第一篇：淺談心理學在人力資源管理和開發中的作用

淺談心理學在人力資源管理和開發中的作用

[摘 要] 在當前機遇與挑戰并存的新形勢下，企業人力資源管理正面臨轉型。由于人力資源管理對企業成功的戰略貢獻日益明顯，企業競爭中其他資源的無差異化導致了人力資源成為關注的熱點問題。研究人力資源問題時，心理學應該突出自己的學科特點和優勢，心理學理論、知識的工具化和可操作化應突顯其作用。

[關鍵詞] 人力資源管理 人力資源開發 心理學

隨著人類社會進入知識經濟時代，經濟全球化進程不斷加快，市場競爭日益國際化 ,面對全新挑戰 ,企業的生存和發展越來越依賴于高素質的人力資源。可以說 ,人力資源已經成為第一資源。與此相應, 人力資源的管理和開發問題已經成為理論界和企業家們關注的熱點問題。作為一門直接以人為研究對象的學科, 心理學理應在人力資源管理和開發中發揮獨特的作用。

一、心理學研究人力資源問題的視角與特點

作為以個體心理活動規律和機制為研究對象的學科, 心理學在介入人力資源問題時應該表現出個體關懷的特征。所謂個體關懷有兩層含義: 一是心理學是從微觀的層面上來選擇或理解問題的, 比較關心企業管理各個環節上與人有關的具體問題;二是心理學是以人為中心來思考和解決人力資源問題的, 對人身上存在的弱點和不足持較為寬容的態度, 天然地具有人性化關懷的傾向。具體而言, 心理學的個體關懷特征表現在兩個方面: 在基礎研究方面, 心理學工作者與其他領域的人力資源研究者有不同的選題取向和方法學偏好。心理學工作者比較關心人力資源“要素”的研究。人力資源是由個體組成的, 所以個體是人力資源的基本單元;每個個體都有自己的心理狀態和特點, 所以個體的心理狀態和特點是人力資源管理的要素。心理學就是以個體心理狀態的改變和意識水平的提高為出發點和歸宿的。它從來不去預斷或妄斷人的心理狀態或意識狀況, 而是在搜集事實或資料的基礎上總結或概括出有關的判斷或結論。在實踐操作方面, 心理學在理解人力資源管理中涌現出來的各類實際問題時, 有獨特的著眼點和分析框架, 從而導致與管理學不同的解決方案。企業在出臺任何一項管理措施或政策時, 都應該顧及到員工的心理感受以及這種感受所產生的行為后果。有眼光的企業家應該有“個體關懷”的情懷: 從組織績效的角度看, 每個員工都是企業利潤的創造者, 關心員工就是自己;從員工發展的角度看, 每個員工都是企業的一種“產品”, 關心員工是企業家的職責。

二、人力資源管理和開發就意味著對人的改變

筆者認為應該改變的是人的意識。行為是制度和規章的產物,而且具有高度的可模仿性和易獲得性, 你只要告訴員工應該做什么、怎樣做, 他就能夠按照你的要求將有關的行為實現出來。然而, 這樣的行為是短效的、被動的, 有時還會走樣和變形, 因為它沒有員工意識的參與和支撐。素質是一個很難從操作意義上界定的概念, 所以我們也很難提出或制定一種改變員工素質的理論或管理方案。素質還是一個帶有個人評價意義的敏感概念, 當我們試圖改變或提高員工素質的時候, 就意味著我們設定他們的素質是偏低的, 這有可能引起偏見、歧視等方面的倫理問題。而且, 素質是否可馴化或改變的問題, 在學術界還是一個有爭議的問題。人力資源管理和開發的重點也應該放在改變和提高員工的意識上。當一個企業的每一個員工都能夠自覺地、主動地承擔起自己的社會義務和工作責任并力圖成就一番事業的時候, 其人力資源的能量就得到了最大限度的釋放。事實上, 員工的思想意識一直是我國人力資源管理中備受重視的問題。心理學本身就是關于人的意識及其變化規律的一門科學, 它所提供的知識、原理和方法對于人力資源管理和開發的柔性化、合理化、有效化、科學化都起著不可替代的作用。心理學工作者也有責任和義務將心理學的方法和手段運用和推廣到企業人力資源管理和開發實踐中, 以干預和提升員工和管理者的意識水平。如果說組織行為學可以更

多地干預員工的行為的話, 那么心理學就應該更多地干預員工的意識。

三、要認識到企業的人力資源管理部門不同于原來的人事部

在人力資源管理問題上, 不存在現成的教條, 所以也沒有哪種實務訓練可以教會你解決一切問題的成規。每一個人力資源管理的從業者都不應該試圖成為管人的“匠人”或“技師”, 而應該試圖成為管理的“大師”或“設計師”。這就不僅需要對人性和人的心理活動具有深刻的體悟和洞察能力, 而且需要具有高度的移情能力和對來自各方面壓力的抗拒力, 當然也需要高超的與員工“周旋”的能力和控制員工行為的藝術。這是一種更難達到的境界, 是一種素養, 而不是一種技能。只有經過長期的“修煉”, 才有可能達到這樣的境界。正是在這一點上, 心理學表現出了自己的優勢。它或許不會告訴你在何種情況下應該怎樣做, 但它一定會告訴你比這更有價值的東西。心理學是關于人和人的精神活動的一套觀點體系, 它能夠改變你關于人的基本態度, 提升你對人性的體悟能力;心理學是一套理解人的方法論體系, 它能夠教給你看待和分析人的基本思路和一般原則;心理學是一套研究人的方法體系, 它能夠讓你用更加科學和合理的手段去接近人、了解人。對于人力資源管理者來說, 系統地掌握心理學理論和接受心理學訓練或許比掌握實務或案例更加重要。

人力資源管理或開發領域就是心理學可以干預但尚未有足夠和適當工具加以干預的領域之一, 尚需心理學工作者做大量的工具化的工作需要強調的是, 當我們說把心理學作為人力資源管理和開發的工具時, 決不意味著要把心理學的理論和知識變成直接干預和影響員工意識的戒律或訓條。沒有任何戒律或訓條可以改變人的意識。人的改變需要更加隱蔽、間接、巧妙和藝術的方法。在人力資源管理和開發及其他旨在影響人、改變人的工作中, 應該有心理學的工具, 這些工具應該具有隱蔽、間接、巧妙、藝術的特點。如是, 心理學才能對人力資源管理和開發及其他應用領域

起到切實的指導作用!

二、積極心理學在人力資源管理中的應用

1.在員工招聘中的應用

在員工招募的過程中，除了要考察相應職位所要求的職業技能和智商(掌握更高的職業技能的能力)，更應該考察相應的心理素質，主要包括情緒能力，即情商。情商是指監察自身和他人的感情和情緒的能力，區分情緒之間差別的能力，以及運用這種信息以指導個人思維和行動的能力。情商主要包括幾個方面：一是認識自己的情緒；二是妥善管理自己的情緒；三是自我激勵；四是認知他人的情緒；五是人際關系的管理。情商在工作成功中有著重要作用。高情商的個體能更好地跟自己和他人相處，有良好的人際關系，有很強的團隊合作能力，能在壓力下工作，善于從挫折和失敗中學習，有明確的目標并能夠付出堅持不懈的努力。情商可以通過組織面試來考察，也可以通過情商問卷來考察，如Bar-on 教授的情緒智力量表。

2..在員工培訓和開發中的應用

企業和個人的發展都離不開員工的培訓和開發。積極心理學認為，員工的培訓，除了常規的企業文化的培訓，規章制度的培訓和崗位技能的培訓，還應該包括心理素質的培訓，其中最重要的是自我效能感的培訓。自我效能理論是班杜拉教授創立的理論。自我效能感是指我們對自己有效地組織和完成某項特殊任務的主觀評價。根據自我效能理論，自我效能感決定了我們對行為結果的預期。如果我們預期有成功的結果，那么自我效能感將成為一種執行任務的動力。如果我們預期不會取得成功，那么這種效能感將會成為一種阻礙因素。高自我效 能感個體，即對行為結果有更好預期的個體，更會設立有挑戰性的目標，把阻礙因素看成是可以克服的，在處理挑戰情境時擁有更多的認知資源，在策略上更有靈活性和有效性。因此，企業應該致力于培養高自我效能感的員工。自我效能感主要受四個信息來源的影響：(1)自

己的成功體驗；(2)他人的替代性經驗；(3)社會勸告；(3)當時身體和情緒上的狀態。其中，他人的替代性經驗在員工培訓過程中扮演著重要角色，所謂他人的替代性經驗是指觀察他人的成功經驗而獲得的經驗。在員工培訓過程中，企業應該聘請相關領域的成功者和員工分享他們在職業生涯中的經驗，這些成功者在職業生涯起步的時候和企業員工有類似的教育背景和生活經歷，他們的分享，可以讓員工意識到，持之以恒的努力也可以給他們帶來成功，從 而可以提升他們的自我效能感。

3.在績效考核中的應用

績效考核是指收集、分析、傳遞有關個人在工作崗位上的工作行為、表現和工作結果方面信息的過程，目的是調動人的積極性，使人力資源發揮最大效能，使公司具有運行活力，讓個體意識到自己的優點和不足，通過發揚優點和盡力彌補不足，來實現企業人力資源的優化。績效考核不僅僅是一種獎懲手段，而是讓員工意識到自己的優缺點，并及時對發展方向進行修正的手段。因此在績效考核過程中，考核結束后和員工的反饋溝通，尤其是讓員工形成積極的歸因方式，非常重要。歸因是指根據行為事件的結果，通過知覺、思維、推斷等內部 加工過程，來確認造成該行為事件的結果的原因的認知過程。美國心理學家韋納認為，人們對行為的成敗常歸納為4 個因素：能力；努力；任務難度；運氣。其中能力和努力屬于內部原因，而任務難度和運氣屬于外部原因。在另外一個維度上，能力和任務難度屬于穩定因素，而運氣和努力屬于不穩定因素。歸因方式會影響個體在類似情境中的努力程度。比如如果個體把成功歸結為內部因素，會讓個體產生愉悅情緒，并愿意付出持續的努力。因此在和員工反饋溝通的過程中，要引導員工的歸因方式，讓員工意識到，他們的成功是能力的表現和努力的結果，而不是由于運氣好或者任務本身難度小，而他們的失敗，是因為他們努力程度不夠，如果他們能夠付出持續的努力，在未來的工作中是可以獲得成功的。通過訓練，員工能夠采用正確的歸因方式來面對工作中的成功和挫折，及時對自身狀態進行修正，才能真正達到績效考核的目的。

