明白自己的崗位職責，哪些點是考核點，本職工作中哪些是重要內容，有助于其做好時間管理，重點完成重要任務。當然，還有最重要的是要標明績效考核維度是怎樣與他的利益掛鉤的，他清楚了，了解了，才會明白，這個績效考核不是形式上的東西，是真的與他的晉升與工資獎金之類的聯系在一起的，才能在入職后的工作中朝著標桿直奔。

三、部門經理的執行，每個部門經理除了在績效考核方案時參與意見，其本身更是績效管理的執行者。我們都知道，績效考核方案不是公司的人力總監自行決定，或者績效專員給出維度，而是根據各位的崗位說明書，提取績效指標，參與人是每位員工與領導，每位部門經理就是推行績效考核的中堅力量。如果他自己對績效維度不了解，甚至抱著抵觸態度，可想而知，績效拿到的考核數據會有多少含金量。所以，在績效考核推行時，每位部門經理除了參與維度的設計，更要在后期認真的執行，才能保證績效考核的順利進行。績效考核的第四個關鍵點，我覺得是公司領導的思維。這一點，我想表明的是，首先公司的老板要重視，如果老板認為績效是可有可無的，那么這個公司的績效考核是不會有高水平的管理效率的，低水平的績效管理方案難推行，如雞肋，而高水平的績效管理方案帶來的效益也會折半。

四、公司的主管績效的總監或者經理要有專業知識，俗話說，就是有水平，有料!不是一意孤行的剛愎自用者。專業的眼光看待績效，專業的管理績效，專業的提升績效，公司的績效考核方案才能順利推行或者更好的發揮作用。如果剛好公司主管績效的是個業余的，那好，請多多學習，別一意孤行，犯了最低級別的錯誤，卻還在那堅持到底。以上是學習與實際工作中的幾點體會，請批評指正。

第二篇：申請日本訪問學者的四大關鍵點

申請日本訪問學者的四大關鍵點

厚 譜

教

育：訪問學者申請領跑者

第一、申請材料

一般申請日本訪問學者，截止日是每年的1月20號左右，但是學院在1月10號之前就審查材料了。

材料包括：CSC網頁的報名表，教授邀請信及CV，本人學歷(＋認證)掃描，本人文章首頁復印、研修報告等，也是就申請邀請函。

第二、簽證

申請者在拿到csc資助后，應該趕快請日方教授的事務輔佐員幫助辦理 “在留資格認定証明書”（類似于DS-2019的文件，簽證時需紙質原件），關于簽證和在留資格認定證明書（CESR）可以到証明書使館網頁下載，是一個excel表格，需加照片以及電子簽名。

關于表格，若在日期間無工作收入應該填J類（文化活動），但是有的學校將CSC發的生活費算收入讓填N類（教授），這個可能各校有所不同吧。辦理在留資格需2-4周甚至更久。

第三、領證明

1、登錄CSC信息平臺閱讀須知，選擇留學服務中心（北京）后登錄cscse填寫信息表，2、寄送公證后的一份協議書（公證時本人和兩個擔保人需攜帶身份證原件，當時查了本人的結婚證戶口本（得證明擔保人并非直系親屬），兩位擔保人需帶在職證明與存款證明，公證費280元）

3、繳納保證金（訪學1年4萬元）后傳真電匯單確認，當天即看到網頁平臺中協議與保證兩項狀態顯示審查過了，然后前往西城區交通銀行車公莊支行2樓領保證金收據（或者在傳真時選郵寄）；下一步就是委托留服或者自行辦理簽證，預訂機票，預支生活費這幾項手續；（電話咨詢了是否可以在下周出差路過北京時先領預支的生活費，答案是不行的，必須等簽證機票辦好之后再跑一趟北京）

第四、生活雜項

日語：語言就是個工具沒學過也不成問題的，因為工作場所都是英語（日語專業詞匯寫出來的話就是漢字或者英文單詞的假名，所以平常認得繁體字能讀50音就行的）

換駕照：翻譯公證了駕照，但是過去似乎只有一年有效期，然后得再考。

租屋：學校的宿舍得由系辦公室申請(4月與9月開學前)

