第一篇：《人力資源規(guī)劃》考試題

1、請分析企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)的關(guān)案打下基礎(chǔ)（?內(nèi)外環(huán)境變化引預(yù)測；③企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)計算機模擬法：在計算機中運用１６、請列出一個具體的案例：系 起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)的改測；④企業(yè)特種人力資源預(yù)測原各種復(fù)雜的數(shù)學(xué)模式，對各種情按照本章介紹的人員規(guī)劃的程序答： 1)組織結(jié)構(gòu)的功能在于分變，需要增加哪些新的職能？哪理通過各種定性、定量方法對數(shù)況下企業(yè)組織人數(shù)和配置運轉(zhuǎn)情與方法有行編制一份企業(yè)年度人工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必些原有職能需要加強？哪些陳舊據(jù)進(jìn)行分析；發(fā)現(xiàn)事物發(fā)展過程況進(jìn)行模擬測試，從模擬測試中力資源計劃書

要手段。組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。（錢職能可以取消或合并？?哪些是中各種因素之間的，相互影響的預(yù)測人力資源需求。

德勒）2)企業(yè)發(fā)展到一定階段，決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能？明規(guī)律性；包括需求預(yù)測與供給預(yù)

化，這時，企業(yè)應(yīng)采用適合的組?分析各種職能的性質(zhì)及類別。）織方面的貢獻(xiàn)；②可以提高組織資源供給預(yù)測的分析方法

織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出相③為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，組織應(yīng)當(dāng)有的競爭力。

應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有?增大數(shù)哪些決策要做？決策由哪個管理

只需采用簡單的結(jié)構(gòu)或形式?擴等；④分析某個單位應(yīng)同哪些單響因素

展，要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴展配合和服務(wù)。答：立鵬公司2007源計劃書 2006要結(jié)束，為了做好2007年年的戰(zhàn)略目標(biāo)及實際情況，作出其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位測，以及二者的平衡作用①對組12．列舉并簡述人所知道的人力的人力資源計劃，特就公司2007答：①人力資源信息庫：利用人2007年的人力資源規(guī)劃： 力資源信息庫，獲取員工的晉①人員配備計劃：在2006年銷售確切反映員工流動信息，達(dá)到人加1000萬的前提下，計劃從內(nèi)部量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段，層來做？決策制定涉及哪些部門

10、分析人力資源需求預(yù)測的影升、調(diào)動、解聘等方面信息，來量400萬的基礎(chǔ)上，2007年再增大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著企業(yè)進(jìn)一步發(fā)和個人發(fā)生聯(lián)系？要求別人如何答：影響人力資源需求預(yù)測的因力資源供給預(yù)測的分析;②管理人力資源信息系統(tǒng)中培訓(xùn)一些優(yōu)素包括：①顧客需求的變化；②人員接替模型：設(shè)計管理人員的秀員工或干部擔(dān)任基層管理或更到其他地區(qū)。為協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和組織結(jié)構(gòu)診斷的程序包括：①組生產(chǎn)需求；③勞動力成本趨勢；接替模型，從而達(dá)到管理人員的高一級的管理，再在現(xiàn)有的500服務(wù)，企業(yè)組織要求建立職能部織結(jié)構(gòu)調(diào)；②組織結(jié)構(gòu)分析；③④勞動生產(chǎn)力的變化趨勢；⑤追供給預(yù)測;③馬爾可夫模型：通過人的前提下，根據(jù)人力資源需求門結(jié)構(gòu)?縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)組織決策分析；④組織關(guān)系分加培訓(xùn)的需求；⑥每個工種員工發(fā)現(xiàn)組織人事變動的規(guī)律，推測分析，適當(dāng)?shù)恼衅敢徊糠謫T工;增長階段后期，為了減少競爭壓析。

力，企業(yè)會采取縱向整合戰(zhàn)略。

?多種經(jīng)營戰(zhàn)略。在行業(yè)進(jìn)入成式 的移動情況；⑦曠工趨向；⑧政組織在未來的人員供給情況;④②人員補充計劃：按照內(nèi)部供給府方針政策的影響；⑨工作小時外部供給預(yù)測分析：綜合考慮地分析，預(yù)測內(nèi)部供給人數(shù)，再進(jìn)社會安全福利保障。狀，勞動力市場發(fā)育程度，社會人數(shù)，根據(jù)公司增加100萬銷售

就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏等因素，的戰(zhàn)略要求，并對各個崗位，人

員配置情況進(jìn)行預(yù)測分析，確定

最終的補充人數(shù);

件，晉升比率，晉升時間等指標(biāo)，此時，組織應(yīng)選擇事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

5、簡述組織變革實施的程序和方的變化；⑩退休年齡的變化；11域性因素，人口政策及人口現(xiàn)行外部供給分析，預(yù)測外部供給熟期，企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營戰(zhàn)答：程序①組織診斷；②確定問 采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。施計劃；⑤評價效果；⑥信息反資源需求預(yù)測的分析方法

2、請分析組織結(jié)構(gòu)的外部環(huán)境。式變革；③計劃式變革。略，根據(jù)規(guī)模和市場情況，分別題；③提出改革方案；④確定實

11、列舉并簡述你所知道的人力對外部供給預(yù)測進(jìn)行分析。饋。方式①改良式變革；②爆破答：① 經(jīng)驗預(yù)測法：利用現(xiàn)有的13、如何進(jìn)行企業(yè)人員的供需平③人員晉升計劃：按照晉升條情報和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)衡分析？

答：組織結(jié)構(gòu)的外部環(huán)境包括：

6、簡述組織結(jié)構(gòu)整的依據(jù)及過程 驗，結(jié)合本公司的特點，對公司答：①組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗進(jìn)行綜合的考核，確定人員晉升①經(jīng)濟環(huán)境；②人口環(huán)境；③科答：組織結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)包括：的人員需求加以預(yù)測;②描述嚴(yán)重，生產(chǎn)式工作效率低下，說計劃，達(dá)到人與事的最佳匹配，技環(huán)境；④文化、法律等社會因①按照整分合原理，在總體目標(biāo)法：通過對本企業(yè)組織在未來某明人力資源供大于求;②企業(yè)設(shè)把有能力的人用到最適合的崗位素。

部門結(jié)構(gòu)選擇的方式 指導(dǎo)下進(jìn)行結(jié)構(gòu)分化；②對已作一時期的，有關(guān)因素的變化進(jìn)行備閑置，固定資產(chǎn)利用率低既是上;的職能分工進(jìn)行有效整合，才能描述和假設(shè)，從描述、假設(shè)、分一種浪費，同時也說明人力資源④人員培訓(xùn)開發(fā)計劃：制定2007態(tài)；③通過有效的分合和整合，資源需求預(yù)測;③德爾菲法：采取供給與需求進(jìn)行深入的預(yù)測分析人員培訓(xùn)與開發(fā)。培訓(xùn)計劃包

式方法、培訓(xùn)的內(nèi)容、培訓(xùn)費用的預(yù)算等。最大極限的開發(fā)員工

⑤員工薪酬激勵計劃：為了保證

3、簡述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟，和使整個組織結(jié)構(gòu)處于內(nèi)部協(xié)調(diào)狀析和綜合中提出企業(yè)未來的人力供小以求;③對企業(yè)人力資源的年的年度培訓(xùn)計劃，有效的開發(fā)答：步驟①分析組織結(jié)構(gòu)的影響使企業(yè)上下暢通、左右協(xié)調(diào)。組問卷調(diào)查的方式，聽取專家對企之后，根據(jù)兩個方面預(yù)測的結(jié)括：受訓(xùn)人員的數(shù)量、培訓(xùn)的方因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式織結(jié)構(gòu)整合的過程包括：①擬定業(yè)未來人力資源需求量的分析評果，進(jìn)行全面的綜合平衡。②根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將目標(biāo)階段；②規(guī)劃階段；③互動估，并通過多次重復(fù)，最終達(dá)成 企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的階段；④控制階段。部門③為各個部門選擇合適的部

各個部門組合起來，形成特業(yè)的用 業(yè)生產(chǎn)任務(wù)估計組織所需要的一原則以及及的制定程序.一致意見;④轉(zhuǎn)換比率法：根據(jù)企

14、簡述制定人員規(guī)劃應(yīng)遵守的的潛能;門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織機構(gòu)設(shè)計④將

7、簡述企業(yè)人員規(guī)劃的內(nèi)容和作線生產(chǎn)人員的數(shù)量，然后根據(jù)這答：制定人力資源規(guī)劃應(yīng)遵守四公司人工成本與經(jīng)過狀況之間的一數(shù)量來估計輔助人員的數(shù)量;方面的原則：①確保人力資源需恰當(dāng)比例關(guān)系，充分發(fā)揮薪酬的組織結(jié)構(gòu)⑤根據(jù)環(huán)境的變化不斷答：企業(yè)人員規(guī)劃的內(nèi)容有：①⑤人員比率法：先計算出企業(yè)歷求的原則;②與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)激勵功能，制定薪酬激勵計劃。調(diào)整組織結(jié)構(gòu)方式①以工作和任人員配備計劃；②人員補充計史上關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)的比例，然后的原則;③與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的先對未來的薪酬總額進(jìn)行預(yù)算，務(wù)為中心設(shè)計的部門組織結(jié)構(gòu)可劃；③人員晉升計劃；④人員培根據(jù)可預(yù)見的變量，計算出所需原則;④保持適度流動性原則 并設(shè)計、制定、實施未來一年的選擇直線制、直線職能制、矩陣訓(xùn)開發(fā)計劃；⑤員工薪酬激勵計要的各類人員數(shù)量;⑥趨勢外推人力資源規(guī)劃具體制定程序包激勵措施，以充分調(diào)動員工的積結(jié)構(gòu)等模式②以成果為中心設(shè)計劃；⑥員工績效管理計劃；⑦其法：根據(jù)人力資源歷史和現(xiàn)有資括：①調(diào)查、收集和整理涉及企極性;的部門組織結(jié)構(gòu)可選擇事業(yè)部制他計劃。企業(yè)人員規(guī)劃的作用料，隨時間變化的趨勢具有連續(xù)業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各信息;⑥員工績效管理計劃：通過員工和模擬分權(quán)制等模式③以關(guān)系為有：①滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的性的原理，運用數(shù)學(xué)工具對該序②根據(jù)企業(yè)和部門的實際情況確職業(yè)生涯規(guī)劃，把員工的個人職中心設(shè)計的部門組織結(jié)構(gòu)可選擇要求；②促進(jìn)企業(yè)人力資源管理列加以引申。即從過運去延伸將定其人員規(guī)劃期限，了解現(xiàn)有狀業(yè)發(fā)展與組織需要結(jié)合起來，從分公司與總公司、子公司與母公的開展；③協(xié)調(diào)人力資源管理的來，從而評估人力資源的未來發(fā)況，為預(yù)測準(zhǔn)備資料;③分析人力而有效留住人才，穩(wěn)定公司的員司、企業(yè)集團等模式。

序 各項計劃；④提高企業(yè)人力資源展?fàn)顩r，達(dá)到預(yù)測目的;⑦回歸分資源供需影響因素，采用定性定工隊伍。開展績效考核制度，通的利用效率；⑤使組織和個人發(fā)析法：依據(jù)事物發(fā)展變化的因果量的方法對供需進(jìn)行預(yù)測;④制過對各個方面的績效評估，確定關(guān)系，來預(yù)測事物未來和發(fā)展趨定人力資源供需平衡的總計劃和其績效獎金，從而提高工作的積勢，達(dá)到預(yù)測目的;⑧經(jīng)濟計量各項業(yè)務(wù)計劃;⑤人員規(guī)劃的主極性，激發(fā)他們的主觀能動性，使其在公司發(fā)揮出更大的作用;

⑦其他計劃：制定員工援助計

在最需要幫助的時候給予一定的各因素間的交互作用，依此來預(yù)

4、簡述組織結(jié)構(gòu)診斷的內(nèi)容和程展目標(biāo)相一致。答：組織結(jié)構(gòu)診斷的內(nèi)容包括：

8、請對企業(yè)人員規(guī)劃的環(huán)境進(jìn)行法：綜合考慮各種因素，且考慮人與修正。①對組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問分析 題進(jìn)行調(diào)查，掌握資料和情況（?答：企業(yè)人員規(guī)劃的環(huán)境包括內(nèi)測人力資源需求;⑨灰色預(yù)測模１５、簡述人力資源信息系統(tǒng)的劃，安全生產(chǎn)計劃等，確保員工工作崗位說明書。包括企業(yè)各類部環(huán)境和外部環(huán)境。外部環(huán)境包型法：對既含有已知信息，又含內(nèi)容與作用.崗位的工作名稱、職能、權(quán)限、括：①經(jīng)濟環(huán)境；②人口環(huán)境；有未知或未確定信息的系統(tǒng)進(jìn)行答：包括：①技能清單：包括員援助，讓其感到公司的溫暖，從責(zé)任、薪資、級別，以及該崗位③科技環(huán)境；④文化、法律等社預(yù)測;⑩生產(chǎn)模型法：根據(jù)企業(yè)的工的崗位適合度，技術(shù)等級和潛而以廠為家的概念。提高安全生同其他各崗位的關(guān)系等?組織體會因素內(nèi)部環(huán)境包括：①企業(yè)的產(chǎn)出水平，和資本總額來進(jìn)行預(yù)力等方面信息;②管理才能清產(chǎn)，最大能力地保障生產(chǎn)需要。系圖。即用圖形來描述企業(yè)各管行業(yè)特征；②企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；測;11馬爾可夫分析法：通過觀單：包括管理者的管理才能及業(yè)既為企業(yè)節(jié)省了不必要的安全事理部門或某一部門的職責(zé)、權(quán)限③企業(yè)文化；④企業(yè)人力資源管察歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變化，找績。作用是：①為人事決策提供故的支出，又同時保障了員工的及其相互關(guān)系，一般采用金字塔理系統(tǒng)。

式的體系圖?管理業(yè)務(wù)流程圖。

傳遞、崗位責(zé)任制等）②通過分理和作用 出組織過去人事變動的規(guī)律，由可行信息；②能夠使企業(yè)更加合人身安全，達(dá)到以人為本的目此推斷未來的人事變動趨勢和狀理，更加有效的利用人力資源 工作定額分析、崗位定員、設(shè)備 的。

包括業(yè)務(wù)程序、業(yè)務(wù)崗位、信息

9、簡述人力資源預(yù)測的內(nèi)容、原態(tài);12 定員定額分析法：通過對 析研究，明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在答：內(nèi)容①企業(yè)人力資源需求預(yù)看管定員定額、勞動效率定員、的問題和缺陷，并為提出改進(jìn)方測；②企業(yè)人力資源存量與增量比例定員等方式來進(jìn)行預(yù)測;1

3一、員工素質(zhì)評測的基本原理，標(biāo)分為六個層次（知識、理解、容不斷擴展，包含能力、心理、請專家針對每一個測評指標(biāo)設(shè)計勝任特征的行為性問題。這種面類型和主要原則 應(yīng)用、分析、綜合、評價）我國求職動機等。

5、面試考官的專業(yè)出一系列的問題，并對這些問題試方法在于對目標(biāo)崗位進(jìn)行充分答：基本原理：1.個體差異2.工市（記憶、理解、應(yīng)用）能力測化。

6、面試的理論和方法不斷發(fā)進(jìn)行修改完善，形成問卷。C、將而深入分析的基礎(chǔ)上，對崗位所作差異原理3.人崗匹配原理。類評（一般能力測評、特殊能力測展。面試的基本程序：

1、面試準(zhǔn)問卷發(fā)給該崗位的部分員工，進(jìn)需的關(guān)鍵勝任特質(zhì)進(jìn)行清晰的界型：

1、選拔性測評（特點a.把評、創(chuàng)造力測評、學(xué)習(xí)能力測評）備階段【1制定面試指南（團隊行預(yù)先測試，檢驗其有效性。通定，然后在應(yīng)聘者過去瓣經(jīng)歷中不同素質(zhì)、水平的人區(qū)分開.b標(biāo) 的組建、面試準(zhǔn)備、面試提問分過，則形成最終問卷；若不通過，探測與這些要求相關(guān)的行為樣準(zhǔn)剛性強不能含糊不清。c過程

