第一篇：談領導力

談領導力

什么是領導力？

時值21世紀，產業界面臨著全球化和技術革命等嚴峻挑戰，變化無時不在，員工的行為習慣和價值觀也不斷迷失，這不僅需要我們能運用專業技能和權威資源應對挑戰，同時也對我們控制變化的能力提出了要求。

這種能力就是領導力。

大部分關于領導力的討論都集中在積極的方面，認為它是一種能讓別人追隨你同甘共苦的個性和技巧。因為領導力確實可以具備這樣強大的力量和意義。但是，我認為真正讓領導力不同于優秀管理能力的卻是它背后的一面：不斷地將處于領導地位的人頂替出局。

說道領導力，就要說說領導。也許在表面上領導給人的感覺是很風光，很有權勢，參加各種會議，發表演說，運籌帷幄。但事實上，做領導是很艱難的，因為你需要面對的是最棘手的挑戰——變化。面對變化的挑戰，你不可能找到輕松的解決方案，因為這其中牽涉了根深蒂固的沖突、沉重的價值負載和強烈的忠誠。另外做領導還是很危險的，因為人們抗拒展示自己內心深處的想法，抗拒直面沖突，抗拒質疑長期理所當然的一切。他們不斷往回推，試圖將領導者努力讓組織關注的事情重新掩蓋起來。

我想在任何私企或公共組織中，任何真正具有變革性的變化都會要求人們放棄一部分他們所鐘愛的東西：他們的自我看法、他們做業務的方式、他們所理解的自己所適合的位置。因此，從其核心來說，領導力與損失有關。做領導的人會要求其他人為某些不確定的可能性放棄某些對他們來說很重要的東西。我認為人們本身并不抗拒變化，他們抗拒的是失去。沒有一個人會退回一張中路獎的彩票吧，在人們知道變化會帶來好處的時候，他們會衷心的熱愛變化。而在他們面對著伴隨變化而來的損失或損失可能性時，他們就會抗拒變化。這種深層次的變革又被稱為“適應性改變”，與處于職權位置的人日常所從事的“技術性改變”迥然不同。技術性問題可能非常復雜，比如核反應器的機械手臂出現了故障，但是利用現有的核心技術或問題解決流程就可以應對，適應性問題則不可能通過專家或標準程序來解決。問題出在組織中的人身上，他們必須學習新的方法，放棄舊有的、熟悉的、舒服的習慣。這個過程具有天生的破壞性，會在組織內打破平衡，引發焦慮，適應性工作向人們提出挑戰，讓他們從可犧牲的事物中間去找出什么是珍貴的，什么是基本的。

不難理解，為什么有些喲哦那個有職權的的人士會與整個組織勾結在一起，回避領導力的挑戰。

回避將適應性挑戰看作技術性問題，職權人士可以做他們最擅長的事：將問題從別人肩上卸下來，自己親自去應付，以此滿足推舉人的期望。由此，組織內的其他人也就送了一口氣，以為自己不需要復制任何混亂和頭痛的代價，問題就會自己走開。全盤緊縮可能比較痛苦，但是不如重新思考整個公司的戰略來得更痛苦。更要在相互沖突又各自合理的優先發展目標之間找到最平衡是件很困難的事情。

削減支出可能會暫時有效，但是企業最更本的無效性會不可避免地反復出現，知道某個真正有領導力的人承擔其責任，拿出勇氣和技巧，幫組企業直接應對深層次存在的問題。

正式職權只是服務契約。職權關系就是將權利授予某人，以交換某種形式的服務。職權關系在不同環境下有不同的形式（每一份工作說明都是一份授權），職權的核心組織功能是指導、保護和秩序。只要擁有某一職權的人能很好的行使這些功能，他們就會受到嘉獎，就可以繼續擁有這一權力。然而，擁有職權的人幾乎從來沒有被授予行使領導力。幾乎沒有任何人期望他們去挑起更深層次的、棘手的、有著沉重價值負擔的問題，這些問題極有可能會引起他們的授權者和推舉者不快，甚至可能引發沖突。

這里有一個悖論,或者說是一個聰明的陷阱。擁有職權的人渴望被看作領導者，他們希望前額上寫著大大的“領導”兩個字。因此，組織和社區要保證職權人永遠不行使領導權，永遠不要提及一些不能被提及的事來打擾他們，永遠不要強迫他們面對難題的典型方法之一，就是尊稱他們為領導。稱他們為領導是對他們良好行使職權，滿足并超出人們期望的回報。通過將職權與領導力混為一談，人人都得到了滿足。職權人物得到了他們想要的標簽，組織中的其他人則可以不受任何打擾。

然而，當確實有人（無論其實是否擁有職權）有勇氣提出難題，指出人們所信仰的價值和行為之間的差距，揭露阻礙進步的深層次沖突時候，他無異于是在講自己置于砧板之上。行使領導力不可避免的會引發危險，危險的形式就是抗拒。

這種危險很復雜，因為行使領導力的人通常都不知道危險已經能夠來臨。由于忙于推動自己的事業以及事業的正當性，他們被纏身于紛擾的舞池中，無暇站到陽臺上，跳到沖突之外，去觀察人們的行為，找出身在池中的人所看不見的系統模式。

抗拒會以各種方式呈現出來，最常見的危險信號有：（1）個人攻擊。試圖將爭論從挑戰性活動本身轉移到提倡這一活動的的人都性格或工作方式。（2）邊緣化。強行試圖將行使領導力的人與其所倡導的事劃上等號，這樣就可以指控他們太狹隘，只專注于這事，而考慮其他事情的價值。（3）誘惑。尤其是來自盟友或支持者，他們運用給予或保留認可的方式確保自己不會做出太大的妥協，或承受任何痛苦的損失。（4）分散注意力。比如說，塞滿收件箱，利用緊急事務逼走重要事務。

每一種阻礙策略都是為了減少由于對抗挑戰所帶來的組織失衡。系統希望通過讓行使領導力的人閉嘴來恢復原來的秩序，保留其習以為常的一切，保護自己不受適應性改變之苦。

因此，領導力需要的是走到陽臺上去進行觀察和診斷，將復雜挑戰的適應性和技術性層面區別開來，還必須發揮策略和戰略能力，協調內部沖突，企業便能夠嘗試各種實驗和學習，而不是拘泥于教條和陳規。要領導并持續領導他人，并充分理解他們為什么會反抗，以及作出什么樣的反抗。

20年前，企業掌門人更迭是件很簡單的人事，就是現任首席執行官將指揮棒交給他們一手挑選出來的繼任者而已。整體上，領導者繼任就是吹糠見米，從一大群競爭者中選拔人才，往越來越窄的組織層級金字塔頂端提升。在那個時候，只有不到10%的大企業掌門人是通過外部招聘而來的。

在這20年間，外部招聘的比例上升到50%，打破了企業對內部忠誠之士的依賴，同時也夸大了頻繁更替的外部知名管理人的價值。在這20年間，首席執行官的津貼從原來大約是普通員工的25倍漲到了現在的419倍。對這一做法持支持態度的觀點認為，這樣做可以避免從內部培養接班人的導師模式造成近親繁殖的孤島現象，同時還可以通過輸入新鮮的領導血液來革新驕傲自滿的企業文化。

將繼承人人選從內部轉向外部有一個不利之處，就是可能會降低士氣，已經在現任職位上暫露頭角的員工會覺得受到壓抑，缺乏職業流動性。被忽視的內部候選人也會興致索然，不愿意在將來繼續為企業承擔風險。在自己的職業道路突然變得狹窄的情況下，一個未來的CEO怎么會自愿去承擔并不愉快的工作，培育自己職業道路上的潛在競爭對手呢？

此外，外聘領導人的真正能力和人性也很難得到驗證，最近就揭露出來幾起高層領導人偽造證明書的情況，比如博士倫公司和Veritas軟件公司。光束（Sunbean）公司某前任CEO在離任后好幾年，才被揭露出層曾有過不光彩的從業記錄。跨行業跨企業招聘掌門人還常常會出現這樣的情況：那些一度備受尊崇的領導者現在無法在新的環境下復制他們過去的成功，因為新環境需要他們有擁有自己所不熟悉的技能以及新的人際關系和完全不同的行業知識。

隨著許多大名鼎鼎的CEO在剛上任公司紛紛落馬，人們開始對他們的超凡魅力進行重新評估。曾經一度廣受推崇的英雄人物，譬如來自百事可樂的前蘋果電腦掌門人約翰·史考利、來自IBM的前施樂掌門人理查德·托曼、來自摩托羅拉的前柯達掌門人喬治·費歇爾，都在移植到不同土壤后遭遇敗績。這還不算什么，在安然、世界通信和奎斯特這樣的企業，外聘掌門人甚至直接導致了企業的徹底垮臺，他們拿著奢侈的津貼，操控短期股票，偽造財務報告，盜竊數十億美元的投資人資產，挪用養老金等等，可以說是劣跡斑斑。因此，對“帝王總裁”進行全面評估也就不足為奇。最近的學術研究和媒體對知名掌門人鋪天蓋地的批評都把矛頭指向了對魅力型領導的推崇，認為正是它導致了人們把外來掌門人看成了救世主，對他們過分依戀，期望過高。

要理解這種觀念上的改變有一定的程度，同樣，要理解與掌門人選拔關的學術研究也一樣困難，因為很多結論都是在事實不清、分析不充分的情況下匆匆的出的。不如說，企業業績的衡量通常都是以投資回報以及收入、利潤、市場份額或股價的增長為指標，各種衡量指標缺乏一致性。此外，對領導方式的選擇也常常混雜著各種二元對立的因素，比如，管理團隊是通過內部提拔還是外部招聘，企業監管是由內部成員還是獨立董事來進行，任用魅力型領導還是交易型領導等等這些都是完全不同領域的問題。讓我們先來了解一下掌門人更替過程和結果有關的3個最新的危險神話，它們或許對您厘清這些令人混淆不清的概念有所裨益。

