第一篇：【人力資源信息化】如何使用信息化進行中小企業人力資源管理

【人力資源信息化】如何使用信息化進行中小企業人力資源管理

引言：

在中國經濟飛速發展的30年中，不少中小企業已經擁有了核心的技術，頂尖的人才和高端的設備，但是有些中小企業并沒有拿到與自身實力相匹配的效益。究其原因，我們可以發現，企業內部的人力資源管理混亂是一大重要的原因。人力資源管理信息化水平的低下使得中小企業的技術，人才和設備沒法發揮出最大的水平，這樣就造成了企業資產的浪費和效益的下降。于是，如何為中小企業設計科學合理的人力資源管理制度，有效提升企業人力資源管理水平是企業管理人員亟待解決的問題，在眾多方法之中，比較科學高效的信息化管理模式是很多中小企業追捧的人力資源管理模式。人力資源專家——華恒智信在這方面有著多年的關注和研究，本文是華恒智信為某中小企業搭建的信息化人力資源管理項目紀實。

【客戶評價】

我們這樣的中小型企業要發展有兩個關鍵點，一條是要有自己的核心技術，產品結構要不斷發展；第二是要有好的管理。現在我們人才有，技術也有，但是最難的是管理。華恒智信非常專業，幫助我們提升了企業管理水平，保障了企業進一步的發展。

【客戶行業】液壓行業

【問題類型】人力資源管理

【客戶背景】

某中小型液壓設備有限公司成立于2006年，位于山東省濰坊市。成立之初，只有五六個人，用租來的舊設備、舊車床進行生產，憑借著對人才和技術的重視，公司一直保持穩定的發展速度，已被評為山東省優秀高新技術企業。到現在為止，公司員工有150多人，擁有各類生產設備200余臺，年產值近5000萬。其主要產品有汽車轉向助力泵、中高壓齒輪泵、液壓破碎錘、轉向齒輪泵、高低壓內嚙合齒輪泵、擺線齒輪泵等，廣泛應用于汽車、工程、農機、冶金等行業。

得益于先進的技術，相比同類產品該公司生產的設備具有主機好、系統好、效率高等優點，深受一些大客戶的喜愛。但同時，由于生產管理落后，產品也存在細節不完善等缺點，在一定程度上影響了企業產品的銷售。

【管理現狀及問題】

作為一家生產技術型企業，技術創新是該液壓設備有限公司的核心競爭力，人才則是其技術創新的關鍵所在。自成立以來，企業管理者對人才隊伍的建設和技術創新就非常重視，也投入了大量的精力。目前，該企業的人才梯隊建設主要通過以下三個方面來實現：（1）引進外部先進人才，公司負責技術研發的工程師平均每五年就換一批，以保證不斷引入新技術、新思路；（2）與教育機構建立人才對接計劃，引入專業對口的大學生、職業院校的學生等作為人才儲備；（3）完善培訓體系，加強對員工的知識和技能培訓。

從以上幾個方面可以看出，企業管理者對人才和技術都比較重視，但是，其整體的人力資源管理水平仍然較低，也制約了所引入的優秀人才作用的發揮。其人力資源管理主要存在以下兩個方面的問題：

1、延續“作坊式”管理，規范化管理方式無法落地實施。

作為一家家族式企業，該液壓公司長期以來都是“作坊式”管理，缺乏規范的管理模式，內部員工對于規范化管理的理念接受程度也比較差。目前，公司引入了一些相對規范性的管理辦法，但是，執行起來比較困難，員工都存在一定的抵觸心理，特別是對生產一線的管理人員來說，這些生產部門的中層管理人員大多是從老員工提拔上來的，他們習慣了“作坊式”的管理方式，對新引入的規范化管理理念不太能接受，又沒有行之有效的工具去約束他們，很多制度無法落地。

2、生產缺乏規范化、流程化和量化的標準。

由于管理模式的脫節，生產缺乏規范化、流程化和量化的標準，部門之間溝通存在障礙，溝通不及時、不順暢。生產車間僅憑經驗去生產，生產過程中的問題也不會及時反饋，而技術部的人“閉門造車”，很少有技術研發人員會深入生產車間了解具體生產情況和問題，導致信息脫節。技術部門的技術改進或研發與生產工人的操作習慣和技術水平不能很好的對接，導致公司的很多創新技術得不到落實和執行。企業管理者指出，“工具很好，技術也不錯，但是人不會操作，不知道怎么用”。

【華恒智信解決方案】

通過深入的訪談、調研和分析，基于對企業管理現狀及問題的深入了解，華

恒智信顧問專家團隊提出“提升管理意識，引入信息化建設”的解決方案，具體如下：

1、提升管理人員管理意識和技能

管理人員是企業的中流砥柱，其管理水平也直接影響了企業的發展和進步。但是，目前很多中國企業，尤其是中小型企業的管理者仍比較落后，其管理意識和技能都比較傳統，也較難介紹新鮮事物。基于此，華恒智信指出，需增強對管理人員的培訓和輔導，以提升其管理意識和工作技能，并幫助企業搭建了管理人員的培訓體系，基于各層級管理人員的工作職責和特點，建立了配套的培訓課程，并提供了適宜的培訓方式以供選擇。

2、引入信息化建設

該企業的問題在于員工與管理者的想法不一致，缺乏一個有效的信息溝通通道，因此建議引入信息化管理手段，搭建信息化平臺，使得各級管理人員隨時可以了解到員工需要什么，欠缺什么。借助信息化管理軟件，在華恒智信的指導下，該液壓公司逐步搭建和梳理管理框架，包括生產管理上的一些計劃制定和任務分解、基礎管理方面的制度建設、售后服務方面的信息化分析等等。

（1）引入任務分解模塊，解決技術落地問題

該公司采取的是傳統的“作坊式”管理，在此前的生產管理中存在嚴重的信息不對稱問題，技術研發部的最新成果無法很好的落實于生產實踐中。信息化建設中，引入任務管理模塊，對生產目標進行細分和量化，使得工人更明確自己的任務，有效解決了管理造成的執行問題。此外，由于員工之間缺乏通暢的交流和協作，無法發揮最大效用，借助信息交流平臺，員工之間可以加深了解，促進溝通，縮短工作磨合期，進而提升工作績效。

（2）梳理基礎管理方面的制度，促進管理規范化

引入信息化管理的基礎上，結合企業現有的管理問題，華恒智信幫助企業梳理了基礎管理制度，其中包括內部流程的優化、制度建設、管理架構調整等，加快了企業規范化管理的進程。項目過程中，華恒智信幫助企業梳理了各項具體工作的“流程圖”，并對流程中的關鍵點（比如，時間節點、信息反饋節點等）進行了進一步的明確，同時借助信息化管理的方式，可以使得具體工作的相關人員都能清晰的看到工作進展，也便于領導對下屬的工作進行監督、資源協調等，促進各職責項的高效履行。

