第一篇：縣域中小企業人力資源管理與開發

縣域中小企業人力資源管理與開發

摘要：隨著市場經濟的發展,人力資源管理與開發對縣域中小企業發展的影響越來越重要，其存在問題嚴重束縛了縣域中小企業的發展，中小企業自身必須重視人力資源的管理與開發，建立科學的人力資源開發、使用、管理機制，從而使企業獲得持續不斷的發展動力。關鍵詞：縣域中小企業；人力資源；管理與開發

人力資源是企業的第一資源，是推動中小企業發展的關鍵，人力資源管理與開發是阻礙當前縣域中小企業持續健康發展的最核心的問題。中小企業的發展，要想取得長遠的競爭優勢，就必須吸引、留住人才，就必須重視人力資源管理與開發。

一、縣域中小企業人力資源管理與開發現狀

1.1 對人力資源管理不重視

在我國特色的政治、經濟、文化背景之下，縣域中小企業大多是由家族企業發展起來的，它們的成長背景是特殊的，在企業創業期，以人為本的觀念還未被企業業主接受，中小企業對員工的管理是非理性和隨意化的。縣域中小企業對人力資源管理的不重視，導致員工流動性較大，導致縣域中小企業對人力資源的投資更加謹慎，進而出現了一個惡性循環的過程。很多縣域中小企業管理者還未認識到人力資源管理與人事管理的區別。大多數的縣域中小企業沒有設置人力資源管理這個部門，即使有人力資源部門的也只是從事一些簡單的人事工作。

2．2 用人機制不科學

縣域中小企業在員工招聘時受能力以外更多因素的影響，缺乏科學、統一、客觀的評價標準。第一，縣域中小企業“家族”式管理特點，導致其在招聘選拔時對內外人員存在不同的評定標準。比如對職工子弟在招工時有更多的優惠政策。第二，由于沒有獨立的人力資源管理部門使招聘者在招聘員工時考慮自身利益而多于企業需求。部分縣域中小企業沒有獨立的人力資源部門，負責招聘的人員多為技術骨干、相關部門的負責人。招聘雙方的競爭性使招聘者在招聘時會選擇相對平庸的員工，以求得自身利益的保全。第三，部分地方國有中小企業在選人和用人時還要受到上級管理部門的制約，企業想要的未必進得來，企業不想要的也頂不住。

2．3 對人力資源培訓缺乏投入

由于缺少認識，縣域中小企業對傳統的競爭資源更加注重，如技術、設備等。資金的緊張以及人力資源的投資周期長而見效慢，使縣域中小企業對人力資源培訓缺乏興趣。很有限的一點培訓費用也是用在技術培訓上，縣域中小企業沒有長期的人力資源規劃，很難建立系統的人力資源培訓機制。但是隨著經濟的發展和人們受教育水平的提高，在求職中人們已不僅僅滿足于企業所提供薪酬和福利，而是更加關注能否為自己提供培訓的機會和職業生涯規劃。人力資源培訓缺少投入導致縣域中小企業一方面自身培養人才的能力欠缺，另一方面在吸引人才方面處于劣勢。

2．4 績效考核和激勵措施不完善

在縣域中小企業中，缺乏科學的績效考核體系。由于受傳統人事管理思想的影響，對員工的考核主要由其上級完成，很難形成全方位的考

核體系。在考核過程中缺乏有說服力的數據性指標，更多是上級的主觀印象。首先，在縣域中小企業采取激勵的措施更多的是物質激勵，激勵手段單一，對人多層次的需求缺乏認識；其次，由于績效考核缺乏科學性，對員工積極性和創造性調動作用不大；第三，激勵制度執行缺乏有效性，即使有限的激勵措施，有時也很難以得到兌現，進而引發消極行為。

二、縣域中小企業人力資源管理與開發采取的措施

3．1 全面科學認識人力資源管理對企業發展的重要性

首先是政府要切實轉變觀念，重視對縣域中小企業人力資源的開發和引進，為人才的開發和引進構建完善的人才機制。其次，企業的各級管理者也要認識到人也是一種資源，也能創造效益，而且能使其他資源的優勢得以最大程度地發揮。良好的人力資源管理不僅可以增強企業員工的凝聚力，還能激發員工的創造力。第三，使企業所有員工認識到人力資源管理不僅僅對企業有價值，而且更有助個人發展。通過人力資源規劃，幫助員工量身制定職業生涯規劃。

