第一篇：績效考核和評估是人力資源管理和開發的重要環節

績效考核和評估是人力資源管理和開發的重要環節。在筆者赴瑞士、英國、法國學習、考察期間，強烈感到，三國企業普遍把績效考核作為達成企業目標的重要手段，擺在非常突出的位置。

考核主體

三國公司在考核主體方面做法一致，采用誰聘任、誰考核的方式，即由董事會考核總經理，總經理考核副總經理，依次類推。為保證考核結果的準確性，目前越來越多的企業由考核主體主持，采用360度考核的方法，即由員工的上級、下級、同事、客戶等所有相關者對其進行評價，員工本人還要自我評價，最后通過加權平均得出考核結果。如在瑞士信貸，對副總經理采用被考核人自評、考核者對被考核人進行考核、對被考核人上級、下級、同事、客戶進行調查（共10?20人）相結合的方式，三部分權重分別為30%、40%、30%。這里，員工本人、下級、同事、客戶只是績效信息的提供者，并不是考核主體，考核主體仍然是直接聘任被考核者的人。公司人力資源部均不直接參與具體考核工作，只承擔輔助工作，如提供全公司績效考核的指導原則等。

考核程序

一、設定績效目標 每年年初，考核者（董事會或被考核者的直接上級）與被考核者商定被考核者全年的工作目標和目標的衡量方法。考核目標以職位描述為根據，以企業的發展計劃為導向，還要符合“SMART”目標原則，即：Specific：工作目標是準確界定的；Measurable：工作目標是可測量和評價的；Agreed：工作目標是雙方認可的；Realistic：工作目標是可達到但有挑戰性的；Timed：工作目標是明確規定了最后期限和回顧日期的。

二、設定考核指標及評價標準 目標確定以后，就要圍繞目標的實現，設定考核的分項指標及其評價標準?？己酥笜耸墙涍^提煉的關鍵績效指標，一般為5?7項，避免出現因指標數量太少而過于宏觀，因數量太多而影響對被考核者的導向作用的現象。每一項指標都應賦予權重。雖然指標和標準的設定應盡可能易于測量，但實際工作中仍然存在定量指標（如營業額指標，利潤指標，成本控制指標，市場份額指標）和定性指標（如培養后備骨干的質量）兩類。定量指標與定性指標的比例由考核者與被考核者在績效管理實施的開始階段具體商定。定量指標往往與企業下一年度的經營指標有關，定性指標則產生于企業業務特點、企業文化特點和戰略目標。企業發展越穩定，著眼越長遠，定性部分比重往往就越大。被考核者層次越高，定性部分的比重也越高。如雀巢公司在世界食品業公司中排名第一，公司業務和人員的構成非常國際化（如在本國的銷售額只占總銷售額的2%），公司歷史悠久，發展極為穩定，公司近期的戰略目標為：（1）剔除價格因素后業務年增長4%（行業平均增長率為l%?2%）；（2）低成本、高效率；（3）創新；（4）使客戶隨時、隨地通過各種方式都可以得到產品；（5）與客戶及時溝通。公司的企業文化可概括為：（1）能接受多種文化（容納員工而不是改變員工）；（2）務實、不教條；（3）強調漸進、穩健，考慮全面；（4）謙和；

（5）靈活。這些方面的特點決定了企業對高層經理人員的要求為：勇敢、堅定、沉著、不怕壓力；善于學習、頭腦開放、視角獨到；善于溝通，調動人和培養人；能夠營造創新的氛圍；具體問題具體分析；言行一致；愿意接受變革并能夠管理變革；具備國際經驗和對其他文化的理解。對照這些要求，結合具體崗位，形成對經營者的定性部分的考核指標，并將每項指標設定Standard、Developed、Highly Developed三檔標準，鼓勵被考核者追求更高標準。

三、準備考核材料

在工作年度即將結束時，考核雙方都要填寫被考核者年度業績考核表。一般包括以下項目：（1）本年度績效目標的達成情況：完成各項考核指標的具體數據或解釋；哪些指標尚未完成，主要原因是什么。（2）分析是否具備履行現職的能力，提出需要提高哪方面的能力。（3）被考核者對個人在事業上的短期及中期發展期望。（4）下一年的工作目標?？己瞬牧弦话阋崆耙粋€星期交考核雙方，以做好面談的準備。

四、進行考核面談

雙方就上述考核內容進行坦誠的面談：（1）按考核指標逐項對一年來的工作業績進行分析評價，了解制約目標實現的主要因素。（2）分析被考核者的潛能?？己苏呖上虮豢己苏咛岢鲆韵聠栴}：在工作中是否盡了全部的能力；能否擴展工作職責范圍；能否承擔別的工作；有無能力成為上一級管理人員。被考核者在回答此類問題的同時，可與考核者一起進行分析、討論，達成一致的意見。（3）提出被考核者個人發展的計劃。根據在考核中所認識到的其優點和不足，商定被考核者參加培訓或轉換工作崗位的計劃。（4）對考核等級進行溝通。

