第一篇：從培訓到績效改進[本站推薦]

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從培訓到績效改進

作者：

來源：《現代企業教育·企業大學》2013年第10期

培訓的終極目的是什么？這是很多培訓管理者思考的問題。現在大家基本認可培訓是改變員工行為，提高組織績效，推動組織可持續發展的手段。然而，期望的績效培訓目標和實際培訓結果之間卻存在著很大的差別，直到績效改進技術的引入才讓人們看到了曙光。績效改進技術使人們關注的重點從培訓轉向績效改進，從而使培訓管理者開始站在企業戰略和CEO的角度來思考培訓。

績效改進技術是一套系統的“世界觀”和“方法論”，通過運用系統的工具和方法，改變固有的工作行為模式，使其產生的結果更趨向于與組織的發展愿景及目標一致，并使得其成本產出比率最大化。簡言之，績效改進就是用更好的方法達成更佳的結果。

半個多世紀以來，日韓企業依靠持續改善的經營哲學獲得了快速發展。這也說明持續改進和組織變革等理念的巨大威力。持續改進不僅是企業形成差異化、逐步積聚競爭優勢的重要途徑，更是企業生存乃至發展壯大的意義所在。在中國，招商銀行就是績效改進的先行者。在9月12日舉辦的中國企業大學年會上，招銀大學總經理羅開位分享了招銀大學的四個發展階段：第一個是培訓階段，主要是進行培訓體系管理，以知識傳播、技能提升為導向；第二個是學習階段，主要是組織的學習，以解決問題為導向；第三個是績效階段，主要是采取績效改進技術，以績效提升為導向；第四個是咨詢階段，企業大學成為內部咨詢機構，關注企業整個生態系統的發展。

近年來，之所以越來越多的企業引入了績效改進技術，就是因為大家發現了績效改進技術的魅力所在。它從改變人的傳統思維和行為模式入手，本著“以終為始”的目標，運用系統化的工具方法，實現組織或個人績效的提升。績效改進是理論、技術與實踐的完美結合，希望通過本期文章的介紹，能夠激起廣大培訓管理者，特別是各個企業大學對績效改進的關注和興趣，加入到這個領域中，一起開啟績效改進在中國的神奇之旅！

雜志第十一期的主題將是企業大學專題，通過對中國企業大學進行全景式地掃描，我們同樣可以發現績效改進、引導、教練等技術在中國的應用。

第二篇：從培訓到績效改進

顧立民：大家好，我叫顧立民，非常高興能有機會跟大家進行分享，我今天分享的話題是從培訓到績效改進，我們說培訓是我們企業管理過程當中不可或缺的一部分，培訓工作是非常非常重要的，我經常有一句話十個字“培訓是科學，授課是藝術”，這十個字是很多年的培訓、工作從業等等和個人學習方面的總結，培訓工作如此的重要，但是在我們國家的企業當中，培訓工作到底是一個什么樣子呢？

我們說改革開放到今年2014年已經是36年的時間了，我們說培訓在我們國家還是處于一個比較初級的起步階段，這跟我們國家的經濟發展階段、產業結構的完善等等都有很大的關系。還有跟我們國家的歷史也有一定的關系，培訓既然是一門科學，它當然里面就有很多的理論、方法、工具、標準、流程等等，很多的方法論、原則、指導原則、指導方法等等都是我們需要學習的，又運用到工作當中去的。

在過去的改革開放36年左右的時間當中，我們的培訓工作一直是在做支撐的工作，這種支撐的工作確實給我們的企業發展提供了很大的動力，為我們各種企業的發展、飛速的發展，經濟的發展培養了很多的人才，這是非常值得肯定的，同時我們也應該看到在培訓這個行業里面，在培訓方面無論是理論研究還是實踐的拓展過程當中，我們確實還有很多的路要走，還有很多的差距。我們參考了國內外很多的企業，包括西方發達國家的企業，在他們的經濟發展過程當中，他們的培訓職能所起到的作用我們最后得到一個結論，這個結論也是我們經過了大量的研究和調查了很多國家的很多著名企業的培訓職能的發展之后得到的結論。結論就是說我們說培訓職能的發展，大概經歷了這么兩個階段，就是說企業培訓職能的兩段論，“兩段論”指的是什么？就是說企業培訓職能的發展，它第一個階段叫做培訓與發展階段，這個階段主要是我們對于培訓，就是我們現在認識到的培訓的傳統職能，很多傳統的管理的流程、方法工具等等，包括比如說我們做培訓戰略的制定，人才發展戰略的制定，企業大學戰略的制定等等。