3．2 建立完善的用人機制

縣域中小企業在選擇人才時要與本企業的戰略目標相匹配，與行業環境和企業地位相適宜，結合地域的經濟水平和人文環境狀況，充分考慮人力資源市場的供應現狀，兼顧短期和長期人才需求，形成合理的人才儲備，還要考慮合適的人力資源成本。不能把引進人才當成“選秀”，對求來的人才束之高閣，而應該通過科學的評估來合理配置人才，使優秀的人員充分發揮其才能；同時充分挖掘企業內部人才，發

揮其潛力。在感情留人、事業留人、環境留人的基礎上，制定合理的人才流動政策，這樣不但會減少人才外流，還會吸引更多的人才加入到本區域中小企業的建設中來。

3．3 加強員工培訓

有效的員工培訓不僅是員工成長的基礎，更是企業發展的需要。首先，要有制度做保證。企業要根據發展的需要制定出科學的培訓制度，并在此基礎上劃出專項經費。其次，要有針對性。要針對不同員工采取不同的培訓方式和途徑。第三，要與員工的使用結合。培訓是有目的的提高員工素質和技能的過程，培訓的結果要與員工的使用掛鉤，否則培訓就失去意義。

3．4 建立完善的績效考核與激勵機制

縣域中小企業應根據發展的實際，確定科學合理的績效考核標準，建立多方位的考評體系，對員工進行全面公正的考核。首先，要科學選擇考核指標，并合理確定其標準。其次，要確定考核的組織者與實施者。第三，考績結果要與被考核者溝通，分析原因并共同找出改善的方法。第四，考核的結果要與激勵結合。在激勵方面，要根據不同員工不同層次需要選擇不同的激勵方法。物質獎勵與精神鼓勵相結合，短期利益與長遠發展相結合，個人發展與企業發展相結合。

【參考文獻】

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《時[J]

第二篇：小企業人力資源管理

小企業人力資源管理

人力資源管理概念

人力資源管理，是通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。

預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。

是指在一定范圍內的人口總體所具有的勞動能力的總和；或者說是指能夠推動整個經濟和社會發展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。

根據企業戰略目標，通過工作分析、人力資源規劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓和開發等一系列手段來提高勞動生產率，最終達到企業發展目標的一種管理行為。

小企業人力資源管理案例分析

公司創始及歷史與人力資源管理現狀

桐鄉市博德電子科技有限公司現有員工50多人，企業管理者和所有者融為一體，沒有專門的人力資源部門，其他很多部門的也是缺失狀態。其中行政管理人員的任命都是由總經理親自負責，車間工人的招聘則由生產廠長負責。

公司的人力資源制度都分散在各崗位制度中，例如生產部門的員工考勤、工資分配，工作規則等制度都能在其崗位職責中體現，銷售人員的出行管理、費用管理等在其崗位職責中也都有明確規定。

公司對每個不同的部門制定了不同的薪酬制度，對銷售部門采用基本工資加提成加獎勵的方式，工人則為計件工資加年終獎，其他行政人員則為固定工資。公司福利待遇為一視同仁，只要工作滿3個月，公司為其購買養老保險，并且每年兩次的福利物資發放。

公司人力資源管理問題及原因

小企業在制定發展戰略時，往往忽視人力資源規劃，也不考慮本企業的人力資源狀況及本企業的人力資源體系能否有效的支持企業發展的戰略，人力資源與企業發展戰略不匹配。大多小企業人力資源管理很少從公司戰略層面來考慮，沒有根據公司戰略發展的需求來配置和引進人才，覺得缺少人了便去人才市場去隨便招個人來用，不合適然后又讓他走。很少考慮目前公司處于哪一個戰略階段，該配置什么樣的人才。于是便出現