五、確定考核結果

面談之后，由考核者對考核情況進行總結，寫出考核報告，寫明被考核者的業績、潛能、不足、培訓要求、評定等次等?？己说却蔚膭澐?，企業間各不相同，有的分四等，有的分五等，有的分更多等級。瑞士信貸、雀巢公司將考核結果分為優秀、良好、稱職、基本稱職和不稱職五個檔次，采用強制分布法，幾個檔次的比重原則上為10%、2O%、60%、10%（后兩個檔次總比重）。特別要提到的是，在瑞、法、英三國學習、考察中，他們介紹績效考核時，總要講到對管理人員潛能的評估。潛能的評估不僅是設定下一步目標的重要依據，而且是管理人員個人發展和人才開發的導向。走一步就迷失方向，或走完一步再慢慢找方向的人是不能勝利到達彼岸的。三國把潛能評估作為績效考核的重要內容來抓，有其獨特之處和深遠的考慮。綜合幾個國家的做法，潛能評估的主要內容是：評估管理人員在現職崗位上工作能力發揮的程度，是否有更大、更多的工作能力可以發揮；管理人員專業化能力程度，是否可以輪換到別的崗位工作（同級別的）；管理人員工作豐富化程度、做人的工作的水平、領導能力的發揮程度，是否可以擔任更高一級或更大區域的行政管理工作；管理人員的個人發展意向、家庭背景、身體狀況，對待困難的心理承受能力等，是否適宜調整工作。這些潛能的評估，為人才的開發、管理人員個人的發展，提供了前瞻和導向，為高級管理人員的選拔，提供了更廣泛、更切合實際的依據。

六、反饋考核結果

考核結果要向被考核者反饋?？己穗p方都要在考核報告上簽字認可。在有些公司如瑞士信貸、雀巢公司，其結果在被考核人之間保密。

考核結果的使用

一、將考核結果作為人力資源管理其他環節的依據

考核工作完成后，人力資源管理部門將考核表、考核報告等收集、整理、歸檔，并根據考核結果，落實被考核者的薪酬、獎懲、晉升、培訓、工作調整等事項。如雀巢公司十分重視通過績效考評選拔公司的高級管理人才。他們根據考核結果，在表現出色、潛能較高的管理人員中，選出以下幾方面的人選：一是馬上能接任高級管理職務的；二是在一兩年內能接任的；三是在三至五年內可以接任的。然后，有目的地對這些人選進行經常性的觀察、分析和培養，包括調整到不同地區、不同崗位進行鍛煉，使公司保持了一定數量的高級管理人員后備隊伍。通過

考核結果的很好運用，形成憑績效用人的良好的導向和機制，激勵更多的人干好工作。

二、將績效考核作為促進員工發展、改進的管理手段

考核雙方在溝通的基礎上為被考核者設定了績效目標，對被考核者具有相當程度的引導和激勵作用?？己藶楸豢己苏哒页隽藘瀯?、弱項，有利于其有針對性地采取培訓或轉崗等行動，并合理地進行職業生涯設計，促進其個人發展。持續的溝通也使管理者易于發現制約績效目標實現的因素，為改善管理提供了導向。保證考核結果客觀公正的幾個要點:由于考核結果與員工的獎懲、晉升、培養等密切相關，因此能否保證考核結果準確、公正是一個令人關心的問題。特別是三國所進行的人員考核，考核者有時只有主管領導一個人，能否做到不發生偏差和主觀臆斷？從我們了解的情況看，三國企業人員考核的以下特點對防止考核不準確、不公正起到了一定的作用：

1.考核以明確的工作目標為依據。在工作年度開始前，考核雙方在充分討論的基礎上，確立了明確的工作目標，并依此確定了考核指標和衡量標準，使考核工作有了明確的依據?？己司o緊圍繞工作目標的完成情況而進行。這就為避免考核中出現大的偏差提供了基礎。

2.考核中的意見交流是雙向的。在考核的過程中，考核雙方要進行開誠布公的面談、溝通，對不同的看法可以根據事實進行分析、討論，然后逐步形成一致的意見。這有利于避免由于了解不深而產生認識上的偏差或者因疏忽而產生遺漏。雙方可對工作目標的完成情況、存在問題和如何解決問題達成共識。

3.考核是連續進行的。作為一項制度，每一年都要進行考核，每次考核結果都必須由人力資源管理部門記錄在案。這為歷史地、客觀地了解被考核者提供了依據。如果某一年的考核結果與歷年的情況出入很大，就要做進一步的分析。這對保證考核的公正客觀也具有一定作用。

4.考核有申訴渠道。當被考核者與考核者的意見有分歧，經過溝通仍不能達成一致時，可以通過一定的申訴渠道進行反映，請求對考核結果進行復核

第二篇：人力資源管理技術和方法

人力資源管理技術和方法

① 設計職位族/角色層級關系；

② 設計基本職位族的薪資方案；

③ 設計基本職位的考核方案；

④ 設計關鍵人才吸引，速報方案；

⑤ 關鍵人才任職素質評估；⑥培訓體系建設。

第三篇：人力資源管理案例分析——績效考核

人力資源管理案例分析

人力資源管理案例分析

案例：

A企業為一家網絡公司，近日HR正為銷售部經理李強辭職一事而煩惱不已。該公司銷售部經理是一位剛升職一年的新干部。去年此時正是李強走馬上任的時候，李強在沒被任命為銷售部經理之前是入司兩年、業務水平中上游的一名銷售代表，由于工作中為人謙遜、思維敏捷、善于分析，很快就在該分區逐步形成了一套十分有特色的“IT