神話一：市場上缺乏掌門人才

高層領導人的人才庫沒有縮小，才華橫溢、雄心萬丈的有志之士并沒有失去進去高層領導層為的熱情，更沒有銷聲匿跡。然而，董事會網絡人才的區域卻有了重大變化，在企業內部任職成了晉升的障礙。在80年代，美國前兩百家企業中只有7%的企業是有從外部招聘掌門人，現在的比例是50%。在這期間，每年公司公開招聘的高層職位在數量上并沒有多大改變，但是薪資卻大幅度飛漲。這是因為企業總是將尋找CEO候選人的范圍限定在現任CEO之中，導致了稀缺假象的產生。每年其實只有大約100個職位空缺需要填補，但是卻又成千上萬個適合的管理委員會成員被忽略。

神話二：內部提拔掌門人的優勢

董事會認為，在需要重大改革的企業內部沒有訓練有素現成人才，內部人才也不具備足夠勇氣打破同事的預期，采取強的戰略和人事措施。而事實是，從內部選出的CEO掌控局勢要快的多他們了解企業面臨的最新戰略問題，知道問題的癥結所在，知道什么人可以信任，所有這些都是重要的資源，而董事會在考慮CEO人選時恰恰低估了這些資源的價值。

像UPS、沃爾瑪、寶潔、GE、美國航空、英特爾和湯姆森出版集團這樣成功的企業的領導者都是從內部一層一層提拔上來的。一UPS為例，它的己任掌門人奧茲·尼爾森你、吉姆·凱利和麥克·埃斯庫都是從內部培養出來的，他們讓一家只經營國內業務的卡車公司發生了更本的變化，成為一個跨200過個國家的全球性物流企業、通信技術的領導者和全球最大的航空公司之一。

美國航空公司的內部繼承人羅伯特·克蘭達首創了將技術整合進入忠誠度行銷、產出管理和訂票系統，在整個航空業引發了革命。另一位內部繼承人理查德·哈里通則將湯姆森出版集團從一個大型報業出版王國變成了電子商務和專業數據內容提供商和一知識為導向的軟件公司。英特爾的內部繼承人安德魯·格魯夫以其充滿自我懷疑的、偏執狂式的領導風格帶領英特爾經歷了全面的技術轉型，正是他帶領著英特爾穿越了戰略十字路口，也就是他所說的“反曲點”，從一家只生產便宜內存條的企業變成了最前沿的微處理器生產商。

神話三：外來的和尚好念經

從內部選拔掌門人也有它的局限性。企業需要經常注入新鮮血液，俱樂部式惡化學院式企業可能會產生孤島效應。羅伯特·伍德之所以離開蒙哥馬利—華德，出任希爾斯掌門人，就是因為不滿前者沾沾自喜盯著郵購業務不放，他后來在希爾斯推出了郊區賣場的理念。IBM也曾經一度迷失了方向，直到路易斯·格斯特納從外部空降擔綱掌門人，才搖醒了這個自鳴得意的技術偶像，推出更加強大的顧客管理流程、技術研發、咨詢服務和互聯網貿易

服務。

事實上我們真正需要的是高度誠信、致力于創建長久基業、真正值得信賴的領導者，我們需要的是對目標堅定不移、忠誠于核心價值觀的人，我們需要的是有勇氣建設企業、滿足股東需要、并認識到自己的服務對社會的價值的領導者。

要擺脫層出不窮的企業丑聞，回到建設長遠企業的軌道，需要新一輪的領導者挺身而出，以真誠可信的態度引領企業。我們比任何時候都更需要有人品、有誠信、有道德的領導人執掌企業。

參考文獻：

《MBA IN A BOX》 Joel Kurtman

《Authentic Leadership:Rediscovering the Secrets of Creating Lasting Value》George

《Leadership Without Easy Answers》 Ronald Heifetz Bill

第二篇：馬云 談企業文化與領導力

馬云 談企業文化與領導力

講到文化和領導力，馬云首先從分析制度和文化的關系開始。一個企業最重要、最有價值的東西是什么？西方的企業管理理念根植于其強大的法治文化，因而非常強調制度的重要性。許多企業向西方學習管理時，往往制定一條又一條的規章制度，恨不得把每個員工從頭管到腳。

對于這樣的觀點，馬云不敢茍同。馬云認為，制度有其天然的缺陷。首先沒有人愿意在制度的條條框框下干活，制度越多，員工干得越不開心，企業何來活力？其次，制度再多，總有制度無法到達的地方，況且，再嚴密的制度，總能找出規避的辦法。在制度之外，如何引導員工如企業所愿地做事，馬云認為只有“文化”。

“中國不缺制度，很多倒下去的國有企業，規章制度多到負責制定的部門自己也搞不清楚。但是沒有很好的企業文化，制度再多，得不到執行，最后還是空的。”

馬云認為，企業文化的精神內核是一種油然而生的使命感。一群人因為有了共同的目標或者說使命感而組織起來，從而產生了比離散的個人更為強大的力量。因此，使命感對于一個組織來說是必不可缺的。尤其是當一個公司成為行業的先驅和領軍者時，因為沒有可以模仿的對象，“企業如何往前走，這個業務做與不做，全賴使命感來驅動和抉擇。”

“每一個企業都要找到自己的使命，根據這個使命才有你的行動準則和方向，你才知道去哪里。”

馬云以我們自身的成長為例，正是因為在成長過程中父母老師耳提面命，千叮萬囑，才塑造出我們每一個人生活的觀念、行為的準則。“文化是一定要訓練和考核的，不訓練不考核是沒有用的”。

馬云認為，企業如宗教，企業的價值觀如同宗教信條，信則進（加入企業），進則必須信，不信則換（換工作）。進入企業，你就必須以積極心態去適應企業文化，轉變自己的價值觀。

在討論領導力時，馬云強調，領導力首先不是權力，而是責任心，責任心多大舞臺有多大。

繼而馬云比較了員工和領導崗位的不同。他說，做為員工你首先是為自己干，別人也不應該用焦裕祿的標準去要求他。如果要模仿或者學習，也沒有必要學習離自己太遠的比爾蓋茨，你身邊的人就是你學習的榜樣，只是你愿不愿意降低姿態去學習。

但是成為一名管理者就不一樣了。“你是經理，別人的成功才是你的成功，向你報告的7個人他們的加工資，他們的買房子，他們的快樂，他們家庭的快樂都跟你有關系的。”所以馬云強調，在阿里巴巴，要提拔一個人做經理，首先要考核的是他愿不愿意為底下人負責。除了價值觀，馬云認為，做一個好領導，還需要考核三個指標，眼光、胸懷和超越伯樂。他尤其強調胸懷的重要性。他說，10個能干的人9個是古怪的。因為能干的人這兒能干那兒有問題，那兒能干這兒有問題，基本都是這樣的。所以作為一個領導，需要能夠包容他們的胸懷，“心中能夠容納千軍萬馬。”

和忻榕教授的互動

忻榕教授和馬云的對話成為當天課程精彩的一章。

作為杰出的組織行為學教授，早在2003年，阿里巴巴還處在成長期，忻榕教授就曾經到訪阿里巴巴并且為其高管授課，此后，她一直關注阿里巴巴的成長和發展。

忻榕老師首先充分肯定了馬云的開誠布公，然后循序漸進地用一個又一個緊密關聯的問題向馬云發問。從如何考核價值觀，到HR在企業文化考核中的作用，到阿里巴巴HR、組織部、馬云本人在企業文化考核中的角色，到如何向引進的人才灌輸阿里巴巴既有的企業文化，再到如何保持創業的激情、創業者應當具有何種的心態，在忻榕老師的諄諄誘導下，馬云和阿里巴巴成功的文化基因一步步被挖掘起來。

阿里巴巴的六大價值觀和企業文化是一開始就有的，還是逐步梳理出來的，又怎樣成為一系列龐大的考核標準的，忻榕老師提出的這個問題成為本次講堂最受關注的壓軸戲。馬云向中歐的同學校友詳細介紹了六大價值和企業文化的創建過程：阿里巴巴從95年開始創業，前期一直起起落落，但是整個創業團隊一直充滿了激情、干勁和團結，這些基因成為阿里巴巴企業文化的基礎。到2002-2003年，受了原出身GE的高管的啟發，阿里巴巴開始真正關注起來企業文化，然后開始提煉總結，并且根據企業的發展不斷地納入新的內容，從最初的孤獨九劍，到后來的六脈神劍，到納入眼光、胸懷和超越伯樂后發展成為今天的九陽真經。

在問答環節，還有許多中歐的校友同學熱情地向馬云發問，探討關于創業、融資、團隊建設、如何和PE相處等諸多方面的問題。作為一名成功的企業家，馬云以自己的親身經驗和體悟為這些校友同學撥云見霧，答疑解惑。

第三篇：李彥宏談“五級領導力”

李彥宏談“五級領導力”

近日，百度創始人李彥宏以“變局世界中的領導力”為主題發表演講。百度創立十余年來，一直保持高速的增長和巨大的產業影響。對此李彥宏坦承：“我并不經常談論管理的話題，而這是我第一次在公司以外的場合講這個話題”，但是，“身處于高速增長的新興市場，身處于互聯網不斷變化的產業環境，對于百度這樣每年營收增速到80%、人員增速接近50%的企業來說，如何做好管理，如何鍛造領導力，是一個非常重要的課題。”

李彥宏介紹，他把百度的管理團隊分為五級，從最低的團隊領導到最高管理層，每一層級均有明確的能力素質評價指標。“其中，任務分解與專注的能力是百度所有層級領導者都必須具備的兩項素質。”李彥宏表示，“任何一個宏大的目標，都需要被加以合理分解，進而逐項攻克實現；而想要在不斷變化、充滿競爭的產業環境中勝出，則必須專注如一。”

“任何一級領導，在不同環境下同時也是被領導者，”李彥宏說，“我們要求被領導者適應企業文化和價值觀，具有投身專業的精神和決心，同時具備學習能力，通過不斷自我改善成為專業領域中的佼佼者。”