了配置的人員能力和素質不符合崗位的要求，引進的人才只能適應短期應急需要，不能滿足企業長遠發展的需要的現象。所以老板總覺得公司可用之才沒有，平庸人卻很多。

在公司中，這幾年下來，進進出出的人不計其數，還有很多因為個人關系出去后又進來，這些情況都嚴重阻礙了公司的有序工作。

據中國社會科學院2004年的抽樣調查，浙江省私營企業的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股東所占比例高達66%以上，處于絕對控股地位；還有其他同姓兄弟也占相當比例，大約為14%。根據最新的一次全國小企業普查資料．小企業內部已婚企業主的配偶50.5%在本企業從事管理工作，9.8%負責購銷。已成年子女20.3%在本企業從事管理工作13.8%負責購銷工作。

在對浙江省小企業進行調查時也發現了這樣一個問題，除了幾家規模較大的知名企業外絕大多數是家族管理式的企業。這些企業在創立之初經歷了比較好的發展，但隨著行業整體的發展，需要他們以更為有效的管理來面對激烈競爭的時候，卻發現在家族內部環境中成長起來的子女們根本無力帶領企業進行良性發展，以致于很多企業面臨困境。

對職位沒有進行詳細的工作分析，在招聘錄用時標準模糊；或者因為提供的薪水較少，在沒有更多有經驗的人員可供挑選的情況下，又不得不挑選沒有經驗的人才充實。有實力的公司在人力資源配置上，多表現高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而實力不足的小企業在人力資源配置上，多表現低低配置，即低能力的人配置到低位置上。結果出現了這樣一種狀況：有能力的職工的才能得不到發揮，影響其積極性；而經營者卻忙于應付日常的瑣事，無暇進行有效的管理。

小企業人力資源管理問題及對策

制定人力資源規劃

首先小企業的人力資源管理要有規劃，但規劃期不能過長，要有彈性，有逐步修正的余地，這是由小企業自身規模小、人員需求難預測、人員流動量較大等特點所決定的。其次，在規劃中必須對人員獲取的環節進行合理的設置，以便使企業在獲取員工的過程中盡量縮短周期，降低費用，提高效率，增強應變能力。最后，企業主要管理者對人力資源規劃是否重視，企業的發展戰略和市場信息是否能及時傳達給人力資源部門，是人力資源規劃是否有實效的一個決定性因素。

公司的企業人力資源戰略規劃可以從兩個角度去實現，一從生產車間開始，每個生產小組制定各自的生產計劃，由生產廠長匯總、調度。二從業務員著手，根據公司的計劃，制定各自的營銷計劃，由銷售經理匯總后和總經理確定該年的業務員招聘或辭退計劃。再將生產車間的生產能力和營銷計劃相結合，制定出生產車間的人力資源規劃。

任何一個企業其員工都是由不同職務層次的人員構成的，毫無疑問，每一層次都要有一部分優秀的人員。整個人員結構猶如一個金字塔，層次越高，人員越少。而每一層次中的優秀人員不僅在本層次中起著模范帶動作用，還充當著一個向上一層次補充人才的作用。如何作好每個層次員工的管理工作和人才培養就是如何建立一個人才梯隊。

外部招聘與內部招聘結合的招聘方式

外部招聘，外部選聘是企業選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：①通過人才市場選聘：中小企業要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用企業所創造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才；②加強與科研部門、高校聯系合作，從中發現和挖掘人才。③從別的企業特別是同行的企業挖掘人才。

內部招聘，從企業內部培養和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統的內部培養和選拔體系。小企業由于自身條件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實踐也相對少，所以培養和選拔工作要有重點、有針對性。

其他人力資源管理方式

人事外包，是人力資源管理的一種新形式，近年來，在世界范圍內日益興起。所謂外包是指這樣一種做法，即企業通過與外部的業務承包商簽訂合同，讓他們為企業提供某種產品或者服務，而不是在本企業內部使用自己的雇員來生產這種產品或提供服務。