產品銷售網絡圖”，因此而深得總經理的氣重。同年

總經理力排眾議、破格將李強提升為銷售部經理。上

任伊始，由于其原業績并非十分突出，引起了公司上

下許多銷售人員工的非議。李強并沒有畏縮不前而是

根據自己的想法和掌握的市場時間、狀況，重新制定

了吻合市場需求的策略，并匯同人力資源部在工資和獎金制度上采取了與銷售業績直接掛鉤的更為靈活的激勵模式。從而逐步得到了上級和下屬的認同，在一年的時間內將原有的銷售業績猛增了近80％。年末，李強與其下屬均得到了公司的表揚，李強的下屬們都得到了“價值不菲”的紅包，而李強本人卻僅僅得到了一個“不大不小”的紅包。李強心里十分不是滋味，在業界來講如取得這般的成績，其各方面待遇均應達到本公司的兩倍，且可以償有15天的帶薪假日。于是其隨即以“付出與所得不相稱”為由向總經理提出異議，而總經理則以“做為部門經理，提高本部門業績是份內之事”這一見解為之解釋，最終不歡而散。七天后李強辭職跳槽至競爭對手的公司任銷售部經理，其薪金也隨之增長了兩倍??

問題:請運用人力資源管理的相關知識，對本案例中李強辭職事件做出分析

解析：

本案例中的優秀員工離職事件其實是許多企業的一個縮影，類似于本案例所述的事件在許多企業里都在不同程度的翻版及變形后不斷的“上演”。而對于企業來講何為最大的損失？莫過于優秀員工的流失！二十一世紀什么最貴？那就是人才。留住人才才是企業發展的硬道理。

為了更好的發揮企業中“人”的作用，人力資源被提升到戰略的高度；為了更好培育“人”企業大力開發培訓系統；為了更好的留住“人”，企業更是致力于薪酬體系的建設、福利的健全以及績效考核體系的完善；為了更好的激勵“人”，企業不斷構造更具激勵性的績效考核體系。那么，又是因何企業還要一再承受人才流失之“痛”？這不得不帶來我們更深層次的思索??

本案例中，作為企業銷售部經理的李強離職，且跳槽到競爭對手那里，對于企業而言是一次十分嚴重的事件，而這一事件所產生的負面影響遠不單純是優秀員工流失所能及。

從表面上看來，是因為李強認為自己的年終薪酬沒有與自己的貢獻成正比，而其他公司恰恰能夠提供這種成正比的薪酬，所以選擇“跳槽”，造成了企業與李強本人之間的“雙遺憾”。而問題的本質有以下幾方面的問題：

一、企業績效考核體系存在嚴重問題

績效考核是指對被評估者完成崗位（或某項）工作的結果進行考量與評價。這種結果包含完成工作的數量、質量、成本費用、經濟效益和社會效益、對企業發展的影響和貢獻等。企業績效考核中通常會存在管理者對考核的影響、員工對考核的影響、不適當的刺激性行為、感情因素的影響以及考核體系本身障礙等方面的問題。為應對考核中的問題，企業應采用通過考核面談加強對考核的管理、提高考核者的考核技能、提高考核的剛度與硬度等方法。

本案例中李強為公司做出了巨大的銷售貢獻，卻得到了與付出不成正比的報酬，足以證明該公司在績效考核方面存在著嚴重的問題。

李強擔任公司的銷售部經理，確實有責任提高本部門業績，企業只注重了李強是否盡到了自己的責任，而忽略了李強對企業的發展所產生的影響及所做出的貢獻，進而給出了與其付出不成正比的報酬。這是企業人才流失的首要原因。

二、績效考核認知度的偏差

針對本案例來講，其本質問題之二就是績效考核認知的問題。由于雙方對業績考核的認知度的不同，導致員工與企業在這一問題上出現偏差。

本案例中的李強真可謂：成也總經理，敗也總經理。可以說，李強之所以可以脫穎而出的關鍵因素并非得益于他的業績，而是得益于總經理的“用人之道”?？偨浝淼挠萌酥朗牵河萌怂L，避人所短。李強在銷售業績上并非出類拔萃，而這一點在銷售團隊中是不容易得到晉升的；而總經理卻恰恰看中了其為人謙遜、思維敏捷、善于分析這些性格特質，認為其更適合于帶領團隊打市場，所以力排眾異將其晉升為銷售部經理。而這時總經理已將考核李強的“尺子”從一般銷售人員考核業績，轉變為“你的長處到底有沒有發揮出來？”，發揮出來團隊業績上去了是工作之本份、責任之所在；而反之，則是工作沒有到位、失職。那么，李強由原來的銷售代表成為銷售部經理之后，也自覺不自覺地融入到企業既定的業績考核標準中“用銷售量說話！”這把尺子中來。事實上，李強剛上任時所遭受的種種“非議”也足可以表明，銷售量對銷售團隊的重要性。在年底當原有的銷售業績猛增近80％時，李強也很自然的覺得自己應該收個“大紅包”，反之則“太薄情”。由此可見，正因為總經理與李強在對工作成績進行考核、評定采用了兩把不同的“尺子”，而衡量的卻是同一項工作。

從上述論述中我們可得知，源于雙方心中這把“尺子”的不同，從根本上導致了雙方對既定工作業績認知度的不同，繼而引起了優秀員工的流失。

三、溝通缺乏有效性

本案例中李強與總經理之間的溝通，簡直就可成為整個離職事件的“催化劑”。正因為在溝通上雙方各持一詞導致整個溝通缺乏有效性；而正是這種缺乏有效性的溝通導致矛盾的升級。