在管理方面又有很多的流程培訓需求的收集和制定，還有我們培訓計劃的制定，我們課程體系的建立，課程的涉及與開發，運用教學系統設計的方法與理論，用四個字是“內容為王”，所以培訓的課程設計是非常非常重要的。

還有培訓的實施與管理，講師的培養就是我們平常所說的PPT，還有很多，比如說培訓的評估流程等等，培訓的改進流程有很多很多培訓的工作，所有的這些工作我們都在做，而且我們傾注了很大的精力，甚至我們很多人的青春包括我自己，傾注了很大的精力去完成我們培訓職能，被賦予的應該有的職責，這些企業賦予我們培訓職能的職責就是通過人才的發展，發展人員的能力，發展員工的能力發展其成員的技巧或者是技能，并且改進他們的態度來改進、幫助業務部門達到組織的戰略績效。這樣的階段我們說培訓工作很多很多，其中還有很多培訓的方法，培訓的技術、培訓的理論、實踐等等，所有的這些我們都是在通過培養員工的能力和知識，并改善他們的態度，就是我們平常說的KSA知識技能與態度，來幫助企業實現他們的戰略目標。

第二個階段叫做績效改進階段，而第二個階段績效改進是指什么呢？是指我們培訓的從業人員或者說是一線的，甚至是我們的業務人員，直接去改進我們的績效，那么所謂的直接改進我們部門的績效，我們在這里特別稱為業績改進，那么在第二個階段，績效改進或者說業績改進就是我們所有的培訓專業人員也好，人力資源的從業人員也好，還是我們的經理們管理者也好，我們未來發展的方向。

我們職業經理人的成長，我們也是經歷了大量的學習階段，反復的實踐，上升成為理論再不斷的實踐這樣的過程，然后再進行知識與實踐的升華，一步一步的走向業績改進。這個“兩段論”，從培訓與發展到績效改進，不僅是被很多的企業，被很多眾多的財富500強的企業，世界著名的公司，西方的發達國家企業所證明了，同時也被很多的在這個領域里面，相關的領域里面很多著名的專業機構，他們的發展歷史也有所證明。

比如說ASTD是美國培訓與發展協會，今年改名為ATD人才發展協會，今年2014年5月份改名叫ATD，ASTD成立于1943年，它是世界上最大的培訓專業類組織，它是在1943年在得克薩斯州成立，然后在后來的六七十年當中的發展過程當中，為美國培養了大量的人力資源培訓和管理者等等，為美國的經濟做出很大的貢獻；還有SHRM就是美國人力資源協會，AMA是美國管理協會；SHRM人力資源協會成立于1948年，AMA美國管理協會成立于1923年，甚至是在二戰以前，所有的這些相關的，世界上最頂尖的專業類的組織行會它們在其發展的過程當中確實為美國培養了大量的人才。

但是他們也遇到了發展的瓶頸，就是說在經歷了很多年的探索以后，很多的專業從業者他們又轉向了績效改進，比如說在1962年的時候就成立了ISPI叫做國際績效改進協會（(InternationalSociety of Performance Improvement）叫做國際績效改進協會是在1962年成立的，眾多的從業者相關從業者，他們在探索了貢獻了實踐了學習了，那么幾十年以后還意識到我們還是要為企業創造更大的價值，因此在1962年的時候就成立了國際績效改進協會；如果說用兩個圖來簡單來闡釋一下我們培訓發展與績效改進的關系是這樣一個關系。第一個圖就是說培訓與發展是從企業的現狀，通過培訓，通過培養人員的能力來幫助企業實現其戰略目標，那么這里面有兩個藍色的箭頭這是折返，第一個箭頭到培訓，從現狀到培訓，這個階段里面就有很多的含義，這兩個箭頭大家都知道，如果是我們經常從事這個專業的同事，我們知道這里面有很多很多的含義，從現狀到培訓這包含了里面我們很多平常做的工作。比如說我們培訓需求的收集，講師的培養，課程的設計，課程的開發，課程體系的設計，課程體系的管理，電子化課程的設計，培訓的評估等等等等，甚至有的從業者是傾其一生來做這一個箭頭里面的一項技術的事情。在美國我有很多的同事，很多都是老頭老太太了，六七十歲了，甚至自己的孫子都畢業了，還在做一件事比如說課程設計開發，他就做一件事做的很專。