小企業面臨的主要問題是資源不足，包括管理資源。不少中小小企業由于規模的限制，沒有設置人力資源管理職能部門，人事工作由辦公室兼管，有的企業雖然設有人力資源部，但沒有人力資源管理的專業人員，部門主要從事一些最為傳統的行政性人事活動，如發放工資、負責考勤、填報表格等。由于管理資源的不足，小企業往往沒有系統的人事制度，不能給雇員提供完備的福利待遇和培訓機會，更沒有戰略性的人力資源規劃，在現實中則表現為難以招聘到高素質雇員，關鍵人員流動率高，員工滿意度差。人事外包的出現，使小企業有機會通過利用外部資源彌補自身的不足，大幅度提高自身的人力資源管理水平，在人才市場上與大企業爭奪資源。

企業文化的建立與培養

小企業應當有意識的建設企業的文化，使之能成為企業的最為關鍵的核心競爭力。我國小企業長期以來缺乏對企業文化建設的重要性的認識。一個企業的文化，尤其是強勢文化，會強烈地影響員工對企業的根本看法，并影響該企業的領導風格、領導方式、組織的結構及其關系、企業控制職能的應用方式。

企業的前進，組織的發展，歸根結底要依賴于人的推動。浙江小企業非常多，但

在物競天擇的過程中，由于自身或環境的因素使其在參與激烈的市場競爭時感到力不從心，發展困難，甚至存活率不高，人力資源是小企業賴以生存和發展的重要因素。但就目前的情況來看，小企業的人力資源管理工作仍很不到位，人力資源管理未能成為企業發展的發動機。

現代人力資源包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發等方面。但就目前浙江大部分小企業的機構設置，人力、物力、財力的投人來看，都不可能建立如此全面、規范的人力資源管理方案。為了適合目前小企業的現實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位（POSITION）職責、工作績效（PERFORMANCE）考核、工資（PAYMENT）分配等方面，利用科學的管理方法，嘗試管理人員年薪制、人事外包等新方法，充分體現現代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質，就可以避免小企業的人力資源管理困境，邁上較為規范化的軌道。

第三篇：小企業人力資源管理現狀

小型民營企業人力資源管理現狀

由于歷史和文化原因，我國的中小企業在企業的人力資源管理上或多或少都存在了一下一些問題：

（一）人力資源戰略缺乏科學性

人力資源戰略是企業戰略的重要組成部分。它對組織具有持久的、長期的影響。隨著經濟的進一步發展，以及中小型民營企業主、企業管理層素質的不斷提高，他們對企業人力資源也有了較全面的理解。越來越多的企業逐漸認識到人力資源管理對企業發展具有著重要的戰略意義

但由于意識與實際操作過程中存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不致，導致企業戰略規劃與人力資源戰略并不協調。由于人才流動性大，中小企業對人力資源的投資比較慎重，再加之企業發展較快，人才需求量也較大時間急，所以人才更多地是從人才市場招聘，不能真正將人力資源投資作為企業基礎性投資看待。相應的，這些企業在制定市場戰略、產品戰略、投資戰略時，也未能制定相應的人力資源戰略以支持。

（二）家族式管理，導致人才尤其是高端經營人才難求

現代企業管理必須有科學、規范的用人機制。中小型民營企業在管理方面突出的問題便是家族式管理。據中國社會科學院社會學所與全國工商聯研究室共同組織的、對21個省市自治區的250個市縣區的1947家私營企業進行的抽樣調查結果也顯示：中國私營企業目前普遍采用家族擁有的形式；企業的所有權與管理權緊密結合，決策權和管理權高度集中在企業主手中；家庭成員在企業中居要位。許多企業主認為，企業要穩定發展就必須“由我本人或我的家人來經營管理”。民營企業在創業初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內有著不可比擬的優勢。諸如內在的凝聚力和團結、能提供可充分利用的信用資源、避免代理人的“通往風險”和“逆向選擇”、減少代理成本等。但當企業發展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來，企業發展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現為對外人不放心、任人惟親、過分集權、論資排輩等。