可以說，總經理當年力排眾議將李強提升為銷售部經理，除了其本身一表現出的深遠的眼光、因材施教的領導魄力外。更深遠的的，則是對李強本人信任、期望和成長路徑的安排。而李強在成為銷售部經理后，也的確不負眾望取得了驕人的成績。且希望可以得到公司無論是薪資還是感情上的認可。但在整個溝通的過程中，我們一眼就可以看出，雙方均沒有站在對方的角度上看待問題、固執已見，導致溝通的失敗。試想通過溝通與交流李強如果能夠體會到總經理之用心良苦，那么其決策就有可能會向原公司傾斜；而總經理如果同樣能夠體會到李強的真實想法，那么也將有可能考慮其對于李強的待遇問題，甚而更深層次的重新思考一下公司的整體薪酬與激勵機制。

溝通的基本目的是了解雙方的想法與初衷；而最終目的則是在思想和行動上達成共識。而溝通應該建立在相互理解、相互尊重的基礎之上，最終進行換位思考。管理在某種程度上也是一種“妥協”。那么雙方一再的堅持自我、固執已見，在溝通的過程中必將引發爭論，而事實上爭論是無法達成共識的，更無益于解決任何問題。

本案例中，如果雙方的溝通可成為有效溝通，那么這蘊藏于彼此心間的“無名之火”也將得到有效的控制，甚至于被防患于未燃！

四、員工忠誠度歸零

銷售部經理李強與企業之間的感情不在，對企業的忠誠度也隨之歸零，那么來自于競爭對手“兩倍的薪資、15天帶薪假”就成為了“致命誘惑”，最終跳槽而去，留下一片唏噓。

員工忠誠度業已成為現代企業中最炙手可熱的話！。如何打造員工忠誠度？工資漲了、待遇提了、培訓做了，怎么人還是走了呢？企業HR們，為誰喜？為誰憂？

首先，員工對企業的忠誠度是慢慢培養起來的，決不是培訓出來的。其次，薪資待遇所留住的決不是一流的人才，事業才是留住一流人才之根本。馬斯洛需求層次理論曾明確指出人隨著發展變化有著不同層次的需求。那么，員工在企業中的成長階段不同也將存在著不階段的需求。

員工的最基本需要就是生存和安全的需求，也就是說薪資對等；更高層次則是得到認同與尊重；最高層次是自我的認定與實現。本案例中，首先，低于業界近一半的薪資待遇，一則是無法薪資對等的，二則是根本就不具有競爭力的，三則是不人性化的。連最低層次的需求都無法滿足員工，員工忠誠度從何而談？其次，15天的假日表面上看是非常被看好的物資獎勵，其實卻是一種精神獎勵。與其說銷售部經理李強看好15天的帶薪假，不如說李強更看好的是對自己工作成績的一種認可。如果想培養員工忠誠度，請為優秀的員工喝彩！再次，李強提出異議，首先遭到的是訓斥而非理解，“愛才之心”可見一般，以后的發展空間又有幾許？如果想留住人才，就讓人才們在企業中找出自身應有的“位置”！

第四篇：人力資源管理績效考核的個人觀點

人力資源管理部門績效考核的個人觀點

劉廣寧

我學習人力資源管理專業已經兩年，在這兩年的時間，我在本專業最大的收獲是我自己形成了對這門專業的認識，更為重要的是，我對本專業所涉及的問題有自己的看法、觀點。在實踐中，我也每時每刻注意發現與人力資源管理專業有關的問題，并進行思考。

關于人力資源管理部門績效考核的問題我已經思考很長時間了，因為我在學習過程中發現書本上的知識寫的含糊其詞，不能讓我們清晰的理解。考核的方法介紹了好幾種，但是沒有一個深入闡述的。為此，我翻看了一些關于績效考核的書籍，希望能對人力資源部門的績效考核有一個清醒地認識。但是，到現在我還沒有一個縝密全面的結論。所以，今天所說只是在感性認識的基礎上談談自己的看法。

我認為人力資源管理部門的績效考核應在三個方面進行。它們分別是：戰略高度支持方面的考核；財務指標方面的考核；非財務指標方面的考核。

下面依次介紹：

（一）戰略高度支持方面的考核。

在現在的經濟社會中，特別是在企業的發展上，管理學界和部分企業已經達成共識：人力資源管理應當提升到企業戰略的高度，成為企業戰略的內容之一，并且要對企業發展起到強有力的支持作用。與此對應，在人力資源部門考核中，首先就應當對其戰略高度的支持作用進行評估考核。我認為主要的指標有以下幾個：

1.人力資源規劃的有效性。即人力資源規劃是否與企業戰略相符并起到支持作用，能在人力資源規劃方面準確的預測企業的發展方向。

2.人力資源管理的穩定性和高效性。即人力資源管理部門所招聘的人員是否對企業的發展起到了支持作用，員工實現個人發展和為企業所作貢獻的結合程度以及人力資源管理措施是否具有創新性和富有吸引力。

3.人力資源轉化為人力資本的有效性。即人力資源管理部門能通過一系列的培訓開發及激勵措施和企業文化建設對企業的人力資源特別是關鍵部門/關鍵領域的人力資源進行投資升值，使其快速轉化為企業的人力資本。

（二）財務指標方面的考核。

毫無疑問，在績效考核中，一直以來財務指標是核心要素。因為它具有可直接定量匯總/評估/分析的優點。所以，在人力資源管理部門的考核中應當利用財務指標的直觀性這一優點。我在思考人力資源管理部門考核方法時遇到的一大難題是本人對財務會計/財務管理了解得不多，這直接增加了我對指標設定的困難。從我了解的會計基礎知識來分析，我設定了以下幾個指標：