作為一個組織來講，我們傳統的職能是從現狀通過培訓幫助企業去實現其戰略目標，那么從培訓到戰略目標這又遇到了很多的問題，就是說我們培訓完了課業上完了，講座也講完了，拓展也做完了等等很多培訓的手段，實施的方式都運用完了之后，培訓整個的內容都實施完了之后，那么怎么樣真正的轉化成為行為呢？

這里面跟第一個箭頭里面的培訓課程的設計又有關系，里面有學習轉移，有知識轉化的問題，這個英文是learning transfer翻譯成中文直接的意義叫學習遷移，我們一般把它翻譯成為知識轉化，就是說從知識轉化成為行為，所以這是從第一個培訓與發展這樣的折返。國際績效改進協會對我們培訓從業者的影響很大的，它是我們未來職業的發展方向，只做培訓，只懂一點點的技術，培訓的技術與方法是遠遠不夠的，因為組織的需求遠遠大于我們目前所掌握的技能，我們說國際績效改進協會的績效改進技術并不是從石頭縫里蹦出來的，不像孫猴子一樣從石頭縫里蹦出來的，它是有源遠流長的發展的流程，發展的過程；在這個過程當中有很多著名的人物，著名的理論家實踐家，他們為績效技術的發展帶來了很多很多的貢獻。

比如說EdwardL.Thorndile（桑代克）他是美國著名的教育心理學家，他也是廉潔主義的創建者，也是效果定律的創建者，大家看這張圖，桑代克大家看他的眼神是非常獨特的，他的一個特點在教育心理學的歷史上是運用小哺乳動物來做實驗，還參考了巴布洛夫的很多定律，來進行研究最后獲得數據，他的故事很多很多，如果我們對他不熟悉的話，對他的一個學生亞布拉漢馬斯洛（音）應該是熟知的，馬斯洛的人類需求層次的理論。

就是當時因為有了桑代克才有了今天的馬斯洛，當時的馬斯洛是桑代克提攜起來的，桑代克當時畢了業以后沒有工作，沒有其他的任何的收入來源，是桑代克鼓勵他，在馬斯洛自己感興趣的領域進行研究，并且給了他很多的支持，所以才有了我們今天熟知的人馬斯洛的人類需求五個成績，還有斯金納博士，他是行為主義理論的創始者之一，斯金納博士如果我們有很多企業搞技能類的培訓動作領域的培訓的話，我們應該說它是鼻祖，它是很多的理論，比如說操作情景論，或者操作式的學習理論的創建者，這個就是斯金納博士。

還有本杰明布魯姆，我們大家學到心理教育學，教育學的知道他，布魯姆教育目標分類法，那么布魯姆的教育目標分類法基本上把我們所有的知識分成三類，一個是可陳述性知識，一個是知識技能態度，分成三個領域吧，一個叫做認知領域，一個叫做動作領域，還有一個叫做感知領域，這三個領域就是我們今天所說的知識技能與態度KSA的來源，就是從這里面來的。

我們不得不說的RobertM.Gagne加涅老先生，是在美國教育心理學教學系統設計的創始人奠基者之一，還有ThomasGilbert托馬斯·吉爾伯特，我們尊稱他為人力績效知識之父，或者叫做績效改進技術之父，HTP之父，國際教育改進協會ISPI它的最高的獎項就是以托馬斯·吉爾伯特的名字命名的，還有一位就是Geay Rummler吉爾朗姆洛先生，他是美國著名的教育心理學家，他出版了很多的著作，從五六十年代就致力于績效改進方面的研究也是一位大師，在零八年的時候去世了。我們說績效改進技術這么有用，到底什么是績效技術呢？什么是HPT呢？

它是通過一整套系統性的方法、流程和解決問題的策略等提高人的生產力和素質，以達到提升績效的最終目的，它也是通過一系列的選擇、分析、設計、開發、實施、評估等等，在最大的程度上影響人的行為，并且產生行為的結果，還有它也是一系列的基礎流程的系統性組合，包括績效分析、原因分析、改進措施等等，所有的這些不僅僅適用于一個大的公司當中的不同的部門，也適用于整個的公司，甚至是個人的層面；那么績效技術它能夠做什么呢？我們說績效技術能夠幫我們找到企業頭痛的問題，確定問題的根源在哪里？