（三）管理機構設置不科學，人員素質不高

要建立科學的人力資源戰略、完善的激勵和薪酬機制，必須依*科學的人力資源管理機構和高素質的管理人員來實施。中小民營企業雖然意識到了人力資源管理的重要性，但由于管理基礎薄弱，人力資源部門功能定位不清，導致人力資源管理部門先天不足。目前不少中小企業人事管理的職能正步原國有企業中人事工作僅承擔行政人事事物和勞資福利的后塵。人力資源管理職能界定不清，尤其是對核心員工激勵不到位，將會影響士氣進而影響企業績效，這在高科技民營企業更是如此。其直接后果是人力資源管理機構設置不科學和人員配備不合理，仍由人事行政部門承擔或直接由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作。就人員配備而言，不僅專職人力資源管理人員配備很少，分工也不明確，即使有也大多未受過專業訓練，大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務性管理中，是典型的以“事”為中心的“靜態”人事管理。

（四）人力資本的投入嚴重不足

經濟學家在分析近幾十年來各國經濟增長因素時發現，越來越多的經濟增長不能利用勞動力的追加和物力資本的追加來解釋。由于知識技術的爆炸性增長與迅速更新，職業半衰期越來越短，企業要謀得在競爭中創新發展，就必須對職工進行終身教育和培養，以保證企業發展所需人才技能的更新。然而，大多數民營

企業在人才培養上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業發展戰略略相匹配的系統性、持續性的培訓機制，只使用不培養已成為普遍的現象。由于企業規模不大，固定的培訓經費不足，培訓場所和培訓時間亦難保證，培訓方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓內容以企業的應急需求為主，僅有的培訓也成為一種短期行為。許多民營企業盲目追求短期效益的迅速增長，認為人才培養的成本高于直接招聘的成本；認為人才培養的技術越高，人才流失的越快。所以他們不重視也不愿意進行人才培養，造成了人力資源的貶值。中小型民營企業即沒有像摩托羅拉那樣的財力用于培訓，也沒有完善的薪酬設計與良好的勞工關系作依托，因而為了規避因培訓后員工流失而造成的培訓投資風險，多數中小型民營企業寧肯從市場上現招相關專業人才也不愿花錢自行培養。殊不知，外招與內部培訓之間，除了有培訓成本之外，還存在人員任用風險問題。

（五）缺乏長期有效的薪酬與激勵機制

激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實施企業目標的過程。為了能夠吸引激勵和保留有能力的員工，公平的薪酬機制是必不可少的。在中小型民營企業，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且帶有一定的靈活性。這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業發展初期沒有太多不足。隨著企業的發展和人才結構的復雜化，對核心員工來說，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調整。如考慮合理地設計核心員工持股、公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓機會、增加額外的保險與福利，或者改善工作環境，提供良好的休假以及員工娛樂等。

此外，中小型民營企業對員工的績效評估主要是基于企業既定的目標、任務下所完成的工作量來衡量，其方式多為員工對上司命令的執行和服從，其標志主要是即時的工作效率。由于缺乏較為完備的績效考評指標體系和操作規程，難以依據科學的考核結果對員工進行全方位的激勵，企業多以晉升、加薪和獎金作為激勵手段，對充分發揮員工的積極性、主動性和創造性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。

（六）人力資源管理缺乏有效的技術手段，信息化程度低

我國企業在管理人力資源的過程中，受體制的局限，很難將先進的人力資源管理思想轉化為適合中國企業特點的可操作的制度、措施的技術手段。調查顯示有不少企業人力資源信息管理僅僅是將原先文字形式的一些人事管理活動用電腦來處理而已，對人力資源管理的一些關鍵活動如培訓和員工發展、績效考評等采用信息化的程度還較低。由于沒有十分成熟的人力資源管理技術和工作流程的實踐，難以提煉固化成為人力資源管理信息系統，信息化程度低，工作效率不高也就在所難免。

中小型民營企業具有相當的人力資源管理優勢，如組織層次少、對市場反應靈敏；機制靈活，有利于吸引優秀人才等，如能合理解決上述問題，將會極大地改善企業的人力資源管理現狀，成為企業贏取競爭力的重要來源。

第四篇：人力資源管理與開發復習資料

第一章人力資源概述

1.人力資源：是指全部人口中具有勞動能力的人。狹義的人力資源是指具有勞動能力的勞動適齡人口；廣義的是指勞動適齡人口再加上超過勞動年齡仍有勞動能力的那部分人口。人力資源率=被考察范圍內人力資源人口/被考察范圍的總人口*100%