4.在激勵制度設置上的應用

美國人力資源大師德斯勒指出，所有人力資源活動都有激勵的含義，人力資源管理制度就是廣義的激勵制度。因此如何有效激勵企業員工是人力資源工作的核心，也是涉及企業可持續性發展的關鍵問題。馬斯洛的需求理論指出人的需求不是單一的，可以分為生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求和自我實現的需求，層次由低到高。其中生理需求主要是指睡眠、呼吸、食物，性等滿足生理需要的需求，生理需要是人類最強大的動力。安全需求是指生命、財產、健康、工作保障、家庭安全方面的需要。社交需要是指對情感和歸屬感的需求。尊重需求包括自我尊重，他人對自己的尊重和自己對他人的尊重。自我實現的需求是指實現自己的價值，發揮自己的能力，完成一切和能力想匹配的工作的需求。其中，生理需求和安全需求是較低層次的需求，也成為物質性價值需求；社交需求、尊重需求和自我實現的需求是 較高層次的需求，也成為精神性價值需求。這五種需求由低到高，構成人類行為的動力系統，低層次的需求得到滿足后才能實現高層次的需求，一旦一個層次的需求得到滿足后就不會成為個體行為的激勵力量。馬斯洛的研究指出，高層次的動機比低層次的動機具有更大的價值。具有高層次動機的員工有更大的工作熱情，更有主動性，能承擔更多的責任，接受有挑戰性的工作，更關注自身的成長，因此也能更多的給公司創造價值。有研究表明，組織中的習慣做法會影響高層次需求的產生。人力資源工作者應該努力激發員工高層次需求的產生并努力滿足這些需求。總之，在積極心理學的指導下，企業的人力資源應該更多地考慮激勵和引導員工，努力創造一個能夠促進員工自身的積極品質和正面思考的綜合制度，提升他們的 動機和目標，以面對企業的發展問題。

第二篇：心理學在人力資源管理中的作用1

心理學在人力資源管理中的作用

人力資源開發與管理是針對人的一種管理行為，而人又是世界上最復雜的一種生物。作為一門直接以人為研究對象的學科，心理學在人力資源開發與管理中的人事招聘與人才選拔、員工激勵和員工關系等方面都發揮著重要的作用。

一、心理學在員工職業心態管理中的運用 1．EAP的概念與發展

隨著競爭的日趨激烈和工作節奏的加快,員工的職業壓力越來越大，員工的心理健康水平在很大程度上影響著組織的發展。心理學在建立員工的安全感并化解工作壓力以保持員工心理健康方面有著自然的優勢。EAP(Employee Assistant Program，員工幫助計劃,又稱員工心理援助項目)是其中的典型代表，EAP是由企業為員工設置的一套系統的、長期的福利與支持項目，通過專業人員對組織的診斷、建議和對員工及其直屬親人提供的專業指導、培訓、咨詢，幫助解決員工及其家庭成員的各種心理和行為問題，提高員工個人績效和組織整體效能。

EAP不僅僅是員工的一種福利，同時也是對管理層提供的福利。因為在行為科學的基礎上，員工心理援助專家可以為員工和企業提供戰略性的心理咨詢、確認并解決問題，以創造一個有效、健康的工作環境。通過對員工的輔導，對組織環境的分析，幫助HR處理員工關系的死角，削除可能影響員工績效的各方面因素，進而增加組織的凝聚力，提升公司形象。它幫助識別員工所關心的問題，并且給予解答，這些問題會影響到員工的工作表現，同時影響到整個組織機構業績目標的實現。

EAP起源于20世紀二三十年代的美國，80年代以來，隨著社會進步、企業壯大、管理思想的革新，EAP在英國、加拿大等發達國家都有長足發展和廣泛應用。目前世界500強中，有90％以上建立了EAP，美國有將近四分之一企業的員工享受EAP服務。在美國有一個說法，只有兩種東西是世界500強企業無一例外都要購買的，一個是電腦，一個是EAP。EAP的項目周期較長，短的也需要一年，長的項目則會進行三五年，甚至更長時間的規劃。有研究表明，企業為EAP投入一美元，可以節省運營成本10美元至16美元。

然而，EAP在中國還處于起步階段。2001年，聯想公司率先實施了EAP項目，2007年開始正式推廣EAP。中國移動、中智集團公司已經把員工援助計劃納入企業的管理實踐，但持續實施EAP的企業并不多見。發達國家多年實踐證明，EAP是解決職業心理健康問題的最優方案，EAP會在將來越來越大的范圍內發揮日益重要的作用。

舉例來說，在聯通，營銷服務部、客服部等都是直接面對客戶的部門，也是公司的重要部門。對這些直接面對客戶的工作來說，一個最重要的原則是怎樣讓客戶滿意。但現實中時常會有做客服的員工抱怨工作要求他們時刻把微笑帶給客人，客人永遠是正確的等。可有時候客人的要求很無禮，甚至就是來找茬的。這樣的工作需要員工對自己的工作有一個非常好的理解或認識，有豁達的心胸，具有非常的耐心和控制力等，但同時也需要向他們提供一個很好的釋放壓力的途徑和方法。聯想客戶服務中心嘗試采用了EAP項目來幫助客服部門的員工處理各種來自工作的中的壓力和困惑，幫助他們排解心中的怨氣，同時通過培訓來加速他們的自我成長和發展。聯想的嘗試取得了一定的成效。2．EAP的內容

完整的EAP包括：壓力評估、組織改變、宣傳推廣、教育培訓、壓力咨詢等。具體地說，可以分成三個部分：

(1)針對造成問題的外部壓力源本身去處理，即減少或消除不適當的管理和環境因素；(2)處理壓力所造成的反應，即情緒、行為及生理等方面癥狀的疏導和緩解；(3)改變個體自身的弱點，即改變不合理的信念、行為模式和生活方式等。

如今，EAP已經發展成一種綜合性的服務，其內容包括壓力管理、職業心理健康、裁員心理危機、災難性事件、職業生涯發展、健康生活方式、法律糾紛、理財問題、飲食習慣、減肥等等各個方面，全面幫助員工解決個人問題。解決這些問題的核心目的在于使員工在紛繁復雜的個人問題中得到解脫，減輕員工的壓力，維護其心理健康。3．EAP的分類

根據EAP的不同提供服務者，可分為內部EAP和外部EAP。

內部EAP是建立在企業內部，配置專門機構或人員，為員工提供服務。比較大型和成熟的企業會建立內部EAP，而且由企業內部機構和人員實施，更貼近和了解企業及員工的情況，因而能更及時有效地發現和解決問題。外部EAP由外部專業EAP服務機構操作。企業需要與服務機構簽訂合同，并安排1－2名EAP專員負責聯絡和配合。

一般而言，內部EAP比外部EAP更節省成本，但在員工由于心理敏感和保密需求，對EAP的信任程度上可能不如外部EAP。專業EAP服務機構往往有廣泛的服務網絡，能夠在全國甚至全世界提供服務，這是內部EAP難以企及。所以在實踐中，內部和外部的EAP往往結合使用。此外，在沒有實施經驗以及專業機構指導、幫助下，企業想馬上建立內部EAP會很困難，所以企業可以先實施外部EAP，而后逐漸發展內部EAP，最后建立內部的、長期的EAP。4．EAP的具體實施辦法

我們可以借鑒國外優秀企業的作法來實施EAP：

(1)進行專業的員工職業心理健康問題評估。由專業人員采用專業的心理健康評估方法 評估員工心理生活質量現狀，及其導致問題產生的原因。

(2)做好職業心理健康宣傳。利用海報、自助卡、健康知識講座等多種形式樹立員工對心理健康的正確認識，鼓勵員工在遇到心理困擾問題時積極尋求幫助。

(3)對工作環境的設計與改善。一方面，改善工作硬環境即物理環境；另一方面，通過組織結構變革、領導力培訓、團隊建設、工作輪換、員工生涯規劃等手段改善工作的軟環境，在企業內部建立支持性的工作環境，豐富員工的工作內容，指明員工的發展方向，消除問題的誘因。

(4)開展員工和管理者培訓。通過壓力管理、挫折應對、保持積極情緒、咨詢式的管理者等一系列培訓，幫助員工掌握提高心理素質的基本方法，增強對心理問題的抵抗力。管理者掌握員工心理管理的技術，能在員工出現心理困擾問題時，很快找到適當的解決方法。

(5)組織多種形式的員工心理咨詢。對于受心理問題困擾的員工，提供咨詢熱線、網上咨詢、團體輔導、個人面詢等豐富的形式，充分解決員工心理困擾問題。EAP運用心理學中的心理咨詢技術、危機干預等方式幫助極少數有嚴重心理問題急需援助的員工，但是更多的是采用積極心理學的方法，服務于絕大多數心理健康或者亞健康的員工，服務內容涵蓋了職業發展、減緩壓力、婚姻情感、親子家庭、身心健康等各個方面。

可以說，EAP是輔助員工健康成長的平臺，幫助企業員工達到愉悅身心、快樂工作、幸福生活的目的。5．EAP的導入程序

企業在實施EAP項目時，可遵循如下的導入程序：(1)明確負責EAP項目的職能部門

員工幫助計劃項目作為一套系統、長期的項目，項目本身涉及諸多環節，且環環相連，彼此互為支持和呼應；同時也要考慮與組織現有資源的匹配和融合，為此需要企業根據自身情況和項目本身的定位，明確項目的責任部門，以便統籌調度和組織實施。(2)成立EAP導入的專項小組

由負責EAP項目的職能部門牽頭，成立EAP工作小組推動組織實施。在規模較小的組織中可涵蓋在職能部門內部，規模較大的組織往往有其他職能部門人員介入，這些人員來自不同的部門，可以站在不同的角度提供意見，還可以發揮他們本身專長。如有些人善于溝通，有些人擅長促進宣傳，還有些人可能有助于表達和推廣，等等。

當然，該小組并不意味著組織內部所有職能部門均委派代表參與，總體負責的職能部門要根據組織內部的需要進行選擇，最核心的目的是爭取各部門的認同并集思廣益，共同推進EAP項目的實施和執行。(3)EAP項目方案的需求分析

EAP項目工作小組應根據組織的特性和員工的需求，對EAP項目進行初步需求分析，為EAP模式的選定、專業機構選擇做好相應準備。通常情況下，如果組織傾向于采用外部模式，該項工作往往由外部專業機構協同進行。(4)確立EAP項目目標及編制預算

