第一篇：人力資源管理在企業管理中的作用分析

人力資源管理在企業管理中的作用分析 班級：電子0801班姓名：云璐學號：200816020

現代管理大師彼得·德魯克曾經說過：“企業只有一項真正的資源：人。”IBM公司總裁華生也說過：“你可以搬走我的機器，燒毀我的廠房，但只要留下我的員工，我就可以有再生的機會。”現代社會的（去掉）競爭激烈，企業所擁有的各種資源又是有限的，如何用最好的資源使企業獲得最大的經濟效益，增強競爭力？從大的方面，（去掉）一個國家或整個世界來看，資源也是有限的，如何用有限的資源更好地最大限度地滿足是人類的需要？這些是企業、學者們需思索的一個現實問題。幸運的是，這個問題被經濟學家所解決。由于人力資源（資本）具有低投入高產出的特征，人力資源的重要性已被廣泛認識。美國微軟公司、我國深圳華為公司、青島海爾集團、廣東容聲電冰箱廠無一不是依靠人才而獲得成功和輝煌的。

那么，各個企業又是如何通過人力資源管理提高企業績效？

（一）人力資源管理與企業戰略目標的統一

人力資源管理作用于企業績效最為關鍵的兩個環節是：一是人力資源管理在制定和實現企業戰略中的地位和作用；二是人力資源管理與企業績效的相互作用關系。過去，人們并沒有將人力資源管理作為影響企業戰略目標制定的一個重要因素，僅被當做確定或選擇戰略目標的手段。這是基于這樣一個假定，即人比戰略的適應性強。因而，讓人適合戰略，而不是使戰略適合于人。其結果是，在很大程度上限制了人力資源對企業提高績效的貢獻。

任何一個戰略都要由人去實施，因此，任何一個戰略在制定過程中，必須充分考慮到企業現有的人力資源以及外部人力資源狀況和從外部可獲得的可能性。這些從根本上決定與制約了企業發展的目標方向和水平。人力資源戰略管理的提出與實施，反映了人力資源戰略與企業經營戰略之間的相互依存的關系。戰略性人力資源管理強調將人力資源管理與企業的戰略性目標聯系起來，使人力資源管理在企業的戰略形成、戰略執行之中發揮重要作用，突出了人力資源管理在現代企業管理中的地位與作用。現在人力資源管理工作被看做是能夠創造價值維持企業核心競爭能力的戰略性部門。人力資源管理也因企業的全面變革而發生深刻的、全方位的變化。

（二）人力資源管理由人力資源管理的職能部門與其它部門統一實施

在現代企業管理中，人力資源的重要性不斷上升，而人力資源管理工作日趨復雜，特別是在知識經濟時代，企業外在環境變動劇烈，知識型員工比例增大，對知識型員工及知識管理更為復雜，他們又是企業利潤和企業競爭力的源泉。因此人力資源管理不僅是人力資源管理職能部門的工作職責，也是任何一個崗位的職責，即使是普通工作人員，也要求介入到某些人力資源管理工作中。在給予了較為充分決策權的工作小組或團隊中，個人行為是由員工自己管理的，員工自身也就是一個管理者。因此，企業的有效人力資源管理，需要各級、各類部門的各類人員共同努力。但是直接介入人力資源管理并擔當主要職責的是人力資源部門和其它部門經理。

比如招聘前的人力資源規劃，應該是所有部門經理必須參與，并且在其中起基礎性作用。這是因為他們要確保本部門的工作目標與企業戰略目標完全一致，必須把企業戰略目標分解、落實到本部門以及本部門中各員工的具體目標上，人力資源規劃是達到這一目的的重要手段之一。為此，部門經理必須能夠準確地預測實現企業戰略目標，本部門在未來的階段中有待完成的工作、工作量及技術要求，根據預測結果進行人員的配置，充分考慮到未來有可能出現的“意外”情況，事先做好“突發性事件”的預防工作。再比如在招聘過程中，人員需求信息是有各部門經理發出的，并且是針對特定崗位的，給出明確、具體的要求，確定崗位所需要的知識和能力。人員錄用最后決定者也是各部門經理，因為錄用的人員是否符號工作的要求將直接影響部門目標的實現。為此人力資源管理部門要輔助、指導、幫助各部門經理完成招聘、挑選工作，包括培養部門經理的相關技能。再比如績效評估、薪酬制度設計與實施也必須讓各部門經理直接參與這項工作的全過程，他們與人力資源部門共同確定評估標準、設計評估系統，評分標準的準確性與公平性對評估系統和整個績效評估工作的成敗影響很大，如出現較嚴重偏差，可直接導致員工辭職和損害企業目標的實現。另外要通過部門經理及時且以恰當的方式將績效評估結果反饋給員工，幫助員工分析其優點與不足以及存在問題的原因，幫助員工改進工作績效。各部門經理要保證工作評價是建立在最新的和精確的工作分析和工作描述基礎上，這是保證工作價值的精確確定所必需的，再根據績效評估提出加薪和晉升的建議。而人力資源部門是報酬和津貼系統管理的承擔者，人力資源管理部門能夠從全公司的角度平衡各個部門所提出的報酬及津貼的建議，做出合理的設計，并且在與薪酬制度有關的調查與評價中起監督執行作用。