四、素質(zhì)評測的準(zhǔn)備、實施、結(jié)工和順序、提問技巧、評分辦法）則重新設(shè)計問題，重復(fù)本步驟，本，在勝任特質(zhì)的層次上對應(yīng)聘強調(diào)客觀性。實現(xiàn)評測方法數(shù)量果調(diào)整和綜合分析的步驟和方法

2、準(zhǔn)備面試問題（確定崗位才能直至通過檢驗，形成問卷。D、編者做出評價。

1、行為描述面試的化和規(guī)范化。d制表具有靈活性。答：準(zhǔn)備階段：

1、收集必要的資的構(gòu)成和比重、提出面試問題）

3、寫結(jié)構(gòu)化面試大綱。結(jié)構(gòu)化面試實質(zhì)

2、行為描述面試的假設(shè)前e.結(jié)果體現(xiàn)為分?jǐn)?shù)或等數(shù)）

2、開料

2、組織強有力的測評小組（具評估方式確定（確定面試問題的大綱本質(zhì)上是結(jié)構(gòu)化面試問卷的提

3、行為描述面試的要素在進(jìn)發(fā)性測評

3、診斷性測評（特點：備：a堅持原則、公正不偏。b評估方式和標(biāo)準(zhǔn)、確定面試評分另一種表現(xiàn)形式）

3、制定評分標(biāo)行行為描述面試時，面試考官應(yīng)

1、內(nèi)容或精細(xì)或全面廣泛

2、結(jié)有主見，善于獨立思考。

3、有一表）

4、培訓(xùn)面試考官】

2、面試準(zhǔn)及等級評分表。

4、培訓(xùn)結(jié)構(gòu)化把握住4個關(guān)鍵的要素要求【A、果不公開

3、有較強的系統(tǒng)性）。定的測評工作經(jīng)驗。

4、有一定文的實施階段

1、關(guān)系建立階段。

2、面試考官，提高結(jié)構(gòu)化面試的信情境（situation），即應(yīng)聘者經(jīng)主要原則：

1、客觀測評與主觀測化水平。

5、有事業(yè)心，不怕得罪導(dǎo)入階段。

3、核心階段。

4、確度和效度（A、要求面試考官具有歷過的特定工作情境或任務(wù)B、評相結(jié)合。

2、定性測評與定量測人。

6、作風(fēng)正派，辦事公道。

7、認(rèn)階段。

5、結(jié)束階段。3面試的相關(guān)的專業(yè)知識，了解組織狀況目標(biāo)（target），即應(yīng)聘者在這情評相結(jié)合。

3、靜態(tài)測評與動態(tài)測了解被測評對象的情況）

3、評測總結(jié)階段【1綜合面試結(jié)果（綜和崗位要求，清楚每一個測評指境當(dāng)中所要達(dá)到的目標(biāo)C、行動評相結(jié)合。

4、素質(zhì)評測與績效測方案的制定（內(nèi)容：被測評對象合評價、面試結(jié)論）。

2、面試結(jié)標(biāo)、測評標(biāo)準(zhǔn)、問卷題目及相關(guān)（action），即應(yīng)聘者為達(dá)到該目評相結(jié)合。

5、分項測評與綜合測范圍和評測目的、素質(zhì)能力測評果的反饋（了解雙方更具體的要背景信息。B、要求面試考官有豐標(biāo)所采取的行動D、結(jié)果評相結(jié)合。的指標(biāo)體系和參照標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的確求、關(guān)于勞動的簽訂、對未被錄富的社會工作經(jīng)驗，善于觀察，（result），即該行動的結(jié)果，包立、測評員工的選擇、測評方法用者的信息反饋）

3、面試結(jié)果的能客觀地記錄應(yīng)聘者在面試過程括積極的和消極的結(jié)果，生產(chǎn)性

中地各種反映，把握應(yīng)聘者地特和非生產(chǎn)性的結(jié)果】

征。C、要求面試考官掌握相關(guān)地

二、員工素質(zhì)測評量化的主要形的選擇）實施階段：

1、測評前的評價階段。式和測評標(biāo)準(zhǔn)體系，如何構(gòu)成及動員。

2、測評時間和環(huán)境的選擇。

類型

3、測評操作程序【a、報告評測

六、面試的常見問題與實施技巧 員工測評技術(shù)，能熟練運用各種

十一、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的概念、答：主要形式：

1、一次量化與二指導(dǎo)語（員工素質(zhì)測評的目的、答：常見問題

1、面試目的不明面試技巧，隨機應(yīng)變，把握面試類型、原理和優(yōu)缺點

次量化。

2、類別量化與模糊量化。強調(diào)測評與測驗考試的不同、填確。

2、面試標(biāo)準(zhǔn)不具體。

3、面地發(fā)展方向，不讓應(yīng)聘者偏離測答：概念：是指由一定數(shù)量的一

3、順序量化、等距量化與比例量表前的準(zhǔn)備工作和填表要求、舉試缺乏系統(tǒng)性。

4、面試問題設(shè)計評指標(biāo)，有效地控制面試局面。D、組被評人（6～9人），在規(guī)定時化。

4、當(dāng)量量化。測評標(biāo)準(zhǔn)體系：例說明填寫要求、結(jié)果保密和處不合理（直接讓應(yīng)聘者描述自己要求面試考官具有良好地個人品間內(nèi)（約1小時）就給定的問題a、素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的要素【

1、理以及結(jié)果的反饋）b、具體操作的能力、特點、個性的問題多項德和修養(yǎng)，能保持和善、公正，進(jìn)行討論，討論中無領(lǐng)導(dǎo)。最后標(biāo)準(zhǔn)（形式分：評語短句式、設(shè)（單獨、對比）c、回收測評數(shù)據(jù)】選擇式的問題）

5、面試考官的偏避免評價偏差，遵守打分規(guī)則，測評由觀察者給每一個應(yīng)試者評問提問式、方向指示式）（操作方測評結(jié)果調(diào)整：

1、引起測評結(jié)果見（第一印象、對比效應(yīng)、暈論確保應(yīng)聘者機會平等。）

5、結(jié)構(gòu)分類型a、根據(jù)討論的主體有無式分：測定式、評定式）

2、標(biāo)度誤差的原因（測評指標(biāo)體系和參效應(yīng)、錄用壓力）面試的實施技化面試及評分。

6、決策（A、淘情境性，分為無情境性討論和情（分為：量詞式、等級式、數(shù)量照標(biāo)準(zhǔn)不夠明確、暈論效應(yīng)、近巧

1、充分準(zhǔn)備。

2、靈活提問。汰不具備關(guān)鍵選拔性素質(zhì)地候選境性討論b、根據(jù)是否給應(yīng)聘者式、定義式、綜合式）

3、標(biāo)記】因誤差、情感效應(yīng)、參評人員訓(xùn)

3、少聽多說。

4、善于提取要點。人。B、對候選人指標(biāo)等級得分做分配角色，分為不定角色討論和測評標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)成1、橫向結(jié)練不足）

2、測評結(jié)果處理的常用

5、進(jìn)行階段性總結(jié)。

6、排除各處理。C、對S相等地候選人員作指定角色討論。優(yōu)點：a、具有生構(gòu)【結(jié)構(gòu)性要素（身體素質(zhì)、心分析方法（集中趨勢分析、離散種干擾。

7、不要帶有個人偏見。處理。D、對S相等，的正分地指動的人際互動效應(yīng)b、能在被評理素質(zhì)）、行為環(huán)境要素、工作績趨勢分析、相關(guān)分析、因素分析）

8、在傾聽時注意思考。

9、注意標(biāo)地數(shù)目也相等地候選人作處價者之間產(chǎn)生互動c、討論過程效要素】

2、縱向結(jié)構(gòu)（評測內(nèi)容、3、測評數(shù)據(jù)處理。綜合分析測評肢體語言溝通。另外人的面部表理。E、根據(jù)人力資源規(guī)劃種招聘真實，易于客觀評價d、被評者評測目的、評測制表）類型

1、結(jié)果：

1、測評結(jié)果的描述【數(shù)字情、肢體語言也是驗證和判斷的人數(shù)的要求，按照小編號優(yōu)先的難以掩飾自己的特點e、測評效效標(biāo)參照性標(biāo)準(zhǔn)體系。

2、常模參描述、文字描述(基本素質(zhì)、技術(shù)對象。

照性指標(biāo)體系

測評的內(nèi)容和方法 水平、業(yè)務(wù)能力、工作成果)

2、員工分類（調(diào)查分類標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)學(xué)

七、員工招聘時應(yīng)注意的問題 原則，從前到后選取一定數(shù)量的率高缺點：a、題目的質(zhì)量影響應(yīng)聘者作為候選人。結(jié)構(gòu)化面試測評的質(zhì)量b、對評價者和測評的開發(fā)由于企業(yè)外部環(huán)境的變化標(biāo)準(zhǔn)的要求較高c、應(yīng)聘者表現(xiàn)

三、品德測評、知識測評和能力分類標(biāo)準(zhǔn)）

3、測評結(jié)果分析方法答：

1、簡歷并不能代表本人。

2、和企業(yè)本身的發(fā)展，企業(yè)對任職易受同組其他成員影響d、被評【要素分析法（結(jié)構(gòu)分析法、歸工作經(jīng)歷比學(xué)歷更重要。

3、不要者的要求發(fā)生變化，需要對選拔者的行為仍然有偽裝的可能原

聘者更多的了解組織。

5、給應(yīng)聘面試進(jìn)行開發(fā)。包括：評測標(biāo)準(zhǔn)測評的一種方法，目前流行的素

者更多的表現(xiàn)機會。

6、注意不忠的開發(fā)，即選拔性素質(zhì)模型的構(gòu)質(zhì)理論包括素質(zhì)的“冰山模型”

特殊員工。

8、慎重做決定。

9、分標(biāo)準(zhǔn)的確定。外大致劃分成為內(nèi)在素質(zhì)（態(tài)度、動機、價值觀等）、知識和技能、答：品德測評（1、FRC品德測評納分析法、對比分析法）綜合分忽視求職者的個性特征。

4、讓應(yīng)性素質(zhì)模型進(jìn)行調(diào)整，對結(jié)構(gòu)化理：無領(lǐng)導(dǎo)小組講座旨員工素質(zhì)法是事實報告計算機輔助分析的析法、曲線分析法】 考核行品德測評法，基本思路是 德結(jié)構(gòu)要素中確定一些基本要勢以及基本程序 借助計算機分析技術(shù)，從個體品

五、面試的內(nèi)涵、類型、發(fā)展趨誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者。

7、關(guān)注建；結(jié)構(gòu)化面試問題的設(shè)計；評或“洋蔥模型”，把人素質(zhì)從里到素，再從基本要素中選擇一些表答：面試內(nèi)涵：

1、以談話和觀察面試考官要注意自身的形象（能

征行為或事實，然后要求被測評為主要工具。

2、是一個雙向溝通力和素養(yǎng)）

者就自己是否具備這些表征行為的過程。

3、具有明確的目的性。

以是個別的談話，也可以是集體的。

5、面試考官與應(yīng)聘者在面試序和開發(fā)方法

九、招聘決策中的群體決策方法 外在行為三部分，其中外在素質(zhì)答：是指在招聘活動中1.建立只能通過外在行為來衡量。門、用人部門經(jīng)理、用人部門經(jīng)

十二、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的操作流與事實予以報告。報告的方式可

4、是按照預(yù)先設(shè)計的程序進(jìn)行

八、結(jié)構(gòu)化面試的類型、實施程招聘團隊，由企業(yè)高管、人力部 的問卷。每個人所表征的行為事過程中的地位是不平等地。面試答：類型

1、背景性問題。

2、知驗豐富的員工代表組成。組成團程

實，經(jīng)過信息處理后，即儲存于的類型：

1、根據(jù)面試的標(biāo)準(zhǔn)化程識性問題。

3、思維性問題。

4、隊后可采用各位招聘人員互相評答：1.前期準(zhǔn)備：a、編制討論題個人品行信息庫中，然后計算機度，可分結(jié)構(gòu)化面試（規(guī)范化面經(jīng)驗性問題。

5、情景性問題。

6、價的方法來確定各自的評價權(quán)目（工作分析-素質(zhì)界定-編制試根據(jù)專家仿真測評系統(tǒng)對評測人試）、非結(jié)構(gòu)化面試、半結(jié)構(gòu)化面壓力性問題。

7、行為行問題。實重。2.實施招聘測試，根據(jù)招聘題）b、設(shè)計評分表（評分標(biāo)準(zhǔn)、報告的表征行為進(jìn)行分析，做出試。

2、根據(jù)實施方式可分，單獨施程序

1、構(gòu)建選拔素質(zhì)模型（A、計劃進(jìn)行各種測試，如筆試、面評分范圍）c、編制計時表（發(fā)言定性與定量的評定）。

2、問卷法面試（序列化面試）與小組面試組建測評小組。B在任職人員中試。3.作出聘用決策，根據(jù)評分時間是測試點之一）d、對考官的（是一種實用、方便、高效的方（同時化面試）。

3、根據(jù)進(jìn)程分，選出一定的人員組成測驗樣本。表中的排名結(jié)果作出決定。

法，他的代表有卡特爾16個因素一次性面試和分階段面試。

4、根C、對樣本進(jìn)行人格測驗，總結(jié)各

尼蘇達(dá)多相個性問卷）、3、投射面試。發(fā)展趨勢：

1、面試形式豐果進(jìn)行綜合，列出招聘崗位選拔設(shè)計要求 培訓(xùn)（培訓(xùn)與模擬評分）e、選定場地（環(huán)境與場地安排）f、確定2.具體實施階段：a、宣讀指導(dǎo)語個性問卷、艾森克個性問卷、明據(jù)內(nèi)容分為情景性面試和經(jīng)驗性個被測人員的素質(zhì)特征。D、將結(jié)

十、行為結(jié)構(gòu)面試的內(nèi)涵和問題討論小組（6-9人 同質(zhì) 陌生）技術(shù)（特點：目的隱蔽性、內(nèi)容富多樣，從單獨面試到集體面試，性素質(zhì)表。E、將素質(zhì)表中的各個答：行為描述面試簡稱（規(guī)范）b、討論階段（觀察與討的非結(jié)構(gòu)性與開放性、反應(yīng)的自從一次性面試到分階段面試，從素質(zhì)進(jìn)行分級總結(jié)）

2、設(shè)計結(jié)構(gòu)BD(behavior description)面論）3.評價與總結(jié)：考官從以下由性）知識測評知識測評是對人非結(jié)構(gòu)化面試到結(jié)構(gòu)化面試。

2、化面試提綱（A、將選拔性素質(zhì)分試，是一種特殊的結(jié)構(gòu)化面試，幾方面評估a、參與程度b、影們掌握的知識量、知識結(jié)構(gòu)與知結(jié)構(gòu)化面試成為面試的主流。

3、解為一組選拔性素質(zhì)，每一個選與一般結(jié)構(gòu)化面試的區(qū)別在于，響力c、決策程序d、任務(wù)完成情識水平的測量與評定，把認(rèn)知目提問的彈性化。

4、面試測評的內(nèi)拔性素質(zhì)就是一個裁判指標(biāo)。B、它采用的面試問題都是基于關(guān)鍵況e、團隊氛圍和成員共鳴感。

十三、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論題目的類評價學(xué)員的學(xué)習(xí)情況，及時進(jìn)行能力F.具有引導(dǎo)學(xué)員自我學(xué)習(xí)輪流任職計劃