EAP項目小組的一個至關重要的任務就是確立員工幫助計劃項目的預期標。當然這個目標的確認需要得到公司高層管理者的最終認同，否則將極大影響項目的最后評估。目標可以從短期、中期、長期不同的角度來闡述，具體情況要根據組織的情況和員工需求進行設定。

如同企業導入其他項目一樣，成本問題是項目小組考慮的另外一個重要問題。編制項目預算要結合公司的財務狀況和預算，并盡可能在細化的基礎上進行量化。采用外部模式的EAP項目，外部機構在該環節往往有不同程度的介入。(5)設置專職人員或指定專業機構

對于采用內部模式的員工幫助計劃項目，需要設置專員具體負責項目的執行，并對該崗位的工作職責予以澄清和明確，確立相應的工作流程和制度。其他模式需要甄選具備專業能力和實施能力的外部專業機構，并就整體合作事宜通過協約形式進行明確。(6)建立員工幫助系統

任何一種模式的EAP項目，均需要形成員工幫助計劃項目詳細規劃書，并由項目專項小組對其進行完備的論證，在提交公司高層管理者批準后實施和執行。

實施前的規劃方案與相關準備工作對EAP項目的順利導入有較大影響，一方面容易說服高管層并獲得最大限度的支持，另一方面容易得到員工的認同和信任。

實施前期的促進和宣傳同樣具有非常重要的意義，包括項目導入目的、工作流程、服務內容、服務形式等等，由此員工可以清楚知道如何有效使用組織所提供的資源并尋求相關幫助。(7)項目評估 根據設定的項目周期，EAP項目小組將進行效果評估分析，對前期執行過程中存在的缺陷和不足進行修正，同時將評估分析結果和相關建議向管理層匯報，作為組織層面審定后期項目實施和執行問題的相關依據。

二、情緒智商與人力資源開發與管理 1．情緒智商的概念

情感智商也叫情緒智商，英文為Emotional Quotinet。情感智商是相對于智商而言的，它反映的是一個人把握和控制自己的情緒，對他人情緒的揣摩和駕馭，以及承受外界壓力，不斷激勵自己和把握自己心理平衡的能力。

情感智商是用來衡量一個人情感智力水平高低的。情感智商一般包括五種能力：(1)了解自我

這種能力是指，當人們出現某種情感時，承認并認識這些情感；即使情感有麻煩也不必躲避和推脫。自我知覺是情感智商的核心，監控情緒時時刻刻變化的能力是自我理解與心理領悟力的基礎。沒有能力認識自身的真實情緒就只好聽憑這些情緒的擺布。對自我的情緒有更大的把握性就能更好地指導自己的人生。(2)妥善管理情緒

這種能力是指，人們一旦意識到自己開始感到不安，他們能夠控制這種情感。駕馭情感意味著調控自我情緒，使之適時、適地、適度。自我控制干擾的情緒與沖動，在壓力下仍能夠思考清楚；以真實可靠建立信任，承認自己的錯誤，勇于面對他人的不道德行為；堅持原則，能信守承諾，對自己的目標負責；從多種來源尋找新構想，以原創的方式解決問題，愿冒風險；有適應力，對事情的看法要有彈性，隨情況調整反應和策略。(3)自我激勵

這是指服從于某種目的而調動、指揮情緒的能力。要想集中注意力、自我激勵、自我把握、發揮創造性，這一能力必不可少。任何方面的成功都必須有情緒的自我控制—延遲滿足、控制沖動、統攬大局。能夠自我激勵，積極熱情的投入，才能保證取得杰出的成就。激勵情緒的能力包括：以成就作為驅動力，尋求資訊以降低不穩定性，不斷改進；許下諾言，將自己和組織的遠景結合，用團體的核心價值決策，犧牲自己以達成目標；主動抓住機會，訂立超過別人要求的目標，并以不尋常的方式激勵別人；保持樂觀心態，因為希望成功，而不是害怕失敗而行動，把失敗視做可控制的情況，而不是個人失誤。

(4)識別他人的情緒 即移情的能力，是在情感的自我知覺的基礎上發展起來的又一種能力，是最基本的人際關系能力。具有移情能力的人，能通過細微的社會信號敏銳地感受到他人的需要與欲望，能分享他人的情感，對他人的處境感同身受，又能客觀理解、分析他人情感的能力。以此為基礎的情緒能力包括：了解他人的感覺和觀點，主動關心別人并加以協助；以服務為導向，預測、了解、達成顧客的需求；協助他人發展；善用多元資源；具有一定的政治敏感性，解讀關鍵權力關系；了解影響其他人的因素。(5)人際關系

大體而言，人際關系就是調控與他人情緒反應的技巧。人際關系能力包括展示情感、富于表現力與情緒感染力，以及社交能力(組織能力、談判能力、沖突能力等)。人際關系能力可以強化一個人的受歡迎程度、領導權威、人際互動的效能等。我國情緒心理學專家郭德俊教授認為情感智商具有以下功能：第一，評價與表達功能。人們不僅能夠知覺自己的情緒，而且能覺察他人情緒，理解他人的態度，對他人的情緒做出準確的判斷。第二，調節功能。通過一些認知和行為策略，進行有效調節，使自己擺脫焦慮、憂郁、煩燥等不良情緒。第三，具有解決問題的功能。情緒的波動幫助人們思考未來，幫助人們打破定勢，使人們創造性地解決問題。2．情感智商在人力資源開發與管理中的重要作用

情感智商是一種非理性的情緒商數，是一種涵養和社會智力，是一種心靈力量。它表示一個人認識、控制、調節自身和他人情感的能力。情商的高低反映一個人準確、有效地加工情緒信息的水平，并揭示一個人由情緒引起、激發和促進的心智的良性循環的潛能。此外，組織是由情感豐富的人組成的，在這個關系復雜的群體中，員工們的情感能力相互作用、相互影響，在一定程度上促進或阻礙著組織的正常發展，從這個意義上講，情感智商也是一種人力資源，是另一種形式的人力資源。所以說情感智商是人力資源的重要組成部分。

在以往的人力資源開發與管理中，無論是在中國還是在國外，傳統的觀念并沒有把情感智商這種非智力因素引入人力資源范疇。近年來，人力資源專家們對情商的重視程度逐漸提升，“情商”研究的最新成果為我們提供了有益的借鑒。在美國，流行一句話：“智商決定錄用，情商決定提升”。開發情商的意義是非常重要的。

組織中員工情感智商，在組織的人力資源管理中發揮著重要的作用，具體表現在以下幾個方面：

(1)影響員工日常工作的情緒狀態和工作效率。情感、情緒對組織內的每個員工來講，既可以起積極作用，也可以起消極作用。員工的績效高低并不完全取決于智商，情感智商作為一種中介能力，決定著人們是否能夠充分而又完美地發揮自身擁有的各種知識和技能，包括個人的天賦能力。情感智商高的員工因為能夠抵御因離異、角色和價值觀等各種沖突產生的情感問題，他們往往有較穩定的工作績效，并且能夠發揮更大的潛能；相反，情感智商低下的員工常常因為無法正確的處理消極情緒而影響工作績效。(2)影響組織中的人際關系和情感溝通。

員工在于組織中其他人的交往中，常常由于對他人情感的錯誤判斷、對他人感情熟視無睹或不能正確表達自己的情感需要而造成誤解，導致人際關系緊張，有些員工習慣于壓抑或偽裝自己的情緒，不讓內心活動流露出來，使情感難以被準確的傳遞和感知，所有的這些情感溝通障礙都會影響員工之間的相互理解和合作。因此若每個員工都能適當地表達情感，及時準確地把握他人的情緒并作出相應的判斷。在此基礎上相機行事，調整自己的言行，將會十分有利于員工之間的合作和組織人際關系和諧，有利于提高組織的對外競爭力。

(3)影響群體沖突的解決和組織凝聚力的形成。

管理心理學中把人際沖突分為建設性沖突和破壞性沖突，分別對組織起正、反兩種不同的作用。正確辨認、區分、處理不同性質的沖突取決于員工情感智商的高低。情感智商高的員工不回避工作中的觀點沖突，他們愿意通過必要的爭論達成一致意見，以便用更好的方法解決問題。另外，情感能力高的員工面對利益沖突等具有破壞力的沖突，能采取更理智的態度對待。員工情感智商的高低對于組織團隊精神和凝聚力的形成有十分關鍵的作用。

(4)影響員工的自我激勵和組織的進取精神。

組織中，低情商的員工常常因害怕失敗而裹足不前，一旦遭遇挫折就會隱于消極被動的情緒中無法自拔；高情商的員工能較快地擺脫消極情緒，不斷地激發自己的工作熱情和自信，他們樂觀、積極向上、不言放棄、喜歡具有挑戰性的工作。因此，組織中具有高情商的員工越多，組織就生機勃勃，充滿進取精神。3．組織中員工的情感智商開發

組織中開發情商具有許多途徑，但最終目的是有利于員工個人實現全面發展和組織目標得以實現。

(1)員工情感智商的自我開發 員工情商的自我開發途徑很多，包括學會提高自我認識、自我反省的能力：認識自己的優缺點，認清自身的需要，反思是否設法克服困難、全力以赴等等；學會提高自己有效控制不良情緒的能力：正式現實，及時調控自身情緒，以平衡性對待事物，控制沖動，運用宣泄、轉移注意力等方法調控不良情緒，用積極的語言和行為暗示積極結果等；學會提高自我激勵能力：通過目標激勵，增強自信心，經常用一些肯定性的詞語暗示自我，培養積極心態，做到笑口常開，愉悅自我，努力培養幽默感，以輕松的心態對待環境壓等；學會提高人際交往能力：人際交往中變隨心所欲為依“法”行事，變“直接表達”為“間接表達”，變“一視同仁”為“親疏有別”等。(2)員工情感智商的組織開發

組織可以從一下幾個方面入手，開發和提高員工的情商：

營造和諧環境，讓員工感覺到情商給他們帶來的溫馨。改善組織內部人際關系，協調、消除各種人際沖突，給員工提供一個盡可能開放的、寬容的、和諧環境和情感交流氣氛，有助于員工情商的良性發展和情緒促進能力的提高。成功的組織在人力資源開發與管理中無不重視人際關系的和諧，把感情投資作為管理人際關系的策略。