（三）提高人力資源存量的利用率，從而提高勞動生產率。

提高人力資源存量的利用率，從人力資源管理的角度，主要做以下幾方面工作：

（1）數量調節。人力資源的經濟投入是提高勞動生產率的第一個基本途徑。因此人力資源管理的第一項任務就是要重視人力資源規劃的制定，根據市場需求、企業戰略、生產狀況，分析現有人力的余缺，進行及時調整，確保企業在恰當的時間、恰當的地方有合適的員工。

（2）合理配置。企業各部門生產力必須均衡。某一部門若人力不足，就會影響到其他部門的產出而導致整個企業生產率的下降。因此人力資源管理的就是根據企業目標和任務，按照量才錄用、用人所長的原則，對員工進行合理配置和組合，做到事得其人、人盡其才、才盡其用。

（3）教育和培訓。當前特別要做好結合企業的戰略目標對培訓進行全面的計劃、要建立培訓激勵機制、要加強一線員工的培訓、要對培訓項目進行評估等方面的工作。

（4）人員激勵。人力資源管理部門要根據企業的發展改革勞動、人事、分配制度，建立一個有效的激勵機制，激發和調動員工的工作積極性、創造性，并協助員工發現專業性及實現個人專長的時機，使員工的素質既能符合企業不斷發展的要求，同時也能促進員工的個人發展。總之，一個企業只要將各種手段有效配合起來，就可以大大提高勞動生產率，促進企業績效的提高，為企業創造更多的財富。

第二篇：人力資源管理在現代企業管理中的作用分析

人力資源管理在現代企業管理中的作用分析

人力資源作為現代管理學一門新興并不斷發展的學科，其在整個企業管理中的作用已經受到足夠地關注，其作用已經成為現代企業管理的核心和重要組成部分。一個不需爭辯的事實：現在的經濟社會，當資本的籌措渠道變得寬泛、種類繁多時，人力資本這個難以尋找并很難替代的資本，關系到企業整個投資活動的成敗，因為在企業的所有業務與工作推動的執行過程中——人才的能動性、技能保證和團隊化協作已成為運營達成的關鍵因素，人力資源的管理實際上是尋找這些優秀的人力資源并通過人力資源工作系統模塊的展開完成其向人力資本轉變的工作。

隨著中國市場經濟體制的深化和企業完全市場化程度的提高，基于提高企業運營效率和增強企業競爭力的現代企業管理越來越受到重視，從高校課程的設置、管理咨詢公司的興起以及企業負責人的背景中都可見一斑。從我國國內所出現的企業管理理論和方法來看，主要包括以西方的管理技術為背景的企業管理理論方法和以國內傳統文化為根基的管理思想和哲學體系兩大派系。但無論是西方的管理方法還是東方的管理哲學，其對人的關注都是第一位的，在西方的管理思想中，有關人和（人的）組織占據了很大的比重，如馬斯洛的需求層次理論、彼德圣吉的學習型組織理論、巴納德的經理人職責理論、赫茨博格的雙因素激勵理論等都是有關人力資源的管理理論，而東方的管理哲學和思想中幾乎全部是和人與社會有關系的，如無為而治、上下同欲者勝、得人心者得天下等哲學論斷。

執行力概念的興起與被關注，更是體現了人力資源管理在現代企業管理中的核心作用---沒有人才的高效執行，任何其他的管理方法都只能停留在設想、計劃和紙面的階段。聯想集團投資局主席柳傳志認為：“執行力就是選擇合適的人到合適的崗位上”，這實際上是闡明人力資源的選拔與組織安置管理在公司運營和執行中的核心作用。根據筆者的整理和總結，無論何種管理方法，也不管是管理的對象是什么，作為一個有明確目的的、充分體現人的主觀意志和主觀能動性的經濟型組織，企業的存在必須滿足三個條件，一是有目標、二是有能力、三是有動力，只有這三個方面的有效匹配與結合，才能保證企業的快速高效運作。對應于此，現代企業的管理基本上可以分為三類：目標管理、動力管理和能力管理。目標是定位企業為什么存在，主要通過戰略規劃、績效管理、組織分工、流程再造、作業計劃等管理內容實現；能力是定位企業依托什么存在，主要通過人才選擇、員工技能培訓、組織知識管理等管理內容實現；動力是定位企業如何存在，主要通過績效考核、薪酬激勵、企業文化氛圍、經理人人際關系激勵等管理內容實現。可見在三者當中，能力管理和動力管理都是和人力資源的管理相關的，其中動力管理涉及到人力資源的激勵，而能力管理涉及到人力資源的獲取、組織與成長等問題，這與人力資源管理的最高目標 — 培養員工的最大化敬業精神，以實現與企業的共同成長是吻合的。所以，人力資源管理是現代企業管理的基礎和核心。下面通過人力資源規劃及人力資源策略與戰略匹配對戰略實施和良性運營的關系來闡述筆者的以上觀點。

企業的戰略規劃了企業的發展愿景、發展策略和發展過程的設計，人力資源規劃對企業戰略規劃的作用表述為：“對企業的戰略需要進行識別和應答，以及指定新的政策、系統和方法來確保人力資源在變化的條件下持續有效的（輔助）戰略的過程，因此人力資源規劃的目標是 ：讓組織可以預見其未來的人力資源管理的需要和識別可以幫助他們滿足這些需求的實踐”。——資料來源：《人力資源管理之獲取競爭優勢的工具》（美）勞倫斯?S?克雷曼2003版 P65