2.人力資本：是指人們以某種代價獲得的并在勞動力市場上具有一定價格的能力或者技能。

3.影響人力資源數量的因素： ①.人口總量及其再生產狀況②.人口年齡結構及其變動③.人口遷移

第二章人力資源開發與管理理論

1.早期的人力資本的基本觀：1）有技能的人力資源是一切資源中最為重要的資源。2）人力資本投資的效益大于物理資本投資的效益。3）教育

投資是人力資本投資的主要成分。4)人力資本理論是經濟學中的重大問題等。

2.舒爾茨的人力資本理論：1）人力資本體現在人的身上，表現為人的知識、技能、經驗、和熟練程度，即變現為人的體力、智力、能力等素質的總和。2）人力資本通常用人的數量、質量以及有效的勞動時間來計算。3）人的能力和素質是通過人力投資而獲得的，因此，人力資本又可以理解為對人力的投資而形成的資本。4）既然人力是一種資本，無論對個人還是對社會，其投資必然有收益，即

人力資本可以帶來利潤。

3.貝克爾的人力資本論：突出表現在人力資源的微觀經濟分析上。

第三章人力資源規劃

1.人力資源規劃: 是指根據企業的戰略規劃，通過對企業未來的人力資源需求和人力資源供給狀況的分析及預測，對企業現有的里人品資源進

行分析與規劃，使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性計劃。

2.人力資源規劃的程序：1）調查分析準備2）預測3)制定規劃4）規劃實施評估反饋階段

3.人力資源規劃的作用：1）確保企業發展中人力資源的需求2）保證人力資源管理活動的序化3）提高人力資源的利用效率4）有利于協調人

力資源管理計劃5)使個人行為與組織目標相吻合。

4.企業內部人力資源供給預測方法———馬爾科夫模型步驟：P（85）第一步：根據企業歷史資料，計算出每一類的每一職員流向另一類或另一

級別的平均概率第二步：根據每一類職員的每一級別流向其他類或級別的概率，建立一個人員變動矩陣表第三步：根

據組織年底的種類人數和步驟二中的人員變動矩陣表，預測未來企業可供給的人數。

第四章工作分析

1.工作分析：是指人力資源管理在短時間內，用以了解相關工作信息與情況的一種科學手段。具體是分析者采用科學的手段與技術，直接搜集、比較、綜合有關工作的信息，為組織特定的發展戰略、組織規劃，為人力資源管理以及其他管理行為服務的一種管理活動。

3.工作分析方法：1）工作實踐法2）典型事例發3）觀察法4）座談法5）寫實法

4.工作分析具體內容：1>工作內容（做什么）2>工作方法（怎么做）3>工作目的與原因（為什么做）4>工作過程與結構（完成工作的過程包括哪些環節與要素）

5.職位說明書編寫五個步驟1了解工作分析的相關術語2明確工作分析的程序3選擇工作分析的方法4收集工作分析的信息5編寫職位說明書

第五章人員招聘

1.人員招聘：是指通過各種信息，把具有一定技巧、能力和其他特性的申請人吸引到企業空缺崗位上的過程。

2.人員招聘的管理工作：1）建設人才庫2)設計相關文件及工具3）建立筆試與面試題庫4）培訓面試主持人和參加者5)構建招聘網絡平臺。

3.人員招聘程序：1）制定招聘計劃2）成立招聘組織機構3）選擇招聘渠道4）考核錄用5）辦理錄用手續6）簽訂勞動合同

第七章績效管理

1.績效管理：是指從員工和企業的需求分析出發，工員工和企業的系統管理角度，通過對員工的工作表現、工作業績、能力等方面進行評估和分析，改善員工的工作行為，改善改革企業的管理方式，從而達到從分發揮員工的潛能和積極性，促進員工和企業核心競爭力的提升，更好的實現企業的各項目標的過程。