把情商開發列入人力資源培訓內容，讓員工了解和掌握情商方面的知識。在組織中宣傳、傳播情商知識，使員工廣泛了解情商知識及其影響；組織的人力資源部門可開設專門的情商培訓課程有針對性地對員工進行情商的相關知識教育，如職業道德、美感、理智感的教育以及人際交往技巧的訓練等，增強員工學習的目的性、自尊心、自信心、責任心的培養；開展一些有益于提高員工情商的競賽活動，有條件的組織還可組織員工參加一些拓展拓維的訓練；人力資源部等相關部門可以聘請專業的心理顧問，對組織員工在心理方面的障礙進行及時地輔導和糾正，這在西方國家的組織中早已實行，并行之有效。

把情商因素列入人力資源開發與管理的各個環節。在人力資源的選拔、使用、晉升等環節的測評、考核內容中增加情商方面的內容，讓員工認識到情商的重要價值。相對于其他能力方面的測試，員工情商測試在組織的人力資源管理中難度較大，不易實際操作，但某些情緒智商方面的能力可以進行嘗試性的測評。例如，對人際關系技能的測評，可以通過一種模擬測試程序來完成，如讓被測試者身處所設定的人際關系環境里，面對一些現實型的沖突和問題，從情緒變化、語言表情等方面的情緒反應中評估其人際關系能力。另外，還可以結合相關心理測驗的結果，考察員工的情緒智力。

三、心理學理論與技巧在人事招聘和人才選拔中的應用 1.心理測驗

人才測評是人力資源管理的重要技術，主要的人才測評方法包括心理測評、情景模擬、360度測評等。在人才測評中，涉及到很多有關心理測驗設計的問題。心理學通過對不同的工作崗位對員工的人格類型、認知特點的要求以及人員和崗位如何匹配進行研究，不斷開發和完善人才測評工具。

心理測驗是通過觀察人的少數具有代表性的行為，對于貫穿于人的活動的心理特征，依據確定的原則進行推論和數量化分析的一種科學手段。心理測驗的目的是判斷應試者的心理品質與能力，從而考察應試者對崗位的適應性及顯示應試者在某種工作上的可能成就。

心理測驗根據測驗內容可分為認知測驗和人格測驗，其中認知測驗又包括成就測驗、智力測驗、能力測驗等，人格測驗則用來測量評價人的性格、興趣、態度、價值觀、情緒、動機等方面。在人才測評中的比較常用的測驗有以下幾個方面：(1)智力測試、能力測試方法。

用于測試智力水平與智力結構。高智力者出現高績效的期望較高。智力水平相近的人，其智力結構可能是不同的，在言語、數學、理解、音樂、運動等方面都存在差異。在企業中，從事管理、財務、營銷、工程設計等不同工作的人對智力水平和結構的要求是不同的。常用的工具有：Wchsler量表、瑞文測驗、DAT表等。最常用的是DAT表（分化能力方向量表），從語言、理解、數學、抽象、空間、機械等方面檢測人的智力水平和結構。(2)人格測驗。

人格指人所具有的區別與他人的特殊而穩定的思維方式和行為風格，包括人的態度、情緒、價值觀、氣質、性格等方面。人格同工作績效、工作方式、習慣有關，影響著個體對事物的理解、處理事物的方式、溝通方式和表現方式等。常用的工具有MMPI、16PF、CPI、MBTI等。MBTI是Katherine Cook Briggs(1875-1968)和她的心理學家女兒Isabel Briggs Myers根據瑞士著名的心理分析學家Carl G.Jung(榮格)的心理類型理論和她們對于人類性格差異的長期觀察和研究而著成。經過了長達50多年的研究和發展，MBTI已經成為了當今全球最為著名和權威的性格測試。這種理論可以幫助解釋為什么不同的人對不同的事物感興趣、擅長不同的工作、并且有時不能互相理解。MBTI通過了解人們在做事、獲取信息、決策等方面的偏好來從四個角度對人進行分析，用字母代表如下： 精力支配：外向 E---內向 I；認識世界：感覺 S---直覺 N ；判斷事物：思維 T---情感 F ；生活態度：判斷 J---知覺 P。其中兩兩組合，可以組合成16種人格類型。(3)職業興趣測驗。

在人力資源管理中，希望實現工作核心要素與人的興趣之間的最佳匹配。常用的職業興測驗有霍蘭德量表、Strong&Campbell職業興趣測驗等。它們把職業分為：社交、藝術、研究、技能、事物、經營六大類型。職業興趣測驗為人事選拔、安置提供重要的依據。

有關的心理測驗從不同的角度、運用不同的工具來考察個體的特征，企業在進行人才招聘和配置時，在崗位分析的基礎上，可根據不同的崗位需要，選用不同的測驗，結合測驗的結果，為企業選拔合適的人才。目前，在實際人力資源工作中，運用較多的MBTI測驗，九型人格測驗、艾森克清晰穩定性測驗、16PF、霍蘭德職業性格測試等，詳細量表和計分方法請參見附件文件夾。2.人才測評中的心理調控

由于人才測評過程是測評者根據某種標準對被測評者的有關方面的情況進行評判的過程。所以，測評者的心理狀態必然會影響測評結果，被測評者由于心理因素的影響作用，也會出現失常的可能，從而導致測評結果的不準確。為了提高測評的準確度，就必須考慮和分析測評者的心理現象，采取有效措施，克服各種心理干擾，提高測評的有效性和公正性。測評者在測評過程中經常可能出現以下心理現象：

(1)首因效應。是指最初接觸到的信息所形成的印象對以后的行為活動和評價的影響。人與人第一次交往中給人留下的印象，在對方的頭腦中形成并占據著主導地位，這種效應即為首因效應。這種先入為主的第一印象是人的普遍的主觀性傾向，會直接影響到以后的一系列行為。第一印象主要是依靠性別、年齡、體態、姿勢、談吐、面部表情、衣著打扮等，判斷一個人的內在素養和個性特征。

(2)近因效應：與首因效應相反，是指在多種刺激一次出現的時候，印象的形成主要取決于后來出現的刺激，即交往過程中，我們對他人最近、最新的認識占據了主體地位，掩蓋了以往形成的對他人的評價，因此，也稱為“新穎效應”。多年不見的朋友，在自己的腦海中的印象最深的，其實就是臨別時的情景；一個下屬總是讓你生氣，可是談起生氣的原因，大概只能說上兩、三條，這也是一種近因效應的表現。用近期的一時一事來肯定或否定員工的工作等，很容易片面、失誤。

(3)暈輪效應。當我們再觀察某人時，總是對他的某種突出特征具有明顯的印象，正是由于具有這種明顯的印象，從而掩蓋了對他其他特征和品質的知覺，這種偏激的印象所產生的現象叫暈輪效應。許多實驗證實，人對外表比較吸引人的人，比外表不太吸引人的人會更多地賦予理想的人格特征，暈輪效應在判斷一個人的道德品質或者性格特征時表現地比較明顯。懂得暈輪效應首先有助于克服自身看問題時的偏見，其次有 助于認識產生這種偏見的根源。暈輪效應一般產生在掌握信息不充分和刺激強弱不等的情況下，而且因測評者個人的心理因素差異而不同。暈輪效應的危害是以點帶面，以偏概全。測評者要防止暈輪效應，全面細致地了解每個測評者的優缺點，才能克服成見，準確地進行測評活動。

(4)順序效應。在測評過程中，由于被測評者的先后順序不同，而對被測評者的測評結果產生干擾的一種心態。順序效應有“先嚴后寬”、“先寬后嚴”兩種形式。在實際的測評過程中，測評者應考慮并有意識地調整，盡量減少順序效應的影響。

(5)暗示效應。暗示是一種特殊的心理現象，是指人們通過言語、行為或某種事物提示別人，使其接受或者照辦而引起的迅速的心理反應。在人才測評中，測評者和被測評者在領導或者權威人士的暗示下，很容易接受他們的看法，而改變自身原來的看法，造成了人才測評中的暗示效應。

人才測評過程中測評者可能出現的影響被測評者和測評過程的心理現象還有很多，應有針對性地從測評人員選拔與培訓、測評小組組成結構和數量、測評過程監控等方面進行調控。

四、心理學理論在員工激勵中的運用

自從20世紀二三十年代以來，西方的心理學家、行為學家與管理學家從各自不同的角度結合管理實踐，深入剖析了人的內在心理機制，開始研究如何激勵人的問題，得出十余種主要的激勵理論。這些激勵理論在員工激勵中得到了廣泛的應用。Stephen P.Robbins認為:在管理實踐中，最有效地激勵員工應包括以下幾方面的內容:認清個體差異；使人與職務相匹配；運用目標；確保個體認為目標是可以達到的；個別化獎勵；獎酬與績效掛鉤；檢查公平性系統及重視金錢的激勵作用。1．需要(動機)理論的應用

需要層次理論。美國心理學家馬斯洛提出。理論假設每個人都有5個層次的需要，即:生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現需要。這些需要層次是從低向高發展，只有低一級需要得到滿足時，另一種高層次的需要才會占據主導地位，產生激勵作用的是人的主導需求。馬斯洛的需要理論對人的需要分類比較細致，符合人的需要多樣性的特點。他指出人的需要是有層次而不是固定不變的，是一個發展過程，這也是比較符合實際的。另外，馬斯洛需要理論認為，低級需要沒有滿足時，高級需要就不會產生發展。馬斯洛在工作激勵方面理論告訴我們，在工作激勵中需要考慮員工不同需要水平的差異，并根據員工的不同需要，采取不同的激勵措施。這一理論為組織人力資源開發與管理中提供了很好的員工需要分類方法，是員工激勵的基礎。

成就需要理論。由美國心理學家及行為學家麥克利蘭提出，闡述了在組織背景下了 解激勵，則必須了解以下三種需要:成就需要、權力需要、合群需要。所有人都需要權力、友誼和成就，但是這三種排列的層次和重要性因人而異。成功的人強調高的成就需要，并且強烈希望獨立自主和高權力的需要，而對友誼需要則相對較低。年輕人對權力需要相對較弱，而成就與友誼需要較強。按照這一理論，成就需要的個體不會按需要層次論所描述的在較低層次需要滿足后才會帶來滿足較高層次的愿望，如:陳景潤對事業的執著追求。這一思想對組織人力資源開發與管理識別和激勵高成就需要者提供了理論依據。“最有效的激勵來源于每個人的內心”，而對成就感的渴望是個體與生俱來的，每個人都希望工作富有意義，自己能夠承擔更多的責任，能力得以施展，并且得到每個人的認可，這是員工努力的最大動力。所以成就感的培養需要人力資源管理者特別關注。2.公平心理理論的應用