為很好的發揮人力資源規劃對戰略規劃的作用，筆者認為有一個前提是不能忽略的，即人力資源戰略的角色定位 ：Miles和Snow（1984）在《設計策略性人力資源系統》提出了人力資源戰略定位的三種角色，即防御者（defenders）精于狹窄但較穩定的專一產品市場，因此強調建立自己的人力資源；探勘者（prospectors）不斷地尋找新的商機，因此強調如何取得人力資源；分析者（analyzers）則重視人力資源的配置，其措施介于防御者和分析者之間。

以招聘甄選、培訓訓練、績效評估、薪酬設計為例，三種不同的人力資源角色會有不同的傾注內容，詳見下表：

HRM 防御者 探勘者 分析者

基礎策略 建立人力資源 取得人力資源 配置人力資源

招募甄選 ?強調“做”

基層以上較少招聘

以“排除不試用”為甄選員工基礎 ?強調“買”

各層級的招聘均甚復雜

甄選項目包括任用前的心理測試 ?強調“做和買”

混合式招募和甄選方式

培訓訓練 ?訓練內容正式、廣泛

技術的建立

?廣泛訓練計劃 ?訓練內容非正式、有限

?技術認定和采用

?有限的訓練計劃 ?訓練內容正式、廣泛

?技術的建立和采用

?廣泛訓練計劃

?有限的外部任用

績效評估 ?過程導向

?對訓練需求有認知

?個人/團隊績效評估

?長時間比較評估 ?結果導向

?對任用需求有認知

?部門/公司績效評估

?跨領域（如其他公司）的評估 ?幾乎是過程導向

?對訓練和任用需求有認知

?個人/團隊/部門績效評估

?大部分是長期評估，有些跨領域的比較

薪酬設計 ?以公司上下級關系為導向

?內部一致行

?總薪酬傾向于現金，同時注重上級/下屬的差異 ?以績效為導向 ?薪酬具有外部競爭性

?總薪酬重視獎金同時配合任用需要 ?大多是以位階為導向，少數以績效為考量

?內部一致性和外部競爭性

?現金和獎金

第三篇：人力資源管理在現代企業管理中的作用 畢業論文

人力資源管理在現代企業管理中的作用

論文提綱

一、人力資源管理概述

（1）什么是人力資源和人力資源管理

（2）明確區分傳統的人事管理和人力資源管理

二、人才在經濟管理中對企業的影響

（1）人才是企業中最寶貴的財富

（2）人是企業文化的主體

（3）企業價值文化與人的需求

（4）現代企業的基點和特征是“以人為本”

（4.1）以人為本，首先應樹立正確的價值觀

（4.2）以人為本，就要實行人性化企業管理

（4.3）以人為本，是企業思想政治工作的基點，企業文化之根基

（4.4）強化企業人力資源管理，實施人力資源戰略

三、人力資源管理的六大塊在現實企業中的運用

（1）規劃

（2）招聘

（3）考評

（4）激勵

（5）開發

（6）調配

四、人力資源管理在現代企業中的作用

（1）科學化的人力資源管理是推動企業發展的內在動力

（2）現代劃的人力資源管理能夠使企業贏的人才的制高點

五、結語

參考文獻

【摘要】現代管理理念中人力資源管理是企業的核心，是人們社會活動的重要組成部分，也在企業管理活動中起著至關重要的作用。一切都是人組織和落實的，人是企業管理活動中的主體，也是管理活動的客體。管理的具體職能和意義是非常重要的，管理作為特殊的實踐活動具有普遍存在的意義。人力資源管理關鍵在于調動其積極性，使企業中每個人的才干得到充分的發揮并能實現創新的持續改進，為企業帶來更大的經濟效益。

企業離不開管理，人力資源需要開發，企業文化是企業戰略的導向，有利于企業管理。既然社會離不開商業這個特定的經濟組織形式，那么，這個組織的存在，必然要有管理，管理科學和人力資源的來源與管理就必然存在，并且不斷向前發展。

管理是人們社會活動的重要組成部分，管理是對不同地域，不同職業，不同文化背景熏陶人們的管理意念，管理行為的整合，管理創新，是永遠的真理，永無止境。

【關鍵詞】人力資源管理 企業文化 效益 目標 發展 人力資源管理在現代企業中的作用

一、人力資源管理概述

（一）什么是人力資源和人力資源管理？

伊凡 伯格 認為，人力資源是人類可用于生產產品或提供各種服務的活力、技能和知識。雷西斯 列科 認為，人力資源是企業人力結構的生產力和顧客商譽的價值。內貝爾 埃利斯認為，人力資源是企業內部成員及外部的人即總經理、雇員和顧客等可提供潛在服務及有利于企業預期經營的總和。以上三種說法都從人力資源的各個側面論述了人力資源的概念。我們

認為，人力資源，是指人類進行生產或提供服務，推動整個經濟和社會發展的勞動者的各種能不難看出人力資源的開發和使用在商業企業管理中占據的主導地位，其中人的因素對經營活動的影響意義十分深遠，主要表現在一下四點：