1.人力資源薪酬成本與企業當期利潤的比較。人力資源薪酬成本在很多企業中占據了全部成本的一半以上，所以有必要十分關注人力成本。通過與利潤比較可以在一定程度上發映出人力資源在創造利潤過程中的效率/收益率，從而使得企業主管獲得對人力成本支出合理性考核的依據。

2.人力資源管理費用占企業全部費用的比重。通過這個指標可以對人力資源管理費用支出的合理性/有效性進行考核。

3.人力資本的轉化率。當人力資源轉化為企業的人力資本時就不再單單是企業的一項資源了，更重要的是成為企業的資本構成要素——無形資產。所以，人力資本轉化率的高低能很好地反映出企業人力資源管理的效率。

（三）非財務指標方面的考核。

非財務指標是比較難以量化的指標，在現實的考核工作中也很難操作/利用，以至于很多企業對非財務指標不是很重視。但是現實的經濟競爭已經證明，非財務指標的作用并不比

財務指標小。相反，在相當一部分企業失信于公眾，做假賬、財務會計報告舞弊盛行的時代，非財務指標的重要性遠比財務指標重要。我們可以從很多案例中看到，很多企業的財務報告讓公眾對其充滿信心，但是結果這些企業卻在極短的時間里垮掉，這就說明了財務指標有對企業真正效益粉飾的嫌疑。非財務指標與人力資源管理部門績效考核有關的主要有以下幾種：

1.組織承諾度。課本81頁對其有所介紹。我想說的只有一點，那就是組織承諾度在很大程度上是通過員工的工作滿意度/員工離職率/工作效率等指標綜合反映得出的。

2.組織文化先進性。組織文化通俗上講是一種組織行為/思考習慣，作為一種習慣，我們可以從組織文化中看出人力資源管理部門在企業文化建設/維護中所起到的作用。

3.組織結構與內部溝通的有效性。作為人力資源管理部門，如果它的位置已經置于企業戰略的高度，那么它就必須為企業的組織結構合理性和組織內部溝通的民主性、準確性、快速性負責，起到監督、支持作用。所以，在一個崇尚變革、創新的企業，組織整體運行的效率也是人力資源管理部門績效考核的重要標準。

以上就是我個人對人力資源管理部門績效考核的看法。因為缺乏相關專業的知識背景，錯誤在所難免，還請讀者指正。

劉廣寧

學號：***8年4月27日

參考文獻：

1.《人力資源管理概論》，董克用，葉向峰 編。北京：中國人民大學出版社，2006。

2.《企業績效管理——概念/方法和應用》，蔡劍，張宇，李東 編。北京：清華大學出版社，2007。

3．《人力資源管理革命——從人力成本到人力資本》，張永成 編。武漢：武漢大學出版社，2006。

第五篇：日美人力資源管理及中國人力資源管理現狀和開發

當今世界正處在日趨激烈的國際競爭和新技術革命挑戰的時代，在這場競爭和挑戰面前，誰能把握21世紀的教育與人力資源管理，誰就能在21世紀處于主動和領先地位，日本和美國分別代表了東西方文化的典型，由于文化不同，而且也是資本主義國家中的兩個典型，代表了市場經濟下的企業經營管理模式的兩個極端。所以通過日美比較，可以加深對西方資本主義國家的企業人力資源管理制度的認識。

一、美日人力資源管理模式特點比較

1.美國人力資源管理模式的特點。

19世紀末20世紀初形成的美國人力資源管理模式，其制度化、規范化的程度很高，強調制度管人，缺乏以人為中心的勞動價值觀，其管理模式屬于管理技術型。

（1）人力資源的市場化配置。

美國企業中的人力資源管理，對市場依賴性很強，需要什么樣的人，通過市場招聘、篩選，甚至不惜挖別的企業“墻角”；不需要的人，則毫不留情地予以解雇，由市場去安排就業。這樣，雇主和雇員之間就是一種直截了當和相當短期的市場買賣關系，員工流動性很大，企業員工隊伍不穩定。

（2）以詳細職業分工為基礎的制度化管理。

美國企業的職業分工極為細膩，全國各行各業約有20000多種職稱。比如，美國一家汽車制造廠中藍領工人的工種有電工、機械工、清潔工、搬運工等，總計達數百種之多，美國的這種職業分工的基礎是詳細的職務分析。明確和詳細的職業分工對企業招聘的新員工，客觀地評定員工的工作成績，有依據地制定公司員工的工資水平，有目標地發放獎金，合理地從事職務提升，評級提級等打下了基礎。而且在這種制度化的管理下，企業內部實行垂直領導，等級關系明確，上級對重大問題進行決策，下級對上級的指示必須執行。

（3）人才晉升的跳躍性和物質激勵。

美國公司管理階層注重個人表現，不搞論資排輩，較多地偏重于以個人為中心，強調個人的價值。人才晉升的依據主要是工作績效考核而不是工作年限。新職工只要能在工作中做出成績，就可能很快得到提拔，而不必論資排輩地“熬年頭”。此外，美國公司的獎金種類繁多，有利潤分成、收益分成、高層經理短期獎金、高層經理長期獎金，如股票期權、帳目價值計劃、股票增值計劃、工作完成獎勵等。同時也有員工持股計劃、表現獎來激勵員工努力工作。

（4）勞資關系的對抗性。

員工追求高額的工資，企業謀求最大的利潤。企業為了增加利潤總是想辦法壓低工資，員工的大部分勞動成果都被企業拿去了。市場不景氣時，企業往往通過解雇員工來降低勞動力成本和消除剩余生產能力，這使得員工對企業不信任，對管理者懷有敵對情緒，他們組織工會進行勞資談判，迫使企業對他們讓步，以提高工資并且提供就業保障。