公平是一種平衡心理狀態，當人感到不公平而產生心理緊張時，就會采取行動以消除或減少引起心理緊張不安狀態的差異。例如:采取一些行為改變自己收支狀況，如消極怠工，減少自己的付出或要求增加收入等；或采取一些行為改變他人收入狀況，不支持工作，設置障礙等方式影響他人工作，達到減少他人收入的目的；或發牢騷，制造人際關系矛盾，以達到心理平衡。以上種種表現都不利于職工積極性的發揮。

美國亞當斯教授1967年提出的社會比較理論(公平理論)，重點研究工作報酬與投入分配的合理性、公平性對員工積極性的影響，他認為有一種保持分配上公平感的需要，員工的公平感將直接影響其工作動機。基本思想是:個體要求公正評價、公正對待。個體不僅受其絕對報酬/投入比的影響，而且受到其相對報酬/投入比(自己的報酬/投入與他人的報酬/投入的比較)的影響。公平理論認為員工對其所得的薪酬是否滿意不是只看其絕對數量，而是進行社會比較和歷史比較，不僅作橫向比較還作縱向比較，如果比率合理，則認為公平而感到滿意，從而工作心情舒暢，積極性高漲。公平理論可以解釋為什么組織提供了員工達到了期望的激勵力，卻改善不了員工滿意度的管理困境。公平感覺純粹是主觀、心理上的反應。在現實中，人們常常高估自己的投入貢獻，低估別人的投入貢獻，從而造成觀察問題的系統偏差。3.目標設置理論的應用

目標設置理論最初是由美國管理學兼心理學教授洛克1968年提出的一種激勵理論，認為目標本身就具有激勵作用，目標能把人的需要轉變為動機，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結果與既定的目標相對照，及時進行調整和修正，從而能實現目標。不同類型的目標設置對員工工作積極性和工作績效的提高發揮著重要的作用。心理學上把目標稱為誘因，由誘因激發動機，再由動機到達成目標的過程便是激勵過程。因此，適當的設置目標，能夠激發人的動機，調動人的積極性。在現代人事管理中，可 以通過目標的設置來激發員工的工作動機，指導行為，使個人的需要與組織的目標結合起來，以激勵他們的工作積極性。

心理學中有關的激勵理論還有滿意——不滿意理論、期望效價感受理論、強化理論等多種激勵理論，結合這些理論觀點，可以總結出進行有效員工激勵的一般原則：物質激勵與精神激勵相結合，正激勵與負激勵結合，激勵目標與組織目標相結合，整體激勵與個別激勵相結合，多種激勵方法交替運用結合并施等原則。

進而靈活采用員工激勵的一般方法：物質激勵（薪資、福利、帶薪休假、股權等）與非物質激勵（職業發展、工作激勵、培訓激勵、榮譽激勵、尊重激勵、情感激勵、參與激勵、企業文化激勵）等多種激勵方法。4.激勵措施

(1)目標激勵：通過推行目標責任制，使企業經濟指標層層落實，每個員工既有目標又有壓力，產生強烈的動力，努力完成任務。

(2)示范激勵：通過各級主管的行為示范、敬業精神來正面影響員工。

(3)尊重激勵：尊重各級員工的價值取向和獨立人格，尤其尊重企業的小人物和普通員工，達到一種知恩必報的效果。

(4)參與激勵：建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識。

(5)榮譽激勵：對員工勞動態度和貢獻予以榮譽獎勵，如會議表彰、發給榮譽證書、光榮榜、在公司內外媒體上的宣傳報導、家訪慰問、流覽觀光、療養、外出培訓進修、推薦獲取社會榮譽、評選星級標兵等。

(6)關心激勵：對員工工作和生活的關心，如建立員工生日情況表，總經理簽發員工生日賀卡，關心員工的困難和慰問或贈送小禮物。

(7)競爭激勵：提倡企業內部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優勝劣汰。(8)物質激勵：增加企業家、員工的工資、生活福利、保險，發放獎金、獎勵住房、生活用品、工資晉級。

(9)信息激勵：交流企業、員工之間的信息，進行思想溝通，如信息發布會、發布欄、企業報、匯報制度、懇談會、經理接待日制度。(10)文化激勵：包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。(11)自我激勵：包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。

(12)處罰：對犯有過失、錯誤，違反企業規章制度，貽誤工作，損壞設備設施，給企業造成經濟損失和敗壞企業聲譽的員工或部門，分別給予警告、經濟處罰、降職降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。企業的活力源于每個員工的積極性、創造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動機的繁復性，調動人的積極性也應有多種方法。綜合運用各種動機激發手段使全體員工的積極性、創造性、企業的綜合活力，達到最佳狀態。

(1)激勵員工從結果均等轉移到機會均等，并努力創造公平競爭環境。

(2)激勵要把握最佳時機。需在目標任務下達前激勵的，要提前激勵。員工遇到困難，有強烈要求愿望時，給予關懷，及時激勵。

(3)激勵要有足夠力度。對有突出貢獻的予以重獎。對造成巨大損失的予以重罰。通過各種有效的激勵技巧，達到以小博大的激勵效果。

(4)激勵要公平準確、獎罰分明健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。克服有親有疏的人情風。在提薪、晉級、評獎、評優等涉及員工切身利益熱點問題上力求做到公平。

(5)物質獎勵與精神獎勵相結合，獎勵與懲罰相結合。注重感化教育，西方管理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒。

(6)推行職工持股計劃。使員工以勞動者和投資者的雙重身份，更加具有關心和改善企業經營成果的積極性。

(7)構造員工分配格局的合理落差。適當拉開分配距離，鼓勵一部分員工先富起來，使員工在反差對比中建立持久的追求動力。

第三篇：淺談心理學在人力資源管理中的運用

淺談心理學在人力資源管理中的運用

21世紀的競爭，是人才的競爭。企業在發展壯大的過程中，各個部門、各個崗位都需要一定數量、一定素質的人員支撐，高素質的專業人才，更是會在企業在發展的速度與高度上發揮重要作用。而人力資源管理，即是對企業中的人進行管理的工作，負責人才引進，以及將企業內部員工放在最適合的崗位，通過最有效的方式激發員工的工作積極性，共同促進企業的發展。隨著社會精神文明建設的增強，企業管理也越來越人性化，即意味著，在企業人力資源管理中，適當的運用心理學，會對人才管理起到事半功倍的效果。

一、心理學對于人力資源管理的重要性及作用分析

（一）心理學重要性

心理學在管理中的應用，即通過對員工的心理分析，了解員工的心理狀態積極或消極，挖掘出引起不良心理的內在因素和外在因素，制定有針對性的管理方案，以盡可能消除不利因素，調動員工積極性，實現員工在企業內部的健康發展。近年來，因生活、工作壓力過大，不良心理導致的員工跳樓、自殺事件屢有發生，也存在不少員工為個人利益而泄漏企業機密的案件，而員工缺乏歸屬感而導致的整個企業缺乏生氣的情況更是屢見不鮮，均不利于企業及員工自身的發展。所以，首先從心理上對員工展開詳細分析，再尋找能讓員工由消極心態轉為積極心態的契機，幫助員工樹立正確的心態，是有助于企業的穩定發展的。

（二）心理學的作用

人力資源管理的對象是人，人是有思想有情感的動物，許多行為都是受心理和情緒支配的。如果能找準員工的心理特點，建立有效的激勵機制，則意味著員工大多數時候的心理會處于積極狀態，會讓員工的工作效率得到極大提升。而心理學在人力資源管理中的運用，即為管理提供了理論依據，讓管理的所作所為有據可依，并能運用心理學的特殊手段，幫助實現管理的有效性，讓心理學方法為管理服務，也體現了心理學在實際應用中的效果。隨著以人為本觀念的提出，各行各業都逐漸將以人為本作為管理原則，以員工自身的發展為重點關注對象，由于多數行為是被內心所驅動的，所以，這就要求認真分析員工心理，從心理上找出影響工作的因素。

同時，從心理學的角度，對員工的行為作出研究、總結，也是為人力資源管理提供了方法學上的指導。用心理學對人力資源個體進行詳細研究，能將管理變得更加精細化，讓人才分類更準確，更有利于人員的具體崗位分配。掌握好心理學的管理方式，能讓管理者更懂員工，更善于知人、用人，而且，也能讓員工感覺到領導對自己的關心和關注，并愿意以更優質的工作來回報知遇之恩。

二、心理學在人力資源管理中的具體運用

（一）在人員選擇上的運用

企業在引進人才、企業內部結構變動時選調人才等環節，均需有一定標準，只有運用好這個標準，才能為企業培養與吸引優秀的人才，才能提高企業在市場經濟中的競爭力。而人才選拔上，除了人才本身的專業技能，心理素質是非常重要的。只有心理素質過硬的員工，才有可能在企業面臨困境時，繼續留下不動搖；在面臨突發情況時能足夠冷靜的進行處理，不會讓情況進一步惡化；在面對挫折或競爭失敗時，首先會想到的是如何更好的提高自己，而不是嫉妒、憤恨或者自怨自艾。而且，有良好的心理素質與積極的心態，會讓員工始終處于積極的狀態，會主動學習先進的知識、技術，擴充自己的學識水平，豐富自身業務經驗，努力提升個人修養，對自己的未來有一定的規劃，在企業發展中實現個人的發展。若每一名員工都能有良好的心理素質，會自然而然帶動整個企業的員工隊伍，使員工隊伍的整體素質不斷提高，從而促進企業的整體發展。

（二）在薪酬管理上的運用

薪酬是企業根據員工在工作中實際付出的情況，以貨幣及實物的形式直接付得的報酬。人力資源管理的核心部分是建立有效的激勵機制，薪酬激勵是其中的重要組成部分，分為直接與間接兩種。薪酬管理，即需要對不同崗位、不同工作性質的員工進行工作質量上的綜合分析后，制定不同激勵等級。

管理者需要通過對員工的心理分析，了解員工的需求，以及在薪酬方面的愿望，幫助員工一起設立薪酬的目標，即員工的努力方向。在向這一目標進發時，員工自身會形成一定的內在驅動力，當未達標時會不斷自我激勵，表現在行動上就是，努力提高工作效率，提高服務質量，努力向目標靠攏，并最終實現目標。當然，通過員工的上述努力后，不僅達到了薪酬上的既定目標，也就以直接激勵的形式表現出來的薪酬的獎勵及提高，也會對企業的發展起到間接提升作用。當員工看到自己的個人努力對企業發展的促進作用時，同樣會在心理上產生一定的成就感，起到間接激勵的作用。