并且設計實際的解決方案，落地的解決方案能夠監控實施，并且保證質量，然后不斷的評估與改進，最后達到提升業績的目的；在這個過程當中還可以創造額外的價值，這些額外的價值包括由于我們掌握了這套技術，整個的理論、方法論和實踐工具，我們隊員，我們的成員，績效改進項目的成員，還有培訓團隊的成員，人力資源的成員等等，能夠大幅度的提升我們的士氣，因為我們掌握了專業的技術，同時營建了系統思考，并且以業績為導向的管理的思維，這種業績為導向更加增強，同時還增加了客戶導向，就是我們做的任何一件事都是客戶導向、結果導向。都適用于哪些個職位呢？都有哪些人來使用績效改進呢？

我們說績效改進專業就是外部的咨詢顧問他們可以是鼓勵的績效改進專家，還有培訓總監人力資源總監，人力資源經理，培訓經理，各級的企業大學校長、院長等等，高級的管理人員，以及我們業務部門的總經理，業務部門的一線經理，業務部門的所有的管理者包括總經理和CEO都適用于這一套實踐理論，那么我們說績效改進技術有十大原則，這十大原則是在2001年的年底之后頒布的，在2012年的時候又進行了一個版本的更新，經歷了十年左右時間的實踐，這個十大原則也是國際績效改進協會，對國際注冊績效改進部門進行認證時候的十大原則。這十大原則分成兩個部分，第一個部分是前面四個我們叫做RSVP叫做基礎性的原則，第二個是后面的六個我們叫做系統性的方法，這四大原則我給大家介紹一下。RSVP第一個R指的是專注結果，S指的是系統思維，V指的是增加價值，P指的是合作伙伴關系，以第一個專注結果，專注結果指的是什么呢？指的是任何我們在企業當中，無論是由哪個部門發起？是由人力資源部發起也好，還是業務部門自身發起也好，我們任何的業績改進項目都必須是結果導向，必須得產生真正的業務的結果，無論是營業額的提升，毛利的提升也好，還是市場份額的提升，滿意度的上升，投訴率的下降等等，它是正面的業績與結果的提升，以數字和實施反映出來。

S是系統思維，過去我們做培訓工作，其實只是在幫助，通過提升員工的知識與能力、技能改善他們的態度，幫助業務部門提升他們的業績，然而業務部門在達成業績的整個管理過程當中，其實它是遇到很多問題的，我們遇到這些問題如果只采取培訓方法解決，就是點狀的思維，當然我們在這個點狀的思維里面也可以用很多系統的方法去做，但是對于一個企業的管理來講，對于培訓從業人員來講，我們要真正用系統思維的方法去考慮組織的業績達成的問題。

在業績實現過程當中會遇到哪些問題，因此我們必須采用系統思考的方式，而不是點狀的方式，而且不僅僅是現狀的方式更多的是網狀的方式，系統思考的方式。增加價值，我們在業績改進的過程當中，我們不僅僅提升業務部門真正經營的績效，而且還能提升員工的素質，提升員工的能力，改進并完善我們的方法流程工具等等，同時最重要的它是能夠幫助我們營造和加強，加強我們團隊以業績為導向的這種團隊的氛圍和經營理念，使我們業績導向、客戶導向、結構導向深入我們的人心，深入到我們每一個培訓從業人員業績改進項目的成員的腦海里、骨髓里。

有了系統思維，有了業績改進的整個系統思考，我們在做培訓的技術類的工作的時候，其實我們在有一個大的圖畫，但是在干一個小的事情，在做這個小的事情的時候就會有著很大的，帶著很多系統思考的特點，更容易，更加的容易貼近客戶，能夠幫助他們解決深層次的問題，還有一個就是伙伴關系，伙伴關系指的是什么呢？指的是我們在任何的業績改進的項目當中，我們不可能單獨的一個人去完成，而是要與業務部門與我們的內部客戶，還有團隊的其他成員結成伙伴關系，是一個團隊的工作。