（5）企業培訓側重于技術和管理。

技術和管理的“硬技能”是美國企業培訓的主要側重點。美國企業在職培訓的經費已達2100億美元，超過中等和高等教育的經費。全美有97％的企業為員工制定了培訓計劃，另外選送5％的員工接受正規的大學教育。

2.日本人力資源管理模式的特點。

第二次世界大戰后，日本經濟恢復和高速發展時期形成的日本模式更多地強調企業組織的文化，體現了人文關懷，日本企業走的是管理技術加企業組織文化型的模式。]

（1）終身雇傭制、年功序列工資制與合作性勞資關系。

終身雇傭制是指“公司從大學畢業生或其他年輕人中雇用基本核心員工，規劃員工的持續培訓和發展計劃，在公司集團內部任用員工直到55歲或60歲。除非發生極其特殊的情況，一般不解雇員工。”（JMOL日本勞工部）。年功序列制是員工的工資隨著年齡的增長和在同

一個企業里連續工作時間的延長而逐年增加。同時，連續工齡還是決定職務晉升的重要依據。這兩個制度使日本員工對公司十分忠誠。員工在企業終身就職，個人利益和企業利益緊密相連，企業吸收員工參加管理，員工對企業經營狀況的及時了解和對企業的依賴，使員工更愿意也更容易和企業合作，從而形成了日本企業中合作性的勞資關系。日本工會都以企業為單位組成，而不像美國那樣跨企業和跨行業，企業工會在代表員工發表意見時，對企業并不采取對抗性的態度。

（2）溫情主義的管理方式。

日本企業管理的基本是人際關系，重視富有彈性的制度安排，組織結構上具有含蓄的職務主義，側重于靠人對企業進行控制。企業更側重于通過樹立信仰，灌輸價值觀念，潛移默化地影響員工的行為，使其自覺地與企業的目標和要求保持一致。

（3）非專業生涯途徑。

終身職業可使工人在公司內輪換工作。這種長期繼續培訓的實踐方法使員工能學到企業各方面的經驗，與許多人建立同志式的關系。當個人確定了終身位置后，他們成了具有各方面才能的人，這樣他們更能全面考慮自己的行為對整個組織的大目標的影響，為實現公司總目標服務。

（4）注重精神激勵的工資福利政策。

日本企業的工資制度重視公平和合理，不強調人與人之間的差異，也不把獎勵個人放在首位，企業的福利政策也與此相對照。因此，企業更多地內部激勵，如他們不遺余力地為員工創造一個友好、和諧和愉快的工作環境，積極地吸收員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關系。

（5）集體決策。

日本企業中每個人都有一種參與公司管理的意識，他們認為有了意見分歧，不能靠敵對手段或靠一方壓倒另一方的方式去解決，而應靠從許多渠道取得更多信息，待大家都掌握后再來一起決策。一旦決策后，大家就齊心協力去做。這雖然是一個費時費力的過程，但由于最后大家的一致承諾，因此執行起來花的時間就少。

二、美日人力資源管理模式分析

隨著知識經濟的興起，國際市場的競爭不再直接取決于資源、資本、硬件技術的數量、規模和增量，而是直接依賴于知識或有效信息的積累和應用，從根本上取決于科學技術的發展水平和一個國家的創新能力的大小。要想在21世紀的知識經濟下獲得成功，未來的人力資源管理模式必須克服美日模式各自的不足，同時取其所長。在美日企業的人力資源管理中，目前已經出現了一些可喜的變化，美日管理模式出現了交融的趨勢。

1.美國人力資源管理模式的變化。

（1）更加注重人力資源管理中的“企業文化”建設。

美國吸收了日本管理模式的精髓，更加注重人力資源開發與管理，以人的思維與行為為中心。以管理學者彼得斯的“企業文化”理論和舒適特的“A戰略”理論為代表。這兩種理論進一步推動了美國企業在實施人力資源戰略中，日益注重“企業文化”建設。雖然各企業對各自的“企業文化”有不同的定義或解釋，但越來越多的大公司正日益重視建設符合企業經營哲學和經營戰略的“企業文化”，以不斷加強和改善企業的人力資源管理。

（2）更加注重調動員工工作的積極主動性。

美國大中型企業從20世紀80年代中期以來，在管理領域采取了一系列新的措施。例如福特汽車公司在加強員工培訓、吸收一線員工參與管理等方面已經取得了一定的成效。通用汽車等公司引入了長期雇傭政策。同時讓工人持有企業股票，參加董事會，在更大程度上參加企業管理，充分發揮了他們的能動性和創造性。這已經成為美國企業中的新趨勢。

（3）人力資源政策與公司經營戰略緊密結合。

這是美國人力資源政策最突出的轉變，在美國企業人力資源管理中掀起了一次變革。一時間“戰略性的人力資源管理”（strategic human resource management）成了美國企業界最時髦的詞。人事部轉變為人力資源部，人事政策與公司的經營戰略同步制定。人力資源部門經理的工作重點從一般行政事務轉向企業的戰略制定和落實。這與20世紀70年代以前相比有了根本性的轉變。