（三）在職業規劃管理上的運用

職業規劃，是員工們不斷解決工作中遇到的困難并獲得自身業務素質的提高后，自我定位也得到提升，這時，企業管理者為員工提供更多機會，幫助員工將個人職業目標和企業發展目標相結合，調動員工積極性，為不斷獲得個人地位的提升而繼續不斷努力。員工需要了解自身的優劣，對不同崗位的適合性，對自身的職位有明確認識，以此為依據制定個人目標和職業規劃。企業需要給員工提供展現自我的平臺，能最大化發揮員工的優勢，幫助員工各個層次的滿足程度均得到提高，幫助員工能更好的實現自我，獲得物質與精神上的滿足感，以及對企業的歸屬感。

第四篇：淺析信息溝通在人力資源管理中的作用

淺析信息溝通在人力資源管理中的作用

溝通在企業管理中有著舉足輕重的作用，可以說沒有溝通就沒有管理，信息溝通指企業組織內的成員通過正式或非正式的方式實現的信息傳遞和交流。在企業中，職能部門的管理活動必須通過信息溝通的方式才能將指令傳遞出去，才能使管理活動得以順利進行。如果管理者不向被管理者輸出指令，并從被管理者身上獲取信息，就無法實施有效管理。溝通貫穿在企業管理的始終，計劃、組織、領導、控制，每一步都需要信息的交流與傳遞。溝通是實現企業管理行為從無序到有序轉化的基本手段，是實現管理的主要方法與途徑。

在管理活動的諸多因素中，人是生產力及整個管理活動中最活躍的要素，也是統領其他一切因素的靈魂與核心。企業管理的主要對象包含物質資源和人力資源。物質資源是指生產設備、品牌商譽等，而人力資源包括人所擁有的知識、技能、才華、性格與思想等等。管理就是對資源整合的過程，而資源的整合需要獲取信息，獲取信息的過程就是溝通。管理者的優秀管理理念、好的創意和點子，倘若不與大家溝通、分享，被管理者就不了解，不掌握，最終也就不可能實現理念共享，進而導致無法使先進理念運用于實踐，最終也無法使之為企業創造最終價值。本文主要從作者在人力資源管理日常工作的實施過程中，所得到的一點感悟、取得的一些成效以及存在的問題，針對信息溝通在人力資源管理中的運用及重要性作簡要分析。

一、信息溝通在人力資源管理中的運用

在人力資源管理中，信息溝通主要運用在以下幾個方面：

（一）招聘階段。在招聘前期，需要人力資源管理的工作人員和組織決策者、組織各用人部門之間進行信息溝通，目的是了解招聘需求的合理性以及需招聘崗位人員的數量、知識、技能要求等信息，以獲取最終招聘需求。招聘階段，需要和應聘人員進行溝通，了解應聘人員基本信息、求職動向、勝任能力等，看應聘者是否與所聘崗位的要求所匹配、與本公司的文化匹配；而應聘者需要了解公司文化、公司的發展情況、招聘崗位要求與報酬等是否符合自身職業發展需要。招聘結束，新員工入職后在試用期間，需要和用人部門以及新員工進行溝通，是否能勝任目前所在崗位的工作以及后期的職業生涯規劃等。因而，招聘過程是一個需要進程充分溝通的過程。

（二）培訓階段。在培訓前期，培訓包含內部培訓和外部培訓等多種渠道方式，但是究竟企業內哪些員工需要培訓，選擇何種方式才能最有效、最快捷的達到培訓目的，怎樣才能更大限度的即為企業節省培訓成本，又能提升培訓效果，這就需要人力資源管理工作者在溝通中去獲得。需要根據企業的發展規劃，不同員工的工作崗位、技術特點等，對照所在崗位員工自身實際，分析并找出其存在的不足，并結合公司實際情況，最終決定選擇何種方式培訓，即獲取培訓信息，分析培訓對象、確定培訓方法，從而實施培訓。在培訓過程中，人力資源工作者需要充分協調好培訓各方關系，包括培訓講師、參訓學員及用人部門，確保講師所傳授的內容是參訓學員及用人部門所缺需要的知識，能切實幫助參訓學員提高勝任力。培訓結束后，需要保持和參訓學員、用人部門的溝通，調查培訓的效果，為下次開展類似培訓積累經驗。培訓的目標是員工能力、技能得以提升，企業得以長足發展。只有適合員工的培訓才是好的培訓，員工才易于接受并從而得到成長，員工的忠誠度和歸屬感才得到增強，從而實現員工與企業共同發展的雙贏效果。

（三）績效管理階段。績效管理的目的是最終實現組織的任務和目標。績效管理不是單向的上級對下級人員的績效考核，而應該是上下級員工對績效問題雙向溝通的過程。只有不斷的溝通才能發現問題，分析問題，并最終解決問題，才能使員工工作方式、方法得以改進，個人績效得以提升，同時也使企業朝著良性方向發展。在確立績效考核指標上，不能獨立于公司整體經營目標之外來設立員工績效考核指標，應該從公司的整體發展目標分解到部門目標，最終再分解到員工個人目標，這是需要組織各層面不斷溝通的過程；從績效設計面談、績效指導面談、績效考評面談到績效總結面談，是上下級之間了解績效管理信息，彼此溝通、激勵互動的過程。

（四）薪酬管理階段。由于涉及到員工最切身的利益，從薪酬調查到薪酬制度的制定與管理，同樣需要信息溝通，了解市場薪酬水平及動態，行業薪酬水平需要借助網絡及測評工具與外部資源溝通；了解員工對薪酬的評價與期望需要和不同階層、不同崗位的員工進行內部溝通；了解員工對薪酬的意見和反饋。更需要與內部員工進行信息的溝通與交流。否則，信息溝通不暢，薪酬就無法發揮其應有的激勵作用。

（五）員工關系管理。員工的招聘、錄用、人員調配，表現為勞動合同的訂立、變更、解除和終止。如果信息不明朗，溝通不明確，往往會給組織帶來不必要的麻煩，甚至引起勞動爭議，嚴重影響到企業的社會形象，而必要的信息溝通，則可以維護組織和員工的利益，減免勞動爭議的發生。在員工離職時，及時有效的信息溝通，做好離職面談，可以了解員工的離職動機，快速做出反映，挽留住離職員工，降低員工的離職率，這樣，既體現企業對員工的人文關懷，提升企業形象，也有利于企業管理方式的不斷改進，同時也符合我們公司企業文化的指導思想。

（六）勞務用工管理，勞務派遣作為一種新型的用工方式，具有降低企業成本、提高經濟效率等優勢。但勞務派遣復雜的三方關系，又易給企業帶來風險，進而引發勞動糾紛。因此企業在使用勞務派遣中，要提前與勞務派遣單位充分的溝通、交流，確定雙方的權力和義務，需要什么類型的勞務工、勞務工需要具備什么資格條件，管理費及勞務工的保險問題，都要在用工之前與勞務公司進行充分的溝通、了解。

（七）企業文化。企業文化是在一定的條件下，企業生產經營和管理活動中所創造的具有該企業特色的精神財富和物質形態，是存在于企業之中的共同的價值觀和以共同的價值觀為核心形成的準則、企業形象的集合體。有效的溝通不僅可以使員工了解企業的整體戰略和目標，有利于增強員工的主人翁觀念，還可以使領導真正理解下級員工的處境，制定出符合企業和員工共同利益的戰略規劃，從而幫助下級員工理解和支持上級領導的決策，積極提出工作中的意見和建議，努力工作，不斷創造新的業績，促進企業的改革與發展。塑造及企業文化的落地生根均離不開溝通，如何塑造符合本企業特點的文化、企業文化推廣初期如何見效、隨著企業的發展企業文化如何與時俱進都是需要溝通的方面，企業文化不是管理者的文化，是全體員工共同的文化，溝通這是不可缺少的部分。

二、信息溝通的重要性

信息溝通貫穿在人力資源管理的全過程，其目的是幫助企業了解員工需求，并盡可能地引導這些需求更加負荷企業發展的需要，幫助員工成長，激發員工的主觀能動性，挖掘員工潛力，使其最終為組織創造更多的價值。

除此之外，溝通的重要性還表現在以下幾個方面：

(一)溝通是人的一種重要的心理需求，是員工解除內心緊張，表達自己思想感情與態度，尋求同情與友誼的重要手段。人力資源管理者要適時地對工作有情緒的員工進行及時輔導，及時安撫，以疏導、緩和他們的不良情緒，這樣才能使企業和員工真正的實現共同進步、和諧發展。富士康之所以出現那么多的跳樓事件，嚴重影響了企業的社會形象，就是沒有注重員工的心理需求，沒有對出現工作情緒或是心理問題的員工進行及時溝通、疏導。

（二）溝通是改善人際關系、鼓舞士氣的有效途徑，有助于營造和睦相處的良好氛圍。一個微笑、一句問候、一句提醒都能拉近你我之間的距離，傳遞一份關愛，讓彼此倍感溫暖，能使全體員工在和諧的辦公室文化范圍內全身心投入到本職工作中去。

（三）有效的溝通可以轉變員工的態度，進而改變員工的行為，因為人們在不同的信息和意見的影響下，會形成不同的態度，引發不同的行為。人力資源管理人員要具備換位思考的素質和能力，工作中我們要善于站在員工的角度看問題，因為我們即是企業的管理者，同時也是普通的員工，是被管理者，只有換位思考，才能拉近我們與員工之間的距離，工作起來更加得心應手。“良言一句三冬暖”，“正確的輿論引導人。

（四）溝通是激發員工參與企業管理積極性的重要手段，員工通過各種溝通渠道，既能發表對企業變革的意見和建議，也能得到對意見和建議的反饋，使員工感到被尊重，被重視，從而激發他們主人翁責任感，這符合馬斯洛需要層次理論中的被尊重的需要，我們公司每年開展的讓全體員工共同參與的“合理化建議”活動、“我為安全管理獻一計”活動都是這種溝通方式的具體體現。

（五）主動溝通是我們企業文化的重要組成部分，是員工行為準則的重要組成部分。它要求我們無論是接受上級的指示、還是同事間的工作交接，以及在與其他相關部門之間配合工作時，都要做好充分的溝通。