六大系統方法我在這里簡單的給大家過一下，就是確定需求和機會，找到問題發生的根本原因，設計解決方案，確保方案的一致性和可行性，進行實施最后進行評估與改進，這個就是十大原則。這十大原則是國際績效改進協會頒布的，我們在中國進行實踐的時候，我和我們的丁暉老師在中國進行了探索，我們參與了很多國外大師的方法理論等等，最重要的是我們自己進行了很多的思考，并進行了大量的實踐經歷了四五年左右時間的不斷探索與實踐，還有很多實際的案例，我們自主研發了，我們叫做GPS-IE業績改進雙導航系統，GPS-IE業績改進雙導向系統是我們自己研發的，是我們在大量的實踐的基礎之上，根據我們企業的實際情況和我們人員的實際滕麗來進行自主研發的，GPS指的是什么呢？大家知道GPS是地理上的導航系統，IE是我們微軟的視窗，視窗瀏覽器里面的信息導航系統，也可以是公益工程。一個是地理上的導航，一個是信息上的導航，能夠幫助我們的部門，幫助我們的業績改進團隊達到我們的目標，這個G指的是目標，就是說我們的團隊要達成高度的共識，做業績改進的項目應該達到什么樣的目的，P指的是problem，這個問題我們把它定義成為你的經營過程當中現在值與未來值之間的偏差，我們把問題分成三級，一個是一級問題，二級問題，另外一個是三級問題。一級問題指的是什么呢？

基于業務部門的，基于戰略價值的結果性指標的偏差，二級問題是基于業務部門的實現其經營計劃當中的過程性指標的偏差，而三級問題是實現這個過程性指標當中的行為性指標的偏差，一個是結果型指標的偏差，還有一個是過程性指標的偏差，還有一個是行為的活動的指標的偏差；S是指solution解決方案，就是我們說的在GPS-IE模型里面最終形成我們的策略和行動計劃表，月度的行動計劃表然后進行實施，在這當中有風險的監控，有實施狀態的監控，資源的分配等等，及時的調整等等最后進行評估。

在這個過程當中，我們說GPS-IE是我們在大量的實踐基礎上，在這個領域里面有效的探索，而且得到很多企業的管理層，包括董事長、總經理、最高管理層的認可，那么我們說ISPI國際績效改進協會，績效技術，這套技術叫做HTP，績效技術在中國的史鑒我們說也就是這幾年的時間，在2012年的9月12日我們在中國成立了中國分會，在北京成立了中國分會，來大量的推廣國際績效改進協會的績效改進的這套理論和實踐，從此以后我們舉辦了很多的活動，大力的推廣這個理念。

這個理念這個方法，在目前為止，在我們國家還不為人知，但是已經有很多的企業領先的企業，他們已經在這方面開始進行了應用，比如說招銀大學、騰訊學院，大聯想學院，中國聯通、中國電信、中國銀聯、中國移動，包括很多的外企，還有很多的民營企業，我們有大量的案例。所有的這些公司他們都在這方面取得了一定的效果，我們說GPS-IE模型確實給企業帶來了很多的收益。

給大家展示幾張工作照片，一個是在中國聯通，還有中國移動、中國電信，幾家公司我們在做培訓，做項目的時候做分享時候的照片，還有我們在韓國中央大學進行交流的時候，也是給他們介紹我們國家在績效改進技術方面的理論研究，特別是我們自己自我創新的GPS-IE業績改進雙導航模型在這方面的實踐，我們的努力也獲得了一定的認可，在2013年的時候我們的項目，這個照片是在中國聯通合肥公司的業績改進項目取得了實際的效果，聯通的領導層對這個項目非常滿意，員工對這個項目也非常滿意。我們也在走向國際，就是說我們把GPS-IE模型這套系統的方法，非常系統化的方法和實踐工具，我們在向美國和其他國家來進行介紹，比如說今年4月份，我和丁暉老師在國際績效改進協會的年會上進行了介紹，然后我們介紹了一個半小時的時間，然后國際績效改進協會的現任主席和后任的主席都非常的激動，他們看到我們的研究成果非常的激動，他們說你們的研究成果確實彌補了他們研究的一項空白，而且他們非常高興的推薦我們到歐洲，給歐洲的同行進行分享，所以2014年9月份我和丁暉老師還要到歐洲給的同仁們進行分享，分享我們的GPS-IE模型去開工作坊。

還有我們也到韓國進行了分享等等，所有的這些努力我想都是一個有效的探索也是我們在大量的實踐基礎之上進行的一些有效的探索，雖然說我們取得了一點點的成果但是還遠遠不夠，大家知道一開始的時候給大家講過十個字“培訓是科學、授課是藝術”這十個字是非常具有價值的，大家也都知道我這個話說了十多年了。