（一）人才是企業中最寶貴的財富

人才是關系企業生死存亡的事情。比爾蓋茨曾經說過，如果可以讓我帶走Microsoft的研究團隊，我可以重新創造另外一個Microsoft。商業企業不可能存在那種他們無法模仿的配方和技術核心，拼的是服務。而服務是要人來做的，如果人才流失，則直接導致的就是服務的質量下降。前不久我看到一個故事，講的是亨利福特愛“才”的故事，故事梗概是這樣的：1923年，美國福特公司有一臺馬達壞了，公司所有的工程技術人員都未能修好。正在焦急萬分的時候，有人推薦了思坦因曼思，福特公司就派人請他來。思坦因曼思是德國的一位工程技術人員，因為失業和國內經濟不景氣，不遠千里來到美國。他幸運地得到了一家小工廠老板的看重，聘用他擔任生產機器馬達的技術人員。他來之后，什么也沒做，只是要了一張席子鋪到電機旁，聚精會神地聽了三天，然后又要了梯子，爬上爬下忙了多時，最后他在電機的一個部位用粉筆畫了一道線，寫上“這兒的線圈多饒了十六圈”幾個字。福特公司的技術人員按照思坦因曼思的建議，拆開電機把多余的16圈線取走，再打開電機，機器正常運轉了。公司總裁亨利福特先生得知后，對這位德國的技術人員十分的欣賞，先是給了他一萬美金的酬金，然后又親自邀請思坦因曼思加入福特公司。但思坦因曼思卻像福特先生說，我現在的公司對我很好，我不能忘恩負義。福特先生覺得萬分遺憾，卻又感慨不已。美國福特公司是實力雄厚的大公司，許多人都以能進入福特公司任職為榮，而他卻為了報恩而舍棄如此好的機會。不久，亨利福特先生做出了一個決定，收購思坦因曼思所在的那家小工廠。公司董事會的成員都感到不可思議，這樣的一家不起眼的小公司怎么會進入亨利福特先生的視野？亨利福特先生說：“人才難得，因為那里有思坦因曼思。”從這個小故事里不難看出人才對企業的重要性是不言而喻的。企業核心競爭力越來越表現為對作為第一資本的人才的培育、擁有和運用的能力。人才是推動企業健康發展的力量源泉，無論從宏觀角度，還是從微觀角度來看，人才是企業發展的決定性因素。因此只有擁有了充足的人才，企業才能事先跨越式的發展。

（二）人是企業文化的主體

美國著名的企業文化專家托馬斯彼得斯在比較日本和美國企業之間的差異后得出結論說：“人是企業文化的主體”當年托馬斯彼得斯在看到日本企業發展的真正動力后，游說于東西方之間，喊出讓美國企業界刻骨銘心的信息：“人！人！人！”他宣布當今企業的核心問題是主人翁問題。企業文化通過人的塑造來影響企業，早就企業人是企業文化的唯一終極目的。被譽為“經營之圣”的索尼公司創始人盛田昭夫認為索尼文化的精髓在于“主宰企業命運的，正是我們企業的員工們！以人為中心開展工作就是我們的真諦所在。”海爾公司董事局主席兼首席執行官張瑞敏主張“試平凡的人做出不平凡的是，每個人都要做老板”。人是有感情的動物，對管理過程中所產生的一切，具體有好惡感官上的認知，就拿中國古代的先哲們來說，他們在如何管理人的社會中提出了，用禮儀、節、德、智、信等來約束人們的行為。《貞觀政要 崇儒學》中，唐王李世民也提出：“為政之要，惟在使人。”指出了管理人之重要性。

（三）企業價值文化與人的需求

企業是企業文化、企業精神的載體，有遠見卓識的企業家都會利用這個載體，塑造和弘揚企業文化，員工在這片沃土上不斷提高素質，塑造自己的人生之路。優秀的企業文化是領先于競爭對手的關鍵性力量，文化的缺憾必將帶來企業的畸形，文化的丟失必然帶來企業生存權的喪失。這說明企業與員工關系密切，員工的人生價值與企業價值之間相互依存、相得益彰。

（四）現代企業的基點和特征是“以人為本”

現代企業文化的根本基點和本質特征是以人為本。什么叫以人為本？概括地講，干工作為了

人，干工作依靠人，這就是以人為本。“以人為本”的理念是上世紀80年代初“企業文化理論”在美國提出后稱為熱門詞匯的。企業文化的實質就是以人為本。無論是張瑞敏的“使平凡的人做出不平凡的事”，還是任正非反危機的“冬天危機”，都是以人為本的結果

1、以人為本，首先應樹立正確的人才觀

人才問題歷來為政治家和思想家所重視。“我勸天公重抖擻，不拘一格降人才。”這是龔自珍發自內心的呼喊。鄧小平同志曾經指出：“事業成敗的關鍵就是能不能發現人才，能不能使用人才。”只有尊重知識，尊重人才，企業才能獲得長久發展的動力。對人才見到的定義就是有人品，有才干之人。凡是能適應企業發展要求，完成企業給定的目標，給企業帶來效益的人都可稱之為人才。對人才的關心及對其價值的充分重視是育人為本的集中體現，對人才重視與否在很大程度上決定了企業發展的現在與將來。所以企業試試人笨管理首先應樹立起正確的人才觀。知識經濟時代的人才觀要求我們，要破除論資排輩、求全責備、任人唯親、嫉賢妒能以及把安分守己、穩重聽話作為選拔人的標準的狹隘的人才觀；要廣泛挖掘各方面、各層次的人才資源，為人才的脫穎而出創造平等的競爭機會；要鼓勵人才的合理流動，謀求人才的科學組合，以發揮整體效能；要培養復合型人才，激發人的潛能：這就要求現代企業要具有深邃的視力、多維的視角，在招募人才、選人用人上，唯才是舉，使企業充滿生機與活力。在美國高科技公司的現有科技人才中，華人占約1/4，這不能不說其得益于自身的人才觀念及人才戰略機制，美國企業的人本精神。中國加入WTO以后，與外企之人才爭奪戰將使我們經受一次嚴峻的考驗