（3）加強對售后服務信息的共享及分析

目前，該企業的售后信息基本上只掌握在具體負責售后的人員手里，對設備使用過程中的一些問題、客戶的需求等信息都沒有及時反饋給設計部及生產車間，因此，設計部在對產品進行改進和研發時，依照的也只是自己對產品的了解，并不能完全貼切客戶需求，在一定程度上影響了產品的銷售和使用。因此，引入售后信息共享和分析模塊，與產品設計和生產相關的負責人都可以清晰的看到客戶的需求，并進而指導進一步的工作，同時，技術相關負責人也能及時了解到售后過程中所需要的技術支持，并提供資源和支持，進一步提升組織績效。

【華恒智信思考與總結】

中小型企業實施信息化需從實際出發，在選擇信息軟件之前，企業必須首先明確自己的需求。當前，很多企業還是處在傳統的手工管理模式，還處在由計劃經濟向市場經濟轉換的過渡階段，企業管理有很多不足和缺陷。解決企業所存在的管理問題，也正是引進信息系統的主要目的。因此，企業在購買信息軟件之前，必須對自身的管理進行診斷和冷靜的思考，切忌跟風操作。

第二篇：人力資源管理信息化

人力資源開發與管理的前景 摘要：社會的進步與發展，也要求人力資源管理部門做出相應的演變，而人力資源管理電子的出現信息化就成為人力資源管理部門變化發展的一種動力．同時也是企業實行“全面人力資源管理”的紐帶。文章從剖析人力資源管理電子信息化在我國企業存在的薄弱環節入手．關鍵詞：人力資源開發與管理的前景；人力資源管理電子信息化；人力資源管理；現狀分析；主要對策新世紀面臨的風險 人力資源的開發與管理工作雖然在理論上、技巧上、方法上具有共性，但由于經濟的發展、地球村的形成、跨國公司的發展等，給人力資源的開發與管理在現代形勢下提出了新的要求和課題。尤其是各國之間的交往劇增，而由于各國的政治、體制、法律和文化的不同，則人力資源一定會各有特色。特別是那些跨國公司和企業，由于在不同的文化地區進行生產，要管理不同文化背景的員工，這給人力資源管理的發展帶來了新的概念。這樣的單位要在文化交叉的情況下生存、發展，就必須研究各國人力資源的特點。同樣，任何地區的單位，都必然會受到當地文化的沖擊。現在，各國之間的競爭日趨激烈，尤其是經濟的滲透、文化的滲透非常迅速。人們對新事物的接受能力也遠比以前強得多。競爭已經由原來的某一領域的競爭轉變了綜合國力的競爭。國際競爭實力的大小，可以用國際市場的占有率來比較。而一個國家的市場占有率，則是由該國的“經濟活動”、“工業效能”、“財政活力”、“人力資源”、“自然資源”、“國家干預”、“對外經濟活力”、“創新能力”等因素組成，其中的“人力資源”、“創新能力”兩項權重系數最高。根據有關材料來看，我國的國際市場占有率在國際上排名并不高，而“人力資源”和“創新能力”則更加靠后。這說明我國的人力資源工作和創新工作是密切相關的。由于人力資源本身就是和創新在一起的，人力資源開發管理不好，怎么可能會有創新能力呢。我國的人力資源管理和開發還有比較艱難路要走，我國的人力資源素質與我國的大國地位還是很不相符。我們應該清醒地認識到：國際競爭的勝利實際上就是人力資源開發與管理的勝利。一個國家的經濟發展，與其人力資源開發與管理的成功有極大的關系，而現在追求發展，搞現代化的單位、地區、國家，無不在注意將重點向戰略方向轉移；也就是從原來的自然資源、資本資源向人力資源方面轉移，也是將原來的以事、物為中心“以人為本”的管理，轉向“以人為本”的管理。

進入信息時代以來以及在經濟全球化的背景下．我國企業的經營環境正迅速發生著巨大變化。對人力資本的經營已經成為企業獲得競爭優勢的重要手段．但同時越來越多的企業開始認識到，要將人力轉變為企業的競爭優勢，不僅需要企業建立完善的人力資源管理策略．還需要充分借助技術性的手段來保障人力策略的有效落實。這樣，專門針對人力資源管理的電子解決方案——人力資源管理電子信息化就應運而生了

一、人力資源管理電子信息化概念的提出及其應用的優勢

企業信息化革命的飛速發展在于信息化能夠有效幫助企業迎接管理挑戰．并不斷推動管理效率的提高與管理水平的提升。在我國，由于不同的企業背景、企業成長環境、組織人員結構以及文化的差異．造成企業在人力資源管理上面臨著不同的挑戰。認清所面臨的人力資源管理挑戰．有助于選擇適合自己企業的人力資源管理電子信息化以及更好地提升人力資源管理水平。企業通過人力資源管理電子信息化的應用．可以幫助企業迎接人力資源管理方面的挑戰。

(一)降低管理成本

首先．由于人力資源管理電子信息化是企業信息化的組成部分。它能使企業實現辦公無紙化，在辦公用品等方面可以減少開支：其次，人力資源管理電子信息化可以成功地通過軟件和網絡來完成一些原本需要大量人手來做的行政性工作．使企業減少行政性管理人員的費用開支；最后．對于一些網絡及分支機構分布較廣的企業而言．人力資源管理電子信息化通過網絡實現HR管理．可以大大減少通訊費用。

(二)暢通信息傳遞

人力資源管理電子信息化通過互聯網使HR管理的觸角成功地延伸到了每一位員工的身邊．上級的有關指令可以直接傳遞給基層員工．使HR的信息傳遞暢通有效，更利于管理和政策的實施。另外．人力資源管理電子信息化可以迅速、有效的收集各種信息．加強內部的信息溝通。員工可以直接從項目中獲取自己所需的各種信息．并根據相關的信息做出決策和相應的行動方案．使HR信息服務實現自助式。

(三)提高員工滿意度

2l世紀．企業必須把提升員工滿意度作為企業管理的重中之重。糾借助人力資源管理電子信息化軟件項目．使人力資源管理部門從傳統的以權力為中心轉變為以服務為中心．讓所有的人事工作流程，如員工流動、工作調配、工資晉升及職稱評定等都在網絡上進行。這樣能提高管理的透明度。也能提升員工參與的積極性．從而提高員工滿意度。

(四)技術促進變革

在人力資源管理電子信息化項目中．由干行政事務上的工作可以由電子化項目完成．只需占用極少的精力和時間．因而人力資源管理人員可以真正把T作重心放在服務員工、支持公司管理層的戰略決策以及公司最重要的資產——員工和員工的集體智慧的管理上，把絕大部分精力放在為管理層提供咨詢、建議上。