百度“五級領導力”管理首度曝光

對于第五級領導力百度最高管理層，李彥宏做了特別解說。“我對他們有很高的要求。如果需要在這個級別上招募或提拔，我第一反應就是如果允許我在全球選人，誰是最佳人選，就讓誰來擔任這樣的職位。”在李彥宏看來，第五級領導必須能夠做到以下四點：首先，洞察行業趨勢，“要能看到一到兩年后的市場變化，并不斷問自己同樣的問題，一旦答案相同，說明你已經落后了”；第二，果斷把握市場機會，“一旦得出了推論就要立刻著手解決，而且要比其它所有人都做得好”；第三，極強的溝通技巧，“善于影響、發展、推動、改變、激勵他人，營造良好的工作氛圍”；第四，在復雜多變的情況下，通過一系列綜合思考的決策技巧，應變式地找出或開發新的解決方案。他把這樣技巧提煉為“分析性”、“評鑒性”、“闡釋性”和“創造性”四個方面，現場還以百度2003年推出百度貼吧、2005年拒絕谷歌的收購提議、2009年推出框計算為案例，說明如何在這樣的綜合思考下做出關鍵性的判斷和決策。“我每天至少要把三分之一時間花在人才培養和管理上。”李彥宏表示，雖然隨著百度發展，管理工作千頭萬緒，但他還是把更多的精力投入到管理團隊和領導力建設上，這是確保百度繼續保持成長勢頭和正確方向的關鍵性工作。

第四篇：談校長教學領導力的提升[定稿]

談校長教學領導力的提升

教學領導力是校長影響身邊的師生實施教學改革，實現

學校教學愿景，促進學生發展的能力，是校長領導力的核心。如何提升校長的教學領導力？結合學校教學改革實際淺談如 下，不妥之處，懇請批評指正。

一、在準確定位和規劃學校愿景中體現校長的教學領 導力

1.用正確的辦學理念，引領教師樹立科學的育人觀和質

量觀。教學是學校的中心工作，這一工作的核心目的是促進 學生發展。衡量一所學校得失成敗的重要標準就是學生發 展。一所學校如果不能基于學生發展的實際形成教學研究主 題和改進教學，學生發展難以取得良好的實效。因此，校長在 實施教學領導的各個環節和各種活動中，要反復強調以學生 發展為本的思想，引導教師樹立和加強學生發展意識，即追 求全面素質發展的教學質量,讓學生在充滿尊重、關懷、民主、和諧的環境中，在身心健康、人格健康、精神自由、生命自主 的學習過程中，取得好的文化成績，把學生“明天的幸福”與 “今天的健康成長”有效地統一起來。

我們本著學生發展為本思想，精心規劃了學校愿景：“加 強校園文化建設”，以制度文化建設為基準，道德文化建設為 提升，凝聚、規范全體師生的行為；“促進教師專業發展”，提 高教師團隊合作、無私奉獻和積累經驗的責任意識和專業水平；“關注學生全面可持續發展”基礎上的“提高教育教學質 量”，明確提出“思想品德優先、提高能力為重點、學習掌握知 識為基礎”的質量觀和價值觀。

2.立足課堂，引領教學改革方向。研究課堂，提高課堂教 學質量是促進學校發展的根本出路之一，因為課堂是學校的 核心領域和中心環節，是學生全面發展的園地，是教師專業 成長的場所，也是校長教育思想的基石。

校長對課堂教學的領導，首先體現在校長聽、評課上。校 長深入課堂教學第一線，通過聽、評課，能夠摸清課堂教學的 真實狀況，分析學校教學的動態，抓住主要矛盾，研究如何改 進教學。聽課中，我發現教師灌輸式、機械訓練式教學充斥課 堂，學生被動接受知識，學習興趣不高，課堂缺乏生機。追根 究底是教師的教育教學理念陳舊，只把學生當成接受知識的 容器，嚴重違背學生的認知規律，“在教學中切實轉變師生角 色，關注全體，提高課堂教學的實效性”，是課堂教學亟待解 決的最大問題。

校長的教學領導能力，決定著辦學思想和目標的落實，只有認真研究具體情況，以正確的辦學理念和教學質量觀，打造全體師生共同的價值觀和愿景，引領學校成員的行為，以遠大而又切合實際的目標凝聚人、團結人。通過大量素質

教育理論文章的學習和探索，我們決定在學校實施“生本教育”改革。“生本教育”的基本理念是“一切為了學生，高度尊 重學生，全面依靠學生”，相信學生的學習起點并非為零，人 天生就有語言和思維能力，有求知和上進的欲望，因此，學習可以充分依靠學生自學、先學，老師可以少教，甚至不教，以 老師的無為成就學生的有為。“

二、在研究指導中提升校長教學領導力

校長應以智慧領導教學。校長領導教學需要綜合能力，更需要智慧，既要有教學理念的引領，又要有研究方法的指 導。為此，校長要成為永無止境的學習者，成為一位行走著的 思想者。

1.校長教學領導力是在研究實踐中生成、修煉與提升 的。校長要依托自己所在的學校，在學校改革與實踐之中提 升自身的領導力。教學改革重在自覺地行動，重在科學理論 指導下的行動，是把理論運用于學校實際的行動，而不是盲 目的行動。正如實驗初期，教師們在問卷中提出的諸多問題 一樣：“生本教育”改革實驗這項工程龐雜而千頭萬緒，先從 哪里入手？怎樣入手？在學習、反思中不斷成長、收獲著，思路 在逐漸清晰：研究內容從“前置作業的目的、設計到應用”，“合作學習從內容的確定、方法的指導、匯報的形式到評價機 制研究”，“對有效問題和有效作業的設計”等分階段、有重點 的一步一步落實；研究的思路和形式逐漸清晰、成熟。2.研究中校長引領教師進行扎實的理論學習和經驗借鑒，促使研究取得實效。校長要以制度和措施的落實、以自身對教 學研究的不懈追求和勇于改革實踐的精神、以職務和人格的 影響力，實施對教學的管理和引領。校長的教學領導力在教 學改革實踐中傳播的是思想，體現的是行動，收獲的是進步！學校為全體教師訂閱了“生本教育”專輯、帶領教師學習先進理論，進行問卷調查、座談，確定實驗教師，修訂完善實 施方案；聽、評實驗教師常態課，發現問題，尋求對策；召開月 總結會；開展實驗研究優質課、案例成果系列評比活動，以 “賽”代“培”；整理、編輯兩集《“生本教育”改革實驗階段成果 集》，及時梳理、歸納、總結和推廣實驗研究成果。領導的前瞻 性和有效調控是教改實踐順利開展的保證。

3.研究中引領教師自主發展，是校長教學領導力的最高

體現。校長對課堂教學的領導，還體現在校長為教師的課堂 教學提供專業支持。校長必須從建立合作、反思的教研文化、激發教師的探究興趣、建構良好的教師專業學習生態場的角 度，考慮學校教研組、年級組的建設問題，為教師的成長提供 有力的專業支持。為此，學校以教師承諾書代替學期工作計 劃，培養教師的發展意識；以撰寫“教學案例”為基點，培養教 師發現、分析、解決問題的能力和研究意識；以記錄“教學日

志”為載體，記錄、反思教師的成長歷程；建立教師專業成長檔案，記載教師專業成長的過程和成果；圍繞專題開展的研

究活動，解決教學實際問題，使教學研究不斷深化，有效促進 了教師的專業發展，鍛造出了一批領軍人，在他們的帶領下，學校改革實踐工作日久彌新，五彩繽紛。

三、在引領教學改革實踐中提升校長教學領導力

校長的教學領導是具體教學的領導，也是一種教學態度 的領導，更是一種教學行走方式的領導。

1.聚焦課堂，校長的教學領導力才能得到真正的提升。校

長走進課堂聽評課，傳達的是一種理念、一種思想，意在營造 一種關注課堂、研究課堂的氛圍，體現的是一個核心———“教 學引領”。一年多來，我們在聽、評課中掌握教師對教改實踐 理念的執行情況，把握改革實驗的方向和教師的思想動態，以自己對改革實踐執著追求的精神，引領和堅定教師投身改 革的信心和決心，在與教師思想碰撞和總結經驗成果的同 時，與教師共同成長。

2.科學規范的課堂教學模式是校長辦學思想和教學領導

力的具體體現。為了探索適合本校實際的“生本教育”課堂教 學模式，我們帶領改革領導小組成員，每天深入課堂，依據教 學以學生為主體和注重環節實效性為原則，反復研究、斟酌 問題，不斷推敲、完善環節。經過百余次的課堂實踐、研究，80 余篇理論、經驗文章的學習，探索、制定出了“前置預習—出 示目標—自學檢測—小組討論—班級交流—反饋糾錯—總 結提升—當堂訓練—課后追根究底”的課堂教學基本模式。校長教學領導力只有在不斷的學習、研究和實踐中得以

提升。作為校長只有深入了解課堂，才能引領課堂教學改革，這是新課程改革對校長提出的新要求。

3.積極探索，勇于挑戰，在教學改革推進中鍛造和提升校 長的教學領導力。對教學的領導力體現在理念和戰略兩方 面，校長要通過智慧善于將先進的理念轉化成一個個可操作 的辦法，將戰略思維分解為一個個提高教學質量的措施。為確保改革按計劃在全校全面鋪開，我們再次尋求能夠

激發大家參與改革實踐的熱情和對策。通過學習交流、深入研討，決定采取措施強力推進，制定了《加快生本教育改革進

程，全面提高辦學水平的具體措施》，規定：開展每月一輪的 大賽課活動！推進初期：進行了一周的強化學習；每位教師都 要制定有內容、有措施、有實施步驟的研究小專題，學校加班 審核修定通過方可實施；制定課堂評價標準。推進中：校領導 帶頭每天深入課堂聽、評3—4節課；每月召開分學科課堂教 學研討會；通過展板、召開家長會、舉辦開放周，爭得家長、社 會的理解和支持，形成教育合力。