5、決策模擬訓(xùn)練估技術(shù)不完善c.必須取得管理型、設(shè)計原理和流程 反饋修正。的能力G.善于在課堂上發(fā)現(xiàn)并

6、決策競賽

7、角色扮演

8、敏層的合作d.不好分辨結(jié)果與培

解決問題H.積累與培訓(xùn)內(nèi)容相感性訓(xùn)練

9、跨文化管理訓(xùn)練（1、訓(xùn)的因果關(guān)系

容所涉及的一些前沿問題J.擁景知識

2、改變受訓(xùn)者的態(tài)度，九、簡述培訓(xùn)效果評估的方法

消除受訓(xùn)者的偏見，讓他們有“各答：

1、定性評估方法是指評估者

種文化沒有好壞之分，只是各不在調(diào)查研究，了解實際情況的基

相同，我們必須理解和尊重各文礎(chǔ)之上根據(jù)自己的經(jīng)驗和相關(guān)標(biāo)答：類型A、開放式問題 如，事 難式問題 兩條信息上報一條C、程序 題，如遇險問題）業(yè)的成功取決于哪些因素B、兩

二、培訓(xùn)課程要素、設(shè)計原理和關(guān)的案例與資料I.掌握培訓(xùn)內(nèi)使受訓(xùn)管理人員掌握各種文化背 排序選擇型問題（多項選擇問答：要素1）課程目標(biāo) 2）課程有培訓(xùn)熱情和教學(xué)愿望 內(nèi)容 3）課程教材 4）教學(xué)模式D、資源爭奪型題目E、實際操作5）教學(xué)策略 6）課程評價 7）教

五、培訓(xùn)手段的設(shè)計方法

型題目 搭積木原理A、聯(lián)系工作學(xué)組織 8）課程時間 9）課程空答：

1、針對不同的課程內(nèi)容選擇化

3、使受訓(xùn)管理人員掌握與不準(zhǔn)，對培訓(xùn)效果作出評價的方法內(nèi)容B、難度適中C、具有一定的間 10）培訓(xùn)教師11）學(xué)員設(shè)計與之相適應(yīng)的培訓(xùn)方法

2、從學(xué)同文化背景的人打交道的技巧）優(yōu)點簡單易行、綜合性強，需要沖突性流程A、選擇題目類型B、原則1）培訓(xùn)課程設(shè)計要符合企員的差異性出發(fā)，設(shè)計適合的控

資料 a.與人力部門溝通 b.與直計要符合成人學(xué)員的認(rèn)知規(guī)律與動力

4、評估手段的可行性

接上級溝通 c.查詢相關(guān)信息）C、3）培訓(xùn)課程的設(shè)置應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)培

廣為流傳D、向?qū)＜易稍?咨詢以源開發(fā)程序1）培訓(xùn)項目計劃，容及方法 的數(shù)據(jù)資料少，可以考慮到很多編寫初稿（團隊合作、廣泛收集業(yè)和學(xué)員的需求2）培訓(xùn)課程設(shè)制手段

3、充分考慮學(xué)員的興趣

七、簡介培訓(xùn)效果與評估的基本因素，評估過程中評估者可以充概念、類型、形式、作用和具體分利用自己的經(jīng)驗缺點評估結(jié)果步驟 受評估者的主觀因素、理論水平調(diào)查可用性 重要在于確認(rèn)是否訓(xùn)功能的基本目標(biāo)，進(jìn)行人力資

六、簡述企業(yè)管理人員培訓(xùn)的內(nèi)答：概念①培訓(xùn)效果是指企業(yè)和和實踐經(jīng)驗的影響很大，不同的受訓(xùn)者從培訓(xùn)當(dāng)中所獲得的收益評估者對同一問題可能作出不同下內(nèi)容（1)題目是否與實際工作包含三個層次：①企業(yè)培訓(xùn)計劃 答：管理人員的層次（高層人員：②培訓(xùn)評估就是對員工培訓(xùn)活動的判斷評估方法有：問卷調(diào)查、相聯(lián)系，能否考察出被評者的能②課程系統(tǒng)計劃 ③培訓(xùn)課程計理念占42.7％、中層：人文技能的價值作出判斷的過程形式①非訪談、觀察和座談等

2、定量評力2)如果是資源爭奪型問題或劃2）培訓(xùn)課程分析，主要包括：占42.4％、基層：專業(yè)技能占正式評估和正式評估②建設(shè)性評估方法能對培訓(xùn)作用的大小，受兩難式問題，案例能否均衡3)課程目標(biāo)分析和培訓(xùn)環(huán)境分析50.3％）培訓(xùn)內(nèi)容

1、知識補充估和總結(jié)性評估培訓(xùn)效果評估的訓(xùn)人員行為方式改變的程度及企題目是否需要繼續(xù)修改完善）E、3）信息和資料的收集、可咨詢客與更新

2、技能開發(fā)

3、觀念轉(zhuǎn)變作用和主要內(nèi)容作用①可以對培業(yè)收益多少給出數(shù)據(jù)解釋，通過試測題目的難度平衡性F、反饋、戶、學(xué)員和有關(guān)專家及借鑒其他

4、思維技巧培訓(xùn)方式培訓(xùn)方式高訓(xùn)效果進(jìn)行正確合理的判斷，以調(diào)查統(tǒng)計分析來發(fā)現(xiàn)與闡述行為修改、完善（1)參與者的意見培訓(xùn)課程4）課程模塊設(shè)計5）課層管理人員培訓(xùn)方式（高級研習(xí)便了解某一項目是否達(dá)到原定的規(guī)律。方法：

1、問卷調(diào)查法（步

2)評分者的意見3)統(tǒng)計分析程內(nèi)容的確定，包括①內(nèi)容的選班、研討會、報告會、自學(xué)、企目標(biāo)和要求②受訓(xùn)人知識技術(shù)能驟A、明確調(diào)查了解什么信息B、的結(jié)果）

制定的程序和方法 擇 ②內(nèi)容的制作 ③內(nèi)容的安排業(yè)間的交流、熱點案例研究等形力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否設(shè)計問卷1）順序2）表達(dá)方式3）6）課程演練與試驗7）信息反饋式；到相關(guān)院校參加在職高等學(xué)直接來自培訓(xùn)的本身③可以檢查實際內(nèi)容4）問題形式C、測試問歷教育和MBA、EMBA等教育；出出培訓(xùn)的費用效益，有助于資金卷。D、正式開展調(diào)查。E、進(jìn)行國考察、業(yè)務(wù)進(jìn)修等。但注意公得到更加合理的配置④可以較客資料分析，編寫調(diào)查信息報告。

費、過場、混文憑）接班人的教觀地評價培訓(xùn)者的工作⑤可以為適用于調(diào)查面廣、以封閉式問題

一、員工培訓(xùn)計劃與教學(xué)計劃與課程修訂 答：方法

1、培訓(xùn)需求分析A.目

三、培訓(xùn)課程內(nèi)容的基本要求

標(biāo) 明確員工現(xiàn)有技能水平和理答：

1、相關(guān)性 其內(nèi)容選擇要與育培訓(xùn)（1、企業(yè)內(nèi)部教育培訓(xùn)，管理者決策提供所需的信息評估為主的調(diào)查）

2、訪談法（步驟：想狀態(tài)之間的差距B.方法 測評企業(yè)實際相結(jié)合、要能主動適應(yīng)召開內(nèi)部學(xué)習(xí)研討會

2、參加外內(nèi)容①培訓(xùn)目標(biāo)達(dá)成情況評估②A、明確你要采集的信息。B、設(shè)現(xiàn)有成績，估計它與理想水平的企業(yè)的發(fā)展趨勢

2、有效性 這是部的研討班

3、國內(nèi)外高等學(xué)校培訓(xùn)效果效益綜合評估③培訓(xùn)工計訪談方案。C、測試訪談方案。差距

2、工作崗位說明A.目標(biāo) 收判斷培訓(xùn)水平高低的一個重要標(biāo)的工商管理學(xué)院進(jìn)修

4、子公司作者的工作績效評估基本步驟①D、全面實施。E、進(jìn)行資料分析，集有關(guān)新崗位和現(xiàn)在崗位要求的準(zhǔn)

3、價值性 培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)能滿足實習(xí)，獲得作為領(lǐng)導(dǎo)者的決策體作出培訓(xùn)評估的決定 a.評估的編寫調(diào)查信息報告。適用于調(diào)查數(shù)據(jù)B.方法 觀察查閱有關(guān)報告學(xué)員的興趣及培訓(xùn)需求

文獻(xiàn)

3、工作任務(wù)分析A.目標(biāo) 明

訓(xùn)的潛在困難B.方法 對將要涉聘標(biāo)準(zhǔn) 驗

5、將上述若干培養(yǎng)方式綜合可行性分析 b.確定評估的目的面窄、以開放式問題為主的調(diào)查。起來的“三明治”式培養(yǎng)課程。②制定培訓(xùn)評估的計劃 a.選擇還有電話訪談）

3、觀察法（方法：業(yè)務(wù)上的培訓(xùn)，同時也要傳遞管立評估數(shù)據(jù)庫 d.選擇評估形式 者所在工作崗位上，通過仔細(xì)觀確崗位對于培訓(xùn)的要求，預(yù)測培

四、培訓(xùn)教師的來源、特點及選中層管理人員培訓(xùn)應(yīng)該側(cè)重進(jìn)行評估人員 b.選擇評估對象 c.建評估者在培訓(xùn)結(jié)束后親自到受訓(xùn)及的培訓(xùn)進(jìn)行分類和分析

4、培答：外部培訓(xùn)師優(yōu)點：A.選擇范理新知和理念，使他們更好地理e.選擇評估方法 f.確定方案及察記錄培訓(xùn)對象在工作中的業(yè)績訓(xùn)內(nèi)容排序A.目標(biāo) 排定各項學(xué)圍大，可得到高質(zhì)量的培訓(xùn)師資解和執(zhí)行企業(yè)高層地決策方針，測試工具③收集整理和分析數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，以此來衡量培訓(xùn)對受習(xí)內(nèi)容或議題的先后次序B.方B.可帶來許多全新的理念C.對更有效地計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)控制④培訓(xùn)項目成本收益分析⑤撰寫訓(xùn)者所起到的效果，不能大范圍法 界定各項學(xué)習(xí)內(nèi)容或議題的學(xué)員具有較大的吸引力D.可提日常經(jīng)營職能，使目標(biāo)順利實現(xiàn)培訓(xùn)評估報告⑥及時反饋評估結(jié)使用，一般只是針對一些投資大、地位及其相互關(guān)系據(jù)此進(jìn)行排序高培訓(xùn)檔次，引起企業(yè)重視E.容（目標(biāo)：提高其勝任未來工作所果a.培訓(xùn)管理人員 b.高層領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)效果對企業(yè)發(fā)展影響較大的5、描述培訓(xùn)目標(biāo)A、目標(biāo) 編制易營造氣氛，獲得良好的培訓(xùn)效必須地經(jīng)驗、知識和技能；使其者 c.受訓(xùn)員工 d.受訓(xùn)者的直接項目。

4、座談法（方法：將受訓(xùn)目標(biāo)手冊B、方法 任務(wù)說明和有果缺點A.企業(yè)與其缺乏了解，加能夠宣傳和深化企業(yè)地宗旨、使主管

關(guān)摘要，對說明文字推敲、潤色、大培訓(xùn)風(fēng)險B.教師與企業(yè)及學(xué)命、信念、價值觀和管理文化；

據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)確立培訓(xùn)具體項目和適用性C.學(xué)校教師缺乏實際工高層管理人員地接班人。內(nèi)容：特點 者召集在一起開討論會，讓每位員工講述自己通過培訓(xùn)會學(xué)了什作中去，以及他是否需要幫助，加工

6、設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容A、目標(biāo) 根員之間缺乏了解，可能降低培訓(xùn)培養(yǎng)個別骨干分子成為企業(yè)未來

八、簡述培訓(xùn)評估的層級體系的么并如何把學(xué)到的東西應(yīng)用到工內(nèi)容B、方法 聘請專家或借助中作經(jīng)驗，導(dǎo)致紙上談兵D.聘用成開發(fā)他們地任職能力，使他們深答：特點①反應(yīng)評估 易于進(jìn)行，從中獲得關(guān)于培訓(xùn)效果的信息。介機構(gòu)選擇培訓(xùn)科目

7、設(shè)計培本較高開發(fā)途徑A.大中專院校刻理解現(xiàn)代經(jīng)營管理系統(tǒng)和經(jīng)營最基本普遍的評估方式。缺點是注意討論會不要在培訓(xùn)一結(jié)束就訓(xùn)方法A、目標(biāo) 根據(jù)培訓(xùn)項目的教師B.專職培訓(xùn)師C.顧問公司活動中人的行為，提高他們對人學(xué)員的感情因素較高②學(xué)習(xí)評估舉行，效果反映需要一定時間，內(nèi)容選擇培訓(xùn)方式方法B、方法 聘請培訓(xùn)顧問D.聘請本專業(yè)的地判斷和評價能力以及與人溝通優(yōu)點是對學(xué)員有壓力，使他們更過早評估可能很難得到有效的信采用經(jīng)驗總結(jié)、小組討論、專家專家、學(xué)者E.通過網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系、尋交流地能力。基層人員培訓(xùn)

1、認(rèn)真的學(xué)習(xí)。對培訓(xùn)講師也是一息。

5、內(nèi)省法（步驟：A、準(zhǔn)備咨詢等多種形式提出具體對策找企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)師優(yōu)點A.了會議組織與控制

2、全面質(zhì)量管種壓力，使他們更負(fù)責(zé)、精心地工作B、全面實施階段C、排序計

8、設(shè)計評估標(biāo)準(zhǔn)A、目標(biāo) 選擇解企業(yè)、培訓(xùn)有針對性、利于提理及實施

3、合理化建議地組織準(zhǔn)備課程和講議缺點評估所帶來分階段）

6、筆試法（步驟：

1、測評的工具，明確評估的指標(biāo)和高培訓(xùn)效果B.與學(xué)員相互熟悉和生產(chǎn)方法

4、員工考核和激勵的壓力導(dǎo)致報名不踴躍，所采用確定培訓(xùn)目標(biāo)。

2、起草測試題目。標(biāo)準(zhǔn)B、方法 采用模擬實驗或聘之間交流順暢C.培訓(xùn)相對易于

5、企業(yè)規(guī)章制度管理技能開發(fā)的的測試方法的可靠度和可信度有

3、選擇、排序測試題目。

4、為請專家對測評工具、評估指標(biāo)和控制D.成本較低缺點A.不易在基本模式

1、在職開發(fā)

2、替補訓(xùn)多大，測試方法的難度是否合適學(xué)員準(zhǔn)備考試說明。

5、準(zhǔn)備記分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行初步評價

9、試驗驗證學(xué)員中樹立威望，影響學(xué)員參與練優(yōu)點：訓(xùn)練周密，管理人員在對工作行為轉(zhuǎn)變來說并非是最好卡。

6、進(jìn)行測驗。

7、分析測驗

A、目標(biāo) 對培訓(xùn)規(guī)劃的評析，發(fā)度B.內(nèi)部選擇范圍小，不易開發(fā)預(yù)定接替地工作環(huán)境和職位上工的參考指標(biāo)③行為評估優(yōu)點可以結(jié)果）

7、操作性測驗

8、行為觀現(xiàn)其優(yōu)缺點，并進(jìn)行改進(jìn)B、方高質(zhì)量的教師隊伍C.看待問題作；極大地增強開發(fā)者地積極性直接反映培訓(xùn)效果，可以使領(lǐng)導(dǎo)察法（步驟：

1、描述解釋培訓(xùn)項法 征求多方意見或進(jìn)行實驗試受環(huán)境影響，不易上升高度選聘和主動性缺點可能感到前途渺及直接主管看到培訓(xùn)效果，使他目計劃開發(fā)的特定技能，就是觀點進(jìn)行診斷，找出議題并修改完標(biāo)準(zhǔn)A.具備經(jīng)濟管理類和培訓(xùn)茫，積極性下降；有些上級害怕們支持培訓(xùn)缺點實施時間跨度察對象。

2、將技能分解若干，對善

2、我國常用的教學(xué)設(shè)計程序內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識B.對被人取代不傳授他們所有知識和長、花費時間多、占用人員廣、行為進(jìn)行分析和分類，并明確某

1）確定教學(xué)目的2）闡明教學(xué)目培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的問題有實際工技能。