2二、人力資源管理電子信息化在我國企業應用中存在的問題

由于人力資源管理電子信息化在我國還屬于一種新興的技術，大多數企業所采用的人力資源管理電子信息化項目要么是借鑒國外企業應用的經驗，要么是盲目跟隨大流．模仿其他企業，而沒有聯系自己企業的實際情況就照搬照抄．從而出現或這或那的問題。這些問題主要表現在以下幾個方面：

(一)忽視企業文化

利用企業文化管理來獲取競爭優勢已經越來越成為共識．而企業在沒有建立起一個真正深入人心的“以人為本”的企業文化之前．就要建立人力資源管理電子信息化項目．這無論是對客戶還是對供應商而言，都沒有真正從企業文化的角度去進行宏觀的規劃。變革企業文化，就不可避免的要調整或者優化或者重組企業的業務流程，如果在錯的、有問題的業務流程上實施這種企業文化的人力資源管理電子信息化項目．情況只會變得越來越糟。

(二)忽視組織因素

作為一個企業和人力資源管理電子信息化項目．技術是一方面，人員也是一方面。在啟動一個人力資源管理電子信息化項目的過程中，經理們經常在員工方面遇到這樣一個問題：員工并不喜歡變革。然而．在人力資源管理電子信息化項目實施過程中卻意味著眾多的變革因此．在實施過程中必須處理組織和人的因素，尋求讓員工參與進來負責業務流程變革的方法．處理變革的文化影響

(三)企業網絡環境不完善

很多企業盲目跟隨大流．妄圖一步到位．而不顧及企業現宴的硬件與軟件環境．導致企業網絡環境、服務器性能出現瓶頸現象．影響了整個項目的運行效率．從而直接影響用戶的應用．造成用戶對此項目的抵觸

(四)供應商選擇失敗

人力資源管理電子信息化不僅僅是一種技術．更是一種經營戰略。國內人力資源管理電子信息化軟件廠商更多的是將精力放在對國外產品和技術的模仿和超越上．而忽視了人力資源管理電子信息化最重要的經營戰略體現．即國內的人力資源管理電子信息化項目大多數是在實施產品．而不是在實施一種以客戶為中心的圍繞用戶業務流程的經營戰略企業在選擇人力資源管理電子信息化時．若不考慮本企業的實際情況．而相信人力資源管理電子信息化供應商天花亂墜的演示和近乎信口開河的承諾．不僅耗費了大量的時間和精力．而且還會造成企業投資的失敗．甚至影響到相關人員在企業中的職業生涯規劃。

三、人力資源管理電子信息化在我國企業中應用的對策研究

針對人力資源管理電子信息化在人力資源管理中日益凸顯的重要性和不完善性．建立適合的人力資源管理電子信息化項目對我國企業來說尤為重要借助人力資源管理電子信息化的發展和優勢來不斷推動管理效率的提高與管理水平的提升．以此迎接來自各方面對人力資源管理的挑戰。

(一)建立深入人心的“以人為本”的企業文化

以客戶為中心不是一句口號，而是一個企業潛移默化的各個部門和員工都認可、遵循的經營戰略，圍繞這個戰略．不同部門就不是在爭論誰贏得客戶．而是都一致的去想一個共同的目標：如何更好的服務客戶!在此前提條件下．才能實現企業文化向良好的方向變革、重組，從而為人力資源管理電子信息化的實施創造有利的文化環境

(二)不僅僅是選產品，更是選合作伙伴

人力資源管理電子信息化不是一個簡單的買來就用的軟件產品。其部署過程是一個包含了系統規劃、系統實施與二次開發、培訓、系統維護與升級、系統應用管理等眾多環節的復雜項目管理過程。從而決定了企業在選擇人力資源管理電子信息化時不能只關注產品本身的特性與價格等．還應該深入了解產品技術框架、供應商的服務能力、供應商業務發展趨勢以及公司的發展前景等關于供應商綜合實力方面的因素選擇一個實力雄厚、產品優秀并且許詢實施經驗豐富的人力資源管理電子信息化供應商．是一個人力資源管理電子信息化項目成功的必要條件之一。

(三)不求一步到位。但要有長期規劃與持續發展

選擇人力資源管理電子信息化要根據企業的實際情況．不能盲求一步到位成功的人力資源管理信息化建設要有一個長期的人力資源信息化建設規劃．形成良好的人力資源管理規范、行為、流程以及網絡環境．循序漸進的推進人力資源管理電子信息化建設首先可以從建立簡單的人力資源管理電子信息化人力資源管理信息系統人手．降低事務處理的手工操作．將HR人員解放出來．然后進行專項的系統建設．如招聘、E—lean、培訓等系統．從而最后建設一個大型的人力資源管理電子信息化項目。同時．人力資源管理電子信息化建設也要考慮到同企業的其他信息系統相連．如ERP．形成企業高效運作與決策的數字神經系統

(四)選擇 EHR要從推進企業的人力資源管理規范化著手。更重要的是要與企業人力資源戰略結合起來

企業人力資源戰略管理．是提升企業的競爭力和尋求培植并保持企業競爭優勢的有效途徑．因而在實施EHR項目時要與企業人力資源戰略結合起來企業應該完善人力資源的規范行為與流程．先進的EHR是以先進的人力資源管理思想為指導的，作為企業首先也應該讓員工接受這些先進的管理思想。EHR將人力資源管理工作上升到戰略高度．它以提升組織管理能力和戰略執行能力為目標．創建以能力素質模型為基礎的任職管理體系、以績效管理為核心的評估與激勵體系、以提高員工整體素質能力為目標的培訓與招聘體系．幫助企業實施由CEO、HR經理、業務經理和員工全員參與的現代企業人力資源戰略。參考文獻

朱勇國：《信息化人力資源管理》，中國勞動社會保障出版，2006年版4

熊軍： 《企業人力資源管理信息化的應用研究》，載《中國管理信息化》，2006年第三期

第三篇：人力資源管理的信息化建設

人力資源管理的信息化建設

摘要：目前我國人力資源管理的信息化建設已經刻不容緩。在新時期所需要實行的人力資源信息化建設和本世紀初所提出的人力資源管理的信息化不同，在此時期所需要的信息化建設也更加完善，其細分程度也更加的趨于專業化。本文將從目前人力資源管理信息化所存在的現實需求、現狀中的不足做出概括和分析。

關鍵詞：人力資源；信息化管理；信息化建設；企業發展

Information Construction of Human Resource Management Abstract: The information construction of human resource management has been pressing.In the human resources information required for the implementation of the new period and the beginning of this century, the information presented in different human resource management, information technology during this period require more perfect, the degree of breakdown also tends to be more professional of.This paper will present the practical needs of human resource management information exists, the status of deficiencies make summarized and analyzed.Keywords: human resources;information management;information technology;business development