新課程背景下，關于教學的新理論、新觀點層出不窮。這 些理論，需要我們用教學實踐證實辨偽，用教學智慧去糾偏 完善，在具體應用中立足本土。實踐證明：學生自主學習的習慣、能力在前置預習和課堂先學環節得到真正落實，在交流、展示、評價中得到凸顯和強化；當初被認為是花架子、走形式 的合作學習，目前已成為培養學生探究、交往、表達、傾聽和 質疑、解惑能力提高的舞臺；教師教學行為發生了根本性的 變革，研究和競爭意識明顯增強，學生的主體地位得到了真 正的體現。今年教體局統測，在嚴格執行學生在校時間、嚴禁 大面積補課、嚴禁規定外的教輔資料進校的基礎上，教學質 量取得了建校以來的最好成績。

校長是集管理者、教育者、領導者于一身的角色，教學領 導力是校長領導力的核心。校長教學領導的至高點是對教學 文化的孕育：教學文化是一種價值引領，一種思想生成。校長 自身的行為是一種示范，示范的力量是一種感召，響應則是 一種自覺。當這種價值、思想被注入、被表達、被喚醒的時候，學校的每個人都在接受著校長的教學領導，同時也都成為教 學的領導者，這種教學文化來自于校長對教學的決策和實踐 引領。這種基于具體、研究、實踐的教學文化一旦形成對提高 教學質量，促進教育發展有巨大潛力！因此，校長要立足于實 際，放眼于未來，在實踐中提高自身教學領導力的同時鍛造 學校的教學文化，這也是保障校長可持續領導，帶領學校探 索變革之路的重要原則。

改進教學質量評價辦法 提升校長教學領導力

提升校長教學領導力（instructional leader ship）是新課改背景下學校內涵發展的客觀要求，已 成為改進教學工作、提升教學質量的關鍵。校長到 底領導什么以及怎么領導，已成為當前研究者、管 理者和中小學校長共同關心的問題。美國學者 Hallinger和Murphy于上世紀80年代將校長教學 領導力操作化地界定為“明確教學使命”“管理課程 與教學”和“創設學校風光”等三個方面。近年來，羅 賓森（Robinson）通過“影響學生學習效果的領導方 式”的調查與研究，提出了5個維度的教學領導力 分別是：（1）建立目標和期望；（2）戰略性地資源管 理；（3）規劃、協調、評估教學與課程；（4）促進并參 與教師學習與發展；（5）保證有序的環境。國內學者 趙德成提出了校長教學領導力應該著重指向5個 方面，他的研究成果對怎樣提升校長教學領導力很 有啟發。筆者認為：結合我國當前新課程改革的實 踐，校長應基于學校教學發展目標，構建改進教師 績效表現的發展性考核評價體系，激發教師工作熱 情，增強教師職業成就感，讓教師帶著強烈的責任 意識投入到教學實踐中去，是校長教學領導力的重 要體現。目前，教學評價存在的普遍問題是注重終 結性評價，主要教學質量指標是平均分、優秀率。同 一年級有多層次班級以及高

二、高三分文理科后 面對各種類型的班級，評價結果含糊不清，沒有起 到對教學工作的診斷、引導、調控、激勵作用。總之 雖有教學質量數據，但用處不大。有鑒于此，我校對 改進教學質量評價辦法進行了探索。

一、教學質量評價的基本原則

（一）增值性原則

增值性評價是發展性評價的一種形式，它強調“變化”、重視“過程”、兼顧“鑒定”與“改進”，體現學

校教育質量的“動態性”。[1]它關注學校教學作用于 學生的增值發展，更能體現出一所學校、教師、學生 在一段時間內的進步程度，它強調教學質量評估必 須綜合考慮“輸入”與“產出”兩方面的因素，避免將 學生的考試成績作為評價教師的唯一標準。簡單來 說就是看進步，不搞橫向比較。

（二）導向性原則

學生發展是學校教育質量的尺度，是學校教育 的目的和歸宿。衡量學生發展的指標是多元的，教 學質量評價不僅要考慮到學科平均分，還要考慮學 科優秀率。對于不參加統一測試的學科，如信息技 術、通用技術、體育、藝術等，要建立個性化考核評 價辦法。這樣就能通過評價指標的多元化，引導教 師對每一位學生負責；通過教學過程評價，引導教 師教學工作的精細化。

（三）過程性與終結性并重的原則

過程性評價是指對教師的教學及教學過程進 行評價。我校制訂了教師教學工作精細化管理常 規，以工作常規為依據，對教師教學過程進行考核 評價，并將考核評價以文字和分數的形式進行定 性、量化表示。終結性評價是指學校對教師教學質 量目標完成情況進行評價，主要指標是班級學科平均分和學科優秀率的增值表現。

二、教學質量考核與評價的實施

（一）建立教學質量評價數據庫 1.建立教學質量評價的起點數據庫

高一年級：將嘉興市初中升學統考各學科成績 作為起點數據庫，包括本校學生各學科的平均分、優秀率，桐鄉市所有高一新生的平均分、優秀率。高二年級：將嘉興市高一期末統一測試各學科

成績作為起點數據庫，包括本校高一學生各學科平均分、優秀率，桐鄉市所有高一學生期末統一測試 的各學科平均分、優秀率。高二年級的起點數據庫 就是高一年級的終結性成績數據庫。

高三年級：將嘉興市高二期末統一測試各學科 成績作為起點數據庫，包括本校高二學生各學科平均分、優秀率，桐鄉市所有高二學生期末統一測試 的各學科平均分、優秀率。高三年級的起點數據庫 就是高二年級的終結性成績數據庫。

高

一、高二年級的學科會考成績按一定公式折 算成聯考成績，作為本學終結性數據庫或下一 學的起點數據庫。

2.建立教學質量評價的終結性成績數據庫 將學生進校三年后的高考成績作為終結性成

績數據庫。由于理、化、生三科合在一起只有理科綜 合成績，政、史、地三科合在一起只有文科綜合成績，所以高考理綜、文綜成績只占50%權重，第一次、二次 高考模擬考試分科成績占50%權重。同樣，該數據庫 有本校學生的各學科平均分、優秀率，也有桐鄉市 所有高三學生高考的各學科平均分、優秀率。嚴格來說，中考成績為起點數據庫，高考成

績為終結性數據庫，其他所有測試（包括期中、期 末、會考等）成績為過程性數據庫。這些數據庫為 評價學校、備課組、教師的教學質量提供了可量 化的依據，強化了教學質量的發展增值程度；還 可以進行跨的比較評價，研究教學質量的 變化情況，從而提出教學質量管理措施。如：分 析數據及變化情況，確定教學質量管理目標；制 訂校本教研計劃，依據學生實際，組織教師開展具 有針對性的校本教研活動；做好初、高中銜接教 學，及早安排學困生幫扶工作，關注各階段學生知 識掌握情況，盡量減少因知識漏洞造成的兩極分化 現象；等等。

（二）教學質量考核與評價的量化

“附加值”這一術語源于工業界，即通常所說的 投入與產出之差。“附加值”理論提出教學質量評估 必須綜合考慮學校“輸入”與“產出”兩方面因素，評 價學生的發展就是評價學生在就讀學校期間價值 的“增值”，它是衡量學校教育質量最終的標志。[2]根 據這一思想，結合學校辦學四年多來的實踐，綜合 視點考慮各方面的因素，我校修訂和完善了學校教學質 量考核與評價辦法。新的辦法強調備課組團隊共同 進步，突出高考學科，兼顧一般工作，注重個人教學 實績，調動個體積極性，從多個方面量化賦分，綜合 評價。具體分為如下幾個項目。

1.備課組平均分、優秀率桐鄉市名次評價分

在期末重點中學聯考，會考，高三年級一模、二

模、高考中，以桐鄉市五所普高為比較對象，以備課組 為單位進行評價，不同的名次按級差賦予不同的分 數，最后一名不給評價分，同備課組成員得分相同。這部分評價強調備課組團體合作，增強備課組 整體競爭力，避免備課組內部教師之間搞資料封 鎖，防止出現不良競爭。

2.個人任教班級學科平均分、優秀率評價分 以分班時某教師任教班級學科起始平均分（優

秀率）與桐鄉市該學科起始平均分（優秀率）的差為 基數，將某教師某次考試任教班級學科平均分（優 秀率）與此次考試桐鄉市學科平均分（優秀率）的差 和基數進行比較，再按年級乘上不同的系數，得到 個人任教班級學科平均分和優秀率兩個評價分。本部分評價以整個桐鄉市的平均分（優秀率）

為參照系，樣本大，穩定性好，比較客觀，也避免了 因備課組內部的比較有可能帶來的負面影響。3.可持續學科平均分、優秀率增量評價分 以第一學期末考試某教師任教班級學科平均

分（優秀率）與該次考試桐鄉市學科平均分（優秀 率）的差為基數，將該教師第二學期末考試所任教 班級學科平均分（優秀率）與當次考試桐鄉市學科平均分（優秀率）的差和基數進行比較，賦予該教師平均分增量評價分和優秀率增量評價分兩個分數。這兩個分數只有第二學期才有。

本部分評價引導教師關注教學方法和教學質

量的持續改進，以實現學科成績的持續提高，讓學 生實現持續進步。

最后，學校將某位教師任教某個班級的上述幾 個項目中的評價分相加得出該教師任教該班級的 量化考核分數，再將該教師所教全部班級的量化考 核分數相加，除以其任教的班級數得出該教師量化 積分個人得分。以年級組為單位，根據教師量化積 分個人得分和教學過程管理的量化考核分之和從

高分到低分排序，確定教學質量考核等第。[3]使教師自發自覺地進行教學反思，主動掌握學生學習情況，提高教學的有效性，達到為學生“增值”而教 學的目的。當然，在實踐中，各種各樣的問題都會出 現。有的任課教師注重后進學生的學習，使后進學生 成績提高幅度大，班級學科平均分提高了，但因為忽 視了優秀學生的群體，導致優秀率上不去，優秀率考 核評價分也就不高。對這樣的情況，學校就要引導他 在以后的工作中既抓后進生，又不能忘了對尖子學 生的培養。有的教師教學質量較好，各項評價得分靠 前，而學生評教得分卻偏后。對此，學校要引導他仔 細分析教學工作是否以學生發展為本，課堂教學是 否精彩。從多年的評教實踐中我們發現，要想成為學 生歡迎的教師，應特別側重以下三個方面的努力：（1）用母愛般的溫情感染學生；（2）用個性化的人格 魅力吸引學生；（3）用精彩的課堂折服學生。