三、人力資源管理中實現有效的信息溝通的具體措施

（一）首先要建立信息溝通制度。

信息溝通制度的基礎是建立正式的溝通渠道和建立標準的信息載體。建立正式的溝通渠道，可以保障信息的通暢和效率，使信息能快捷、有效地得到傳遞。如現在公司推行的周例會、月例會、生產例會、管理反思會等制度，或通過內部刊物、內部網絡、網上辦公平臺及時發布管理信息和管理標準，讓員工第一時間了解管理動向，如我們的內部報刊、雜志等。建立標準的信息載體，如員工卡片或員工信息庫、各類人力資源管理制度和管理表格等。員工基本資料，是管理者在進行溝通前所必須掌握的基本信息，所謂知彼知己，只有了解對方，才能采取更合適、有效的溝通方式。

（二）倡導溝通的企業文化。

一個開放、和諧的企業文化是確保有效信息溝通的關鍵，這就如同建立一個良好的溝通渠道對塑造和延續企業文化很重要一樣，一個優秀的企業文化氛圍同樣會反作用于企業的溝通渠道，這是一個相輔相成的兩方面。

（三）把員工入職前溝通、試用期溝通、錄用溝通、工作異動溝通、績效考評溝通、離職面談等加以固化，根據不同時期員工的需求，經常性地和員工進行交流，了解員工的工作狀況和心理狀況。幫助員工排憂解難，以提高工作績效。

（四）善于運用溝通技巧。由于組織內部員工之間存在性格、能力、動機、興趣和價值觀的差異，因此，在工作中，溝通技巧的運用直接影響到溝通效果的好壞。正確地選擇溝通方式和溝通技巧，才能達到溝通的目的。

四、信息溝通的技巧

（一）換位思考是實現有效溝通的前提。即學會從對方的角度考慮問題，不僅包括理解對方的處境、思維水平、知識素養，同時還包括維護對方的自尊、加強對方的自信，讓對方說出自己的真實感受。

（二）設定目標是溝通的基礎。溝通前，必須明確要溝通的內容，即需要說些什么，在什么時候說，對誰說，以及怎么說，這樣才能最有效、最快捷的達到溝通的效果。

（三）明確表達是溝通的保證。即用中性的非判斷性的語言，客觀表達所要傳遞的信息。溝通時，談論行為而不談論個性，即就事論事地溝通。

（四）善于傾聽是溝通的必要條件。與人談話時走神、或打斷別人的談話、當別人談話時談論其他的事情等等行為都是不善于聆聽的表現。善于聆聽是對談話對方的尊重，同時也是獲取信息的重要途徑。但是聆聽不是單方面的聽，聆聽也有其技巧。如果遇上一個言語啰嗦或滔滔不絕的人，需要技巧性地聆聽。聆聽時對聽到的內容作出回應，適時用自己的語言解釋對方的內容從而表達自己的理解，概述要點表明誠意并請對方補充漏聽的地方，這些都是善于聆聽的表現，是積極傾聽的技巧。

（五）開放式的發問是溝通的潤滑劑。開放式的發問應盡量使用中立性、探索性的的問題，避免使用居高臨下的提問，注意發問的語氣。

（六）肢體語言也是溝通的傳感器。調查表明，人們接受信息的多少，55%以上來源于豐富的肢體語言，它包括我們的動作、表情、眼神等。實際上，在我們的聲音里也包含著非常豐富的肢體語言。我們在表達意思的時候，用什么樣的語調及音色去說，這都是肢體語言的一部分。語言傳遞的是信息部分，而肢體語言除了可以傳遞信息之外，更重要的是傳遞和溝通人與人之間的情感和思想。

人力資源管理就是整合人力資源的過程，使人事相宜的過程。整合的過程必須借助于各種資源信息進行大量復雜的交流和反饋。沒有這些大量的信息交流、反饋，管理的過程就要中斷或殘缺，甚至失去控制。可以說信息溝通是人力資源管理的第一技巧。高明的溝通技巧可以營造和諧的氛圍，吸引人才、留住人才、激勵人才，使團隊緊密團結。人力資源管理工作者只有了解溝通在人力資源管理中的重要性，積極尋找和利用多渠道的溝通方式和技巧，并將其運用于實踐，才能不斷地提升自己的管理水平，使工作得心應手，進而達到人力資源管理的目的。

第五篇：人力資源管理在酒店中的作用

淺談人力資源管理在酒店中的作用

一、酒店業的現狀分析

酒店業的競爭，歸根結底是人才的競爭。管理的核心問題，是人的問題。在酒店管理中運用人力資源管理獲得競爭優勢的案例越來越多。

案例：報紙雜志不斷刊登文章報道服務業的不良狀況，一線員工錯誤不斷、態度惡劣簡直是置顧客于不顧。缺少技術熟練的員工，面對高人員的流失率，深受其苦的服務業必須向那些與顧客接觸的企業注入新的生命力。分析研究表明：當一個人被高度激勵時，他會努力工作主動向顧客提供盡可能好的服務；而沒有被激勵時，他會盡可能的節省精力。現代管理者的首要任務就是要點燃員工內心的工作熱情之火，以此驅動員工在工作中展現的出色，從而實現組織所期望的最佳績效。在企業中出色的領導者已經認識到這點，只有“以人為本”的企業管理，才能在如今激烈的競爭中生存、發展、興旺。管理是一門藝術，員工激勵是藝術中的藝術，員工是企業的靈魂。設計有效的員工激勵機制，才能提高員工的積極性。使其才能在不同的企業文化不同的組織結構和不同的企業環境中發揮其最大的潛能，從而實現組織的期望目標。首先姑且讓我把激勵方法分為三類：物質激勵、精神激勵和激勵機制的設計，通過對這三類的分析和了解，才能讓我們理解激勵機制的作用和意義，從而才能為企業建立有效激勵體系。下面我們把激勵的方法分為兩類：物質激勵和精神激勵；通過對這些激勵方法的了解和認識，才能讓我們意識到激勵機制的作用。

（一）激勵體系建設

激勵體系建設一般包括物質激勵和精神激勵兩大方面。(1)物質激勵

物質激勵對激發員工的積極性具有非常重要的作用。物質激勵方式多種多樣，必須根據每個崗位的不同特點采取相應的方式，才能達到最好的激勵效果。物質激勵沒有絕對高低之分，更多的是一個相對概念，在設計物質激勵的過程中最重要的是要體現“公平”原則，以公司發展戰略和經營計劃為導向，以每位員工創造的績效大小為依據，制定基于績效的物質激勵體系，充分體現“多創造價值多得回報”的理念。

(2)精神激勵

精神激勵是激發員工積極性的另一種方式。精神激勵的方式同樣有很多，企業要善于創新精神激勵的方式，充分激勵每位員工的積極性。

企業為了達到最大化的激勵效果，要善于把物質激勵和精神激勵有效結合。如果只采用其中一種激勵方式，永遠無法達到有效激勵員工的目的。片面強調物質激勵，容易使員工產生拜金主義，增加企業的激勵成本。過度的依靠精神激勵也不管用，精神激勵只能在短期內調動員工的積極性和創造性，如果沒有相應的物質激勵作為保障，難以產生長期效果，改革開放前眾多國有企業的實踐就證明了這一點。

（二）激勵體系的原則

好的價值體系的實現離不開好的員工激勵體系。如何提高員工的工作效率一直是管理者們所關注的問題。根據國外一項管理研究報告顯示：員工實際的工作效率只有他們能達到水平的40%至50%。

提高員工工作效率，除了要有明確的工作崗位和良好的激勵政策之外，管理方法也很重要，比如：選擇合適的人進行工作決策；充分發揮辦公設備的作用；工作成果共享；讓員工了解工作的全部；鼓勵工作成果而不是工作過程；給員工思考的時間等等，提高員工的參與度，鼓勵員工用大腦工作而不僅僅是四肢工作。

對于員工的激勵問題，每個公司由于實際情況不同，都會有自己的激勵政策和措施。激勵政策與其他人力資源政策的不同之處在于：激勵政策有更大的風險性，如果它不給公司帶來正面的影響，就很可能帶來負面的影響。所以，在制定和實施激勵政策時，一定要謹慎。如果在制定和實施激勵政策時能夠注意一些必要原則，則有助于提高激勵的效果。

原則之一：激勵要因人而異

由于不同員工的需求不同，所以，相同的激勵政策起到的激勵效果也會不盡相同。即便是同一位員工，在不同的時間或環境下，也會有不同的需求。由于激勵取決于內因，是員工的主觀感受，所以，激勵要因人而異。在制定和實施激勵政策時，首先要調查清楚每個員工真正需求的是什么，并將這些需求整理歸類，然后制定相應的激勵政策，幫助員工滿足這些需求。

原則之二：獎懲適度

獎勵和懲罰不適度都會影響激勵效果，同時增加激勵成本。獎勵過重會使員工產生驕傲和滿足的情緒，失去進一步提高自己的欲望；獎勵過輕起不到激勵效果，或者讓員工產生不被重視的感覺。懲罰過重會讓員工感到不公，或者失去對公司的認同，甚至產生怠工或破壞的情緒；懲罰過輕會讓員工輕視錯誤的嚴重性，可能還會犯同樣的錯誤。

原則之三：激勵的公平性

公平性是員工管理中一個很重要的原則，員工感到的任何不公的待遇都會影響他的工作效率和工作情緒，并且影響激勵效果。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎勵；同理，犯同等錯誤的員工，也應受到同等層次的處罰。如果做不到這一點，管理者寧可不獎勵或者不處罰。管理者在處理員工問題時，一定要有一種公平的心態，不應有任何的偏見和喜好。雖然某些員工可能讓你喜歡，有些你不太喜歡，但在工作中，一定要一視同仁，不能有任何不公的言語和行為。

原則之四：獎勵正確的事情

如果我們獎勵錯誤的事情，錯誤的事情就會經常發生。這個問題雖然看起來很簡單，但在具體實施激勵時卻被管理者所忽略。管理學家經過多年的研究，發現一些管理者常常在獎勵不合理的工作行為，并根據這些常犯的錯誤，歸結出應獎勵和避免獎勵的十個方面的工作行為：