第三篇：美容院經營：員工管理四大關鍵點

美容院經營：員工管理四大關鍵點

更新時間:2010-8-11 9:48:00 來源:138中國美容人才網 【字號: 大 中 小】 [導讀]對于美容院經營者來說，最頭疼的莫過于員工的管理了。從事美容行業的員工，整體受教育程度低，對自己的人生規劃和人生價值沒有一個明確的認識，更需要美容院經營者對他們給予一定的引導。在員工管理上，美容院經營者要注意以下四大關鍵點：

1、簽訂勞動合同

美容院與員工之間簽訂勞動合同是對勞資雙方利益的一種保障。一方面美容院可以通過合同制約人才流失，另一方面也有利于內部員工管理，但合同文本一定要正規，并且須經過勞動部門進行公證，這樣才能使雙方利益獲得保障。美容院從業者大都比較年輕，受教育程度不高，并不注重自己的勞動權益保護，也不知道應該和美容院簽訂勞動合同，對于美容院來說，如果主動的幫助員工想到這一點，會使員工更加覺得有保障。

2、建立合理化建議制度

要讓每一個員工都感覺是美容院的一部分，對經營者說是至關首要的。完全開放的合理化建議政策是美容院取得成就的關鍵。實現這一點的關鍵是每一個人都非常自由而方便地提出她對工作的建議，這對幫助美容院以及員工的成長是很有幫助的。

3、建立獨特的企業文化

適宜員工工作的美容院有很多，但最好的美容院應是別具一格。員工希望有機會在他們的位置上創新，希望被尊重，被承認和認可，希望在可以完全掌握的環境中工作。就像在自己的家里一樣，如果能做到讓員工把美容院當作他的家，誰會輕易離去呢?家就需要有家的氛圍，而這種氛圍對美容美發店來說，那就一種文化的的氛圍，雖然員工看不到，聽不見，但他們能感覺得到。

4、給與適合美容院員工的培訓，不斷提升她們的服務水平以及銷售能力

優質的服務是美容延續生存的資本，服務質量的提升可以帶動單店的銷售額，服務質量的提升同時也可以提高美容師的銷售力。一部分美容院在經營過程中，服務質量也相當不錯，但不愿意強化銷售力，消費者的消費潛力無法有效地開發，致使單店的營業額始終無法有效地提升，這樣的美容院在經營一段時間之后，苦于無法完成贏利，因而早早地退出了市場。美容院的服務力以及銷售力都如此重要，對于美容院來說，就是要確保自己的員工具備相關的服務水平，通過培訓提升她們與顧客溝通的能力。美容院里的美容師們大都十分年輕，在培訓形式的選擇上，美容院最好能夠“寓教于樂”，最大程度的提升她們的能力。

該信息來源于138job中國美容人才網-http:///shtml/SPcollection/18008/53379.shtml

第四篇：事業單位考試申論寫作技巧：寫作四大關鍵點

【導語】在事業單位申論寫作中，掌握好必備的寫作關鍵點對于考試拿高分是很有幫助的。中公為考生帶來申論寫作技巧：寫作四大關鍵點。

一、調整考試心態有的考生在考試時過于緊張，特別是覺得自己答不完題目的時候，會更加慌亂;有的考生很自負，很輕敵，不能夠腳踏實地;有的考生毫無主見，對于自己的職業沒有規劃……這些心態都不利于考試。考試要有壯士斷腕的決心和破釜沉舟的態度，不要瞻前顧后，要認真用心準備。胸有丘壑自然能夠下筆成章，知識融會貫通便能夠從容地面對考試。

二、掌握考試技巧作答申論題目是需要技巧的，考生可以通過自己看書或者參加培訓學習來獲得考試技巧，并且加以練習就能夠把學到的技巧變成自己的利器。在平時不斷的練習中，溫故而知新，可以掌握更多的答題技巧。

三、把握時間據很多考生反映，行測100%答不完卷，申論90%答不完卷。很多考生都面臨答題時間緊張的問題，這就提醒我們答申論題目一定要合理安排時間，需要廣大考生平時做好練習，按照真正考試的時間練習，爭取在答卷的兩個半小時中把全部題目答完，包括作文。這樣才能知道自己的優勢是什么，不足是什么，并有針對性的加以調整，如此就能夠掌握好時間，適應申論考試的節奏。