2、以人為本，就要實行人性化企業管理

現代企業管理是人們共同勞動順利進行的必要條件，而以人為本強調了將人放在管理的中心地位，關注人的需求。一方面，人性是個抽象的概念，人的天性中既有改善的一面，也有惡的一面，并與環境緊密聯系，產生不同的需求。這決定了人是一復合體，而非簡單的“經紀人”或“社會人”。馬斯洛有關人的需求五層次的實質不會改變，但在不同的環境下，滿足需求的方式和手段不盡相同。另一方面，“人性”的東西決定了人的道德觀念、意志、興趣、創造性等這些事關企業命運的“個性品質”。再有，只等著重于人的理性，具有強制性、不可變通性，常會導致人們僵化思維、保守的行為，人們習慣于墨守陳規，逃不現實，害怕變革，甚至自欺欺人。所以，企業必須在管理中對人性的各個方面給予充分的考慮，按照人性的原則來實施管理。實行人性化企業管理，一方面要注意利用和發揚人性中有利的一面，為企業發展服務；一方面要對人性中不利的一面加以抑制，弱化其反面作用。在企業管理實施手段上采取“人性”的、靈活的方式，而不僅僅是靠理性的約束和制度的規定來進行管理。尊重個人與人性，不只是以組織意志、管理者的意志來約束和限制員工。在實現企業共同目標的前提下，應給員工更多的“個人空間”。人性化管理可以融入到每一個過程、每一項活動，可以體現在一項制度，一個舉措，其關鍵在于員工的參與。團隊型參與管理模式是人本管理的高級階段。現代管理理論提出7~13人為最佳管理幅度，通用電氣卻將管理幅度變成數十人乃至上百人，使得每級管理人員不得不向下屬授更多的權，讓下級的自主性得到充分的發揮，使基層人員的意見能很快的反映到公司的決策層。被譽為“世界第一CEO”的通用電氣總裁杰克 韋爾奇向幾乎所以的員工發出過手寫的便條；常安排與比他低幾級的經理共進午餐；喜歡突然視察工廠和辦公室，讓人們感受到他的領導，鼓勵和鞭策員工，這是對僵化制度的打破，充分體現了對人性的尊重，對員工天性的釋放。這是制度與彈性的完美結合，更是理性與人性的完美結合。

3、強化企業人力資源管理，實施人力資源戰略

隨著知識經濟的到來，對于現代企業，競爭實質上是對各種資源（如人力資源、物力資源、財力資源、技術資源、信息資源）的競爭，但是最終應歸結到人力資源的競爭，因為認識最為重要的資本，沒有人，什么也干不成。現代人力資源管理要使企業籌集或使用的人力資源的目標與行為素質與企業的發展需要向適應，即保證企業的正常發展，又使人得到滿足與成長，這應是一種由經理人控制的磋商機制。早就“學習型組織”是知識經濟時代企業人力資源管理的首要功能，是強化企業競爭力的必由之路。美國麻省理工大學斯隆管理學院資深教授彼得 圣吉坦言，未來唯一持久的優勢，就是有能力比你的競爭對手學的更快。因此，企業人力資源管理要從戰略設計、培訓與發展、評價與激勵、組織設計與控制等幾個方面入手，為企業成為“學習型組織”提供支持性的氛圍和組織保證。實施有效的人力資源戰略（如人力資源開發、調整戰略、考核管理戰略）是現代企業的共性之一，它涉及企業內部認識管理的各個方面，服務于企業的總體目標和總和戰略。例如實施發展戰略必定要增加雇員；實施緊縮戰略常常導致裁剪；實施轉向戰略會引起人事更迭。但在指定與實施以前，應知道企業經營環境對人才的客觀需求是什么，同事還要把握在相應的社會環境中人才的主觀追求是什么。知識經濟時代是一個“人性回歸”的時代，“以人為本”是一切企業管理活動所必須遵循的首要原則。關注人的全面發展，將成為該時代企業人力資源開發的根本目地。人才的培養和較高素質的職工隊伍的形成對企業的作用是決定性的。隨著經濟全球劃的日益臨近，人才資源的開發的爭奪戰已在全世界范圍內展開，人事措施同教育訓練相結合的能力開發體制的建立已成為現代企業獲得高級人才的基本途徑。