2.日本企業人力資源管理模式的變化。

日本企業獨到的人力資源管理模式，為最大限度地挖掘員工的潛能、推動日本經濟騰飛確實做出了世界公認的巨大貢獻。但隨著條件的發展變化，日本企業人力資源管理模式固有的一些弱點開始顯現出來。20世紀90年代初進行的一項問卷調查顯示，有69％的人對現有的人才管理模式感到不滿，有55％的人認為改進“人才培養”是企業經營的首要課題。與此相聯系，進入20世紀90年代后，為了應對日本企業人力資源管理模式固有弱點的顯現，也為了適應世界經濟一體化和知識經濟發展，以及日本出現的經濟泡沫、日元升值，日本的企業人力資源管理模式出現了兩大新變化。

（1）改革終身雇傭制、年功序列工資制，實施并突出早期退職優待制、能力工資制。隨著高新技術的不斷推廣應用，許多企業出現了越來越明顯的勞動力“過剩雇傭”，企業面臨著不裁員則難以維持下去的局面。但在終身雇傭制下，企業卻不能根據內外條件的發展變化對員工進行靈活的動態調整，導致企業要裁減的員工裁不下去，企業想要進的員工沒有指標編制，人力資源的合理配置受到了嚴重制約。進而導致的是，不僅企業內部的勞動力市場死板、僵化，缺乏靈活性、適應性，企業外部的勞動力市場也死板、僵化，缺乏靈活性、適應性。針對此，許多企業開始改革終身雇傭制、年功序列工資制，推出并突出早期退職優待制、能力工資制。早期退職優待制是指企業認為可以退職的員工，如果其在退休前主動向企業提出退職，企業從福利（如養老保險、補助）到以后的員工招聘等方面予以相應的補償和優待。能力工資制是為充分挖掘人力資源潛力，讓員工為企業多作貢獻而設的工資制，其強調論功行賞，按能力、業績付給報酬，弱化年齡、工齡、資歷對員工分配和職務提升的影響。這種改革，一方面有利于減緩企業勞動力過剩的壓力，提高企業人力資源的效能，另一方面有利于使勞動力市場充滿活力，促進人力資源適度流動，增強勞動力市場的流動性。

（2）實施“人才復興”計劃，強化創新機制。

日本原有的人力資源管理，注重紀律和服從，鼓勵共性和協調，造就了一批批極富團隊精神、忠誠獻身、素質特殊的員工。但其過于重視“只許成功、不許失敗”，注重對“失敗”進行懲罰，對成功或承擔風險不注重進行激勵的管理思維，容易使員工為保持不失敗而很勤奮地向競爭者模仿學習，維持現狀或跟隨競爭者的行為比較普遍，缺乏創新熱情、冒險精神、個性和靈活善變的工作能力。在知識經濟背景下，復雜激烈的競爭要求員工不僅要有勝任一般工作的技能和團隊精神，而且還要有創造性解決問題以及靈活善變的工作適應能力。為此，日本企業開始在人力資源管理中實施“人才復興”計劃，強化創新和激勵機制：給中層以上的管理者更多時間，對自己進行冷靜反思；尊重人的個性，主動培育良好的文化氛圍以鼓勵創新；鼓勵員工發展多種能力；鼓勵并促進人才合理流動；促進企業進一步與大中專學校實行多方面合作。

三、知識經濟時代美日人力資源管理模式的交融趨勢

隨著世界經濟全球化步伐的加快，在全球范圍內競爭日趨殘酷的市場背景下，美、日在積極地借鑒他國人力資源管理上的成功經驗的同時，結合本國的具體情況和發展趨勢，完善本國企業的人力資源管理。國際互聯網的迅猛發展，對知識經濟和網絡時代的人力資源管理工作提出了全新的挑戰。人力資源管理在知識經濟和網絡時代被賦予全新的思維，逐步形成全新的運作模式。兩國在保持各自特色的同時。一個非常顯著的現象就是兩國的人力資源管理在逐步地相互滲透與融和，其融合的趨勢體現在以下幾個方面。

1.“以人為本”的人力資源管理理念已成為主流。

隨著社會的進步和人們教育程度的不斷提高，企業員工的素質發生了很大的變化。企業中“知識型員工”的比重越來越大，員工不再是為了生存而工作，他們渴望能力的充分發揮和更大的前途。人本管理迎合了當今社會發展的潮流。企業柔性管理是人本管理的一種實踐形式。它是日本人力資源管理模式的一個重要特點，隨著知識經濟的到來，這一方式也融入了美國人力資源管理模式中。

2.人員甄選方式呈多元化，工時制度彈性化。

（1）多元化。21世紀的企業人力資源服務既可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企業內部。例如，利用獵頭公司協助企業實施招募人才的功能，借助社會上專門的培訓機構或管理顧問機構為企業培訓，并提供更廣泛的交流機會。

（2）彈性化。突破傳統的工時制度，針對技術研發人員工作的獨特性，采取彈性工作制（flex2time）與工作分享（job sharing）等措施，允許他們自行調整工作時間，以此吸引人才和激發工作熱情。

3.發揮團隊精神，營造企業與員工共同成長的組織氛圍，規劃員工實現自我超越的職業生涯。

企業最能吸引員工的措施，除了薪資福利外，就是為員工提供良好的發展機會。為了避免員工羽翼豐滿就跳槽離職的現象，企業應當根據自身的實際情況，關注員工職業生涯管理工作，營造企業與員工共同成長的組織氛圍，充分發揮團隊精神，規劃企業的宏偉前景，讓員工對未來充滿信心和憧憬，與企業共同發展，為有遠大志向的優秀人才提供施展才華、實現自我超越的廣闊空間。