3、短期學(xué)習(xí)優(yōu)點：能全力問卷設(shè)計難、有不相干因素干擾一類行為于培訓(xùn)目標(biāo)的關(guān)系。

3、標(biāo)3）分析教學(xué)對象的特征4）選作經(jīng)驗C.具有培訓(xùn)授課經(jīng)驗和進(jìn)行學(xué)習(xí)；學(xué)習(xí)有針對性、有深④結(jié)果評估優(yōu)點可以打消高層主練習(xí)上一步所說的行為分類。

4、擇教學(xué)策略5）選擇教學(xué)方法及技巧D.能熟練適用培訓(xùn)教材及度，效果較好。缺點：脫崗一定管投資培訓(xùn)的疑慮、支持培訓(xùn)缺被觀察者開始工作，觀察人員記媒體6）實施具體的教學(xué)計劃7）工具E.具有良好的交流與溝通時間會對工作帶來一定影響。

4、點a.時間長 b.相關(guān)經(jīng)驗少、評錄其真實行為。

5、將觀察結(jié)果匯

總，反饋給被觀察人員及其主管）以作為上級主管考評的重要依的問題及差距，確定第二天提高

六、說明在績效考評活動中可能②先進(jìn)合理的原則③突出特點的要求 據(jù)。或由考評者寫一篇短文以描的目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)調(diào)整特點體現(xiàn)了出現(xiàn)的各種偏誤，并對20種考評原則④簡潔扼要的原則評分方法短處的事實特點由考評者撰寫報開”的原則，從而使薪酬獎勵制答：1.分布誤差（A、寬厚誤差素綜合計分法內(nèi)容①名稱量表②

十、培訓(xùn)評估報告的撰寫步驟和述員工績效，列舉突出的長處和“客觀、真實、公平、公正和公方法的性能特征進(jìn)行對比分析。①單一要素的計分方法②多種要答：撰寫要求①注意接受調(diào)查的告，能減少考評的偏見與暈輪效度的“保障與激勵”雙重功能得即評定結(jié)果是負(fù)偏態(tài)分布，大多等級量表③等距量表④比率量表受訓(xùn)者的代表性，避免因調(diào)查樣應(yīng)；由被考評者撰寫短文，水平以充分發(fā)揮實施要點先設(shè)定目數(shù)員工評為優(yōu)良.B、苛嚴(yán)誤差即設(shè)計要求充分認(rèn)識其性質(zhì)、結(jié)構(gòu)本缺少代表性而作出不充分的歸低的人不得要領(lǐng)，水平高人又容標(biāo)，然后每天對工作進(jìn)度和實際評定結(jié)果是正偏態(tài)分布，大多數(shù)和特點、明確量表中“數(shù)字”的納②要盡量實事求是切忌過分美易夸大其詞實施要點：考評者花完成情況進(jìn)行小結(jié)，對反映出來員工被評為不合格或勉強及格。性質(zhì)，根據(jù)考評的對象和特點，化和粉飾評估結(jié)果③必須觀察培費時間和精力較多；適用激發(fā)員的問題及時糾偏。根據(jù)日清日結(jié)C、集中趨勢和中間傾向）

2、暈以及績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計訓(xùn)的整體效果以免以偏概全④必工表現(xiàn)，開發(fā)其技能；而不能用記錄進(jìn)行考評，使員工的績效考輪誤差糾正方法一是建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊螅_地選擇適用的測量量須以一種圓熟的方式論述培訓(xùn)結(jié)于員工之間的比較，以及重要的評有據(jù)可查，事實清楚

9、評價工作記錄制度。二是評價標(biāo)準(zhǔn)要表設(shè)計原則1.定量準(zhǔn)確的原則 果中的消極方面，避免打擊有關(guān)人事決策；適用范圍很小

4、成中心技術(shù)內(nèi)容采取實務(wù)作業(yè)，自制定得詳細(xì)、具體、明確。三是2.先進(jìn)合理的原則 3.突出特點培訓(xùn)人員的積極性⑤當(dāng)評估方案績記錄法內(nèi)容由被考評者把自己主式小組討論，個人測驗，面變對考評者進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)

3、個的原則 4.簡明扼要的原則 持續(xù)一年以上時間時，評估者需與工作職責(zé)有關(guān)的成績寫在一張評價，管理游戲，個人報告等方人偏見

4、優(yōu)先和近期效應(yīng)

5、自

要作中期評估報告。⑥要注意報成績記錄表上，然后由其上級主法技術(shù)，廣泛觀察被考評者的特我中心效應(yīng)對比偏差相似偏差糾

九、關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義, 設(shè)計告的文字表述與修飾撰寫步驟①管驗證，最后由外部專家分析，質(zhì)和行為，從而為績效考評提供正方法同暈輪誤差

6、后繼效應(yīng)關(guān)鍵指標(biāo)的目的, 選擇關(guān)鍵指標(biāo)導(dǎo)言②概述評估實施的過程③闡從而對被考評人的績效進(jìn)行評價可靠真實的依據(jù)特點通過實務(wù)作克服方法是一次只評價全體員工的原則,平衡計分卡的概念和特明評估結(jié)果④解釋評論評估結(jié)果特點外部專家參與。其時間、人業(yè)、自主式小組討論、個人測驗、績效的某一方面，然后再評價另點, 以及確定工作產(chǎn)出的基本原和提供參考意見⑤附錄⑥報告提力和成本等耗費較高。適用律師面談評價、管理游戲、個人報告一方面，最后將每個員工的所有則.要

種類 和教職員工等職位實施要點具有等，可以檢驗決策能力、分析能評價結(jié)果匯總

7、評價標(biāo)準(zhǔn)對評答：定義簡稱KPI，不僅特指績很強的適用性和有效性，特別是力、應(yīng)變能力、授權(quán)技巧等，以價結(jié)果的影響是影響考評結(jié)果的效考評指標(biāo)體系中那些居于核心或中心地位，具有舉足輕重的作用，效果會更好

5、勞動定額法能力，表達(dá)能力和影響力作出評對比分析：20種考評方法的性能用，能以制約影響其他變量的考

一、簡述績效考評效標(biāo)的概念和與行為量表等考評方法結(jié)合使及對人際關(guān)系，團隊精神，領(lǐng)導(dǎo)客觀原因 答：答：績效考評效標(biāo)的概念是：內(nèi)容在工作研究、方法研究和動價實施要點實務(wù)摸擬某管理崗特征對比分析：這20種考評方法評指標(biāo)，而且也代表了績效管理效標(biāo)是指評價員工績效的指標(biāo)和作研究的基礎(chǔ)上，進(jìn)行時間研位，并解決工作中出現(xiàn)的問題；各具特點，既有自己的優(yōu)勢，也的實踐活動中所派生出來的一種標(biāo)準(zhǔn)，為了實現(xiàn)組織目標(biāo)，對個究，對勞動消耗量作出了限定，團體討論，圍繞專題作出整體決有自己的缺陷和不足，有的適用新的管理模式和方法目的①從績?nèi)嘶蚣w的績效應(yīng)當(dāng)達(dá)到的水平制定工時定額，作為績效考評的定；通過陳述報告，檢測表達(dá)和大型企業(yè)，有的適用中小企業(yè)，效管理的全過程來看，不提取并要求。依據(jù)特點使其組織形式和作業(yè)方雄辯能力。有些適用生產(chǎn)一線人員，有的適設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)對績效進(jìn)行管

用管理或技術(shù)人員。主觀考評的理，就無從提高組織或員工個人

法、強制分配法、結(jié)構(gòu)敘述法和并設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)對組織或個績效考評效標(biāo)的種類包括：①特法達(dá)到精簡、高效、健康、舒適、果性效標(biāo)

動組織最優(yōu)化，工作環(huán)境條件安點 征性效標(biāo)；②行為性效標(biāo)；③結(jié)安全等方面的要求，最終實現(xiàn)勞

三、合成考評法的含義及實施要排列法、選擇排列法、成對比較的績效②對于管理者來說，提取全化的目標(biāo)實施要點根據(jù)公司的答：含義是將幾種比較有效的績客觀考評的關(guān)鍵事件法、強迫選人的績效進(jìn)行考評，能夠把握全

二、行為導(dǎo)向型、結(jié)果導(dǎo)向型和工種和工序，可以采取多種不同效考評方法綜合在一起，對組織擇法、行為定位法、行為觀察法、局，明確目標(biāo)，突出重點，簡化綜合型績效考評的九種方法內(nèi)形式的勞動定額，計劃定額，設(shè)或員工個人進(jìn)行考評的一種方加權(quán)選擇量表法，屬于行為導(dǎo)向程序，滿足企業(yè)績效管理的需要容、特點和實施要點 定定額等多種多樣的形式和方法法。它的特點

1、它考評的是一型的考評方法。目標(biāo)管理法、績③對于被考評者來說，提取并設(shè)答：

1、結(jié)構(gòu)式敘述法內(nèi)容它是采

6、圖解式評價量表法內(nèi)容首先將個團隊而不是某個員工

2、考評效標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、直接指標(biāo)法、定關(guān)鍵績效指標(biāo)，有利于被考評用一種預(yù)先設(shè)計的結(jié)構(gòu)性的表崗位工作的性質(zhì)和特點，選擇績的側(cè)重點具有雙重性，既考慮崗成績記錄法和勞動定額法，屬于者----無論是團隊還是個人都有格，由考評者按照各個項目的要效有關(guān)的若干評價要素，再以這位職責(zé)和現(xiàn)實任務(wù)，又考慮團隊結(jié)果導(dǎo)向型的考評方法。圖解式明確的努力方向和清晰的目標(biāo)地求，以文字對員工的行為作出描些評價要素為基礎(chǔ)，確定出具體員工個人潛能的分析與開發(fā)

3、評價量表法、合成考評法、日清位原則①整體性②增值性③可測述的考評方法特點該方法簡便易的考評項目（指標(biāo)），每個項目分表格簡單便于填寫

4、考評量表日結(jié)法和評價中心法，屬于綜合性④可控性⑤關(guān)聯(lián)性平衡計分卡行，特別是要有被考評者的參成5-9個等級，最后制成專用的采用三個等級，即極好、滿意、型的績效考評方法。

與，使其正確性有所提高。但本考評量表特點涵蓋員工個人的品不滿意。

方法由于受考評者的文字水平，質(zhì)特征、行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，制，使其可靠性和準(zhǔn)確性大打折簡單易行、設(shè)計簡單、匯總快捷實施程序和步驟的概念簡稱BSC，是羅伯特.S.卡普蘭和大衛(wèi).P.諾頓共同創(chuàng)建的七、說明績效考評指標(biāo)體系設(shè)計業(yè)績評價體系。從四個不同的角和步驟習(xí)與成長）來衡量企業(yè)的業(yè)績，實際參與考證的時間和精力的限使其具有廣泛適應(yīng)性，同時具有

四、日清日結(jié)法的含義和特點、的內(nèi)容、原則以及具體設(shè)計方法度（財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)扣實施要點將所有員工的個體工等優(yōu)點實施要點在應(yīng)用過程中，答：含義日清日結(jié)法即OEC法答：內(nèi)容

1、適用不同對象范圍從而幫助企業(yè)解決有效的績效評作績效，通過一個共同的標(biāo)準(zhǔn)即考評者根據(jù)對下屬的觀察和了（over every control clear）,是指的考評體系（a、組織績效考評體價和戰(zhàn)略的實施，兩個關(guān)鍵問題整體績效進(jìn)行衡量，整體績效作解。只需在量表的每個項目等級全方位地對每人每天每事進(jìn)行清系b、個人績效考評指標(biāo)體系）

2、特點①平衡計分卡是一個核心的為一個全面的績效考量指標(biāo)，它評估的尺度上作出記號，待考評理控制，做到“日清日畢、日清日不同性質(zhì)指標(biāo)構(gòu)成的考評體系戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具②平衡計是單一的、缺乏量化的、沒有客完成后，將各項所得分相加，即高”。海爾管理風(fēng)格可以概括為四（a、品質(zhì)特征型績效考評指標(biāo)體分卡是一種先進(jìn)的績效衡量的工觀依據(jù)的一種考評標(biāo)準(zhǔn)，因而使得出考評總結(jié)果

7、合成考評法個字“嚴(yán)、細(xì)、實、恒”嚴(yán)，即要系b、行為過程型的績效考評指具③平衡計分卡是企業(yè)各級管理考證結(jié)果受到考評者主觀因素的內(nèi)容將幾種比較有效的方法綜合求嚴(yán)格，嚴(yán)格管理。細(xì)和實，即標(biāo)體系c、工作結(jié)果型的績效指者與管理對象進(jìn)行有效溝通的一制約和影響

2、強迫選擇法內(nèi)容在一起，采用合成的績效考評的分工細(xì)，責(zé)任實。恒，即持之以標(biāo)考評體系）原則

1、針對性原個重要方式④平衡計分卡也是一它是一種行為導(dǎo)向型的客觀考評方法特點合成考評法雖不能進(jìn)行恒。海爾堅持“一個核心和三個原則

2、科學(xué)性原則

3、明確性原則種理念十分先進(jìn)的“游戲規(guī)方法，考評者必須從3-4個描述人員的橫向比較，但對管理人員則”，一個核心指市場不變的規(guī)律具體設(shè)計方法1.要素圖示法 2.則”，即一種規(guī)范化的管理制度員工某一方面行為表現(xiàn)的項目來說，具有更強的針對性和適用就是“永遠(yuǎn)在變”的法則原則閉環(huán)問卷調(diào)查法 3.個案研究法4.面基本原則①增值產(chǎn)出的原則②客中，選擇一項內(nèi)容作為單項考評性，從而有助于提高績效管理水原則（PDCA）原則；比較分析談法5.經(jīng)驗總結(jié)法6.頭腦風(fēng)暴戶導(dǎo)向的原則③結(jié)果優(yōu)先的原則結(jié)果特點可以避免考評者的趨中平實施要點采用一定的表格形原則；不斷優(yōu)化原則實施程序和法設(shè)計程序1.工作分析(崗位分④設(shè)定權(quán)重的原則。

傾向、過寬傾向、暈輪效應(yīng)或其式，在對各評價要素作出明確的步驟

1、設(shè)定目標(biāo)

2、控制

3、考析)2.理論驗證3.進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查,他常見的偏誤實施要點可以用來描述和界定的基礎(chǔ)上，將考評與評與激勵

考評特殊工作行為表現(xiàn)，也可適績效改進(jìn)計劃有效的結(jié)合在一

用企業(yè)更寬泛的不同類別人員的起，通過考評，找出存在的問題

五、評價中心技術(shù) 確定指標(biāo)體系4.進(jìn)行必要的修

十、說明提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的基改和調(diào)整。本方法、程序和步驟： 答：基本方法①目標(biāo)分解法（確績效描述與考評，它是一種定量和不足，并提出今后的改進(jìn)措施答：評價中心采用六種方法技術(shù)，八、說明績效考評標(biāo)準(zhǔn)的種類.定戰(zhàn)略的總目標(biāo)和分目標(biāo)、進(jìn)行化考評。但難以在企業(yè)人力資源和辦法

8、日清日結(jié)法內(nèi)容對全廣泛觀察被考評者的特質(zhì)和行設(shè)計內(nèi)容和評分方法.考評標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)價值樹的決策分析、各項業(yè)開發(fā)方面發(fā)揮作用，因為最終的公司所有工作、物品及區(qū)域進(jìn)行為。

1、實務(wù)作業(yè)或套餐式練習(xí)。量表的內(nèi)容及設(shè)計要求、設(shè)計原務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動因素分析）②關(guān)鍵分考評結(jié)果不會反饋給員工個人詳細(xì)分工，形成人人都管事，事

2、自主式小組討論

3、個人測驗則:

篇短文，對突出業(yè)績作出描述，時，每人每天根據(jù)當(dāng)天工作發(fā)現(xiàn)人報告 析法③標(biāo)桿基準(zhǔn)法程序和步驟①

3、短文法內(nèi)容在考評期末撰寫一事有人管的目標(biāo)管理體系。同

4、面談評價

5、管理游戲

6、個答：種類①綜合等級標(biāo)準(zhǔn)②分解利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出②提問標(biāo)準(zhǔn)原則①定量準(zhǔn)確的原則提取和設(shè)定績效考評的指標(biāo)③根