（三）用于教師學考核，體現質量意識 改進了教學質量評價辦法后，經教代會討論通 過，學校把原先教師的考核改為教師學考 核，把教學質量考核總分按恰當的數學公式轉換為 教師學考核分數，并占考核總分（100分）的 60%，即每個學期占30%。由于考核政策上的導向 作用，學校形成了抓好教學管理、提高教學質量的 良好氛圍，教師也牢固樹立了質量意識。

（四）增強了學生的自信和學習成就感

對于學生來說，增值評價使學生能認識到在自 己原有的基礎上得到增值就是進步，就能得到肯定 和鼓勵。這讓他們在學習中能持續不斷地產生成就 感，進而增強他們的學習自信和動力。

最后需要指出的是，教學質量考核與評價辦法 注重的是學生素質的全面提升，質量標準不僅僅是 考試的成績（分數），還要處理好智力與非智力因素 的統一、科技與人文素養的統一、共同要求與個性 特長的統一等三方面的關系，只有這樣，才能發揮 評價應有的作用。視點

加終教學常規管理 提升教學領導力

教學是學校的中心工作，學 校的一切工作必須服從和服務于 教學這一中心。而教學常規，正是 校長管理學校的第一要務。所謂 教學常規是關于教學的日常規 定，是管理者在教育常態下對教 學的規定和要求，是教師職業生 活的常態準則和常態要求，是學 生學習過程的常態準則和常態要 求。那么，校長應該如何進行常規 教學管理呢?下面，結合我幾年來 的工作實踐，談點粗淺的認識和 看法。

一、校長如何把握教學常規 直接式C一是開辦講座。并不 是每個教師都能明確認識教學常 規是什么，怎樣抓好教學常規，特 別是對于剛剛走上工作崗位的年 輕教師，因此校長有必要開辦講 座，明確教學常規的定義和抓好 教學常規的方法。二是參與備課。通過參加集體備課活動，校長可 以最直觀、最迅速地發現備課過 程中存在的問題，這既是對教師 教學常規的督促，也是一種鼓勵

和鞭策。三是推門聽課。校長要隨時隨地走進教室，隨堂聽課。校長 聽課不能局限于聽正課，練習課、輔導課、選修課都有聽的必要，甚 至班級自習課校長也要去，了解 學生課后學習的情況。四是參與 評課。評課有兩種方式:一種是單 獨評課，即一對一的評課方式;另 一種是集中評課，即一對多的評 課方式。校長無論用哪種形式參 與評課，首先要聽課后及時評課，發揮評課的最大效果;其次評價 要切中要害，恰到好處;再次聽課 評課的時候，要看前次存在的問 題是否已經解決。

調研式。一是召開學生座談 會。召開學生座談會是間接了解 教學常規的方式，通過學生對教 師教學行為的汰證和對課堂效果 的認證，全面了解某些學科和教 師的教風，也從側面了解某些班 級的班風和學風，從而發現需要 解決的問題。一二是進行相關數據 比較。比較的方式有兩種。(l)校 內比較:同組內不同教師比較，同 班級不同學科比較，這兩種比較 方式是對教師教學行為的考證

同層次不同班級比較，這是對班主任管理行為和班級整體風氣的 考證。(2)校際比較，以同試題與 同類學校比較，這是對學校整體 教學行為的自我剖析和反思。三 是參加質量分析會。參加質量分 析的方式有三種:檢查考證學科，即參加以備課組長為核心的質量 分析會;檢查考證班級，即參加以 班主任為核心的質量分析會;檢 查考證學年，即參加學年質量分 析會。另外，參加聯考學校的質量 分析會，可以考察本校的教學效 果和差距，給一下步工作的部署 提供依據。四是問卷調查。組織教 務處通過問卷的方式，對教師落 實教學常規情況進行調查，掌握 有效的數據，根據教師和學生的 反饋情況，對相關政策進行適度 的調整。

抽查式。校長抓教學常規，并 不意味著校長必須親力親為，這 既不科學也不現實。因為校長不 能越姐代厄，事無巨細地全部大 包大攬。抽查式抓教學常規有五 種:一是抽查教案，二是抽查作 業，三是抽查班級，四是抽查備課

組長，五是抽查任課教師。抽查教案、作業和任課教師比較直觀，針 對性較強，問題解決比較及時具 體;抽查教研組長、班主任雖然是 間接了解教師對教學常規的落實 情況，但照顧比較全面，有利于從 宏觀上進行調控。如抽查教案，我 校明確了幾項要求:教師要備詳 案、手寫教案，教案要經過教研組 長、學年主任的簽字審批才能付 諸課堂實踐。

分解式。分解式抓教學常規，即層層遞進抓教學常規，也就是 校長分層面與下屬對話。從形式 上來講可分為六種:一是把對話 對象定在主管戰線領導上，即宏 觀引領性管理;二是把對話對象 定在包片學年領導上，即干預性 管理;三是把對話對象定在教務 部門上，即控制性管理;四是把對 話對象定在學年主任、書記上，即 調動性管理;五是把對話對象定 在教研組長、備課組長上，即指導 性管理;六是把對話對象定在班主 任、任課教師上，即落實性管理。如在我校，先是由校領導給 教師布置工作，提出要求，然后 從教師到校領導逆向進行檢查，回顧審視工作，總結經驗，查找 不足，既有點的突破，又有線的 延伸，還有面的拓展。同時，我校 把各個部門落實教學常規情況 作為考評的依據，納入到考核范 疇，從而提高了教學常規落實的 執行力。

二、校長抓教學常規管理的 必要性和可行性

必要性。校長是學校教學、行 政常規工作的組織者和領導者，是學校的最高代表和發展的關 鍵。如果校長不抓教學常規管理，其職能作用就無法彰顯學校就可能會出現應付現象和形式 義，如教師不備課、網上下載 案、上課不認真、隨意留作業等 這樣，就會導致教學常規的各 環節形同虛設，校長對教學的 導力、控制力和執行力就無從談 起。長此以往，教學質量必然會 降。因此，從校長職責和學校發 的角度講，校長必須狠抓教學 規管理。

當校長不再高高在上，發

施令，而是深人一線，深人教學，體察“師情”，了解“學情”，掌 “教情”的時候，不僅能增強校 的親和力和凝聚力，提升校長 教學管理的領導力、控制力和 行力，而且校長的“親力親為”，會 給教師以示范、帶動、激勵和督促 作用，教師的積極性就有可能被 充分激發調動起來，從而使課堂 教學充滿活力。

可行性。校長應該是先進 育理念的引領者，他掌握著最 的教學理念和最前沿的教學 態，而這些教學理念的實施要 一線教師。因此，校長親自抓教 常規管理，可以把自己的管理 念直接傳達給一線教師，實現 長與師生的直接對話;校長具有 豐富的教學管理經驗，對教師 教學行為具有重要的指導作用，特別是對年輕教師，可以使其少 走彎路，盡快地成長成熟;校長抓 教學常規管理，能夠站在教師 角度進行換位思考，使學校的 性制度滲透人文關懷;校長抓教 學常規管理，可以第一時間發現 問題，處理問題更有針對性，更及 時，更便捷。但并不意味著教學中 所有的事情一定要校長親力親 為，而是在教學管理重心下移過

程中，對每個部門、每個教師的整體性把握，并通過抽樣式分析，做 到心中有數。因此，校長抓教學常 規管理是切實可行的。

三、校長如何抓教學常規管理 抓備課。備課是課前準備，是 教師在預設情境和虛擬環境下進 行授課過程的構想。一是抓“三維 目標”的落實和高考目標的貫徹。“三維目標”即知識與技能、過程 與方法、情感態度與價值觀，也是 智育、德育和心育目標。除此之 外，校長還要抓教師對高考目標 的理解和把握，促進教師的教學 行為更具針對性。二是抓教師對 教材的整合以及對資料的篩選。校長要抓教師對教學理念的理 解、對教材教輔的優化和取舍等，要看教師在備課過程中體現的知 識點、切人點、重點、難點、突破點 是什么，如何確立、把握，如何攻 克難點、突破重點。三是抓教師對 課堂情境的預設和突發問題的 應對。校長要抓教師課堂設計的 邏輯性和方法性，對多解性問 題、課堂片斷、學生提問的預設，出現預想問題或突發性問題的 處理方式和方法。四是抓教師教 學方法的選擇和教學手段的運 用。五是抓教師備學生情況。要 看教師是否充分了解學生的背 景、知識基礎、性格情緒，以及他 們的課堂需求。

抓上課。課堂教學是整個教

學常規的中心環節，是向40分鐘 要質量的根本保證。一是抓課堂 的邏輯性。教師是否遵循科學的 課堂常規環節，從課前學生預習，揭示課題，到診斷性測試，溫習故 知;再進行交代目標，講授新知，鞏固練習，拓展遷移，消化理解;最后進行課堂小結，課間10分鐘答疑。二是抓課堂的規范性。教師 的語言行為、體態行為、教學行 為，以及課件是否有效、板書是否 規范，講解能否做到中心突出，旁 征博引，深人淺出。三是抓課堂的 互動性。教師能否以學生為中心，與學生平等對話，創設出最佳的 教學情境，使教與學產生“共鳴” 四是抓課堂的針對性。教師在授 課時要有針對性，即是否能夠做 到因材施教，最大限度地照顧到 不同層次的學生，讓每個學生都 有學習的興奮點，達到不同程度 的提高。五是抓課堂教學落實到 位。教師該講的內容一定要講準、講清、講深、講透;該練的題一定 要精選、精練，以便總結出較好的 方法、規律;該評的東西一定要及 時講評，切中肯縈，拓展遷移。抓輔導。學生的基礎和學習能力參差不齊，課堂教學畢竟不 能照顧到每一位學生，只是讓大 多數的學生聽懂、學會。因此，會 出現對學科素質強的學生來說，知識的廣度和深度不夠;對學科 素質差的學生來說，有些跟不上，學起來很吃力，所以課后輔導是 必要的措施。一是抓培優輔導。校 長要強調教師對優秀學生要求與 發展的定位、性格特點及愛好的 分析、優勢學科與短板學科的衡 量、培優手段與方法選擇等。二是 抓好臨界輔導。臨界輔導，即對那 些成績在目標考核點上下浮動的 學生進行輔導。這部分學生潛力 很大，抓好他們的輔導，教學質量 會得到整體提升。三是抓補差輔 導。補差輔導是給學困生成長的 信心和能力輔助的有效方式，也 是教師師德的充分體現。四是抓 特長生輔導。特長生輔導可分兩