4、以人為本是企業思想政治工作的基點，企業文化之根基

思想政治工作室通過各種教育知道企業員工的行為，以形成統一意志和共同理想和奮斗目標。思想政治工作在本質上是群眾工作，其基本任務就在于用科學的理論武裝人、用高尚的精神塑造人、用現代的知識教育人、以健康向上的企業文化凝聚人，培養有理想、有道德、有文化、有紀律的“四有”職工隊伍。企業思想正式工作作為宣傳、教育、引導員工的工作，它在發揮企業員工的主人翁地位、調動員工的主觀能動性和創造性方面有不可替代的作用，其本身就體現了以人為本這一基點。以人為本的企業思想政治工作，一方面要在思想上、政治上鼓勵企業員工，在為共同目標求得共性統一的同時，注重員工的精神需求，重視與保護員工的精神財富這一無形資產，照顧到每個員工的個性，即不失“個體精神的自由沖動”，又能為共同目標齊心協力；另一方面要通過各種渠道增強員工參與企業管理的意識，調動員工參政議政的積極性及民主監督的自覺性，使員工對當家做主有深切的體會，這是“挖掘人的潛力的最好的手段”。談到企業文化，管理學者自然會將企業文化與以人為本聯系在一起，原因在于20世紀60年代日本企業的迅速崛起導致企業文化理論的提出。日本企業管理的主要特點是信奉以人為本的管理概念。正式日本企業文化強調對人的尊重、理解、關心和依靠，強調要發展人和服務人，他們才獲得發展與成功的永久動力，也正體現出企業文化所不能離開的以人為本的根基。當今，美國企業競相學習日本企業的信任感、親密度和凝聚力，注重通過人的潛能的發揮來提高生產效率，這是人本企業文化魅力之使然。馬克思曾經說過：“歷史不過是追求著自己目地的人的活動而已。”充分肯定了人在社會時間中的主體地位和創造作用。人是生產力的第一要素，是改革和生產力的主體，是科技創新的支柱。在作為管理對象的整體系統中，認識其他所有構成要素的主宰。人的能動性發揮的如何，直接關系到企業的生產經用狀況和科技創新力度。現代企業以人為本的宗旨是抓住人、活用人、培養人、開發人。通過對人的有效激勵來充分發揮人的積極性、主動性和創造性，以最大限度挖掘人的潛能，更好的實現個人目標和組織目標。企業應在以人為本的企業理念指導下，針對人的需求進行管理，在實行有效的人力資源戰略的同時，塑造以人為本的健康的企業文化，這樣才能不斷提高競爭能力，在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地。

三、人力資源管理的六大塊在現實企業中的運用

（一）規劃

它包括確認組織中的工作職責，決定履行這些工作職責所需的員工數量和質量：為有資格申

請人提供雇用機會。規劃工作涉及如何對企業的人力供求進行預測與規劃，為招聘工作提供依據。現代企業高度發達，分工明確。人力資源部門每月應根據各個不同部門分工性質和工作任務對流失的員工所空出的崗位提前做好規劃，做好招聘計劃，值得一提的是隨著今年勞動法實施后，員工辭職需提前一個月通知企業，所以這給人力資源部門提供了充足的時間來指定準確的規劃，為下一步的招聘提供了時間。

（二）招聘

招聘是根據工作需要，運用相關方法和技術，吸引并選擇最適當人選的過程。其任務是確保企業能夠獲得充足的職位候選人，兵能以合理的成本從職位申請人中選拔出最符合企業需要的員工。在構成一個企業的員工，品牌，效益，利潤四大元素中，員工占著首要地位，在一個真正以人為本的企業中，員工質量的高低好壞直接影響這企業的效益和利潤，挑戰著企業的生存和發展空間。所以招聘一個合格的能被企業所需要的員工是人力資源部門的重要職責。目前國家正在大理發展職業教育，各種職業教育也在快速發展，國家也出臺了一系列扶持職業教育的政策。各種職校為企業的生產和管理培養了大批人才。目前企業的員工主要有兩種方式進入，一時人才市場介紹，而是面對社會的普招，這兩者方式目前存在明顯不足，人才市場的介紹畢竟有限，已經不能男足一個快速發展企業的需求，且招聘成本過高。面對社會的招工從質量上大打折扣，人員素質參差不齊，且容易留下負面影響。所以之間誒從各職業學校引進人才已經是刻不容緩，人力資源部門可以根據企業的生產和管理需要定期聯系學校，進行校企合作，更好的為企業引進各類合格人才。

（三）考評

考評是對員工的工作結果，工作表現進行比較和評價，分出優劣高低，為薪資分配和員工發展提供依據，包括設計員工的績效考評體制，考評指標，考評方法，以使考評結果公平合理。有功必獎，有過必罰，公平合理的獎懲制度，良好的發展空間，透明的考評結果是企業生存和發展的必要條件，做好考評工作對于激勵員工的工作積極性是人力資源部門的重要職責。

（四）激勵

激勵是指為提高員工的工作積極性，提高人力資源效益的一系列工作，包括合理的確定員工的工資和薪金，按照員工的貢獻進行收入分配，做到獎懲分明，同時通過獎懲，福利等措施刺激員工。人力資源部門可以向企業建議為員工做好豐富的業余生活，進行聯歡，為員工過生日等一系列措施來團結和凝聚員工，使每個員工找到歸屬感，在企業有種大家庭的感覺。相反如果激勵工作做的不好就會出現每個企業共同頭疼的問題，員工流失。員工流失直接反映著企業的人力資源管理水平，過高的員工流失率不利于企業的生產經營順利進行，尤其是關鍵員工的流失往往會給企業帶來重大損失，故而定期對員工進行必要的激勵合理的控制也是擺在每個人力資源管理者面前一個重要問題，軍隊的政治思想工作也已給我們帶來重要的借鑒作用。