從現行的我國經濟發展情況來看，我國正處于第二產業逐漸向第三產業發展的階段。其總的發展趨勢逐漸從資源密集型產業逐漸轉換至勞動力密集型的發展模式，經濟發展結構從單純的資源出口和技術加工承包延展至以服務業為主的勞動密集型。與此同時，我國依舊有部分地區承接發達地區產業轉移，以勞動力密集型加工業為主。針對目前的人力資源管理的復雜局面，人力資源管理的信息化的優勢凸顯，正在成為未來人力資源管理之中的重要手段。

一、我國企業人力資源信息化管理的現實需要

從人力資源信息化管理的定義上來看，人力資源信息化的管理包含了多重的內容，實際作用的發揮上人力資源信息化管理同樣也具備著復雜的系統性特征。目前我國的大部分企業已經逐漸具備了人力資源的信息化管理的理論基礎和硬件條件，然而在實際的運用和操作中，其信息化管理和內容以及相關的建設及其性能尚不全面，企業利用信息化管理的思維尚且不足。下文中將我國當下大部分企業所存在的人力資源信息化建設管理之中出現的問題進行分類，對于存在的現實需求進行具體分析：

1、企業發展戰略需求

現代化信息社會的部分基本要求已經逐漸延伸到經濟社會的各個角落，根據2014年國家統計局所頒布的數據來看，目前我國大中小型企業中采用現代管理方式的企業已經到到了74.36%，從這一數據上來看，實際企業對于人力資源管理的信息化需求已經表現的十分明顯。此處需要注意的是，企業發展的戰略需求所指稱的并不是單純的政策調整以及管理模式的對應改變，換言之，企業的戰略需求是從實際的需求和對于未來的管理模式的進行精密的預測之后所得到的。

人力資源信息化的管理對于正在逐步發展的企業好處可以簡單的分為幾點： 企業可以依靠逐漸發展的人力資源信息化管理發展出獨特的管理管理特色，依據當前企業所面對的問題和市場的獨特需求做出一定的規劃。

企業在面對技術管理接軌的時候，其相對的技術接軌成本更低。尤其是對于員工的信息化轉換成本也更少。

能夠滿足員工的潛在發展需求，在員工所能的到的信息反饋上能夠滿足要求，員工利用信息化要求的轉換，獲得更高層次水平的反饋和信息總結。

2、管理水平以及管理層次的需求

當下企業管理之中常常出現管理水平和管理層次上的一系列變革，利用人力資源信息化的趨勢，能夠有效地針對管理中出現的一系列問題做出及時的調整。譬如在當前的信息化管理之中，利用適當的信息管理可以做到在員工信息、員工考核、績效考核、總體管理等一系列的綜合信息的羅列和展示。對于出現跨地區、員工工種和素質不一管理，信息化的管理方式可以提供全局觀。綜合利用信息化的管理促使整體的改良和發揮。換言之，使出在不同時空條件的員工在計算機的核算上有總體的安排規劃，對于目前企業的人力資源等等都有綜合的體現，可以有效的對于企業的現狀進行管理，適時安排員工的工作，并且針對員工的特殊情況機動性的對于綜合的管理情況進行調整。

3、員工的反饋需要 傳統的管理方式對于員工的需求反饋有一定的延遲性，而信息化管理在其取代傳統的管理方式的同時還提供了相對于直接的員工信息反饋的渠道，對于員工改善工作方式方法起到了一定效力。從總體需求來說，企業要求從一般的任務完成也開始和出現對于員工態度以及情感上的需求改善，方式方法之上獲得陸續的發展和潛在需求之中的表現，員工能夠及時的利用信息化管理系統，查找相關的企業要求的調理和準則，對于企業變更的要求以及相關信息有良好的把握能力，同時可以依靠當下的信息反饋系統利用其主要職能了解自我工作狀態和相關反饋，對于考核也能夠有比較直觀和透明的把握。

信息化的管理需求同時還可以表現在其對于個人需求的尊重之上，每個員工都可以借助信息化管理系統了解到當下規程，甚至是提出自己針對于規程的一部分意見。綜合來說對于企業的效力的反饋也有比較好的體現。

二、我國企業人力資源信息化管理現存的不足

目前大多數企業雖然已經開始利用企業人力資源信息化管理，但是從各個方面來說都存在著一定的局限性和不足，依據其不足進行分類，大致可以分為主觀投入不足和客觀支持力度不足兩方面。

(一)主觀投入方面主要存在以下幾點問題：

1、企業對于人力資源信息化的客觀需求認識不足

雖然當下已經進入信息化的時代，但是在上文之中所提及的調查之中不難發現依舊存在一定接近25%的企業仍舊沿用著傳統的人力資源管理方式，該類企業多為小型企業，規模不大對于員工的綜合管理素質要求也不高。針對這類企業所暴露的問題也可以看出當下的部分企業對于人力資源信息化的客觀需求認識不足。此類企業將人力資源管理限制在一個較小的區域，對于當前的人力資源管理的信息化水平比較局限，甚至總體上對于信息化的認知較為排斥。在未來的競爭之中，該類企業的劣勢也同樣較為明顯。

2資金投入和相對管理方式遲滯

企業對于人力資源信息化認識不足，同期的缺陷還表現在資金投入少和相對的管理方式遲滯上。由于將員工信息全面的信息化網絡化管理，初期需要投入一部分人力資源，特別是企業需要相關的人力資源管理人才進行輔助建設，在資金投入上需要投入一部分進行建設，然而企業對于該項沒有直接盈利的建設項目興趣往往不大，建設的需求表現出的狀況也不明顯，常常延誤企業改革的需求和繼續發展的潛力空間。

管理方式上出現了部分企業雖然將員工信息信息化處理但是綜合上沒有投入的現象。在一部分信息的發布上依舊依靠傳統的模式進行。人力資源管理的信息化系統上針對性和實時性的特性都沒有利用，使其整體的人力資源信息化管理都成為了空架子，僅僅起到了企業裝點門面的作用，此類缺陷同樣也是對于人力資源管理的信息化系統的浪費。

（二）客觀投入方面主要存在以下幾點問題：

1、國內大環境下信息化基礎薄弱：

我國目前已經全面進入了信息化社會，然而我國的信息化技術發展和國外相比較而言，基礎相對薄弱，部分技術依舊依靠國外的技術支持，沒有自己的解決方案，在部分的人力資源信息化處理上的能力以及其綜合管理能力尚且表現出一部分不完善。而我國目前的人力資源方面相關的人才較為缺乏，雖然大專院校對于人力資源專業的學生培養較為全面，但是在人力資源信息化建設的專業性和使用程度上來說，人才依舊較為稀缺。