據(jù)提取的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定考評標(biāo)準(zhǔn)度考評的管理人員②實施360度和特點，對企事業(yè)單位中的全部礎(chǔ)能力工資 特殊能力工資前提：位（1、績效曲線法，即根據(jù)員工④審核關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)（工考評方法，應(yīng)選擇最佳時機③上崗位，從橫向與縱向兩個維度上1明確對員工的技能要求2制定個人績效，將其放入工資寬帶中作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品、結(jié)果是級主管應(yīng)與每位考評進(jìn)行溝通④所進(jìn)行的劃分，從而區(qū)別出不同實施與技能工資制度配套的技能相應(yīng)的位置

2、嚴(yán)格按照員工新否具有可靠性和準(zhǔn)確性、指標(biāo)總使用客觀的統(tǒng)計程序⑤防止考評崗位的類別和等級，作為企事業(yè)評估體系3將工資計劃與培訓(xùn)計技能獲取情況，確定他們在寬帶和是否可解釋80%以上的工作目過程中出現(xiàn)作弊，合謀等違規(guī)行單位人力資源管理的重要基礎(chǔ)和劃相結(jié)合績效工資制概念：是以工資中的定位

3、先明確市場工標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)的考評標(biāo)準(zhǔn)是為⑥準(zhǔn)確識別和估計偏見，偏好依據(jù)。崗位分級的最終結(jié)果，是員工的工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)支付的工資水平，然后在同一工資寬帶內(nèi)，否預(yù)留可以超越的空間）⑤修改等對業(yè)績評價的影響⑦對考評者將企事業(yè)單位的所有崗位納入由資，支付的唯一根據(jù)或主要根據(jù)對低于該市場工資水平的部分，和完善關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的方法 的個別意見實施保密⑧不同的考職組、職系、職級和崗位等構(gòu)成是工作成績和勞動效率特點：（1根據(jù)知識、技能、能力和績效進(jìn)評目的決定了考評內(nèi)容的不同，的體系之中要求①崗位分類的層注重個人績效差異的評定2上級行工資定位。對于高于該市場工次宜少不宜多；②直接生產(chǎn)人員績效評定分量重3反饋頻率不高資水平之上的部分，則根據(jù)員工崗位的分類應(yīng)根據(jù)企業(yè)的勞動分且大部分是單向的：從管理人員的關(guān)鍵能力開發(fā)情況進(jìn)行定位）

十一、說明構(gòu)建和完善企業(yè)關(guān)鍵所注意的事項也有所不同。

答：企業(yè)的KPI體系一般可以沿

一、說明薪酬市場調(diào)查的概念、工和協(xié)作的性質(zhì)與特點來確定；向下屬員工反饋）不足：

1、績效⑤員工工資的調(diào)整。

著兩條主線進(jìn)行設(shè)計，一是按組種類、作用，薪酬調(diào)查的具體程③大類、小類的數(shù)目多少與劃分工資制的基礎(chǔ)缺乏公平性

2、績

織結(jié)構(gòu)的層級進(jìn)行縱向分解，采序和步驟，以及數(shù)據(jù)資料處理分的粗細(xì)程度有關(guān)，應(yīng)以實用為第效工資過于強調(diào)個人的績效

3、九、簡述經(jīng)營者年薪制的組成形用目標(biāo)—手段相結(jié)合的分析方

程進(jìn)行橫向分解，采用目標(biāo)---析的方法、選擇調(diào)查的方式、統(tǒng)一原則；④要充分考慮崗位工作如果員工認(rèn)為評價方式不公平、式以及團隊工資制的主要組成要任務(wù)難易程度；⑤要考慮對員工精確，整個績效工資制度就有崩素 答：概念是指企業(yè)采用科學(xué)的方進(jìn)行為激勵的程度；⑥要體現(xiàn)企潰的危險。類型A、計件工資制B、答：實行經(jīng)營者年薪制應(yīng)具備的法；另一種是按企業(yè)主要業(yè)務(wù)流計分析調(diào)查數(shù)據(jù) 責(zé)任相結(jié)合的分析方法。在明確法，通過各種途徑，采取有關(guān)企業(yè)員工工資管理的策略基本步驟傭金制（提成制）三者區(qū)別①崗條件

1、健全的經(jīng)營者人才市場，兩條主線后，可以采用以下三種業(yè)各類人員的工資福利待遇以及①崗位的橫向分級；②崗位的縱位工資制工資的給予“對崗不對完善的競爭機制

2、明確的經(jīng)營方法進(jìn)行具體設(shè)計1．依據(jù)平衡支付狀態(tài)的信息，并進(jìn)行必要處向分級；③根據(jù)崗位分類的結(jié)人”，工資水平的差距來源于員者業(yè)績考核指標(biāo)體系

3、健全的統(tǒng)的崗位工資制不同，它強調(diào)根監(jiān)督機制。經(jīng)營者年薪制包括①

效工資注重個人績效差異的評年終獎金年薪水平的確定

1、經(jīng)

營者的年薪應(yīng)該數(shù)倍于企業(yè)員工的年平均工資

2、年薪水平的確

定既要照顧到員工的心理承受能計分卡的設(shè)計思想構(gòu)建KPI體系理分析的過程種類A、從調(diào)查方果，制定各類崗位的崗位規(guī)范；工崗位的不同②技能工資制與傳職工代表大會制度，完善的群眾2．根據(jù)不同部門所承擔(dān)的責(zé)任構(gòu)式看有二種類型①正式調(diào)查（商④建立企業(yè)崗位分類圖表。位分類建立KPI體系。特點

答：360度考評方法又稱全視角查，政府薪酬調(diào)查）②非正式調(diào)向分類的區(qū)別和聯(lián)系 建KPI體系3．根據(jù)企業(yè)工作崗業(yè)性薪酬調(diào)查，專業(yè)性薪酬調(diào)

四、分析說明工作崗位橫向與縱據(jù)員工的個人能力提供工資③績基本工資加風(fēng)險收入；②年薪加查B、從主持薪酬調(diào)查的主體來答：區(qū)別①橫向分類是按照崗位定。的調(diào)查、③專業(yè)協(xié)會或企業(yè)家聯(lián)為職系和職組等②縱向分類是按

七、特殊群體的工資制度

十二、簡述360度考評的內(nèi)涵和看可分為①政府的調(diào)查、②行業(yè)的工作性質(zhì)和特點，將崗位劃分 合會的調(diào)查、④咨詢公司的調(diào)照崗位的責(zé)任大小、技能要求、答：

1、管理人員的工資制度

1、力，又要能夠吸引到企業(yè)需要的考評方法，它是指由被考評者的查、⑤公司自已組織的調(diào)查薪酬勞動強度，勞動環(huán)境等要素將崗基本工資

2、獎金和紅利

3、福利經(jīng)營人才

3、得到年薪的經(jīng)營者上級、同事、下級和客戶（內(nèi)在、市場調(diào)查的作用①為企業(yè)調(diào)整員位劃分為崗級和崗等聯(lián)系崗位縱與津貼2經(jīng)營者年薪制具備的條不再享受企業(yè)員工的工資性收入外在）以及被考評者本人擔(dān)任考工的薪酬水平提供依據(jù)②為企業(yè)向分級是在橫向分類的基礎(chǔ)上，件1）、健全的經(jīng)營者人才市場，與福利待遇團隊資制包括①基本評者，從多個角度對被考評者進(jìn)調(diào)整員工的薪酬制度奠定基礎(chǔ)③對同一職系的崗位劃分出不同崗?fù)晟频母偁帣C制2）、明確的經(jīng)營工資②激勵性工資③績效認(rèn)可獎行360度的全方位評價，再通過有助于掌握薪酬管理的新變化與級，并對不同職系中的崗位進(jìn)行者業(yè)績考核指標(biāo)體系3）、健全的勵團隊工資的設(shè)計應(yīng)注意的問題反饋程序，達(dá)到改變行為、提高新趨勢④有利于控制勞動力成統(tǒng)一規(guī)定崗等。最終結(jié)果是將企職工代表大會制度，完善的群眾

1、平行團隊工資制度的設(shè)計：通績效等目的的考評方法優(yōu)點

1、具有全方位、多角度的特點

2、深層次的勝任特征

3、有助于強本，增加企業(yè)競爭力程序和步驟事業(yè)單位的所有崗位納入由職監(jiān)督機制年薪制的組成形式1）、常不使用激勵性工資，而認(rèn)可獎①確定調(diào)查目的②確定調(diào)查范圍組、職系、崗級和崗等構(gòu)成的體基本工資加風(fēng)險收入2）、年薪加勵尤其是非貨幣性的認(rèn)可獎勵比年終獎金年薪水平的確定1）、經(jīng)較合適

2、流程團隊的工資制度營者的年薪應(yīng)該數(shù)倍于企業(yè)員工設(shè)計：預(yù)先確定的激勵性工資是信息、時間段）③選擇調(diào)查方式 考慮的不僅是工作產(chǎn)出，還考慮（確定調(diào)查的企業(yè)、崗位、薪酬系中。

化企業(yè)的核心價值觀，增強企業(yè)（企業(yè)之間的相互調(diào)查、委托中

五、企業(yè)工資制度的內(nèi)容及類型 的年平均工資2）、年薪水平的確重要環(huán)節(jié)

3、項目團隊工資制度競爭優(yōu)勢，建立更為和諧的工作介機構(gòu)進(jìn)行調(diào)查、采聚社會公開答：內(nèi)容①工資分配政策②原則定既要照顧到員工的心理承受能的設(shè)計：避免使用過多激勵性工關(guān)系

4、采用匿名方式，消除考的信息、調(diào)查問卷）④薪酬調(diào)查③工資支付方式④工資標(biāo)準(zhǔn)⑤工力，又要能夠吸引到企業(yè)需要的資

評者的顧慮，保證了評價結(jié)果的數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析（數(shù)據(jù)排列法、資結(jié)構(gòu)⑥工資等級及級差⑦獎金經(jīng)營人才3）、得到年薪的經(jīng)營者

有效性

5、尊重組織成員的意見，頻率分析法、趨中趨勢分析、離⑧津貼⑨過渡辦法⑩其他規(guī)定類不再享受企業(yè)員工的工資性收入

十、企業(yè)工資制度設(shè)計的原則和有助于創(chuàng)造更好的工作氛圍，激散分析法、回歸分析法、圖表分型①崗位工資制②技能工資制③與福利待遇。3．團隊工資制度組程序

發(fā)成員的創(chuàng)新性

6、加強管理者

組織成員的參與性

7、促進(jìn)員工

個人發(fā)展缺點

1、側(cè)重于綜合評析法）⑤提交薪酬調(diào)查分析報告績效工資制④特殊群體的工資。成要素：

1、基本工資

2、激勵性答：原則①公平性原則（內(nèi)部公工資

3、績效認(rèn)可獎勵應(yīng)注意的平性和外部公平性）；②激勵性原權(quán)平均法；③中位數(shù)法；④百分

六、崗位工資制、技能工資制和問題

1、平行團隊工資制度的設(shè)則；③競爭性原則；④經(jīng)濟性原位法；⑤四分位法 績效工資制的概念、類型，并比計 通常不使用激勵性工資，而認(rèn)則；⑤合法性原則程序①確定工

較三者的不同 可獎勵尤其是非貨幣性的認(rèn)可獎資策略（高彈性類、高穩(wěn)定類、與組織員工的雙向交流，提高了分析的方法①簡單平均法；②加 價，定性評價比重大，定量的評

全面

2、信息來源渠道廣，但并

非總是一致

3、收集和處理數(shù)據(jù)的成本增加

4、如處理不當(dāng)，可

響員工積極性。

序和實施過程中的注意事項 價少，與KPI結(jié)合使用，評價更

二、說明員工薪酬滿意度調(diào)查的答：崗位工資制概念是以員工在勵比較合適

2、流程團隊的工資折中類）；②崗位評價與分類；③基本內(nèi)容、工作程序和分析方法 生產(chǎn)經(jīng)營工作中的崗位為基礎(chǔ)確制度設(shè)計 預(yù)先確定的激勵性工工資市場調(diào)查；④工資水平的確答：基本內(nèi)容①員工對薪酬水平定工資等級和工資標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行工資是重要環(huán)節(jié)。

3、項目團隊工資定（1、將工資水平完全建立在市的滿意度②員工對薪酬結(jié)構(gòu)、比資給予的工資制度。它代表了工制度的設(shè)計 避免使用過多激勵場工資調(diào)查數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上

2、根據(jù)工資曲線確定工資水平）⑤工資結(jié)構(gòu)的確定（1、工資構(gòu)成項目確定）⑥工資等級的確定（1、工滿意度④員工對薪酬決定因素的級的工資制（1一崗一薪制2一 能會在組織內(nèi)造成緊張氣氛，影例的滿意度③員工對薪酬差距的資制度發(fā)展的主流類型A崗位等性工資 滿意度⑤員工對薪酬調(diào)整的滿意崗多薪制）B崗位薪點工資制（崗

八、簡述寬帶式工資結(jié)構(gòu)設(shè)計的的確定

2、工資構(gòu)成項目的比例度⑦員工對工作本身的滿意度⑧（1崗位薪點的確定2個人薪點答：寬帶工資結(jié)構(gòu)的作用（1、有資等級類型的選a、分層式工資

十三、說明360度考評的實施程度⑥員工對薪酬發(fā)放方式的滿意位薪點數(shù)確定：1．薪點數(shù)的確定步驟 答：實施程序①評價項目設(shè)計（a、員工對工作環(huán)境的滿意度工作程的確定3加分薪點數(shù)）2薪點值利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與等級類型不b、寬泛式即寬帶式進(jìn)行需求分析和可行性分析，決序①確定調(diào)查對象；②確定調(diào)查的確定。優(yōu)點：1使工資分配直型和學(xué)習(xí)型企業(yè)文化，保持機構(gòu)工資等級類型

2、工資檔次的劃定是否采用360度考評方法b、方式；③確定調(diào)查內(nèi)容分析方法接與企業(yè)效益和員工的工作業(yè)績靈活性及提高外部競爭性

2、引分

3、浮動工資的設(shè)計（1、確定編制基于崗位勝任特征模型的評①頻率分析；②排序分析；③相相聯(lián)系，體現(xiàn)了效率優(yōu)先的原則，導(dǎo)員工自我提高

3、有利于崗位浮動工資總額

2、確定個人浮動價問卷）②培訓(xùn)考評者③實施

360度考評（實施考評、統(tǒng)計評關(guān)分析。符合市場取向的要求2促進(jìn)學(xué)員變動

4、有利于管理人員以及人工資份額）⑦企業(yè)工資制度的實

作用3有利于提高團隊的協(xié)作精有利于工作績效的促進(jìn)）寬帶式

三、工作崗位分類的功能、要求，學(xué)習(xí)技術(shù)，充分發(fā)揮工資的激勵力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變

5、施與修正。價信息并報告結(jié)果、對被考評者以及崗位分類的基本步驟

進(jìn)行培訓(xùn)、制定改善計劃）；④反答：功能在崗位調(diào)查、分析、設(shè)神。技能工資制概念是一種以員工資結(jié)構(gòu)設(shè)計步驟①明確企業(yè)的饋面談；⑤效果評價注意事項：計和崗位評價的基礎(chǔ)上，采用科工的技術(shù)和能力為基礎(chǔ)的工資類要求；②工資等級的劃分；③工

①確定并培訓(xùn)公司內(nèi)部從事360學(xué)的方法，根據(jù)崗位自身的性質(zhì)型A技術(shù)工資；B能力工資、基資寬帶的定價；④員工工資的定

十一、影響企業(yè)工資水平的因素時主觀因素過多，降低了計劃的營造勞動安全衛(wèi)生制度環(huán)境（?各具特色，但其總的方向是在承有哪些？企業(yè)如何確定其工資水準(zhǔn)確性，不利于調(diào)動員工的積極建立健全的勞動安全衛(wèi)生管理制認(rèn)勞動關(guān)系雙方利益差別的基礎(chǔ)平，如何設(shè)計工資等級？ 性。度；?嚴(yán)格執(zhí)行各項勞動安全衛(wèi)上，通過規(guī)范雙方的權(quán)利義務(wù)來