同時由于績效改進是我們培訓與發展的轉型與升級階段，我們企業，我們國內眾多的企業大學和培訓管理學院，培訓中心、培訓部、培訓處、培訓職能等等，所有的這些培訓職能，學習與發展職能，我們未來的發展道路就是要向業績改進方面去發展，要用系統化的思維，它不僅是我們整個組織的轉型，更多的是我們人員在思維，在我們的認識、認知還有我們能力上的轉型、擴展與升級，我們說培訓是科學，授課是藝術，在這里加上一句話“業績是目的”，今天的分享到這里，謝謝大家。

第三篇：從卓越運營到卓越績效

從卓越運營到卓越績效 張軍

為了引導中國企業追求卓越績效，提高產品、服務和經營質量，增強競爭優勢，促進經濟持續快速健康發展，根據《中華人民共和國產品質量法》以及國務院頒布的《質量振興綱要》的有關規定，國家相關部門提出了企業卓越績效這一理念。國家質量監督檢疫總局結合我國質量管理的實際情況，從領導，戰略，顧客與市場，資源、流程管理，測量、分析與改進以及經營結果等7 個方面規定了組織績效的評價要求，為組織追求卓越績效提供了自我評價的準則。

這一舉措為企業提供了追求卓越績效的經營管理模式，強調戰略，績效結果和社會責任。這一評價體系的制訂和實施能夠幫助企業提高其整體績效和能力，為企業的所有者、顧客、員工、供方、合作伙伴和社會創造價值，有助于企業獲得長期成功。

卓越績效就是通過綜合的組織績效管理方法，使組織和個人得到進步和發展，提高組織的整體績效和能力，為顧客和其他相關方創造價值，并使組織持續獲得成功。卓越績效是一個企業走向成功的必由之路，它強調的是一個企業大質量的概念，而不單純是狹義的產品質量概念。它涵蓋了從領導、戰略到具體業務流程等企業的方方面面。但是，在企業有限的資源（人力、資金、時間）的情況下，如何實施卓越績效呢，經過多年的實踐證明，從卓越運營這個層面開始實施，是最終走向卓越績效的較好途徑。

卓越運營（Operational Excellence）是一種減少浪費、改進質量、增加客戶滿意度從而獲得更高收益的企業經營方法。它源于傳統制造業，如美國通用電氣公司、日本豐田公司等。經過多年的發展，今天的卓越運營已經超越了這個范疇，它已涵蓋了從產品研發到物流，甚至到行政職能的領域，并拓展到金融、醫療等非工業領域。

多年全球企業實踐證明，那些通過卓越運營來追求成本效益、交付、服務，以及產品質量優勢的企業在各自領域的市場競爭中都能夠領先一步。而實施卓越運營的具體工具就是精益－六西格瑪管理。

美國惠而浦公司在引入總成本生產率之后轉向了卓越運營，目的就是持續改進其產品與生產系統的成本結構，它關注的焦點是產品質量、基礎設施成本、產品與運營成本、供應鏈與精益制造。

美國科勒公司也同樣取得了卓越運營的成功，他們在公司內部對上千人次進行了獨具特色的六西格瑪培訓，它集成了六西格瑪與其他一些精益管理方法，建立了獨特的管理系統，并應用到企業的各個核心業務流程。市場占有率和客戶滿意度的持續提升就是對其實施卓越

運營的最好回報。

中國的格力電器公司投入百萬巨獎推行“零缺陷”工程。在全員中灌輸零缺陷的質量觀念，運用精益－六西格瑪的方法與工具，在設計、制造、采購等環節大力推廣零缺陷。經過多年的卓越運營發展，目前已成為全球最大的空調制造商，并在國內空調行業成為客戶的首選品牌。

中國建設銀行在引入美國銀行成為其戰略合作伙伴之后，不僅引入了資本，更重要的是引入美國銀行卓越運營的六西格瑪管理方法。例如他們運用六西格瑪方法進行營業網點的流程改造，將營業網點由傳統的交易核算型向營銷服務型轉變，取得顯著的改善。

如果卓越運營能夠在企業內部得以成功實施，企業將發生巨大的變化。但是從企業實踐來看，并不是每一家推行卓越運營的公司都能夠成功，通過分析那些已經成功實施卓越運營的公司，成功的要素在于以下幾個方面：