（五）開發

開發是指提高員工的知識、技能和素質，增強員工的工作能力，引導員工的個性發展，其中包括對新招聘的員工進行上崗前的培訓，訓練和培養各級管理人員，以及為了使員工保持理想的技能水平進行的一系列活動。主要通過針對不同崗位和擔負不同任務進行的培訓學習，工作輪換，管理人員開發計劃等方式進行。開發是衡量反應人力資源開發結果發展水平的指標，可以通過培訓效果，員工的技能以及管理職務的員工內部晉升率等標準來衡量開發的效果。

（六）調配

調配是為使員工打到職務所要求的技能和素質水平而進行動態的人事匹配活動，包括不同類職務之間的調配和同類職務之間的晉升。必須指出的是，上述這六項職能各有側重，但又不

是割裂的，人力資源管理這六類只能存在內在的聯系，他們以共同的價值觀和管理政策為基礎，構成了相互關聯，不可分隔的人力資源系統，其中每一項職能的應用，都依賴于彼此之間的銜接和配合。正式這種配合才構成了完美的人力資源管理系統，為企業的生產科研起著舉足輕重的作用。

四、人力資源管理在現代企業中的作用

人力資源管理是現代企業管理的核心。這一重要地位的確立，取決于人力資源管理在現代企業中的如下重要作用：

（一）科學化的人力資源管理是推動企業發展的內在動力

列寧曾指出，全人類首要的生產力就是工人和勞動者。在一定物質條件下，勞動者是推動生產力前進的決定因素，這是因為人與物根本不同，人是有理智的社會群體，具有能動性和創造性。科學化的人力資源管理是以企業中的員工為對象的管理，它的中心任務就是有效地開發和利用企業各級員工的潛能。無論是組織員工的招聘，錄用，晉升，培訓和績效考評，還是確立完善員工的薪酬福利和保險制度，乃至不斷地調整勞動的分工和協作，改善工作環境和勞動條件，實現勞動組織的科學化，其目地都是為了有效地開發利用企業的人力資源，挖掘潛力，降低消耗，提高工效。總而言之，以人力資源開發為主導的現代企業人力資源管理就是要通過有效地物質與精神鼓勵，不斷發掘員工的主觀能動性和聰明才智，為企業的發展提供永不枯竭的內在動力。

（二）現代化的人力資源管理能夠使企業贏得人才的制高點

隨著科學技術的迅速發展，市場需求的變化，企業間的競爭將會比以往任何時期都要激烈的多。企業外部社會環境的深刻變化，促使企業竭盡全力去探尋克敵制勝的法寶，首先是占領生產經營戰略的制高點。在激烈的市場競爭中，企業為了贏的經營戰略上的先機，至少要占領五個制高點，即人才的制高點，資本的制高點，技術的制高點，產品的制高點和市場的制高點，而人才的制高點或者說智力資本的制高點則是關鍵中的關鍵。在現代市場經濟的發展中，跨國公司劇烈競爭的事實說明：企業之間的競爭實質上是人才的競爭，智力資本的競爭，哪個企業就能開發，引進，采用最高最新的技術，開發研制出具有高技術含量，高品質，高附加值的產品，并運用最新的經營戰略和戰術去占領市場，最終在激烈的市場競爭中克敵制勝。所謂高素質的人才包括三類：一是具有經營戰略頭腦的企業家人才；而是掌握并具有開發能力的管理和技術人才；三是一大批訓練有素，具有敬業，創業精神的員工隊伍。現代化的人力資源管理，有僅為企業的經營管理者選拔和配置高素質的人力資源奠定了可靠的基礎，也為企業搶奪人才的制高點暗藏相繼占領資本，技術，產品和市場的制高點，在激烈的市場競爭中立于不敗之地提供了不要的決策依據。總之，企業外部環境和內部條件是一個相輔相成的有機整體。如果企業僅有良好的外部環境，而缺乏內部動力，在激烈的競爭中不會“克敵”，也不可能“制勝”，反之亦然。人力資源管理之所以成為現代企業管理的核心，正式因為企業需要充足豐富的動力，需要在日益激烈的市場競爭中贏得總體發展戰略的制高點。

五、結語

人是知識、科技能力的載體，是科技的發明創造者，是先進科技、先進問文化和先進管理的運用者和傳播者。如果說科技的發明者是第一生產力，那么人才就是生產力諸多要素中的特殊要素。人才是一種無法估量的資本，一種能給企業帶來巨大效益的資本。人才作為資源進行開發是經濟發展的必然。企業只有依靠人才智力因素的創新與變革，依靠科技進補，進行有計劃的人才資源開發，把人的智慧能力作為一種巨大的資源進行挖掘和利用，才能實線發展。企業必須創造一個適合吸引人才、培養人才的良好環境，建立憑德才上崗、憑業績取酬、按需要培訓的人才資源開發機制，吸引人才，留住人才，滿足企業經濟發展和競爭對人才的需要，從而實線企業經濟快速發展。人力資源管理是人魚事的最佳結合，是開發人的潛力，創造財富的原動力，在現代企業管理中起著舉足輕重的作用。