2、國家尚無相關法律法規規范和保障

目前我國對于企業的人力資源信息化管理沒有進行一定的規范，針對于目前將不少企業之中存在的管理亂象的治理能力不足，各個企業內部的信息化管理常常出現各自為政的現象，平臺、代碼之間沒有統一的標準，對于整體的企業內部的人力資源信息化建設的優勢關注不足。

我國同樣在人力資源信息化法律效力之上的保障力度不足，信息化管理面臨的一大難題就是信息的保密以及信息安全的處理，在此基礎之上，國家在人力資源信息等等網絡信息安全的保護的立法上常常表現出無力態勢。法律規范的不完善，法律制裁的不到位。種種因素也是企業在實現人力資源信息化管理時的顧慮之一。

三、我國人力資源管理信息化建設的發展方向

從上文所反映的幾個方面不難看出我國人力資源管理的信息化建設所反映的主要阻礙問題。這些問題隨著我國經濟發展，企業內部建立人力資源管理的信息化建設的必要性日益凸顯。綜合上文種種因素，筆者認為在我國人力資源管理的信息化建設的未來發展方向應該注重其三方面內容：

綜合性：由于企業內部常常出現人力資源網絡交錯的狀況，其部門在具體的管理上對于人力資源管理的信息化要求有不同的屬性，在此方面的建設適當的應該予以避免，轉而針對于網絡化、體系化的人力資源管理結構進行綜合的調整。趨向于擴大化和綜合化，同時在建立相關的企業內人力資源信息化建設的同時，還應當建立相應的評估機制和反饋機制，提出適當的評估和反饋的標準，作為標準化的參照，提供給員工作為基礎的改善意見。

適用性：中國擁有著特殊的國情，并且在經濟發展的今天，中國當下正處在復雜的經濟局面中，針對于其適用性應當服從現實的需求，我國的人力資源信息化的發展起步比較晚，相對企業對其認識也存在一定的不足，這也就要求在未來企業的信息化建設的發展方向應該趨向于企業的實際條件進行適應，避免人力資源管理的信息化發展在中國企業的水土不服，根據我國的實際情況，進行管理的方針和規條的制定，優化整體的管理結構，避免隔靴搔癢的情況出現。

安全性：針對于目前我國網絡信息安全的立法的不完善以及相關法律在執行的效率的有限，這種環境加強了對于我國的人力資源信息化安全性能的要求。其建設應當遵循安全性原則，在利用新的管理模式為企業的綜合發展提供保障的同時，也應該有力避免公司的可能面對的隱形損失，防止員工信息盜用、泄密等等不良影響。

參考文獻

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第四篇：企業人力資源管理信息化

企業人力資源管理信息化研究

摘要

隨著全球經濟時代到來，發達國家由于勞動力成本不斷上漲，不得不放棄傳 統制造業，并向勞動成本較低發展中國家轉移。號稱“世界工廠”中國制造業面 臨技術更新升級換代，這些促進了高端技能性人才的需求呈現上升趨勢，人才競 爭日益激烈。為適應這一環境，企業人力資源部在“選”、“育”、“用”、“留”方 面采取了積極人力資源策略，選擇合格人員、培養、激勵關鍵員工。但這些人力 資源管理工作是否妥當、有效顯得至關重要。在此背景下，研究人力資源管理評 價：即如何衡量人力資源管理，促進人力資源管理服務于企業戰略目標，具有重 要現實意義。

目前國外已有很多企業成功實施了人力資源管理信息系統，并取得了良好的 效果，國內學術界和企業界對人力資源管理信息化的研究則相對較晚，尚處于初 步發展階段，但需求卻很旺盛。國內企業可以在生產計劃、采購管理、過程控制、財務核算等方面引進國外成熟的產品或方案，因為國內外企業在這些方面的業務 具有一定的相似性，而國內的人力資源管理與國外的人力資源管理有很大差異，這就要求我們必須根據中國企業的實際情況設計相應的人力資源管理信息化方 案，為其量身訂做合適的人力資源管理信息系統。

企業不僅可以為企業人力資源管理變革提供完善的管理體系、管理技術以及相 關的管理運作策略，有效避免了企業盲目照搬、隨波逐流的應用狀況的出現，而且 可以使企業快速適應外部環境的變化，增強企業人力資源的競爭力，培育和發展企 業的動態核心能力，以達到企業可持續發展的目標。

關鍵詞：人力資源管理；績效評價；信息化；人力資源

1導言

1導言-研究目的意義

本論文主要研究目標是在信息化環境下，站在如何提升人力資源管理有效性角 度研究，基于信息化環境下，依據企業績效理論、人力資源管理評價方法和信息化 規劃理論，提出人力資源管理評價信息化解決方案；構建人力資源管理評價系統及 其原型客戶應用分析。

在信息化浪潮席卷全球的背景下，國內很多企業紛紛引進各種先進的信息系 統，學術界和企業界也在積極探索能夠適應不斷變化的經營環境的信息系統解決 方案。目前，許多中國企業在銷售、生產、物流、客戶服務、行政辦公等方面已 基本建立起了融合先進管理思想的信息系統，極大地提高了企業的管理效率。在 以人力資源為企業最寶貴資源的21世紀，與企業已有各信息系統相融合的人力 資源管理信息系統已成為企業界和學術界新的關注點。因此，研究企業人力資源 管理信息化具有重要的理論意義。

本論文在已有理論研究的基礎上，結合作者兩年多在某企業人力資源管理信 息系統實施過程中的具體實踐，探討了基于現代人力資源管理理念，企業信息化 大背景下，人力資源管理信息系統的建設方案。本論文所做的研究可以為企業人力 資源管理信息系統建設提供實務支持，具有較大的實際意義。

2人力資源管理評價及信息化問題分析

2.1人力資源管理信息化定義

人力資源管理信息化（e-HR：electronic-Human Resource），全稱為電子化人力 資源管理，是指將IT技術運用于人力資源管理，以先進的軟件和高速、大容量的硬件為基礎，通過集中式的信息庫自動處理信息，員工參與服務，外聯服務共享，是人力資源管理流程電子化，達到提高效率、降低成本、改進員工服務模式的目 的的過程。

隨著互聯網和電子商務理念與實踐的發展，e-HR發展成為包含了“電子商務”、“互聯網”、“人力資源管理業務流程優化”、“以客戶為導向”、“全面人力資源管理” 等核心思想在內的新型人力資源管理模式。e-HR包括核心的人力資源業務功能，如招聘、薪酬管理、培訓、績效管理等，利用各種IT手段和技術，比如互聯網、呼叫中心、考勤機、多媒體、各種終端設備等，人力資源職能部門、普通員工、直線經理、高層經理都可以在e-HR的平臺上發生相應權限的互動關系。