種:一種為藝體特長生輔導，一種為競賽生輔導。這兩種輔導也是 辦特色學校的一種依托和表現，所以要引導教師高度重視。五是 抓好課后輔導〔。課下10分鐘是輔 導的黃金時間，我校積極抓住這 一段時間，要求教師留在班級走 廊，為學生答疑，直到下一堂課鈴 響之前才離開)抓作業。作業包括兩個部

分:一部分為課堂作業，一部分 為課下作業。那么，作業應該怎 么抓呢?一是抓作業質量。校長 要看作為鞏固知識的作業是否 經過教師的精選，能否適合不同 的學生，是否具有層次性、典型 性、易錯性、練習性、拓展性和遷 移性。二抓是作業數量。校長要 看教師布置的作業量是否適當，如果作業過多，就會擠占學生自 主復習時間;如果作業過少，也可 能起不到鞏固的作用。三是抓作 業批改。校長要看教師對作業的 批改態度，即教師留完作業后，是 否能夠及時收取、批改，批改作業 時是否認真。四是抓作業反饋。校 長要看教師是否通過作業的反 饋，找到教學方面存在的問題，找 到學生學習方面存在的問題，并 要想辦法去處理解決。抓評價。教學評價的重要方 式是考試，它能集中反映一段時 間內的教學基本情況和學生的學習情況。一是抓作業考試化。作業 考試化，既能鞏固學生課上學習的知識，又能規范訓練學生良好 的解題習慣;既能衡量學生的學習成績，又有利于把教學檢查量 化，便于抽樣調查分析。二是抓期 初、期中、期末考試。對于低學年 而言，要抓好這些考試，讓每個階 段的教學情況通過這樣的方式反

饋出來，然后有針對性地進行教學調整。三是抓聯考。抓聯考有利 于打破自我封閉的小圈子，從與 兄弟學校或先進學校的對比中找 到自己的差距和不足，這既是一 種教學督促，也是一種教學動力。四是抓模擬考試。對于高三畢業 班而言，抓好模擬考試，有利于與 高考實現對接，及時傳遞高考信 息和動態。

評價的方式多種多樣，但重 在是否符合先進的教育理念。校 長要看教師能否運用激勵性批語 調動學生的學習積極性，激發學 生攻堅克難、奮起直追的勇氣。總之，不同的部門、教研組、班級和教師對學校方針政策的理 解情況，以及個體的能力和素質 不同，會導致教學常規落實的步 伐也不一致。因此，校長在常規教 學管理過程中，在全面了解教學 常規落實情況后，應該做好以下 兩件事。

一是要反思調整。針對檢查

出來的問題，思考其原因是什么，哪個環節或方面造成的，用什么 方法整改，是否要進行政策的調 整或對某些環節與方面進行干 預。二是要總結推廣。教學常規落 實中的典型給政策的調整提供了 實踐依據，在總結經驗的過程中 校長要思考這樣的經驗是否要在 全校范圍內推廣，有沒有推廣的 意義等。

對于一所學校來說，教學常 規始終是發展的核心和關鍵，抓 住這個核心和關鍵，學校就有了 前進的方向，因此校長要認真抓 教學常規及其管理，使學校的教 育教學質量不斷提升。

“五點”要素

引領校長提升教學領導力

校長的教學領導力，指校長 在學校教育教學活動中引導教 師團隊及全體學生準確、清晰地 理解和執行黨和國家的有關教 育方針，為教師的教和學生的學 提供良好的支持性的硬件和軟 件環境，并通過各種教學活動的 實施，不斷提升教師的職業道德 水平和教育教學技能，促進學生 身心健康發展和改進學習成就 從而達成學校教育教學目標、體 現學校社會功能的一種影響力 校長的教學領導力主要體現 在對教學過程中各個要素的關注 上。新課程改革呼喚著校長教學 領導力的提升，我和中關村一小 的教師團隊對此進行了創造性的 思考和實踐，歸納總結出校長教 學領導所需具備的“五點”要素。

一、制高點：教學思想的引領 校長的教學領導首先是思

想的引領，作為一校之長，必須 對教育理念進行本土化分析，形 成自己的教學思想，然后用這樣 的教學思想去引導、組織、管理 評價學校教學，影響整個團隊 我們結合自主教學的實踐探索 形成了決定學校教學發展走向 的教學思想。

在對現代教學觀的認知與

思考中，我們將這些認識進行分 析整理，鮮明地提出了“自主教

學”理念：實施自主教學的前提是要正確地把握自主教學的內 涵,處理好教師主導與學生自主 的辨證關系；自主需要培育,自主 的內在機制在于情意層面,自主 教學的外在表現不等同于簡單 的自學；有效的自主教學一定是 基于對學生個性化發展了解上 的教師和學生主體性展現的有 機結合，這是一個發展的過程，是不斷探索和完善的過程。自主教學要堅持“三講”“、三 不講”的課堂教學基本原則。即 講重點，講難點，講易錯、易混、易漏點；學生會的不講，學生自 己能學會的不講，通過同伴互助 能學會的不講。

二、切入點：課堂教學的領導 新課程改革對教學提出了全 新的要求和目標，這就要求校長 在領導教學的過程中，引領、指導 學校教師團隊認真組織開展有針 對性的課堂教學研究，掌握新課 程背景下教學的新特質和教學基 本環節的新要求，構建適合本校 發展的有特色的課堂教學結構，以保證學校教學沿著新課程的正 確軌道健康推進和有效實施。教學實踐的基本原則：兩個

不選擇，即不選擇教師，不選擇學 生。學科間要開放，要跳出學科看 課堂教學，高的站位才能有好的 教學策略生成。學習過程是學生

自我建構的過程。倡導“無序”中的“有序”。“有序”重在課堂教學 組織過程和課堂教學層次的漸 進，無序重在活動設計的開放性 和學生個性的激發。“自主教學” 既強調學習者的主體作用，也強 調教師的主導作用，即“雙主體” 前提下的自主教學。

教學管理的三點建議：營造 寬松和諧的課堂氣氛，重視情感 因素在教育中的重要作用；把學習的時間、空間和機會真正還給 學生；不僅讓課堂成為學生獲取 知識的學園，更要成為發揮個性 潛能、享受快樂幸福的樂園。“自主教學”的基本環節：學 情分析—導學—自主探究—交流 評價—學生互教—梳理提升—課 后拓展—課后反思。

“自主教學”的基本策略：調 研了解學生學習需求差異；科學 合理設計課堂教學結構；構建積 極的課堂教學環境；制訂可行的 學習方案；有效利用課堂教學中 學生的提問，培育學生探究意 識；強調小組合作學習的常規培 養，實現學生間良性互動；倡導 學生“回頭看”學習過程，培養梳 理、反思意識；分層作業，讓每個 孩子以適合自己的速度前進。教學評價制度：評價具有重 要的導向功能、考核鑒定功能和 教學信息反饋功能，它是教學管 理的重要措施之一。我們制定了

科學的教學評價體系，注重用發展的眼光看待學生、教師，評價 學的行為、教的行為，以激勵師 生自我發展、自我完善。如每周 班級蹲點調研制度、組長負責制 度、教師多元評價制度等。

三、著力點：

教師校本研修的把握 校長教學領導力的作用對

象，主要涉及三個層面：第一個 層面是學校的決策層校長和副 校長們，負責確定學校的教學戰 略；第二個層面是學校的中層干 部，學校教學活動的組織者和 教學過程的監控者；第三個層 面是學校的教師，教學的實施者 和實踐者。以上三個層面中，教 師是具體執行環節，教學思想、教學模式要通過教師的具體教 學行為來實現。因此，促進教師 專業發展，提高校本研修水平，是校長教學領導力的重要組成 部分。

研究教師，搭建教師成長支 架。在促進教師教學提升與轉化 的過程中，我們制定了以目標確 定為先導、以階段規劃為途徑、以可持續發展為目標的教師專 業發展體系。引領每一位教師從 自我剖析做起，以學校的發展愿 景為依據制定自身的發展規劃。同時，學校根據每位教師的實際 情況，建構了不同發展層面教師 的成長支架，即入門期、成長期、成熟期和巔峰期教師的發展規 劃，從而幫助每位教師找到起點 和相應的支持。

研究學生，回應學生學習需 求。問題從學生中來，只有研究學 生才能避免和解決教學中的很多 實際問題。教學過程的本質就是

教師通過合理的方式把以教材為主體的知識傳授給學生并達到培 養學生能力發展學生智力的目 的。為了創造適合兒童的教育，學 校開展了“了解學生內在需求，做 學生喜歡的教師”，“回應學生內 在需求，提高課堂實效性”“，滿足 學生內在需求，做研究型教師”等 系列教師自主發展行動研究，并 形成了相應的研究量表。

四、結合點：

課程資源的開發與整合 我們樹立社會、家庭、學校 相結合的大教育觀，了解并回應 學生發展的多元需求，結合辦學 理念、發展目標和學生的培養目 標，進行系列特色校本課程的開 發。同時不斷推進校外教育資源 課程化，幫助學生把從書本上學 到的間接經驗與校外教育資源 學習到的直接經驗結合起來，使 校外教育資源真正成為學校課 程的生動素材，并將這些課程進 行整合，構建“校本課程領導共 同體”，形成校本課程體系。