【參考文獻】

第四篇：工作分析在人力資源管理中的地位和作用

在科學技術飛速發展的今天，經濟的知識化和知識的經濟化相互激蕩，社會的競爭越來越激烈，科技和人才在經濟和社會發展中的地位、作用日益突出。綜合國力競爭的核心是人才的競爭，人力資源成為一切資源中最寶貴的資源。人力資源開發與管理已成為企業一項戰略性的管理工作，占有越來越重要的地位，而工作分析作為人力資源開發與管理的基礎，開始受到越來越多的關注和重視。

工作分析是通過系統全面的情報收集手段，提供相關工作的全面信息，以便組織進行改善管理效率。工作分析是人力資源管理工作的基礎，其分析質量對其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。工作分析(Job Analysis)又稱職位分析、崗位分析或職務分析。

工作分析在人力資源管理工作中的地位工作分析是建立人力資源管理制度的基礎，是各項人力資源管理程序所必須依據的文件。工作分析的目的是為了解決以下六個重要的問題： ①員工完成什么樣的體力和腦力活動? ②工作將在什么時候完成? ③工作將在哪里完成? ④員工如何完成此項工作? ⑤為什么完成此項工作? ⑥完成工作需要哪些條件? 這六個問題是在實際任何一項工作中無法回避的。

事實上并非所有情況都需要進行工作分析，三種情形下才需要進行工作分析： 第一、當新組織建立，工作分析首次被正式引進時；第二、當新的工作產生時；第三、當工作由于新技術、新方法、新工藝或新系統的產生而發生重要變化時。在我所管理的運輸服務單位實際工作中，我發現在工作性質發生變化時，最需要進行工作分析，在準備工作說明、工作規范時也需要用到工作分析中的有關信息。

結合我自己的工作經歷，我總結工作分析的作用如下：

1、工作分析為人力資源開發與管理活動提供依據：1）工作分析為人力資源規劃提供了必要的信息；兵法有云，知己知彼百戰百勝，一個工作崗位能否找到合適的人選，一項工作能否得到及時有效的完成，都需要獲得充分足夠的信息為前提。2）工作分析為人員的招聘錄用提供了明確的標準；在實際管理中，最忌諱的就是員工才能得不到有效利用，把具備A才干的員工錯放到B崗位上，如此不僅員工干的不愉快，單位業績也受到影響，雙方都不高興。但是通過工作分析，科學的數據計算，有了明確的標準，自然能對癥下藥，為每一個崗位找到合適的員工，同時為每一位員工找到能展示自己才華的崗位，互利雙贏！3）工作分析為人員的培訓開發提供了明確的依據； 員工往哪個方向發展，不是領導說了算，而是應該由事實說了算。你精于財務，我去讓你去學習公關，這就明顯不是一個合格管理者所為。4）工作分析為科學的績效管理提供了幫助；5）工作分析為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎；工資高低，看你工作的含金量高低，含金量高低，工作分析說了算。

2、工作分析為組織職能的實現奠定基礎 1）通過工作分析，有助于員工本人反省和審查自己的工作內容和工作行為，以幫助員工自覺主動地尋找工作中存在的問題，圓滿實現職位對于組織的貢獻； 2）在工作分析過程中，人力資源管理人員能夠充分地了解組織經營的各個重要業務環節和業務流程，從而有助于人力資源管理職能真正上升到戰略地位； 3）借助于工作分析，組織的最高經營管理層能夠充分了解每一個工作崗位上的人目前所做的工作，可以發現職位之間的職責交叉和職責空缺現象，并通過職位及時調整，提高組織的協同效應。

在人力資源開發管理過程中，工作分析具有十分重要的意義：它是整個人事管理科學化的基礎。；是提高現實社會生產力的需要；是企業現代化管理的客觀需要；有助于實現量化管理；有助于工作評價、人員測評與定員管理及人力規劃與職業發展的科學化、規范化與標準化；對于勞動人事管理科研工作者而言，工作分析也是不可缺少的。

第五篇：工作分析在人力資源管理的作用

工作分析在人力資源管理的作用

工作分析是開展人力資源管理工作的基礎，是人力資源管理的平臺。我國現有的企業尤其是國有企業人浮于事現象還很嚴重，突出表現為人和事的不匹配，這不但降低了管理效率，而且增加了人力成本。現代企業組織必須隨著其內部條件或外部環境的變化而進行必要的調整，應結合實際和生產經營的需要最大限度地減少對產品(或服務)增值無實質作用的環節和過程，在建立起科學的組織機構和業務流程的基礎上，根據生產經營的實際需要進行科學的工作分析與職位設計, 合理設置崗位并進行規范的分析描述，確定各個崗位的工作職責。

并以此為基礎建立績效管理體系，將績效考核結果作為勞動合同管理、崗位變動、職務晉升、薪酬分配、教育培訓、職業發展、榮譽獎勵等工作的重要依據。當然，績效考核是由人來進行觀察和評估的活動，它無法排除主觀隨意性，不可避免地受到個人心理、好惡的影響，因此績效考核應堅持公正化、制度化和及時反饋原則，用公開、公正的科學方法對員工進行評估，切實提高管理效率，提升管理水平。