2.2人力資源管理信息化的內涵

e-HR作為一個不斷發展著的動態概念，目前可以從四個方面來理解：一是降

低成本。e-HR通過減少人力資源工作的操作成本、降低員工流動率、減少通訊費 等來降低企業的運營成本。二是提供更好的服務。e-HR可以更好的收集內部信息，加強信息的溝通。各種用戶可以直接從系統獲取自己所需的相關信息，并據此做 出相關決策。三是管理理念的革新。人力資源管理信息化的最終目的不僅僅是改 進管理方式，而是革新管理理念，達到一對一的關系管理。四是技術應用。先進 技術應用于管理實踐，最重要的是提高管理效率，為決策提供信息和解決方案。

2..3人力資源管理信息系統釋義

人力資源管理信息系統（HRMS或e-HR系統）是對企業人力資源進行全面管

理的人和計算機相結合的系統，它綜合運用各種信息技術，同時與現代化的管理 理念和管理手段相結合，輔助管理者進行人力資源決策和管理，它不僅是一個技 術系統，更重要的是一個管理系統，它是人力資源管理信息化(即e-HR)規范化、體系化的最終結果[5]。因此，很多企業在實施人力資源管理信息系統的時候，也習慣于稱之為e-HR系統。

2.4人力資源管理信息系統的價值

一般而言，人力資源管理信息系統是將信息技術與人力資源管理思想相結合，依靠信息技術對企業人力資源進行優化配置的一種管理方式，它是提高人力資源 管理水平的一個持續漸進的過程[7]。與傳統的人力資源管理方式相比，電子化人力 資源管理的優勢不僅僅表現在以計算機代替人工管理，某種意義上可以說是人力 資源管理方式的一種革命。貝京（Begin,1997）通過日本、美國、英國、德國、瑞 典及新加坡等國人力資源管理系統與競爭優勢關系后指出，人力資源管理系統的 功能發揮極大地影響企業競爭優勢的建立[8]。它的價值體現在以下幾個方面：

1．顯著提高人力資源管理的效率

從以上的分析中我們不難看出，包括員工招聘、人員培訓、薪酬福利、績效 考評、溝通、時間管理等大量事務性、程序性工作，都可以借助信息技術的應用，通過授權員工進行自助服務、外協及服務共享等，不僅可實現無紙化辦公，而且 可以大大節省費用和時間，顯著提高效率，使人力資源管理從繁瑣的行政事務中 擺脫出來。

2．更好地適應員工自主發展的需要

這一點對于知識密集型的企業尤為重要。知識型員工十分注重個性化的人力 資源發展計劃，需要對自身的職業生涯計劃、薪酬福利計劃、激勵措施等有更多 的決策自主權。網絡的交互性、動態性可以使人力資源管理部門根據個人的需求 和特長進行工作安排、學習、培訓和激勵，讓員工實施自我管理成為可能，能更 加自主地把握自己的前途。

3．加強公司內部相互溝通以及與外部業務伙伴的聯系

隨著公司規模的不斷擴大，公司各部門之間、員工之間、公司與外部業務伙 伴之間的溝通往往會變得十分困難，但激烈的市場競爭使得這種全方位的溝通顯 得極為必要。網絡不但可以成為公司員工間的紐帶，幫助他們逾越部門不同、工 作時間不同、工作地點不同的障礙，促進相互了解和溝通，同時還可促使企業與 外部業務伙伴在人才、技術、知識等方面的資源共享，有效提高適應市場的能力。

4．有力促進企業電子商務的發展

電子商務的發展有賴于人力資源管理的不斷完善，在電子化人力資源管理中，職位空缺公布、專家搜尋、雇員培訓與支持、遠程學習等將變得更為高效，與此 同時，電子化人力資源管理對建立虛擬組織并實現虛擬化管理、建立知識管理系 統、創建學習型組織，都將創造極為有利的條件。

5．提高企業人力資源管理水平，加快企業人力資源的開發

電子化人力資源管理通過計算機網絡和數據庫的應用，使企業的人力資源管 理更為科學，人才配置更為合理，同時也使得人力資源管理更為公正、透明，有 關人力資源管理方面的各種政策、規定也將因廣泛參與而變得更加實際、可行，對提高企業人力資源開發水平大有裨益。

2.5我國人力資源管理信息化的發展

傳統的人力資源部門往往扮演被動的人事行政角色，并沒有很清楚地與

業整體運作績效有直接的因果關系。而隨著知識經濟時代的到來，全球化、場化、信息化的發展，尤其是計算機及互聯網技術的廣泛應用，人力資源管的職能已從一種維持和輔助型的管理職能逐步上升為一種具有重要戰略意義

管理職能。人力資源部門越來越多地參與企業戰略規劃，傳播人力管理技術

推動員工群體的溝通，成為首席執行官的戰略伙伴，成為企業戰略決策的參

者。戰略性人力資源管理理論在探索與實踐中不斷成熟，自然而然地要求一

穩定的、機械性的、重復性的人力資源行政事務性工作能夠通過信息化手段

以自動處理，使人力資源管理者集中精力干重要的戰略性項目。人力資源管

信息化使得信息技術與人力資源管理有機結合起來，協助人力資源部門工作

員處理繁雜的日常行政工作，擺脫不斷添加人力但工作效率與服務質量不見

色的惡性循環，增加人力資源部門戰略管理角色的份量。由此不難看出人力

3人力資源信息系統在企業中的一般實踐

在建立人力資源信息系統時，企業通常會采用面向對象的系統開發方法。

面向對象是一種認識方法學，它既提供了從一般到特殊的演繹手段，又提供了

從特殊到一般的歸納形式。面向對象的系統開發方法是以事物(對象)為中心

來考慮計算機的處理體系。這里指的事物不僅基于信息隱蔽和抽象數據類型等

概念，而且把事物的形象(資料)、功能同意義(處理)一體化，作為處理的基

本單位，即把系統中所有資源都視為“對象”，每個對象都封裝資料和方法，由

方法實施對資料的處理。所以在面向對象時，只要給出“執行它”的信息，便

可以完成處理。面向對象的系統開發方法分為系統分析、系統設計和系統實施

三個階段

3.1系統分析

(1)系統分析概述

系統分析是使設計達到合理、優化的重要步驟。這個階段的工作深入與否，直接影響到將來新系統的設計質量和經濟指針，因此必須予以重視。系統分析

是在調查研究的基礎上，對新系統的各種方案和設想進行分析、研究、比較和

判斷的過程，目的是獲得有關合理的新系統的邏輯模型。

系統分析的主要任務是:詳細調查、分析用戶需求、提出新系統的邏輯模

型、編寫系統分析報告。

①詳細調查

詳細調查企業人力資源管理的現狀和具體結構，并對現行人力資源管理狀

況進行詳盡的描述，這是系統分析最基本的任務。在充分了解現狀的基礎上，進一步發現其存在的薄弱環節并提出改進的設想，這是決定人力資源信息系統

功能強弱和質量高低的關鍵所在。人力資源信息系統應主要詳細調查以下內容:

第一，企業各級機構與人力資源信息聯系狀況。人力資源的信息量很大，來源渠道較多，在企業中，它幾乎與所有的部門關聯。這就要求對企業的整體

情況和各個機構進行調查，以求收集到完整、準確的信息，再對信息進行歸納、匯總，對企業的流程做出合理的判斷，為以后的標準化統一代碼設計、文件設

計做好充分的準備。此外，要弄清各個機構資料的來龍去脈及他們和人力資源

信息系統的關系，才能從系統的角度進行設計。如果企業其他機構已經實現了

計算機處理，則更要了解它們的輸入與輸出內容，弄清哪些信息是由人力資源

信息系統直接調用的，哪些信息是需要經過人工加工后才能調用的。

第二，企業已使用的編碼調查

由于我國大部分企業的現代化管理水平不一，國家有關部門也沒有制定出

統一的標準化代碼設計體系，因此除了上級主管部門規定的某些代碼外，各企

業內部的代碼往往比較混亂。需要深入到各部門中，將已有的代碼內容、編碼

方法進行完整的調查。

3.2系統設計

系統設計是人力資源信息系統開發過程中的第二個階段，它是在系統分析的基礎上進行的，可以看做是人力資源信息系統開發過程中最重要的階段。

(l)系統設計的目標與內容

系統設計的主要任務是依據系統的邏輯模型設計出滿足用戶要求的高質量

系統。它包括以下兩個方面:首先，為了使系統結構合理，把人力資源信息系

統分解成若干個子系統，這些子系統之間是互相聯系、互相配合并合理地組織

在一起的;其次，對每一個具體的子系統根據其在系統中的地位和作用，選擇

合理的方法和技術手段進行構造。根據人力資源信息系統的特點，系統設計所

追求的目標為系統的可靠性可維護性用戶友好性工作效率與合法性等。

系統設計由總體設計和詳細設計兩部分組成。總體設計又稱為模塊設計，它是系統設計工作的第一步，它的任務是確定整個人力資源信息系統的模塊結

構，即如何將一個系統劃分為多個模塊。模塊的劃分一般采用結構化設計方法。它包含的內容有:①劃分子系統，明確各子系統的目標和功能，并據此劃分功

能模塊，繪制系統結構圖;②物理配置方案設計，包括系統各種軟硬件配置方

案;③優化總體設計方案，并進行評估。具體來說，模塊設計就是要把由數據

流程圖表達的數據處理功能轉化成由不同模塊來完成。對每個功能模塊處理步

驟和細節的設計稱為詳細設計。詳細設計是系統設計的第二步，是模塊設計的延伸，是具體實現每個模塊的設計。詳細設計的任務是為每個模塊選擇合理的實現方法和技術手段。詳細設計的內容包括:數據文件設計、代碼設計、輸入

設計、輸出設計等。

3.3系統實施

系統實施工作必須在系統分析和系統設計工作完成以后，嚴格按照系統分

析和設計的文檔資料進行。企業只有通過相關文檔，對系統目標、總體結構、代碼設計、輸入/輸出設計、數據庫設計、處理過程設計以及系統運行環境等有

了明確理解和認識以后，才能開始系統實施活動。

系統實施階段由程序設計、系統測試、系統安裝、新舊系統轉換和系統維

護與更新等主要活動構成。這其中的很多工作要在需求企業中進行，因此企業的參與會對實施的成功起到重要的作用。

4結論

信息時代是一個充滿變革的時代，經濟和社會的飛速發展使企業發展面臨越

來越多的不確定性和挑戰，與之相對應的企業人力資源管理也越來越靈活，人力 資源管理理論和實踐的發展也是一日千里，人力資源管理信息化作為人力資源管 理領域的新熱點正受到越來越多的關注。

信息時代，管理實踐與信息技術是密不可分的，人力資源管理信息化作為一

種全新的人力資源管理模式，將人力資源管理與信息技術緊密結合，反映了現代 人力資源管理理論和實踐的不斷前進。我國企業實施人力資源管理信息化建設是 順應國際人力資源管理發展的潮流，提高人力資源管理水平和企業綜合競爭力的 必然選擇。先進的信息技術應用于企業人力資源管理不僅僅是為了將現有的人力 資源工作做得更好，更重要的是，使人力資源管理人員能夠做些對于企業來講更 有價值的事情，成為管理層的決策支持者，為決策提供信息和解決方案。一方面，人力資源管理信息系統可以使他們把工作做得更好“Do things better”，比如

可以縮短管理周期，減少人力資源管理工作流程中的重復操作，使工作流程自動 化，減少不必要的人為干擾因素，使內部客戶——員工自主選擇人力資源信息和 服務，高效完成事務性工作和日常服務。另一方面，人力資源管理信息系統可以 使他們做更重要的工作“Do better things”，它可以使人力資源部門從提供簡

單的人力資源信息轉變為提供人力資源知識和解決方案，可以隨時隨地向管理層 提供決策支持，可以向業務部門提供分析工具和建議，建立積累知識和管理經驗 的體系。

可以說人力資源管理信息化的實現過程，是推動企業系統地建立新的人力資

源管理體系或優化現有人力資源管理體系的重要變革，它能以較快的速度使過去 常常被企業束之高閣的人力資源管理體系優化方案得以實現，將人力資源管理的 業務流程不斷進行固化與優化，從而幫助企業建立起信息化、專業化的人力資源 管理平臺。當管理者習慣于在這個平臺上完成日常管理工作時，好的管理理念與 方法已經悄然滲透到他們的管理意識當中，專業化的人力資源管理團隊也因此能 將更多事務性工作讓人力資源管理信息系統處理，從而提高了效率，使其能有更 多的精力關注戰略性人力資源管理。

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第五篇：小企業人力資源管理

小企業人力資源管理

人力資源管理概念

人力資源管理，是通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。

預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。

是指在一定范圍內的人口總體所具有的勞動能力的總和；或者說是指能夠推動整個經濟和社會發展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。

根據企業戰略目標，通過工作分析、人力資源規劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓和開發等一系列手段來提高勞動生產率，最終達到企業發展目標的一種管理行為。

小企業人力資源管理案例分析

公司創始及歷史與人力資源管理現狀

桐鄉市博德電子科技有限公司現有員工50多人，企業管理者和所有者融為一體，沒有專門的人力資源部門，其他很多部門的也是缺失狀態。其中行政管理人員的任命都是由總經理親自負責，車間工人的招聘則由生產廠長負責。

公司的人力資源制度都分散在各崗位制度中，例如生產部門的員工考勤、工資分配，工作規則等制度都能在其崗位職責中體現，銷售人員的出行管理、費用管理等在其崗位職責中也都有明確規定。