五、生長點：教學文化的孕育 文化塑造是一個長期過程，文化所產生的效能是一所學校發 展的核心動力。成功的學校教學 文化有利于推進學校發展與變 革，有利于學校解決問題、困難和 危機，實現學校的持續發展。教學 文化的塑造可以使學校的發展有 積淀，有底氣，有后勁。文化自覺，“和諧共生、和諧 共進”。我們非常關注教師的生 存狀態、心理狀態，把干部和教 師推到我們期待的“位置”上，并 給予充分信任，引領他們在享受 完整幸福的教育人生過程中產

生“和諧共生、和諧共進”的文化自覺。課題研究，從“自上而下”到 “自下而上”。學校以自主申報的 兩個北京市立項課題為龍頭,鼓 勵教師跨學科、跨年級自主結 合，自己申報子課題開展研究。我們的課題研究具有以下特征： 切合教師自己教育教學實際，對 有效改進教師教育教學方法的； 由教師個人確定并承擔，教師是 研究的主角，而不是配合專家進 行研究（當然我們需要專家的專 業引領）；主要采用適合教師個 人的敘事研究、個案研究和行動 研究等方法；成果是在研究中形 成的、富有教師內心體驗的、情 境性、過程性的描述。“教師論壇”，從“要我說”到 “我要說”。學校將“說出我的教 學故事”活動常態化，每學期末 學校都要開展不同主題的“教師 論壇”活動。“教師論壇”把每一 位普通教師推上講壇，并為大家 提供了與教育專家面對面探討 教育問題的機會。“教師論壇”借 助集體的智慧幫助每位教師實 現充分自主的發展，使教師集體 成長為相互探討、相互學習、相 互合作的學習型團隊。從“我怕 說”到“我要說”，教師的教學科 研意識、反思能力、交流意識、開 放意識也在交流學習的過程中 不斷加強。

學校堅持落實“自主教學”理 念，用思考和實踐賦予教學領導 力以生命活力，創新了學校教學 管理機制，豐富優化了學生培養 模式，以文化自覺引領教師專業 發展，享受完整幸福教育人生。

通過聽評課提升校長教學領導力

聽

評課是校長了解與改進學校教學、提升自 身教學領導力的重要途徑。北京市海淀區 教委要求校長每學期至少聽課20節，我每

學期的聽課量都是此要求的兩三倍，聽評課已成為我 進行教學領導的一種自覺的習慣性行為。在聽評課過 程中我感到，校長怎樣評，教師就怎樣教。校長用好 聽評課這根指揮棒，對于推動課堂教學改革、提高教 師教學水平和調動教師積極性有重要意義。

蘇霍姆林斯基說：“一個有經驗的校長，他所在 意和關心的中心問題，就是課堂教學??聽課、分析 課、評課是校長的一項極為重要的工作。”我于2005 年12月接任校長職務，此前擔任過多年主管教學的副 校長，對教學工作有著很深的感情和較深刻的認識。我認為，學校在開展常規教學之外，每學期都應該針 對本校的具體情況，確定一個教學工作的重點，而這 個工作的重點，也自然應該成為校長該學期聽評課的 主題。這樣，校長的聽評課會更有針對性，也更有利 于教師的教學改進。校長應基于以下角度，確定每學 期的聽評課主題。

1.基于先進的課堂教學理念

伴隨著新課程的逐步實施與推進，教育“以人為 本”的理念越來越得到人們的認同。學校培養學生的 主陣地在課堂，課堂的和諧與否對學生的全面和諧 發展起著決定性作用。因此，如何構建和諧的課堂結 構、促進學生和諧發展，就成為校長和教師必須面對

一、每學期都重點關注一個聽評課

主題的重要課題。我認為，構建和諧學校、和諧課堂，就 應該從每一堂課的細微之處去研究和思考。因此，在 上任后的第一個學期，我的聽評課主題就是和諧課堂 建設，著重關注課堂教學中教與學的和諧、師與生的 和諧、教材與教法的和諧。

2.基于教學活動中暴露出的不良傾向

陶行知先生早就告誡我們“千教萬教教人求真，千學萬學學做真人。”教育者的天職就是教人求真、學做真人。但在聽課過程中我們發現，雖然現在的 課堂教學形式、手段日益豐富多彩，但有些課的隨意 性、形式化及表演的痕跡比較明顯，“假”的成分比 較多。講臺不是“舞臺”，教育教學活動容不得半點 虛假，因此，在接下來的那個學期，我就將聽評課重 點確定為“課堂‘打假’，凈化45分鐘”。

3.基于教學主體的發展狀態

做校長以后，我關注課堂的視角不同了，考慮 更多的不是課堂教學的方法和教學內容，而是教師 們在教學中更需要什么。在平時的聽課和與教師的 交談中，有一種擔憂越來越強烈地沖擊我：教師們 每天的工作和時間安排太密集，他們有多少時間教 研、有多少時間批改作業、又有多少時間精心地反 思課堂教學及關注學生的需求？校長應該為教師的 專業發展提供哪些支持，應該為教師的生命成長做 些什么？于是，“教師發展”成為我在某一學期聽 評課中思考的主題。

4.基于教育對象的迫切需求

我做了十幾年語文教師，深知閱讀對于學生成長 的重要性。現在人們大都是通過電視或網絡獲取信息，很少有人靜靜地讀書了；孩子們的閱讀現狀更令

人擔憂，其閱讀習慣、方法都十分缺乏。怎樣才能帶 領教師運用閱讀這一“武器”，引導學生進行有益的 閱讀，就成了我某學期關注和研究的重要課題。

有主題地聽評課，讓我在聽評課中更有針對性，對問題的思考更深入，對對策的探索也更有實效性。

校長聽評課不同于教學干部聽評課，也不同于一 般的教學校長聽課。在課堂上觀察分析學校教學工作 中存在的問題，發現本校教學的優缺點，引領學校教 學改進的正確方向，是大校長聽評課的責任。那么，校長如何在教學問題的發現與解決中提升教學領導 力？我僅以一個案例來講述與分析。

有一個學期，在本校和外出聽課過程中，我遇到 了這樣一些課：

▲大家去聽某位科學教師的“推門課”。教師板 書的是“蝸牛”，可不到20分鐘，她原來準備的內容 就講完了，于是她對孩子們說：“同學們，我們再來 認識一個新動物。”她轉身板書了“蟑螂”兩字。我 們都期待著教師講新動物，可從學生的表情看，他們 好像很失望，教師剛講一會兒，就有一個學生忍不住 自言自語：“哎，上節課都講過了。”教師好像沒聽 見，繼續講“蟑螂”。

▲某位教師上研究課，課上得很熱鬧，以學生為 主體體現得很充分。可是在教師請幾名學生到講臺前 戴頭飾表演時露出了破綻。兩個學生爭了起來，一個 說：“老師讓我戴這個。”另一個說：“練的時候沒 有你，我一直戴這個。”原來，這是一節提前作了演 練的“研究課”。

▲在一節評優課上，教師為了制造氣氛，用錄像 導入新課，片子很精彩，學生很喜歡，但40分鐘的課 被占去了7分鐘，緊接著又是花樣翻新的課件。我想 問，教師每節課都這樣上嗎？

??

在學期末總結的時候，我把這些現象一一列出，拋出問題讓教師討論：這樣的課有沒有問題？為什么 會出現這種課？被當做演員或觀眾的學生在這堂課的 前后受到什么教育？這種課對學生會產生什么影響？ 會讓社會對教育產生哪些看法？

我坦率地和教師交流：盡管這些課僅占很小的比

二、在問題發現與解決中錘煉教學領

導力例，但我總擔心它們會像白蟻一樣侵蝕神圣的課堂教 學的“大堤”，也許有一天會釀成大禍。教師們聽后 很受觸動。

之后，我和教師一起剖析產生這些現象的根本 原因。經過討論，大家基本上形成共識：一是教師 還沒有建立為學生一生的幸福奠基、為學生的人格 發展負責的教育理念。二是教師還沒有完全建立以 學生為主體的教學理念，在這樣的課上，學生為教 師的教學設計服務，而不是教師為學生的學習服 務。三是教師對新課程標準理解得不深不透，有的 教師為了追求某一個特定的教學環節的完美，不惜 以犧牲課堂教學的整體性和實效性為代價。四是教 師的教學能力、業務素質亟待提高，特別是責任意 識、奉獻精神需要大大加強。

統一認識后，我在學校鮮明地提出“課堂‘打 假’，凈化45分鐘”的口號，引領教師從追求“真課 堂”開始，反思與改進教育教學，并提出了解決問題 的三條具體意見。

在這個于聽課中發現問題、在評課中引導教師感 悟和研究問題的過程中，我明顯地感到教師的心靈被 震動，校長和教師的認識逐漸統一，學校的教學價值 觀逐漸明晰，學校的教育教學進入到一種新的狀態。能取得這樣的效果，我認為有這樣幾個原因：

1.校長要善于在大家習以為常的現象中發現問題

其實，上述現象在當今的公開課、評優課、研究 課中屢見不鮮，校長要在大家都習以為常的現象中發 現問題，就必須具備以下幾方面的意識與能力：（1）堅持對教育本質進行反思。比如：上述現象之所以引 起我的關注，是因為我對“真教育”始終有基本的認 知。在我看來，教育者的天職就是教人求真、學做真 人。這些“假現象”的出現與我們追求“真教育”的 基本理念背道而馳，因此是不能容忍的。（2）保持對 教育現象的敏銳洞察力。擁有一雙敏銳的眼睛，練就 好眼力，是校長發現“真問題”的能力基礎。（3）永 遠比別人多想一步。我常追問：導致這些現象發生的 背后的原因是什么？它們會帶來哪些消極影響？校長 多想一步，就能更好地“揭開蓋子”，就能更徹底地 解決問題。