生規(guī)程；?獎罰分明）；③營造協(xié)調(diào)雙方的利益差別和矛盾。所

使用安全技術(shù)和無害裝置、無害型向利益協(xié)調(diào)型轉(zhuǎn)變是一個必然答：因素①企業(yè)外部影響因素（市 用和物價水平；③地域的影響；保險設(shè)計的基本程序 場因素、勞動力市場）②生活費

十四、說明企業(yè)年金和補充醫(yī)療勞動安全衛(wèi)生技術(shù)環(huán)境（?直接以說：我國勞動關(guān)系從利益一體

④政府的法律、法規(guī)

5、企業(yè)內(nèi)答：程序①確定補充養(yǎng)老金的來工藝，從基礎(chǔ)上避免勞動安全衛(wèi)性的轉(zhuǎn)變。

部影響因素（企業(yè)自身特征對工源（a、完全由企業(yè)負(fù)擔(dān)b、由企生事故；?完善勞動場所設(shè)計、資水平的影響、企業(yè)決策層的工業(yè)和員工共同負(fù)擔(dān)）②確定每個實現(xiàn)工作場所優(yōu)化；?勞動組織

資態(tài)度）確定其工資水平①以績員工和企業(yè)的繳費比例③確定養(yǎng)優(yōu)化）。

效為導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)②以工作為老金支付的額度（a、確定養(yǎng)老金

導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)③以技能為導(dǎo)向的計算基礎(chǔ)額b、確定養(yǎng)老金的五、平等協(xié)商的含義是什么？平的工資結(jié)構(gòu)④組合工資結(jié)構(gòu)工資支付率）④確定養(yǎng)老金的支付形等協(xié)商與集體協(xié)商的主要區(qū)別是

水平=工資總額/企業(yè)平均人數(shù)設(shè)式（一次性支付；定期支付；一什么？

計工資等級包括①工資等級類型次性支付與定期支付結(jié)合）⑤確答：含義指的是雇傭雙方本著平的選擇（1、分層式工資等級類型定實行補充養(yǎng)老保險的時間⑥確等自愿、協(xié)商一致的基礎(chǔ)，就雙

2、寬泛式即寬帶式工資等級類定養(yǎng)老金基金管理辦法補充醫(yī)療方的權(quán)力和義務(wù)進(jìn)行協(xié)商，體現(xiàn)

型）②工資檔次的劃分③浮動工保險的設(shè)計程序：①確定補充醫(yī)雙方權(quán)益的公平、公正、公開性

資的設(shè)計（1、確定浮動工資總額療保險的來源和額度②確定補充原則區(qū)別集體協(xié)商是在平等協(xié)商

2、確定個人浮動工資份額）

調(diào)整的基本內(nèi)容和程序。醫(yī)療保險金支付的范圍③確定支的基礎(chǔ)上，企業(yè)工會（雇主）代付醫(yī)療費的作用④確定補充醫(yī)療表依法就企業(yè)內(nèi)部制度，工資分配等事項進(jìn)行協(xié)商，在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上簽訂協(xié)議的行為。集體

機制。

十二、簡述企業(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)與結(jié)構(gòu)保險基金的管理辦法。答：基本內(nèi)容①工資定級性調(diào)

一、1、勞動爭議仲裁的概念和程協(xié)商是調(diào)整勞動關(guān)系運行的重要整；物價性調(diào)整②工齡性調(diào)整③序分別是什么？

獎勵性調(diào)整④效益性調(diào)整⑤考核答：概念勞動爭議仲裁機構(gòu)根據(jù)

性調(diào)整程序①調(diào)整工資結(jié)構(gòu)②盤勞動爭議當(dāng)事人一方或雙方的申

六、論述我國勞動關(guān)系從利益一

活工資存量③將工資支付項目合請，依法就勞動爭議的事實和當(dāng)體型向利益協(xié)調(diào)型轉(zhuǎn)變的必然

并④確定新的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。工事人應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任做出判斷和裁性。

資標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整分為三類：一類是個決的活動程序①申請和受理②案答：利益一利是計劃經(jīng)濟的基本

體工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整（工資等級的件仲裁準(zhǔn)備③開庭審理和裁決④特征，以國家代表各方面的利益

調(diào)整、工資檔次的調(diào)整a、“技仲裁文書的送達(dá)

變”晉檔b、“學(xué)變”晉檔c、另一類是整體工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整議有何區(qū)別？ 為基本的出發(fā)點處理勞動關(guān)系的矛盾和問題。隨著經(jīng)濟體制改革系呈現(xiàn)多元化的新特征。伴隨著“齡變”晉檔d、“考核“變檔；

二、集體勞動爭議和團體勞動爭和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，勞動關(guān)

（1、定期普遍調(diào)整工資標(biāo)準(zhǔn)

2、答：集體勞動爭議是指的是有共政治和經(jīng)濟體制改革，我國勞動

根據(jù)業(yè)績決定加薪幅度）第三類同理由，勞動者一方當(dāng)事人在三關(guān)系發(fā)生了深刻的變化，主要表

是結(jié)合結(jié)合內(nèi)部分配改革對工資人以上的勞動爭議，團體勞動爭現(xiàn)在以下5個方面：①勞動關(guān)系

結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

準(zhǔn)備工作與編制的程序 議指的是團體因簽訂集體合同而主體明確化。一方為用人單位，發(fā)生的勞動爭議。另一方為勞動者；法人財產(chǎn)及勞動力產(chǎn)權(quán)的逐漸形成和明確，必

十三、簡述企業(yè)員工薪酬計劃的

三、結(jié)合一兩個勞動爭議案例，然使勞動關(guān)系主體明確化②勞動

展，打破了公有制的勞動關(guān)系一答：準(zhǔn)備工作在制定薪酬計劃按照勞動爭議案例分析要點試做關(guān)系多元化。多種經(jīng)濟式的發(fā)前，而搜集有關(guān)資料，包括員工分析。

薪酬的基本資料、企業(yè)整體的薪答：勞動爭議案例分析要點①確統(tǒng)天下的局面，與多種經(jīng)濟形式

酬資料、企業(yè)在未來一年人力資定勞動爭議的標(biāo)的，即當(dāng)事人之相對應(yīng)，勞動關(guān)系呈現(xiàn)多元化的源規(guī)劃資料等，對所有信息進(jìn)行間矛盾所指向的對象②分析引起特點③勞動關(guān)系利益復(fù)雜化。改

分析、檢查程序①通過薪酬市場勞動爭議的事實和結(jié)果③分析確革本身就是一場深刻的革命，是

調(diào)查，比較企業(yè)各崗位與市場上定意思表示的意志內(nèi)容④確定行利益格局全面的調(diào)整。社會政

相對應(yīng)崗位的薪酬水平②了解企為模式標(biāo)準(zhǔn)與當(dāng)事人所實施行為治、經(jīng)濟的變化，體制改革所倡

業(yè)財力狀況③了解企業(yè)人力資源的差異性⑤分析確定意思表示合導(dǎo)的政企分開，以及此種變化相

規(guī)劃④將前三個步驟結(jié)合畫出一法性分析，根據(jù)差異確定當(dāng)事人應(yīng)帶來的行為方式、思維方式的張薪酬計劃計算表⑤根據(jù)經(jīng)營計做出的判斷和選擇的合法性⑥分轉(zhuǎn)變，均使勞動關(guān)系雙方的利益

劃預(yù)計的業(yè)務(wù)收入和前幾步驟預(yù)析確定勞動爭議當(dāng)事人所實施的追求趨向復(fù)雜化④勞動關(guān)系多變

計的薪酬總額，計算薪酬總額與行為⑦分析確定當(dāng)事人的行為是化。勞動權(quán)、擇業(yè)權(quán)的確認(rèn)與實

銷售收入的比值⑥各部門根據(jù)企否造成或足以造成一定的危害⑧施，企業(yè)經(jīng)營權(quán)的確認(rèn)與實施，業(yè)整體的薪酬計劃和企業(yè)薪酬分分析確定當(dāng)事人行為與危害結(jié)果市場經(jīng)濟本身的動態(tài)多變屬性導(dǎo)

配制度規(guī)定，考慮本部門人員變之間是否存在直接的因果關(guān)系⑨致勞動關(guān)系的動態(tài)多變性⑤勞動

化情況，做出部門的薪酬計劃分析確定行為人的行為是否有主關(guān)系利益協(xié)調(diào)機制趨向法制化。

后，報人力資源部匯總⑦匯總與觀上的過錯。

整體薪酬計劃不一致的需要再進(jìn) 社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，推動法律制約下的契約自由原則的實

行調(diào)整⑧將確定的薪酬計劃上報

四、為避免重大勞動安全衛(wèi)生事施，政府若仍使用行政手段干

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或董事會報批制定薪酬故的發(fā)生，如何進(jìn)行勞動安全衛(wèi)預(yù)，單方面的決定企業(yè)勞動關(guān)系

計劃的方法：從下而上法：比較生環(huán)境的營造？ 雙方的事務(wù)已不再適宜。市場經(jīng)

實際靈活，且可行性高。但不易答：為避免重大勞動安全事故的濟、民主政治、群眾的法制需要

控制總體的成本。從上而下法：發(fā)生，可以從以下三個方面來進(jìn)導(dǎo)致依法調(diào)節(jié)勞動關(guān)系雙方的矛

雖然可以控制總體薪酬成本，但行勞動安全衛(wèi)生環(huán)境的營造：①盾和利益，法律化是一個必然的缺乏靈活性，而且確定薪酬總額營造勞動安全衛(wèi)生觀念環(huán)境；②趨勢。勞動關(guān)系的上述變化雖然

第二篇：人力資源規(guī)劃

海大源職業(yè)培訓(xùn)中心

第一章人力資源規(guī)劃—海南人力資源師考試輔導(dǎo)

海大源提供海南人力資源師考試輔導(dǎo)資料，希望能給考生帶來更多幫助。

1、P127組織信息的調(diào)研階段與步驟(其中,第一句話的解釋,以及各個小的步驟)

2、P129撰寫調(diào)研報告的三點要求

3、進(jìn)行組織信息調(diào)研的具體要求

4、組織信息調(diào)研的幾種類型

5、P130信息采集的方法(標(biāo)題要記住 優(yōu)缺點 大小目錄分清楚)

6、P132企業(yè)組織信息的處理要求(標(biāo)題頭及解釋一定要掌握)

7、P133信息處理的程序與內(nèi)容的管理活動過程,實質(zhì)上就是信息的處理過程.信息處理,也叫數(shù)據(jù)處理,包括以下幾個方面的內(nèi)容:原始數(shù)據(jù)的采集,加工,傳輸,存貯,檢索,輸出(這幾句話要記住)

8、P135組織設(shè)計的內(nèi)容與步驟

9、組織設(shè)計的要求及原則(七原則)

10、P140一崗位設(shè)置的原則(全部記住)

11、P141人力資源規(guī)劃的步驟:P142圖1-1人力資源規(guī)劃的程序和方法

12、P150制定本企業(yè)的人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)成本

制定標(biāo)準(zhǔn)成本的依據(jù)為對本企業(yè)人力資源管理歷史成本,即以注入人力資源管理活動費用及時間支出情況的分析研究;對企業(yè)的人力資源管理活動相關(guān)的外部因素的估計與預(yù)測。

與人力資源管理成本項目分類一致,標(biāo)準(zhǔn)成本一般也分為人力資源獲得標(biāo)準(zhǔn)成本,人力資源開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)成本和人力資源重置標(biāo)準(zhǔn)成本三大類。

作為人力資源管理成本控制的主要依據(jù),標(biāo)準(zhǔn)成本不僅應(yīng)力求客觀,合理,而且在具體實施人力資源管理活動,計劃和方案之前,應(yīng)讓負(fù)責(zé)這些活動,計劃和方案的管理人員了解具體的標(biāo)準(zhǔn)成本,以便在一定范圍內(nèi)確定行動方案。

審核和評估的目的在于確定人力資源管理實際支出的合理性，審核的資料包括成本帳目,核算帳目,原始記錄和憑證。帳目和核算結(jié)果表明實際成本支出情況。

第三篇：人力資源規(guī)劃

1． 簡述人力資源規(guī)劃的目的、意義

目的：

① 減少由于人員方面的原因給企業(yè)帶來的損失，及時調(diào)整人力資源的不平衡狀況，提高企業(yè)人力

資源的利用率

② 為員工經(jīng)行自我設(shè)計、決定自我發(fā)展目標(biāo)提供必要的條件，以發(fā)揮員工的工作積極性，保證良

好的工作成效，實現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)

③ 對現(xiàn)有的人力資源結(jié)構(gòu)做詳細(xì)的分析，找出影響人力資源有效運用的瓶頸，使人力資源效能充

分發(fā)揮，降低人力資源成本在總成本中所占的比重

④ 建立人力資源管理信息系統(tǒng)，有利于組織與管理工作

⑤ 協(xié)調(diào)不同的人力資源管理計劃

意義：

① 有利于企業(yè)制定長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃

② 確保企業(yè)在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求

③ 有利于人力資源管理活動的有序化

④ 使企業(yè)有效地控制人工成本

⑤ 有助于滿足員工需求和調(diào)動其積極性

⑥ 為企業(yè)的人力資源管理決策提供依據(jù)和指導(dǎo)

2． 簡述企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的關(guān)系

企業(yè)戰(zhàn)略分為企業(yè)目的、企業(yè)長期目標(biāo)、企業(yè)短期目標(biāo)。在企業(yè)目的中，人力資源規(guī)劃的主要任務(wù)是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)人員需求的外部因素和內(nèi)部因素。在企業(yè)長期目標(biāo)中，人力資源規(guī)劃的主要任務(wù)是預(yù)測人員的具體需求，保證組織中的每個人都朝著一個共同的目標(biāo)努力工作。在企業(yè)短期目標(biāo)中，人力資源規(guī)劃的主要任務(wù)是保證每一項工作的人員供應(yīng)。

3． 簡述人力資源規(guī)劃制定的典型步驟

① 制定職務(wù)編制計劃②制定人員配置計劃

③ 預(yù)測人員需求④確定人員供給計劃

⑤ 制定培訓(xùn)計劃⑥制定人力資源管理政策調(diào)整計劃

⑦ 編制人力資源費用預(yù)算⑧關(guān)鍵任務(wù)的風(fēng)險分析及對策

4.簡述人力資源規(guī)劃的分類

a)按規(guī)劃時間：長期規(guī)劃、中期規(guī)劃、短期規(guī)劃

b)按規(guī)劃用途：戰(zhàn)略層規(guī)劃、戰(zhàn)術(shù)層規(guī)劃、操作層規(guī)劃

c)按規(guī)劃范圍：總體規(guī)劃、部門規(guī)劃、項目規(guī)劃

5.簡述人力資源規(guī)劃與組織計劃的關(guān)系

① 人力資源規(guī)劃是組織計劃的組成部分②人力資源規(guī)劃要適應(yīng)組織計劃

2.簡述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容

① 勞動分工：指將某項復(fù)雜的工作分解成許多簡單的重復(fù)性勞動。

② 部門化：指將專業(yè)人員歸類形成組織內(nèi)相對獨立的部門

③ 授權(quán)：指確定組織中各類人員需承擔(dān)的完成任務(wù)的責(zé)任范圍，并賦予其使用組織資源所必需的權(quán)利

④ 管理幅度和管理層次：管理幅度指一位管理人員所能有效地直接領(lǐng)導(dǎo)和控制的下級人員數(shù)；管

理層次指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)