公司對每個不同的部門制定了不同的薪酬制度，對銷售部門采用基本工資加提成加獎勵的方式，工人則為計件工資加年終獎，其他行政人員則為固定工資。公司福利待遇為一視同仁，只要工作滿3個月，公司為其購買養老保險，并且每年兩次的福利物資發放。

公司人力資源管理問題及原因

小企業在制定發展戰略時，往往忽視人力資源規劃，也不考慮本企業的人力資源狀況及本企業的人力資源體系能否有效的支持企業發展的戰略，人力資源與企業發展戰略不匹配。大多小企業人力資源管理很少從公司戰略層面來考慮，沒有根據公司戰略發展的需求來配置和引進人才，覺得缺少人了便去人才市場去隨便招個人來用，不合適然后又讓他走。很少考慮目前公司處于哪一個戰略階段，該配置什么樣的人才。于是便出現

了配置的人員能力和素質不符合崗位的要求，引進的人才只能適應短期應急需要，不能滿足企業長遠發展的需要的現象。所以老板總覺得公司可用之才沒有，平庸人卻很多。

在公司中，這幾年下來，進進出出的人不計其數，還有很多因為個人關系出去后又進來，這些情況都嚴重阻礙了公司的有序工作。

據中國社會科學院2004年的抽樣調查，浙江省私營企業的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股東所占比例高達66%以上，處于絕對控股地位；還有其他同姓兄弟也占相當比例，大約為14%。根據最新的一次全國小企業普查資料．小企業內部已婚企業主的配偶50.5%在本企業從事管理工作，9.8%負責購銷。已成年子女20.3%在本企業從事管理工作13.8%負責購銷工作。

在對浙江省小企業進行調查時也發現了這樣一個問題，除了幾家規模較大的知名企業外絕大多數是家族管理式的企業。這些企業在創立之初經歷了比較好的發展，但隨著行業整體的發展，需要他們以更為有效的管理來面對激烈競爭的時候，卻發現在家族內部環境中成長起來的子女們根本無力帶領企業進行良性發展，以致于很多企業面臨困境。

對職位沒有進行詳細的工作分析，在招聘錄用時標準模糊；或者因為提供的薪水較少，在沒有更多有經驗的人員可供挑選的情況下，又不得不挑選沒有經驗的人才充實。有實力的公司在人力資源配置上，多表現高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而實力不足的小企業在人力資源配置上，多表現低低配置，即低能力的人配置到低位置上。結果出現了這樣一種狀況：有能力的職工的才能得不到發揮，影響其積極性；而經營者卻忙于應付日常的瑣事，無暇進行有效的管理。

小企業人力資源管理問題及對策

制定人力資源規劃

首先小企業的人力資源管理要有規劃，但規劃期不能過長，要有彈性，有逐步修正的余地，這是由小企業自身規模小、人員需求難預測、人員流動量較大等特點所決定的。其次，在規劃中必須對人員獲取的環節進行合理的設置，以便使企業在獲取員工的過程中盡量縮短周期，降低費用，提高效率，增強應變能力。最后，企業主要管理者對人力資源規劃是否重視，企業的發展戰略和市場信息是否能及時傳達給人力資源部門，是人力資源規劃是否有實效的一個決定性因素。

公司的企業人力資源戰略規劃可以從兩個角度去實現，一從生產車間開始，每個生產小組制定各自的生產計劃，由生產廠長匯總、調度。二從業務員著手，根據公司的計劃，制定各自的營銷計劃，由銷售經理匯總后和總經理確定該年的業務員招聘或辭退計劃。再將生產車間的生產能力和營銷計劃相結合，制定出生產車間的人力資源規劃。

任何一個企業其員工都是由不同職務層次的人員構成的，毫無疑問，每一層次都要有一部分優秀的人員。整個人員結構猶如一個金字塔，層次越高，人員越少。而每一層次中的優秀人員不僅在本層次中起著模范帶動作用，還充當著一個向上一層次補充人才的作用。如何作好每個層次員工的管理工作和人才培養就是如何建立一個人才梯隊。

外部招聘與內部招聘結合的招聘方式

外部招聘，外部選聘是企業選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：①通過人才市場選聘：中小企業要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用企業所創造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才；②加強與科研部門、高校聯系合作，從中發現和挖掘人才。③從別的企業特別是同行的企業挖掘人才。

內部招聘，從企業內部培養和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統的內部培養和選拔體系。小企業由于自身條件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實踐也相對少，所以培養和選拔工作要有重點、有針對性。

其他人力資源管理方式

人事外包，是人力資源管理的一種新形式，近年來，在世界范圍內日益興起。所謂外包是指這樣一種做法，即企業通過與外部的業務承包商簽訂合同，讓他們為企業提供某種產品或者服務，而不是在本企業內部使用自己的雇員來生產這種產品或提供服務。

小企業面臨的主要問題是資源不足，包括管理資源。不少中小小企業由于規模的限制，沒有設置人力資源管理職能部門，人事工作由辦公室兼管，有的企業雖然設有人力資源部，但沒有人力資源管理的專業人員，部門主要從事一些最為傳統的行政性人事活動，如發放工資、負責考勤、填報表格等。由于管理資源的不足，小企業往往沒有系統的人事制度，不能給雇員提供完備的福利待遇和培訓機會，更沒有戰略性的人力資源規劃，在現實中則表現為難以招聘到高素質雇員，關鍵人員流動率高，員工滿意度差。人事外包的出現，使小企業有機會通過利用外部資源彌補自身的不足，大幅度提高自身的人力資源管理水平，在人才市場上與大企業爭奪資源。

企業文化的建立與培養

小企業應當有意識的建設企業的文化，使之能成為企業的最為關鍵的核心競爭力。我國小企業長期以來缺乏對企業文化建設的重要性的認識。一個企業的文化，尤其是強勢文化，會強烈地影響員工對企業的根本看法，并影響該企業的領導風格、領導方式、組織的結構及其關系、企業控制職能的應用方式。

企業的前進，組織的發展，歸根結底要依賴于人的推動。浙江小企業非常多，但

在物競天擇的過程中，由于自身或環境的因素使其在參與激烈的市場競爭時感到力不從心，發展困難，甚至存活率不高，人力資源是小企業賴以生存和發展的重要因素。但就目前的情況來看，小企業的人力資源管理工作仍很不到位，人力資源管理未能成為企業發展的發動機。

現代人力資源包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發等方面。但就目前浙江大部分小企業的機構設置，人力、物力、財力的投人來看，都不可能建立如此全面、規范的人力資源管理方案。為了適合目前小企業的現實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位（POSITION）職責、工作績效（PERFORMANCE）考核、工資（PAYMENT）分配等方面，利用科學的管理方法，嘗試管理人員年薪制、人事外包等新方法，充分體現現代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質，就可以避免小企業的人力資源管理困境，邁上較為規范化的軌道。