(1)獎勵徹底解決問題，而不是只圖眼前利益的行動；

(2)獎勵承擔風險而不是回避風險的行為；

(3)獎勵善用創造力而不是愚蠢的盲從行為；

(4)獎勵果斷的行動而不是光說不練的行為；

(5)獎勵多動腦筋而不是獎勵一味苦干；

(6)獎勵使事情簡化而不是使事情不必要地復雜化；

(7)獎勵沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者；

(8)獎勵有質量的工作，而不是匆忙草率的工作；

(9)獎勵忠誠者而不是跳槽者；

(10)獎勵團結合作而不是互相對抗。

二、酒店中存在的問題

（一）因為受中國傳統文化的影響，中國人認為人際關系和諧很重要，平均主義分配模式正好可以維持和諧的人際關系，而個人業績付薪體制則可能破壞這一和諧，因此其實施受到阻礙。不能夠以最大限度調動員工工作積極性，發揮他們的潛能。

（二）由于員工素質低引起的服務質量問題。盡管說酒店從業人員素質有了較大的提高，但是與國內外客人的日益個性化的需求相比，酒店員工素質和技能還遠遠沒有達到要求，主要原因是員工學歷普遍的較低，沒有掌握必備的技能。如：外語。而且受傳統觀念的影響，大多數員工對本職工作沒有認同感，認為是伺候人的行業，缺乏相應的職業道德和職業修養。因此，導致服務態度、服務技能難以令人滿意。因此，酒店業員工的素質有待提高。

（三）由員工跳槽引起的人才流失問題。由于酒店用人制度的開放性與靈活性，使得員工流動率一直較高，尤其是大學生跳槽的比例較高，致使許多酒店人力資源部門在招聘員工時寧愿要職高的學生，也不愿選擇大學生。這對本身員工素質不高的酒店業來說無疑是雪上加霜，惡性循環。

（四）在管理人才方面還需要很長一段時間。由于員工所受的教育程度普遍較低，在決策能力、管理能力和總體戰略的把握上還有待進一步提高。

三、針對酒店中所存在的問題提出的一些解決方法

（一）采用“性格特征聘用法”首先應該選擇有潛質的并熱愛酒店工作的員工按性格、興趣愛好不同分配到不同的部門，避免員工選擇不當導致員工跳槽，并直接導致酒店人力資源管理成本的上升。因此酒店在選拔員工時，應首先對空缺的職位進行細分，按照崗位的不同特點選拔符合其性格要求的員工。此外，任用那些充滿激情、快樂、友善的員工總是正確的選擇。這樣每個崗位上的員工都是高效率的，他們不僅不遺余力的使顧客滿意，并可以參與自己工作區域內的計劃制定，這樣也就可以減少人員的流動。

（二）重視對員工的培訓，設立獨立的培訓部門。希望通過培訓來提高員工素質，從而提高酒店競爭力。

1、按培訓對象的層次分類 ? 決策管理層培訓 培訓對象：部門經理以上中高層管理人員。培訓內容：樹立市場與競爭觀念、影響因素分析及策略制定、酒店戰略管理、營業預算、成本控制、投資收益控制和經營決策等內容 ? 督導管理層培訓 培訓對象：部門經理以下基層管理人員。培訓內容：管理理念、概念與能力的訓練、酒店專業知識的深化培訓、處理人際關系與賓客關系等方面的實務技巧、激勵員工的方法等 ? 操作層培訓 培訓對象：對客服務的一線員工、各技術工種操作人員及后臺勤雜人員等基層員工 培訓內容：從專業知識、業務技能與工作態度等方面、培訓提高他們的專業素質水準。

2、按培訓內容分類（1）酒店服務及管理技巧專題培訓（2）部門專業實務培訓（3）交互培訓及崗位輪訓（4）外派參觀、考察、進修、實習培訓

3、員工培訓的方法

（1）講授法 通過講解傳授的形式向培訓對象傳播知識的方法。優點：培訓成本較低；系統性強；重點突出；便于掌握時間和進度。缺點：講授法是被動的學習方法，只注重對學習者的單向溝通。學習者沒有機會對材料加以澄清。本方法適用于理念性的知識的培訓。

（2）角色扮演法 通過設計一個接近現場的培訓環境，模擬一系列實際工作中的情景，使受訓者進入角色去處理各種問題和矛盾的培訓方法。優點：角色扮演讓受訓者有機會實踐所學到的技能；生動、直觀，給人印象深刻。缺點：參加人數受限制；教學時間較長；對準備工作要求比較高。這種方式最常用于教授人際技能和推銷技巧。

（3）操作示范法 通過模擬工作現場或在真實工作環境中利用設施、器具、用品進行操作、展示和講解的培訓方法。多用于技能培訓。優點： 受訓者如果犯錯誤，培訓者會立即加以糾正，并讓他們正確地重復該步驟。能調動學習對象的視、聽等多種感覺器官，有利于加強記憶； 缺點：培訓受場地、設備等條件限制大。TSFC 四步法 Tell you、Show you、Follow me、Check m 必須 / 應該 / 可以知道 人員的知識水平和工作經驗的限制；會導致受訓者缺乏直接指導，并且受訓者得不到練習技能的機會。

（4）小組討論法 將學員分為 3——6 人的若干小組，每一小組在規定的時間內討論某一特定問題，并由小組代表做交流發言，最后由培訓師作總結發言的培訓方式。優點：互動交流，啟發思考；課堂氣氛活躍，容易提高學習積極性；能使受訓者綜合運用理論知識，鍛煉分析、推理、判斷、評價等思維能力和表達能力； 缺點：不適合對龐大而又復雜的問題作研討；受參與者的數量和知識能力水平限制；課堂控制難度較大

（5）管理游戲法(management games)用于表現和輔助學員學習的練習、圖解、活動或小插曲。它的形式生動活潑，寓教于樂，能強烈激發學習熱情；它能夠濃縮時間，加速學習循環；在游戲中易于感受和培養綜合管理意識和能力，☆簡短 通常一到三十分鐘。☆花費少 沒有或花費很少，所用道具簡單。☆參與性 學員身心全面參與。☆相關性 與培訓和所學內容相聯系，能說明一個小要點。

（6）遠程培訓 制定和管理培訓內容，進行多種形式的在線教育的培訓形式。

（7）拓展訓練 內容：團隊建設、領導才、能新員工拓展、客戶關系、挑戰極限 酒店的活力及優質服務很大程度上是由于很重視員工的培訓。由于酒店員工培訓有自身的特點和規律，在實施不同的培訓內容時，應科學選擇培訓方法，以幫助培訓的有效實施。

培訓方法有很多要依據不同情況進行，特別要說的是一種新的培訓方法“交叉培訓”。交叉培訓是一種員工通過接受額外服務技巧的培訓，來滿足不止一個工作崗位需要的培訓方式，現已被越來越多酒店采用，作為保持人員素質的優勢，提高服務質量及競爭力的重要手段。實施交叉培訓有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游業旺季業務量突增或員工生病、休假以及顧客額外需求導致酒店內部出現工作缺位時能夠及時彌補，同時，還可以降低員工的跳槽率。

（三）在員工待遇上，獎勵計劃上，依據自身經營業績作出決定，薪酬要與能力和工作績效掛鉤，以激勵員工工作動機。以能力為基礎制定資薪體系，并將能力體系引入新員工的認識環境中，以明確酒店對他們的期望。

1、良好的設計和管理的薪酬體系，不但能夠幫助組織吸引和留住成功必需的人才，還能夠影響員工的責任感和他們為企業付出努力的程度。

（1）薪酬體系建設首先要支持企業戰略的實施，培育和增強企業的核心能力。薪酬管理的目標是企業整體的人力成本的控制，是促進單位勞動效能提升的價值創造。因此，薪酬管理必須以企業的戰略為導向，根據戰略實施過程中各崗位的實際貢獻來分配價值。如果一個企業采取的是成本領先戰略，則價值分配必須強調內部經營管理效率的提高;如果一個企業采取的是產品差異化戰略，則價值分配必須鼓勵員工的創新行為。同時，公司戰略實施過程是一種全員行為，薪酬管理還需維持內部的公平性，促進各部門的協作效率，需要根據各類崗位對公司總體戰略的實際貢獻度進行客觀的價值評價，在公平、公正、公開、合理的基礎上進行崗位分析及崗位測評。由于外部市場環境的易變性和不可預測性，薪酬體系建設需要滿足基于資源的競爭戰略，即通過薪酬激勵培育企業內部的核心資源優勢(包括技術創新能力、管理創新能力、市場響應能力、資源、配置能力、員工學習能力、響應變革能力、自我批判能力等)。一個企業應該深入分析企業發展所依靠的核心能力是什么，并在價值評價中給予認可，對于公司內的關鍵崗位，在薪酬分配上應給予傾斜。

（2）薪酬體系建設其次要強化企業的核心價值觀，營造利于創新的組織文化。一個企業核心價值觀決定著企業能活多久，它并不是墻上的簡單的口號，而是企業的戰略抉擇和是非判斷的基點，它表達了公司存在的意義，明確了公司倡導什么，反對什么。只有公司的核心價值觀被全體員工所認同，企業內部才能創造一種共同語言，才能從思想到行動形成一股合力。而薪酬管理一方面從分配形式的設計上對文化產生影響，如公司強化績效導向的文化，則獎金的設置比例要大;或者公司強化能力導向的文化，則基本工資的設置比例要大。另一方面在考核與薪酬的結合上，各種薪酬評價要素及權重的設計，就可以強化不同公司的文化特征，如公司強化員工之間的團隊協作，則考核要素中就加大團隊協作的考核權重。同時，在快速變化的當今世界，企業要求生存求發展，必須不斷地學習和創新。如果在薪酬管理上不倡導創新的文化，不對員工創新的行為給予鼓勵，不對員工循規守舊的行為給予處置，則創新就沒有群眾基礎，創新只能是幾句口號或流于形式。

（3）薪酬體系建設的主要內容包括：

? 用戰略導向的人力資源管理理念指導企業薪酬體系的建設，促進理念落地;

? 建立健全人力成本預算及預算執行監控體系，確定合理的人工成本;

? 以崗位為核心，以績效為導向，促進員工能力提升;

? 建立多元化薪酬分配機制，以價值創造為核心，建立科學的激勵約束機制;

? 建立工資分配正常增長機制和保障機制，建立和諧勞動關系;

? 通過企業經營業績的提升，對人才培養和激勵的投資，提升員工薪酬水平，吸引保留關鍵人才。

四、結尾

科學的人力資源管理，對個人才能發揮沒有限制的環境里，人都能發揮其潛能，解決組織所面臨的各種問題的豐富智慧和創新精神。簡單地說，酒店留住員工并能最大限度的激發員工的動因可以被歸納為：合理的薪酬、有發展力的職業前景、愉快的工作氛圍，不斷學習和提高的機會。