3.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的關(guān)鍵因素有哪些

工作專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化

4.簡述崗位分析的操作程序

① 準(zhǔn)備階段：了解情況，建立關(guān)系，組成工作小組

（1）確定崗位分析信息的用途

（2）組成由實際承擔(dān)工作的員工、直接上級主管以及崗位分析專家參加的工作小組來搜集工作

分析信息

（3）確定調(diào)查和分析對象的樣本，選擇有代表性的進(jìn)行分析

② 調(diào)查階段：通過搜集有關(guān)工作活動、工作對員工行為的要求、工作條件、工作環(huán)境等方面的信

息，來進(jìn)行實際的崗位分析

（1）編制各種調(diào)查問卷和調(diào)查提綱

（2）到工作現(xiàn)場觀察工作流程及工作必需的機器、工具、設(shè)備，考察工作的環(huán)境

（3）對主管人員、承擔(dān)工作的員工經(jīng)行廣泛問卷調(diào)查，并與主管人員、“典型”員工經(jīng)行面談，搜集有關(guān)工作的特征及需要的各種信息

③ 分析階段：對有關(guān)工作特征和員工特征的調(diào)查經(jīng)行全面的總結(jié)分析

（1）仔細(xì)審核、整理獲得的各種信息

（2）創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和員工的關(guān)鍵成分

（3）歸納、總結(jié)崗位分析的必需材料和要素

④ 完成階段：依據(jù)前三個階段所得材料編制工作說明書和工作規(guī)范

（1）根據(jù)所得信息草擬工作說明書與工作規(guī)范

（2）將草擬的工作說明書與工作規(guī)范與實際工作對比來決定是否需要再次調(diào)查研究

（3）修訂工作說明書和工作規(guī)范

（4）若有必要，可重復(fù)（2）（3）的工作，重復(fù)修訂工作說明書及工作規(guī)范

（5）形成最終的工作說明書和工作規(guī)范

（6）將工作說明書應(yīng)用于實際工作中，并對其不斷完善

（7）對崗位分析工作本身經(jīng)行總結(jié)評估，將工作說明書和工作規(guī)范存檔，為今后的崗位分析工

作提供經(jīng)驗與信息基礎(chǔ)

5.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則包括哪些

① 系統(tǒng)整體原則② 統(tǒng)一指揮原則③權(quán)責(zé)對應(yīng)原則

④ 有效管理幅度原則⑤因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則

6.什么是崗位說明書

崗位說明書指明了任職者實際在做什么、如何做以及在什么樣的條件下做這種工作。

1.人力資源規(guī)劃內(nèi)部環(huán)境有哪些因素

企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)章制度、企業(yè)文化、企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)分析和其他因素

2.人力資源規(guī)劃外部環(huán)境有哪些因素

政治與法律因素、經(jīng)濟因素、社會文化因素（人口、文化）、科技因素

3.一套標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度主要包括哪些內(nèi)容

①職位評價系統(tǒng)②績效評估系統(tǒng)③薪酬管理系統(tǒng)

④員工管理系統(tǒng)⑤內(nèi)部監(jiān)督機制

4.什么是企業(yè)文化，由哪幾部分構(gòu)成企業(yè)文化指這個企業(yè)的社會和心理傾向。

由精神文化、制度文化、行為文化和物質(zhì)文化所構(gòu)成5.人力資源結(jié)構(gòu)分析主要包括哪幾個方面

①人力資源數(shù)量分析②人力資源類別分析（工作功能分析、工作性質(zhì)分析）

③人力資源素質(zhì)分析④人力資源年齡結(jié)構(gòu)分析

⑤人力資源職位結(jié)構(gòu)分析

1.影響人力資源供給預(yù)測的因素有哪些

企業(yè)內(nèi)部因素：企業(yè)員工的自然流失（傷殘、退休、死亡等）、內(nèi)部流動（晉升、降職、平調(diào)等）外部調(diào)動（包括自動辭職和合同到期解聘等）

企業(yè)外部因素：人口政策及現(xiàn)狀、勞動力市場發(fā)育程度、社會就業(yè)意識及擇業(yè)心里偏好、現(xiàn)行的戶籍制度也制約企業(yè)外部人員的供給

地區(qū)性因素：附近地區(qū)的人口密度、企業(yè)對地區(qū)勞動力的需求狀況、企業(yè)當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)水平就業(yè)觀念、企業(yè)當(dāng)?shù)氐目萍嘉幕逃健⑵髽I(yè)所在地對人們的吸引力、企業(yè)本身對附近地區(qū)人們的吸引力、企業(yè)當(dāng)?shù)嘏R時工的供給狀況、企業(yè)當(dāng)?shù)氐淖》拷煌ㄉ顥l件

全國性因素：全國勞動人口的增長趨勢、全國對各類人員的需求程度、各類學(xué)校的畢業(yè)生規(guī)模與結(jié)構(gòu)、教育制度變革而產(chǎn)生的影響、國家就業(yè)法規(guī)政策的影響

2.人力資源需求定性預(yù)測有哪些方法

內(nèi)部預(yù)測方法：技能清單法：運用反應(yīng)員工工作技能特征的一張清單

人員核查法：通過對企業(yè)現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)以及在各上崗位上的分布

狀態(tài)進(jìn)行核查，從而掌握企業(yè)可供調(diào)配的人力資源擁有量及其利用潛

力，并在此基礎(chǔ)上，評價當(dāng)前不同種類員工的供應(yīng)狀況，確定晉升和

崗位輪換的人選，確定員工特定的培訓(xùn)或發(fā)展項目的需求，幫助員工

確定職業(yè)發(fā)展計劃與職業(yè)通路。

管理人員替代法：通過對企業(yè)中各管理人員的績效考核及晉升可能性的分析，確定

企業(yè)中各關(guān)鍵職位的階梯人選，然后評價接替人選目前的工作情況及

潛質(zhì)，確定其職業(yè)發(fā)展需要，考察其個人職業(yè)目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的契合度。

馬爾科夫預(yù)測法：運用統(tǒng)計學(xué)原理預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人力資源供給

外部預(yù)測方法：查閱資料、直接調(diào)查相關(guān)信息、對雇傭人員和應(yīng)聘人員的分析

3.人力資源短缺及過剩的平衡方法有哪些

短缺：外部招聘、內(nèi)部招聘、聘用臨時工、延長工作時間、技能培訓(xùn)、調(diào)寬工作范圍

過剩：提前退休、減少人員補充、增加無薪假期、裁員

4.人力資源外部招聘的方法有哪些

網(wǎng)絡(luò)招聘、媒體廣告、校園招聘、中介機構(gòu)招聘、海外招聘、引薦、求職者自薦

5.當(dāng)預(yù)測企業(yè)人力資源供給大于需求時，應(yīng)采取哪些措施保證人力資源供求平衡

提前退休、減少人員補充、增加無薪假期、裁員

1.試述人力資源規(guī)劃評價與控制的作用、要求及有哪些方法

作用：①有效保障人力資源規(guī)劃的滾動實施

② 有效發(fā)現(xiàn)人力資源規(guī)劃中的缺陷

③ 有效將人力資源規(guī)劃和人力資源管理戰(zhàn)略進(jìn)行無縫隙銜接

④ 有助于顯現(xiàn)人力資源部門的工作成績

⑤ 有助于生成支持人力資源管理決策的信息

⑥ 有助于掌握人力資本的保值增值現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢

評價要求：①熟悉人力資源規(guī)劃工作及其被重視程度

⑦ 處理好于提供數(shù)據(jù)及使用人力資源規(guī)劃的管理人員之間的工作關(guān)系

⑧ 把握與相關(guān)部門進(jìn)行信息交流的難易程度

⑨ 考慮管理人員對人力資源規(guī)劃提出的預(yù)測結(jié)果、行動方案和建議的重視與利用程度

⑩ 關(guān)注人力資源規(guī)劃在企業(yè)高層管理者心目中的地位和價值

控制要求：①控制應(yīng)確立客觀標(biāo)準(zhǔn)②控制工作應(yīng)具有靈活性

③控制工作應(yīng)講究經(jīng)濟效益④控制工作應(yīng)有糾正措施

方法：①審計法 ②分析法 ③標(biāo)桿管理

2.如何編制人力資源規(guī)劃

第一步：通過人力資源管理信息系統(tǒng)和服務(wù)分析搜集信息

第二步：預(yù)測人力資源的需求和供給

第三步：按規(guī)劃需要招聘人力資源

第四步：與其他規(guī)劃協(xié)調(diào)

第五步：評估人力資源規(guī)劃

3.如何建立人力資源信息系統(tǒng)

a組建小組b制定目標(biāo)c設(shè)計系統(tǒng)全景d預(yù)測未來需求e確定技術(shù)環(huán)境f做系統(tǒng)開發(fā)預(yù)算g編制說明書h企業(yè)自己開發(fā)或購買i發(fā)布需求信息j資料初審k發(fā)布項目招標(biāo)書l評估m(xù)測試版本的控制n第二次評估o決策因素p考察案例q第二次演示測試版r再次評估和修改

4.系統(tǒng)開發(fā)所應(yīng)遵循的原則有哪些

①領(lǐng)導(dǎo)參與原則②優(yōu)化與創(chuàng)新原則③充分利用信息的原則④使用和時效的原則

5.簡述人力資源規(guī)劃的評價的方法

① 審計法：確定熱力資源服務(wù)的關(guān)鍵使用者或消費者的滿意度

② 分析法：包括a實驗性設(shè)計b成本——收益分析

③ 標(biāo)桿管理：使企業(yè)可以同其他企業(yè)的人力資源實踐和能力方面經(jīng)行對比

1.什么是企業(yè)的核心競爭力，它與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃有什么關(guān)系

核心競爭力，又稱核心能力、核心競爭優(yōu)勢，指的是企業(yè)具備的相對變革與激烈的外部競爭，并且取勝于競爭對手的能力的集合關(guān)系：人力資源是企業(yè)核心的能力與競爭優(yōu)勢的源泉，因此，人力資源管理必然成為支撐企業(yè)核心能力與競爭優(yōu)勢的重要力量

2.簡述人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目的和內(nèi)容

目的：①促進(jìn)人力資源開發(fā)②促使人力資源的合理運用

④ 配合企業(yè)發(fā)展的需要④降低用人成本

內(nèi)容：①人力資源數(shù)量規(guī)劃②人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃③人力資源素質(zhì)規(guī)劃

3.簡述人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定程序

①分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境②確定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)

③企業(yè)現(xiàn)有人力資源盤點④制定企業(yè)具體的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

⑤制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施計劃和評估方案

4.簡述人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的作用

① 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略的核心

② 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可提高企業(yè)的績效

③ 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃利于企業(yè)擴展人力資本，形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢

④ 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)管理工作具有指導(dǎo)作用

5.簡要介紹人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定的基本方法

① 目標(biāo)分解法：根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對人力資源開發(fā)與管理的要求，提出人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的總目

標(biāo)，然后將此目標(biāo)層層分解到部門與個人，形成各部門與個人的目標(biāo)與任務(wù)

② 目標(biāo)匯總法：首先是部門與每個員工討論、制定個人工作目標(biāo)，在目標(biāo)制定時充分考慮員工的期望與企業(yè)對員工的素質(zhì)、技能、績效要求，提出工作改進(jìn)方案與方法。規(guī)定目標(biāo)實施的方案與步驟，然后再由此形成部門的目標(biāo)，由部門目標(biāo)形成企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)。

人力資源規(guī)劃：指企業(yè)科學(xué)地預(yù)測、分析自己在環(huán)境中變化的人力資源的供給和需求狀況，制定必要的政策和措施，以確保自身在需要的時間和需要的崗位上獲得各種需要的人才（包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面），并使企業(yè)和個體得到長期的利益。

企業(yè)戰(zhàn)略：是根據(jù)環(huán)境的變化、企業(yè)本身的資源和實力確定企業(yè)的目標(biāo)和方向，并采取一定的行動實現(xiàn)這些目標(biāo)的活動。

企業(yè)使命：是企業(yè)存在的理由和價值，即為誰創(chuàng)造價值以及創(chuàng)造什么樣的價值。

企業(yè)愿景：具有領(lǐng)域性和層次性兩方面的含義。領(lǐng)域性含義表現(xiàn)在企業(yè)自身、企業(yè)環(huán)境、管理及行動這三個方面；層次性含義表現(xiàn)在，上層是企業(yè)針對社會或世界，中層是企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域和目的，下層是員工的行動準(zhǔn)則或?qū)崉?wù)指南。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：是通過對組織資源的整合和優(yōu)化，確立企業(yè)某一階段的最合理的管控模式，實現(xiàn)組織資源價值最大化和組織績效最大化。

管理幅度：指一位管理人員所能有效地直接領(lǐng)導(dǎo)和控制的下級人員數(shù)。

“7S”理論：指企業(yè)組織的有效變化，實際是結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、技能、人員、作風(fēng)、體系和共同價值觀之間的關(guān)系

企業(yè)文化：指這個企業(yè)的社會和心理傾向。

人力資源內(nèi)部環(huán)境：包括企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)章制度、企業(yè)文化、企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)分析和其他因素。人力資源外部環(huán)境：包括政治與法律因素、經(jīng)濟因素、社會文化因素、科技因素。

人力資源結(jié)構(gòu)分析：是對企業(yè)現(xiàn)有人力資源的調(diào)查和審核，只有對企業(yè)現(xiàn)有人力資源有充分的了解，人力資源的各項規(guī)劃才有意義。

人力資源需求預(yù)測：指以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、法陣規(guī)劃和工作任務(wù)為出發(fā)點，綜合考慮各種因素的影響，對企業(yè)未來人力資源需求的數(shù)量、質(zhì)量和實踐等進(jìn)行估計的活動。

人力資源供給預(yù)測：指企業(yè)為了實現(xiàn)其既定目標(biāo)，對未來一段時間內(nèi)企業(yè)內(nèi)部和外部各類人力資源充不來源情況的預(yù)測。

外部招聘：指當(dāng)企業(yè)內(nèi)部的人力資源不能夠滿足其發(fā)展和變化的要求時，就需要根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的數(shù)量與質(zhì)量要求，從外部吸收人力資源，為企業(yè)輸入新生力量，彌補企業(yè)內(nèi)的人力資源供給不足。

內(nèi)部招聘：指當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)職位空缺時，從企業(yè)內(nèi)部調(diào)整員工到該職位，以彌補空缺的職位。

人力資源規(guī)劃的編制：

人力資源規(guī)劃的執(zhí)行：

人力資源管理信息系統(tǒng)：是對人力資源信息進(jìn)行搜集和加工，利用信息進(jìn)行人力資源的規(guī)劃和預(yù)測，輔助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行人力資源開發(fā)管理與人事決策的信息系統(tǒng)。

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃：廣義指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)及企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，預(yù)測未來的企業(yè)任務(wù)和環(huán)境對企業(yè)的要求，以及為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的過程。狹義指對人員需求、供給情況做出預(yù)測，并據(jù)此儲備和減少相應(yīng)的人力資源。

核心競爭力：又稱核心能力、核心競爭優(yōu)勢，指的是企業(yè)具備的應(yīng)對變革與激烈的外部競爭，并且取勝于競爭對手的能力的集合。

第四篇：人力資源規(guī)劃

一、人力資源規(guī)劃的含義

人力資源規(guī)劃是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行人員的供需平衡，以滿足企業(yè)在不同發(fā)展時期對人員的需求，為企業(yè)的發(fā)展提供符合質(zhì)量和數(shù)量要求的人力資源保證。

（1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的基礎(chǔ)

2、供給和需求進(jìn)行預(yù)測；采取措施實現(xiàn)供需平衡

3、數(shù)量和質(zhì)量）HR戰(zhàn)略規(guī)劃離不開企業(yè)的戰(zhàn)略

二、人力資源規(guī)劃的分類

時間跨度：長期規(guī)劃、中期規(guī)劃和短期規(guī)劃

規(guī)劃的層次：一是總體規(guī)劃，二是業(yè)務(wù)規(guī)劃

是否獨立：獨立的人力資源規(guī)劃和從屬的人力資源規(guī)劃

三、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

人力資源總體規(guī)劃是在一定時期內(nèi)人力資源的總目標(biāo)、總政策、實施步驟和總預(yù)算的安排。（最主要的內(nèi)容就是人力資源供給和需求的情況）

業(yè)務(wù)規(guī)劃：1 ．人員補充計劃2 ．人員配備計劃3 ．員工培訓(xùn)計劃．員工晉升計劃5 ．績效評佑計劃6 ．薪酬激勵計劃7 ．員工職業(yè)發(fā)展計劃 作用：