2.績效考評的作用：

一、對企業來說，績效考評可以促進以下方面的工作;1)改進績效2）提高個性化培訓3）獎懲員工4）調配人力資源5）調整薪酬6）改進管理者與員工之間的工作關系；

二、對員工來說，考評可以使員工獲得以下方面的信息和認知：1）加深反對自我工作職責和工作目標的了解2）提供了自我能力或成就的獲得上司賞識的機會3）提供了說明困難和解釋誤會的機會4）有利于了解企業中與自己有關的各項政策推行情況5）有利于了解自己在企業中的發展前程6）在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。

3.績效考評過程中產生的錯誤傾向：1）寬厚性錯誤2）暈輪性錯誤3）角錯誤4）偏見性錯誤5）暗箱作業6）對人不對事

第八章薪酬管理

1.薪酬概述：廣義的薪酬包括經濟性的報酬和非經濟性的報酬，狹義的薪酬是指經濟性報酬。

2.薪酬管理的基本原則：1）公平原則2）競爭原則3）激勵原則4）合法原則5）戰略原則。

3.影響薪酬水平決策的因素：

一、外部因素，①.人力市場的供求狀況②.行業行情③.當地生活水平④.國家有關的法令和法規

二、內部因素，①.企業的生產經營狀況②.員工的績效狀況③.企業戰略與價值觀

英文翻譯：1.人力資源管理（human resource management）2.工作分析（job analysis）3.工作描述（job description）4.工作規范（job

specification）5.績效（performance）

6.薪酬（compensation）7.招聘（recruitment）8.績效評估（performance evaluation）

人力資源的開發：是指一個企業或組織團體在組織團體現有的人力資源基礎上，依據企業戰略目標、組織結構變化，對人力資源進行調查、分析、規劃、調整，提高組織或團體現有的人力資源管理水平，使人力資源管理效率更好，為團體（組織）創造更大的價值。

人力資源自我開發途徑：

勤于學習是自我開發的根本途徑

調查研究是自我開發的重要手段

掌握信息是自我開發的必要條件

員工培訓：是指企業有計劃，有組織實施的系統學習和挖掘潛力的行為過程，通過員工知識，技能，態度及行為發生定向改進以及潛力的發揮，確保員工按照預期的標準或水平完成工作任務

第五篇：人力資源管理與開發作業（模版）

人力資源管理與開發作業

一、招聘計劃

1、根據所需人員的類型和數目確定招聘目標

2、制定招聘策略： 1）招聘地點的選擇

2）招聘時間的選擇

招聘日期=用人日期-準備周期=用人日期-培訓周期-招聘周期

3）招聘渠道和方法的選擇

4）招聘中的組織宣傳

3、按照計劃進行招聘

4、按照計劃和擬定的規則確定錄用人員

5、總結招聘過程，為以后招聘積攢經驗教訓

二、案例二

1、我認為建立一個正式的績效考評制度很有必要，理由如下：

1、“無規矩不成方圓”，任何一個組織部門都需要一個章程來保證其工作的正常進行。同樣，公司的內部績效考評制度也是一個必不可少的規章制度。其在建立健全一個公司的內部組織及文化等有著不可或缺的意義。

2、從公司的角度看，一個健全的績效考評制有利于公司的各項工作順利進行。它不僅涉及到根據績效發放工資的問題，更關系到公司內部人員的有目的有計劃的培訓，也就是關系到公司人力組織的健康發展。同時，一個健全的績效考評制有利于公司的對外宣傳和招聘，用以吸引優質人才。

3、從員工的角度看，一個完善的績效考評制度有利于公司對其工作的肯定及自我價值的認知。同時，一個好的績效考評制度可以在很大程度上刺激并提高員工的工作積極性，這對于公司的發展和員工個人的進步是有很大好處的。

2、管理人員的績效考評方案

①分析管理人員的職責職能，擬定其績效考評辦法

②根據考評方法，由人力資源部門對其進行考核，在適當和必要的條件下，與被考核管理人員的上級商談其工作情況、出勤狀況、工作業績等然后進行綜合考評

③匯總各項考評表，總結各項考評

④在公司內部或管理階層展示考評結果

注：

1、鑒于管理人員工作的復雜性，考評時要注意技巧靈活。

2、注意月度考評和考評的結合及考核的總結與存檔，以利于以

后考核的便于進行。