2.校長要在與教師的心靈同構中追求問題的解決

管理的最高境界是心靈的互動。我在發現問題 后，坦率地與教師交流，與教師一同感受問題的嚴重

性，使教師在對教育理念的回歸性思考中，意識到自身的責任，并共同尋求解決的思路。在這個過程中，我與教師同思共憂，對教師的教學影響力在這種深層 次的交流中迅速提升。

3.及時生成解決問題的鮮明理念與明確路徑

在認識到問題的嚴重性及其產生的根源后，我迅 速提出“課堂‘打假’，凈化45分鐘”的口號，并提 出解決問題的具體辦法，這使得對問題的解決由理 念探討層面“落地”到實踐層面，讓問題解決有了抓 手。這其中，有三點值得關注。（1）兵貴神速。若不 迅速行動，時間一久，教師對問題嚴重性的心理感受 就會淡化，對其的關注度就會減弱。（2）行動的理念 明晰。（3）路徑清楚。

如何提升聽評課的質量，有效提升教學領導力？ 我從方法論與內容框架的角度，對聽評課進行了整體 思考。

1.建立自己的聽評課方法體系

在聽評課的過程中，除了隨堂點評、個別交流、書面反饋等常規的評課方法外，我還通過多種方式提 高聽評課的效度。

（1）用好聽課筆記。我很注意積累聽課筆記。每學期末，我都認真整理聽課筆記，統計聽課總數、聽課科目、聽課類型，梳理其中發現的突出問題。例 如：我的某本聽課筆記上有著這樣的統計：“本學期 聽課41節（還有一些課和講座沒記錄在這個本上），其中語文18節，數學9節，英語8節，音體美3節，科任 3節。”這些平時的點滴積累，在我提高聽評課效率、提升教學領導力的過程中發揮了重要作用。

（2）掌握科學方法。發現問題后，我會帶領干 部、教師一起分析產生問題的原因，我相信，只要原 因分析到位，離問題解決就不遠了。在分析的過程 中，我注重運作多種方法求證。例如：在意識到教師 的教學負擔較重后，我們對全校教師進行了壓力強 度、壓力來源的問卷調查。依據調研結果，我們及時 調整了教學安排，使教師的工作壓力有所緩解。

（3）總體點評提升。每個學期末，我校都要召 開教學質量分析會。會上，我不是形式化地走走過 場，而是整合一個學期的聽課記錄，結合每個學科、每位教師的具體情況，對學校的整體教學情況進行總 評。這種總結，既是對學期初確定的教學工作重點的

三、在對聽評課的整體思考中提升教

學領導力回應，也是對一個學期教學工作的梳理，更為下一學 期的工作做好鋪墊。因此，每學期，我都非常重視這 個會，認真翻閱聽課筆記，與干部教師深入交流，并 親自撰寫發言材料。

2.建立聽評課的整體觀察框架

在聽評課的過程中，我一直在思考，我對教學的 評價是否恰當？課堂評價或觀察的重點應落在哪里？ 怎么評課更有效？回顧多年的聽評課經歷，我感到，自己一直試圖從以下角度進行課堂觀察與評價。

（1）教師的教學是否符合學校教育教學理念。一切為了學生的全面和諧發展，已經成為教育界的共 識。我校提出“為學生的一生幸福奠基”的辦學理 念，這一理念成為我評價教師教育教學的核心標準。用這個標準去觀照課堂，我就能及時發現課堂中的不 和諧現象。

（2）教師是否能充分挖掘教學內容中蘊藏的寶 貴資源。有效的教學應充分挖掘教學內容資源，激發 學生的學習興趣。例如：在一年級的拼音課上，教師 把一張薄紙放在嘴前，發出b和P的聲音，讓學生觀察 薄紙的變化，使學生很準確地感受到b和P的發音區 別；接著，學生用同樣的方法體會自己的發音，興趣 盎然，學習高潮迭起。這種利用學習內容本身蘊藏的 資源引發學生學習興趣的教學，遠比重復地使用脫離 教材實際的表揚、鼓勵等更有效。

（3）課堂設計是否滿足教學需求。認知情境的 設計、教學環節的銜接、課堂練習的創造性應用等，都能顯示教師把握教材的水平和其自身的整體素質。

（4）學生思維的活躍程度。我們提倡教師利用 質疑的方式，培養學生的批判思維、發散思維能力。校長在聽評課的過程中，要特別關注學生思維的活躍 程度，推動教師積極關心學生思維的變化。

（5）師生關系是否和諧健康。師生關系融洽，會大大提高學習活動的有效性。在聽評課中，我特別 關注教師是否尊重學生，是否對回答問題有差錯的學 生表現出很多的關切，學生能否在愉悅的心理狀態下 學習，師生、生生是否形成了良性互動的關系等。

（6）教師的成長狀態如何。校長聽評課一個很 重要的任務就是促進教師的專業發展，所以我們要特 別關注教師心態、情緒、技能的變化，而非僅僅把目 光停留在課堂教學的質量和效益上。

第五篇：馬云做客中歐談“企業文化與與領導力”

忻榕教授主持，馬云做客中歐談“企業文化與與領導力”

12月4日上午，在中歐最受歡迎的教授之一----忻榕教授的主持下，阿里巴巴集團主席兼首席執行官馬云做客中歐EMBA“行知講堂”，從藝術和人性的角度解剖阿里巴巴的“企業文化和領導力”。

作為中國最受尊敬的企業領袖，馬云先生在企業文化的創建與傳承上有著豐富的實戰經驗，在這次中歐EMBA“行知講堂”中為學員們帶來了全新的視角，使大家更加清晰地認識了企業文化的生命力。同時，他廣博的知識和睿智風趣的演講，不但使學員們受益匪淺，并且受到了高度的評價。

企業文化和領導力

講到文化和領導力，馬云首先從分析制度和文化的關系開始。一個企業最重要、最有價值的東西是什么？西方的企業管理理念根植于其強大的法治文化，因而非常強調制度的重要性。許多企業向西方學習管理時，往往制定一條又一條的規章制度，恨不得把每個員工從頭管到腳。

對于這樣的觀點，馬云不敢茍同。馬云認為，制度有其天然的缺陷。首先沒有人愿意在制度的條條框框下干活，制度越多，員工干得越不開心，企業何來活力？其次，制度再多，總有制度無法到達的地方，況且，再嚴密的制度，總能找出規避的辦法。在制度之外，如何引導員工如企業所愿地做事，馬云認為只有“文化”。

“中國不缺制度，很多倒下去的國有企業，規章制度多到負責制定的部門自己也搞不清楚。但是沒有很好的企業文化，制度再多，得不到執行，最后還是空的。”

馬云認為，企業文化的精神內核是一種油然而生的使命感。一群人因為有了共同的目標或者說使命感而組織起來，從而產生了比離散的個人更為強大的力量。因此，使命感對于一個組織來說是必不可缺的。尤其是當一個公司成為行業的先驅和領軍者時，因為沒有可以模仿的對象，“企業如何往前走，這個業務做與不做，全賴使命感來驅動和抉擇。”

“每一個企業都要找到自己的使命，根據這個使命才有你的行動準則和方向，你才知道去哪里。”

馬云以我們自身的成長為例，正是因為在成長過程中父母老師耳提面命，千叮萬囑，才塑造出我們每一個人生活的觀念、行為的準則。“文化是一定要訓練和考核的，不訓練不考核是沒有用的”。

馬云認為，企業如宗教，企業的價值觀如同宗教信條，信則進（加入企業），進則必須信，不信則換（換工作）。進入企業，你就必須以積極心態去適應企業文化，轉變自己的價值觀。在討論領導力時，馬云強調，領導力首先不是權力，而是責任心，責任心多大舞臺有多大。

繼而馬云比較了員工和領導崗位的不同。他說，做為員工你首先是為自己干，別人也不應該用焦裕祿的標準去要求他。如果要模仿或者學習，也沒有必要學習離自己太遠的比爾蓋茨，你身邊的人就是你學習的榜樣，只是你愿不愿意降低姿態去學習。

但是成為一名管理者就不一樣了。“你是經理，別人的成功才是你的成功，向你報告的7個人他們的加工資，他們的買房子，他們的快樂，他們家庭的快樂都跟你有關系的。”所以馬云強調，在阿里巴巴，要提拔一個人做經理，首先要考核的是他愿不愿意為底下人負責。

除了價值觀，馬云認為，做一個好領導，還需要考核三個指標，眼光、胸懷和超越伯樂。他尤其強調胸懷的重要性。他說，10個能干的人9個是古怪的。因為能干的人這兒能干那兒有問題，那兒能干這兒有問題，基本都是這樣的。所以作為一個領導，需要能夠包容他們的胸懷，“心中能夠容納千軍萬馬。”

和忻榕教授的互動

忻榕老師首先充分肯定了馬云的開誠布公，然后循序漸進地用一個又一個緊密關聯的問題向馬云發問。從如何考核價值觀，到HR在企業文化考核中的作用，到阿里巴巴HR、組織部、馬云本人在企業文化考核中的角色，到如何向引進的人才灌輸阿里巴巴既有的企業文化，再到如何保持創業的激情、創業者應當具有何種的心態，在忻榕老師的諄諄誘導下，馬云和阿里巴巴成功的文化基因一步步被挖掘起來。

阿里巴巴的六大價值觀和企業文化是一開始就有的，還是逐步梳理出來的，又怎樣成為一系列龐大的考核標準的，忻榕老師提出的這個問題成為本次講堂最受關注的壓軸戲。

馬云向中歐的同學校友詳細介紹了六大價值和企業文化的創建過程：阿里巴巴從95年開始創業，前期一直起起落落，但是整個創業團隊一直充滿了激情、干勁和團結，這些基因成為阿里巴巴企業文化的基礎。到2002-2003年，受了原出身GE的高管的啟發，阿里巴巴開始真正關注起來企業文化，然后開始提煉總結，并且根據企業的發展不斷地納入新的內容，從最初的孤獨九劍，到后來的六脈神劍，到納入眼光、胸懷和超越伯樂后發展成為今天的九陽真經。