（一）有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定

（二）有助于企業(yè)保持人員情況的穩(wěn)定

（三）有助于企業(yè)降低人工成本的開支

（四）有助于滿足員工需求和調(diào)動員工的積極性

（五）對人力資源管理的其他職能具有指導(dǎo)意義

五、人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系

員工招聘：當(dāng)人力資源規(guī)劃預(yù)測的供給小于需求，而企業(yè)內(nèi)部的供給又無法滿足這種需求時，就要到外部進(jìn)行招聘。招聘的主要依據(jù)就是人力資源規(guī)劃的結(jié)果，這其中包括招聘的人員數(shù)量和人員質(zhì)量。

員工配置（晉升、調(diào)動和降職）員工配置進(jìn)行內(nèi)部的人力資源供給，在需求預(yù)測出來以后，企業(yè)就可以根據(jù)預(yù)測的結(jié)果和現(xiàn)有的人員狀況，制定相應(yīng)的員工配置計劃來調(diào)整內(nèi)部的人力資源供給以實現(xiàn)兩者的平衡。

績效考核：人員需供預(yù)測的基礎(chǔ)，通過對員工工作業(yè)績及態(tài)度能力的評價，進(jìn)行相應(yīng)職位調(diào)整，；同時，通過績效考核可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部有哪些人適合具體的職位，這也是內(nèi)部供給預(yù)測的一個重要原因。

薪酬管理：人力資源需求的預(yù)測結(jié)果可以作為企業(yè)制定薪酬計劃的依據(jù)，由于需求的預(yù)測不僅包括數(shù)量，而且還包括質(zhì)量，這樣企業(yè)就可以根據(jù)預(yù)測期內(nèi)人員的分布狀況，并結(jié)合自身的薪酬政策進(jìn)行薪酬總額的預(yù)測，或者根據(jù)預(yù)先設(shè)定的薪酬總額調(diào)整薪酬的結(jié)構(gòu)和水平。

員工培訓(xùn)： 供需預(yù)測的結(jié)果則是培訓(xùn)需求確定的一個重要來源，通過比較現(xiàn)有員工的質(zhì)量和所需員工的質(zhì)量，就可以確定出培訓(xùn)的需求，這樣通過培訓(xùn)就可以提高內(nèi)部供給的質(zhì)量，增加內(nèi)部供給。

員工解聘：在長期內(nèi)，如果需求小于企業(yè)內(nèi)部的供給，就要進(jìn)行人員的解聘辭退以實現(xiàn)供需的平衡。

程序：

（一）人力資源規(guī)劃的準(zhǔn)備階段．內(nèi)部人力資源環(huán)境的信息．外部人力資源環(huán)境的信息．現(xiàn)有人力資源的信息

（二）人力資源供求預(yù)測階段

（三）人力資源規(guī)劃制定階段

（四）人力資源規(guī)劃實施階段

（五）人力資源規(guī)劃評估階段

六、人員編制規(guī)劃技術(shù)

自下而上的編制規(guī)劃方法1——職責(zé)分析法_自下而上，分類匯總二維因素：重要性、工作量飽和度

自下而上的編制規(guī)劃方法2——人員效率法

確定人均勞動定額-確定工作總量-測算人員編制數(shù)量-人員編制的統(tǒng)籌與優(yōu)化-人員編制的確定（使用前提是有明確的工作量和人均勞動定額，可以作為業(yè)務(wù)流程分析法的基礎(chǔ)。）

自上而下的編制規(guī)劃方法1——標(biāo)桿對照法

自上而下的編制規(guī)劃方法2——業(yè)務(wù)分析法

根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)在未來一定時期內(nèi)的編制 自上而下的編制規(guī)劃方法3——流程分析法

業(yè)務(wù)流程分析法是在工作效率法的基礎(chǔ)上，根據(jù)業(yè)務(wù)流程銜接及服務(wù)支持關(guān)系，結(jié)合上一步驟的分析結(jié)果，確定各崗位編制人員比例-自上而下，逐級分解 控制幅度是指每一位管理者直接管理的部屬人數(shù)。

影響控制幅度大小的因素有：部屬功能的一致性、部屬工作位置的緊密性、部屬工作內(nèi)容的復(fù)雜程度，部屬所需指導(dǎo)與控制之程度、部屬與他人工作協(xié)調(diào)的密度、部屬規(guī)劃范圍及復(fù)雜程度等因素。

七、現(xiàn)有人力資源情況分析

現(xiàn)有企業(yè)資料和員工個人資料的整理

（一）現(xiàn)有企業(yè)資料（包括公司的工作分類及職務(wù)，公司現(xiàn)有員工數(shù)量，每個崗位人員數(shù)量，表現(xiàn)評價，崗位任期，工作的變化和重新分配等。）

（二）現(xiàn)有員工的個人資料（包括員工的基本情況、年齡、性別、籍貫等；員工工作情況，工作時間、用工方式等；員工技術(shù)與能力，受教育狀況、培訓(xùn)經(jīng)歷、資格證明、工作經(jīng)驗等）。

員工年齡結(jié)構(gòu)分析

(l）計算平均年齡。

(2）按年齡組統(tǒng)計分析各類員工、各工種及各類職務(wù)人員的年齡結(jié)構(gòu)

(3）可將年齡組的統(tǒng)計資料用表格的形式或在坐標(biāo)軸上以曲線圖的形式表示出來

員工素質(zhì)分析

（一）員工的知識技能水平

（二）員工的思想素質(zhì)和企業(yè)文化價值觀

（三）員工群體的知識技能層次結(jié)構(gòu)

冗員情況和員工隊伍穩(wěn)定狀況分析

（一）問題主要表現(xiàn)為：

一是人力資源的短缺；

二是人力資源的過剩和浪費；

三是二者兼而存在。要解決問題首先要從分析冗員開始。

(二）員工隊伍穩(wěn)定狀況分析

考察員工隊伍穩(wěn)定狀況通常用人力資源流動率來衡量，人力資源流動率是一定時期內(nèi)某種人力資源變動（離職與新進(jìn)）與員工總數(shù)的比率，適度的人力資源流動率是保證企業(yè)新陳代謝的條件。

八、人力資源需求預(yù)測

一、人力資源需求的分析

（一）企業(yè)外部因素

通過影響內(nèi)部供應(yīng)給或內(nèi)部經(jīng)濟因素而起作用。影響人力資源需求的外部因素主要包括經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、競爭對手等。

（二）企業(yè)內(nèi)部因素

(l）企業(yè)規(guī)模的變化。(2）企業(yè)經(jīng)營方向的變化。

(3）企業(yè)技術(shù)與管理的變化。(4）人員流動比率。(5）職位的工作量。

二、人力資源需求預(yù)側(cè)的方法

（一）經(jīng)驗預(yù)測法

（二）德爾菲法

德爾菲法是指邀請在某一領(lǐng)域的一些專家或有經(jīng)驗的管理人員對某一問題進(jìn)行預(yù)測并最終達(dá)成一致意見的結(jié)構(gòu)化的方法。

（三）趨勢預(yù)測法

趨勢預(yù)測法是指根據(jù)企業(yè)過去幾年的人員數(shù)量，分析它在未來的變化趨勢并依此來預(yù)測企業(yè)在未來某一時期的人力資源需求量。（局限性大，輔助方法，多適用那些經(jīng)營穩(wěn)定的企業(yè)）

（四）回歸預(yù)測法

根據(jù)自變量在預(yù)測期的數(shù)量變化來預(yù)測因變量關(guān)系大多表現(xiàn)為相關(guān)關(guān)系

（五）比率預(yù)測法

根據(jù)原因性因素(如銷售額)與所需人員數(shù)量的比率確定人員需求。

三、人力資源供給預(yù)測

（一）、人力資源供給的分析．人力資源外部供給的分析

外部勞動力市場的狀況、就業(yè)意識、企業(yè)的吸引力．人力資源內(nèi)部供給的分析

組織在預(yù)測期內(nèi)所擁有的人力資源就形成了內(nèi)部供給的全部來源，所以內(nèi)部供給的分析主要是對現(xiàn)有人力資源的情況及其在未來的變化情況作出判斷。

二、人力資源供給的預(yù)測方法

（一）馬爾科夫分析法主要用于預(yù)測具有相等時間間隔的時刻點上各類人員的分布狀況。其基本假定是組織內(nèi)部的員工流動是有規(guī)律的。

（二）技能清單是用來反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括員工的工作經(jīng)歷、培訓(xùn)背景、持有的資格證書及工作能力的評價等內(nèi)容。

（三）人員接替法就是對每一位可能的內(nèi)部候選人進(jìn)行跟蹤，對他們晉升或調(diào)動的可能性加以總結(jié)評價并繪制成表，以此來分析和設(shè)計組織內(nèi)高素質(zhì)人力資源的供給狀況。

（四）人力資源“水池”模型

未來的供給量＝現(xiàn)有的人員數(shù)量＋流人人員的數(shù)量一流出人員的數(shù)量。

三、人力資源供需的平衡

（一）供給和需求總量平衡，結(jié)構(gòu)不匹配

（二）供給大于需求

（三）供給小于需求

第五節(jié) 人力資源規(guī)劃的制定及評價

一、人力資源規(guī)劃的制定．編寫人員配置計劃．預(yù)測人員需求．制定人員供給計劃．制定培訓(xùn)計劃．編寫人力資源費用的預(yù)算．編寫人力資源政策調(diào)整計劃

二、人力資源規(guī)劃的評估

(l）通過審核與評估，聽取管理人員和員工對人力資源管理工作的意見。(2）管理者必須嚴(yán)格審核和控制人力資源成本。

(3）調(diào)整有關(guān)人力資源項目及其預(yù)算。

三、人力資源規(guī)劃的反饋

通過反饋，了解原規(guī)劃的不足，對規(guī)劃進(jìn)行動態(tài)跟蹤與修改，使其更符合實際，更好促進(jìn)組織目標(biāo)實現(xiàn)。

第五篇：人力資源規(guī)劃

第一章 人力資源規(guī)劃

一、戰(zhàn)略性人力資源管理基本特征的分析

1、將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標(biāo)作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)，提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面，使企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)成為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要支持系統(tǒng)；

2、集當(dāng)代多學(xué)科、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和基本方法；

3、人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變、管理角色的轉(zhuǎn)變、管理職能的轉(zhuǎn)變。

二、戰(zhàn)略性人力資源管理衡量標(biāo)準(zhǔn)的確立

1、基礎(chǔ)工作的健全程度；

2、組織系統(tǒng)的完善程度；

3、領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度；

4、綜合管理的創(chuàng)新程度；

5、管理活動的精確程度。

三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營策略的關(guān)系

1、廉價型競爭策略吸引策略官僚式+市場式

①廉價型競爭策略 企業(yè)在參與市場競爭的過程中，力求以低價來推銷自己的產(chǎn)品或提供某種服務(wù)，從而搶占市場的制高點。本策略適宜以擴大市場占有率為目的或者生產(chǎn)比較穩(wěn)定、技術(shù)變化不大的企業(yè)采用。

②吸引策略 當(dāng)企業(yè)采取廉價競爭策略時，宜采用科學(xué)管理模式，如泰羅制。其特點是：中央集權(quán)、高度分工、嚴(yán)格控制、依靠工資、獎金維持員工的積極性。對人工成本實行嚴(yán)格的控制，投入的資金都很少。

③官僚式企業(yè)文化規(guī)章至上，凡事循規(guī)蹈矩，要求員工有章可守、有法可依。企業(yè)強調(diào)組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化，企業(yè)管理追求穩(wěn)定性和持久性。

2、獨特型競爭策略。創(chuàng)新競爭策略投資策略 發(fā)展式+市場式

①創(chuàng)新競爭策略。企業(yè)在參與市場競爭的過程中，力求生產(chǎn)銷售競爭對手所不能制造的創(chuàng)新性產(chǎn)品，以占領(lǐng)市場的至高點，獲取競爭優(yōu)勢。

②投資策略重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關(guān)系，重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用。

常常聘用多于實際工作需要的員工，注重專門人才的儲備和培養(yǎng)，高度重視對員工的教育培養(yǎng)和訓(xùn)練，不斷提高員工個體素質(zhì)和企業(yè)整體素質(zhì)，并通過較高的薪酬福利保險。③強調(diào)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，企業(yè)組織比較松散，非正規(guī)化，一切注重發(fā)展與創(chuàng)新。

3、獨特型競爭策略 優(yōu)質(zhì)競爭策略參與策略家族式+市場式

①企業(yè)在參與市場競爭的過程中，生產(chǎn)銷售競爭對手所不能制造的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，以其高品質(zhì)贏得消費者的喜愛和歡迎。

②參與策略 其特點是：企業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感，注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

③家族式 強調(diào)人際關(guān)系，企業(yè)如同一個大的家庭，彼此關(guān)系愛護(hù)，忠心敬業(yè)，發(fā)揚企業(yè)良好傳統(tǒng)。

四、企業(yè)集團職能機構(gòu)的設(shè)計

企業(yè)集團的職能機構(gòu)是集團本部所設(shè)置的各種職能機構(gòu)、辦事機構(gòu)和專業(yè)部門。工作權(quán)限只下達(dá)到成員企業(yè)一級。

1、依托型的職能機構(gòu)。是指由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構(gòu)同時作為企業(yè)集團本部的職能機構(gòu)，即所謂“兩塊牌子，一套管理人員”。

優(yōu)點：①減少管理層次，精簡機構(gòu)和人員，提高工作效率②集團公司的總經(jīng)理與各職能機構(gòu)彼此熟悉，容易開展工作③且由于集團公司、核心企業(yè)具有雄厚實力，可作為企業(yè)的堅強的后盾，具有較高的權(quán)威。

缺點：①集團公司的總經(jīng)理和各職能部門原來的任務(wù)就十分繁重，再兼任集團的管理工作，工作量加大，容易造成失誤②可能由于習(xí)慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他企業(yè)說自己偏袒本企業(yè)，而不果斷處理問題

2、獨立型的職能機構(gòu)。它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨立的、專門的企業(yè)集團的職能機構(gòu)，負(fù)責(zé)集團的管理工作，指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

優(yōu)點：各職能部門職責(zé)明確，層次清楚，一般不會發(fā)生偏袒某個企業(yè)的現(xiàn)象。

缺點：難以在短期內(nèi)形成一個指揮靈活、效率高、強有力的集團管理系統(tǒng)。

3、智囊機構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心。

五、制定人力資本戰(zhàn)略的基本方法

1、雙向規(guī)劃過程

自上而下就是由高層管理人員根據(jù)環(huán)境評價確立總體戰(zhàn)略方向和目標(biāo)，然后要求成員企業(yè)以及下屬單位管理制定相應(yīng)的運作計劃和目標(biāo)

自下而上的方式就是以成員企業(yè)制訂本單位人力資本規(guī)范，從末端到總部累積。

2、并列關(guān)聯(lián)過程

是指人力資本戰(zhàn)略的制定過程與企業(yè)集團總體戰(zhàn)略的制定過程同時進(jìn)行。

3、單獨制定過程

①人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團總體戰(zhàn)略之前單獨進(jìn)行

②同時制定

③之后進(jìn)行

六、人力資本模式

1、指令型。這種模式的特點是由高層領(lǐng)導(dǎo)指揮人力資本職能部門計劃人員制定戰(zhàn)略，然后強制下層管理者執(zhí)行。

2、變革醒。這種模式的特點是高層經(jīng)理重點考慮戰(zhàn)略的實施問題。

3、合作型。該模式強調(diào)發(fā)揮集體的智慧，采取各種手段使集團高層管理者參與戰(zhàn)略制定、實施和控制的各個階段。

4、文化型。這種模式強調(diào)企業(yè)集團的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與實施，是集團上下、各成員企業(yè)的所有員工達(dá)成共識，形成具有共同愿景和價值觀的企業(yè)文化，使集團戰(zhàn)略實施迅速，風(fēng)險小，集團發(fā)展迅速。

5、增長型。這種戰(zhàn)略的制定與實施過程是自上而下的過程。