4.注重建立動態目標管理的績效評估體系。

在競爭日益激烈的21世紀，績效評估必須將側重點由以往對員工的態度與特質評估，轉向與動態目標管理相結合的評估體系，以員工的個人目標和企業的經營目標完美地統一起來，從而激發員工更大的工作熱情。

5.激勵導向式的薪資策略與自助式的福利政策相結合。

傳統上的薪資制度比較重視薪資的保健因素以及職務因素，而這兩者只能消除員工的不滿，卻不能達到激勵員工的目的。因此，要徹底改變傳統的薪資設計理念，首先，薪資要與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，使企業在激烈競爭的環境中得以生存。其次，薪資也應作為激勵員工學習動機的手段，鼓勵員工學習更多、更廣、更深的知識和技能，以應付知識經濟時代變化無常的挑戰。所謂自助式福利政策，即由公司給予員工一定的福利點數，員工可在點數范圍內隨意挑選自己喜歡的福利項目，滿足員工需求多元化，使福利效用最大化。企業管理者既要做到令股東滿意、顧客滿意，更應該做到令員工滿意。

6.全新的人力資源管理模式——學習型組織和組織學習。

學習型組織是一種全新的組織模式。在今天組織環境動蕩不安的時代，傳統的組織結構因為其多層次、金字塔式的設計而開始被學習型的扁平化組織結構所取代。彼得·圣吉對企業組織作了大量研究后發現，在許多團體中，每個成員的智商都在120以上，而團體的整體智商卻只有62。這說明組織成員的能力并未得到充分發揮，也就是組織中的人力資源沒有得到有效的開發和利用。因此，建立學習型組織的關鍵就是通過組織學習來有效地開發組織的人力資源。

中國目前人力資源的現狀

人力資源的開發與管理在發達國家已有六七十年，我們以前一直沿用傳統的人事管理模式，真正當代意義上的人力資源開發與管理才起步幾年。我們無論在理論上還是在實踐上都欠缺太多，盡管我國有著巨大的人力資源的數量，但是總體素質卻比較低。據初步統計，我國每百萬人口中科技人員僅相當于發達國家的3%，每百萬人口中在校大學生數僅是發達國家70年代平均水平的3%－4%。而我國人力資源的利用率則更低，僅為發達國家的1%－2%。在人力資源的管理方法和方式上也存在一些問題，嚴重地制約了人力資源的開發與管理。其中，一是大量的勞動力處于與生產資料分離和半分離的狀態下；二是就業的勞動人口的勞動生產率低下，這既有科技落后方面的原因，也有管理制度和管理方法的原因；三是我國的教育和再教育工程還有待于向與我國地位相符合的方向發展，尤其是再教育工程，我國與發達國家的差距還比較大；四是我國的人力資源在地區、行業以及城鄉之間的分布極不平衡。我國在人力資源開發和管理方面仍存在著不少問題。主要體現在以下幾個方面。

1、使用方面

在傳統思維方式的影響和用工體制下，有相當一部分人不能根據自己的特點、愛好和理想來選擇合適的工作單位。

2、開發方面,我國的專業技術人員普遍存在知識老化，缺乏創新意識和思維；高級管理人才和高新技術人才嚴重短缺；對人力資源的資本投資低于世界平均水平

3、調節方面

由于缺少市場調節的功能，加之許多單位在分配上的平均主義，因此人們在求職過程中熱衷于尋找地理位置優越的地區和福利待遇較好的單位。傳統的就業方式和管理方法也使得國有企、事業單位的人才合理流動難以實現。

4、管理方面

管理思維僵化。有不少單位還存在著“我是管你的，你就必須聽我的”的傳統思維方法。創新思想缺乏，創造意識不強。

5、科技方面

在現代人力資源開發中有一個特點是大量使用計算機。但是我們計算機的開發使用率還是相當低的，二、我國人力資源的“富有”與“貧瘠”

三、影響人力資源素質的因素影響人力資源素質的因素主要表現在以下幾個方面。

1、法律意識淡薄

2、利己主義驅使

3、虛偽主義盛行

4、卑怯心理作怪。

5、圓滑處事作風

6、勢力眼光流行

7、于己無關主義

8、拜金主義

第三部分：人力資源開發與管理策略

宏觀方面：

一、加大基礎教育投入，提升未來我國新增人力資源素質.二、積極引用境外人力資源（主要為留學人員）微觀方面：

一、招聘、錄用策略——按崗設人

對人員的招聘錄用有兩種：一種是內部招聘，一種是外部招聘。

（一）內部招聘

1、提拔晉升部同時尋找合適的人選。

2、工作調換

3、工作輪換

4、人員重聘

（二）外部招聘

1、廣告媒介

2、院校預定

3、人才交流

二、薪金、福利策略——應根據貢獻大小進行分配

三、考核、獎懲策略——量化考核標準，重獎和重罰并舉

四、培訓、晉升策略——給員工指出發展之路，給員工提供機會

（一）人力資源培訓和開發和目的1、提高自我意識水平

2、提高員工的技術能力和知識水平員

3、轉變態度和動機

（二）培訓失敗的原因

1、培訓工作沒有與單位的總目標相結合2、僅強調培訓計劃，不強調培訓效果

3、只培訓少數人員

（三）培訓需求分析

（四）在職培訓的方法

1、講課

2、有計劃的提級

3、職務輪換

4、設立“副職”

5、臨時提升

6、各種領導小組、委員會等

7、短期學習班

8、研討會、報告會

（五）培訓規劃