四、注意字跡字跡就好比考生在申論答題紙上的一張臉面。它是映入閱卷人的第一個畫面，所以非常重要。考生需要練好自己的字，字跡不需要有多漂亮，但是要工整，好辨認。這樣才能給閱卷人以良好的第一印象，分數才會有望提高。

第五篇：績效考核四大方法

績效考核四大方法

制作績效考核表格是對員工在工作過程中表現出來的工作業績、工作能力、工作態度以及個人品德等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱的方法。

一、相對評價法

（1）序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模 塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。

（2）相對比較法 相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

（3）強制比例法 強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。

二、絕對評價法

（1）目標管理法 目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來 進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。

（2）關鍵績效指標法 關鍵績效指標法是以企業目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。

（3）等級評估法 等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明 確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每 個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

（4）平衡記分卡平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

三、描述法

（1）全視角考核法 全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

（2）重要事件法 重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。

四、目標績效考核法

目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部 門對公司整體進

行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。

績效管理所面臨的問題

績效管理是一種戰略與目標管理工具，聽起來是很美好的。幾乎每個企業都重視績效，但是在績效管理的實際實行中，存在許多問題，嚴重影響了績效管理真正作用的發揮。根據一項統計，全球500強企業中只有30％的企業在績效管理方面比較理想。績效管理遭遇的典型問題有以下一些：

1、概念不清晰

聽到績效兩個詞，很多人首先想到的是績效考核。很少有人知道什么是績效管理，以及績效管理和績效考核究竟有什么不一樣。人們往往忽視績效管理的大系統，將績效考核單獨地分裂出來進行。沒有績效計劃，也沒有進行溝通，考核完后考核表一放，也沒有下文了。這樣的情況下，績效管理的結果當然不會很理想。所以，在企業中推行績效管理，最重要也是首要的一步是對公司管理層和員工進行“洗腦”，要使他們明白，脫離了績效管理的其它環節，單純拿出績效考核來進行，是不會有太理想的結果的。

2、定位不明確

績效管理的應用可以滿足許多目的，每個公司的情況都不同，所以在實行管理時應該有自己的目標重點。比如各方面條件都比較完善的大型企業，可以將績效管理上升到戰略執行的高度，將其看成是實現企業目標的重要工具。對于小企業來說，進行戰略管理是不現實的，就可以先把績效管理當成調薪工具，成為企業激勵機制的重要部分。實際上，當問到許多企業的管理者，他們的企業究竟為什么實行績效管理的時候，大多數人并不能做 出準確回答。實行績效管理，需要同企業所處的具體階段和具體情況結合起來。

3、觀念難更新

在變化日益劇烈的今天，為了適應不斷變化的形勢，績效管理的理論也是層出不窮。企業人員需要不斷學習新的理論，探索新理論在企業中的應用。但是，很多人無法跟上這種步伐。在績效管理已經進入戰略與目 標績效管理時代的時候，很多人依然停留在所謂“德能勤績”的時代。拿“德”來說，它是隱藏在人們內心中的東西，我們無法用肉眼看到，只能根據對方的行為來推斷。但是，人類是善于偽裝的，根據行為推斷出來的和實際的情況經常是不同的，甚至大相徑庭。懂點歷史的人都知道：周公恐懼流言日，正是王莽禮賢下士時，倘若周公在流言傳播時死去，王莽在篡位前已經身死，二人孰忠孰奸，誰又可知道？

4、太追求完美

人們在設計績效制度的時候，總是力圖設計得 全面、完美，或者追求流行的績效考核方法。根據80/20法則，80%的工作產出是由20%的關鍵工作做出來的。考核需要關注的是這20%的關鍵工作。如 果考核得太全面，突不出重點，考核項目太多，難以確定對績效起作用的關鍵行為，從而無法對員工的行為改進提供指導。此外，企業力圖將考核表設計得完美，同時帶來了操作上的困難。過于追求考核的方法，比如有的公司很推崇360度反饋，但是卻不想一下自己的企業是否具備了實施這種績效考核方法的文化背景。

5、民主化陷阱

在制定績效目標的時候，應該是由員工和主管共同商定績效目標。但是由于人類的自私心理，除非是那種喜歡追求成就感和挑戰的人，一般人都會給自己定的績效目標盡可能少一點，考核標準也要定的寬松一點。民主是必要的，但過分民主是不行的。員工的意見要征求，但不能一味遷就，不合理的也聽。民主不是縱容，在制定績效目標和考核指標以及標準的時候，既要充分聽取員工的意見，又要斷然拒絕他們不合理的想法。

6、指標難確定

指標就是指從哪些方面來考核員工。指標設計得不好，可能無法反映出員工的真實業績，甚至給出錯誤的反映。考核指標的設計，可以說是績效管理中的一個難題。以某醫院醫生的考核為例，是根據醫生治愈病人的數量來考核。這顯然不會有效，因為治療癌癥的醫生，永遠不會比治療感冒發燒的醫生治愈的病人要多。如果單由人力資源部來設計，其他部門可 能會說人力資源部并不了解實際情況，做出來的考核表不符合實際。如果聽取他們的意見，他們往往會隱瞞對自己不利的指標。但是，指標設計的難度還不僅在于技術層面，更多在于管理層。比如，遵循80/20法則來設計考核表，總經理卻推崇過程管理，他希望考核越詳細越好。考核表不可能這樣設計，也不能說服他，最后究竟該怎么辦？

7、標準難確定

績效考核的標準如何確定，也是一個問題。如果標準太低，這樣的考核不會有什么意義，因為誰都可以達到。如果標準太高，員工即使拼盡全力也無法達到，士氣就會受到打擊。比如說考核司機的標準是多少公里里程內沒有出現過一次重大交通事故，但是有一個司機平時表現很穩，就出了一次大的事故。而另一個員工一次大事故也沒有發生，卻經常和別的車剮蹭，究竟哪個員工績效更好呢？如果是第一位員工更好，后者就會不滿意，他出的事故全加起來也沒有第一位員工給公司帶來的損失更大。如果后一位員工更好，前面的員工就不滿意，平時表現要好于后者，僅僅一次大點的事故就把以前的 努力化為烏有，心里也是不服氣的。

8、一切要量化

量化是設計績效考核指標和標準的一個基本原則。之所以量化，主要是因為它可以做到客觀，排除了主觀性和隨意性。就拿銷售來說，做到多少銷售額和回款多少，那就是多少，財務報表上一目了然，不是別人想減就能減去的。做到了客觀，考核與被考核者 再也就無話可說，雖然會有人不高興，但事實擺在那里，無可辯駁。但是，有的企業太迷信量化了，他們希望什么都要量化。對于產量質量來說，量化是沒問題的。但是對于工作態度等內容來說，來量化便顯得困難了。比如溝通，這種主觀的東西是很難量化的。有的公司規定，主管

一個月內與員工的溝通次數不少于5次，看起來很好，操作起來卻很困難。什么才算是與員工的溝通，開會、批評、見面打個招呼算不算溝通？溝通的定義不明確，溝通次數便難以統計。再者，溝通的次數多少并不能反映溝通能力的強弱，如果越溝通矛盾越大怎么辦？量化是原則，但不能迷信。量化好，不量化也好，無非是為了一個目標：可驗證，即被考核者究竟干得怎么樣，有事實來證明，能夠得到驗證。如果不能量化，但有客觀事實來驗證員工的表現，就可以了。

9、不重視溝通

有的領導把績效考核當成了管理下屬的“威懾”工具，動不動就說：再不好好干，下次考核就給你打零分。他們并不清楚績效管理的意義，不了解溝通是貫穿于績效管理的核心。常見到更多的現象是：考核分數是由主管來打，打完就交給人力資源部，下級也不清楚上級給自己打了幾分。即使是員工先給自己打分，再由主管打分，主管和員工打的分不一樣，主管也不會給員工解說。員工無從通過考核了解自己有哪些地方需要改進，因此做得不好的地方以后依然做得不好。在日常的工作中，主管們也不注意溝通，關心當初制定的績效計劃進展如何。等出了問題或到了考核的時候，已經晚了。

在實際情況中，績效管理的問題遠非上述幾點所能概括的。績效管理是世界十大管理難題之首，而著名質量管理專家戴明就將績效管理列為美國企業管理的幾大弊端之一。當然，不能因為存在許多問題就懷疑績效管理的作用，這需要HR們投入更多的精力來實踐和研究。