1、公司高層的堅決支持。企業最高領導層對卓越運營的支持是決定能否成功的關鍵性因素。霍尼韋爾公司主管六西格瑪與運營的副總裁Bill.Ramsey 認為：“公司的領導層必須意識到這套方法論與工具的重要性，它可以幫助我們的客戶和股東獲得收益。公司所有層級的領導都要對此有統一的認識。”中國建設銀行董事長郭樹清在推行六西格瑪管理方法方面身體力行，多次組織全行一級分行行長和總行部門總經理的六西格瑪管理學習班。他認為：“流程再造，質量管理，是一個歷程，或者說是沒有終點的旅途。銀行要不斷地發展和進步，實施流程再造、提高質量是永無止境的。重要的是要學會這個思維方式，把握這些工具和手段，不斷地發現問題、不斷地研究問題、不斷地跟蹤解決問題，并且控制這個解決問題的過程。對我們已經改進完善得很好的流程也要不斷地提出疑問。”

2、從戰略高度認識卓越運營的重要性。郭樹清曾在全行主要干部大會上提出：⑴六西格瑪能促進我行管理文化發生革命性的變革；⑵引進六西格瑪方法，保證我們的發展戰略付諸實施；⑶實現價值最大化有了工具和手段。正是因為從戰略的高度看待卓越運營，建行的六西格瑪方法才能夠推行到公司業務、零售業務、風險管理、審計、產品創新等各個核心業務流程。經過3 年的實施，建行已被認為是亞洲最具投資價值的商業銀行。

3、建立全職推進部門。在卓越運營被確認為企業戰略后，業務部門必須無條件接受新的管理方法。卓越運營的推進部門需要與業務部門保持密切的溝通。在通用電氣，推進部門與業務部門緊密合作，從而將戰略目標轉化為切實的利潤。正是這一點使得業務部門與推薦者的聯系更加緊密。美的制冷集團在決定推進精益－六西格瑪之后，成立了六西格瑪推進辦公室，直接向集團CEO 匯報工作。其CEO 在集團大會上宣布“所有阻擋六西格瑪的人，都

要被干掉”。

4、由點到面，穩步推進。對于大部分公司而言，管理的變革往往容易引起多數人的質疑。取得點和線的突破也成為是否最終全面成功的關鍵所在。美的制冷集團首先進行科學的評估，在咨詢公司的幫助下，美的主要從2 個角度進行了評估，一個是從品質的角度，對大品保流程（包括研發流程）和實物價值鏈流程進行分析，另一個角度是從精益出發，對供應鏈、生產計劃、生產制造流程進行分析。通過這些主流程分析，利用相應的品質和精益指標找到流程中的核心問題所在。為科學選擇六西格瑪項目提供的技術和制度保障。建設銀行在營業網點轉型項目中，通過兩家試點行的流程再造，計劃先推廣至全行100 個中心城市分行1000家重點網點，再逐步向全行所有營業網點推廣。

5、建立持續的教育培訓體系。中國海爾集團在決定推進卓越運營后，由集團質量檢測公司建立了持續的教育培訓體系，先從精益六西格瑪綠帶培訓開始，逐步提升到精益六西格瑪黑帶；先從各事業部核心技術員工開始，逐步延伸到事業部部門主管以及事業部總經理。中國比亞迪集團在通用的全面方法論培訓后，針對各業務部門的特點，又分步、分批持續地進行技術工具培訓，如FMEA、C&E、QFD 等，使員工在實際工作中能夠靈活運用這些改善工具。霍尼維爾公司為進一步拓展項目實施的范圍，利用教育培訓體系，為超過20000 名工程師進行了系統的、多層次的培訓。

6、定期進行評估，建立推進卓越運營的信心。公司領導層及員工在看到清晰的、讓人信服的改進成果后，尤其是有財務成效的數據，就會有信心延伸到更為廣泛的業務范疇。美的在第一期中就選擇了40 個黑帶項目，其中品質項目20 個，精益項目20 個。每一個項目收益基本都在100 萬以上，40 個項目總體收益在1.7 億元以上。通過第一期的項目改善，堅定了高層領導的決心，同時也讓一線員工看到日常工作中存在的可改善的巨大空間。在公司內，要通過成功的實施案例以及相應的獎懲機制，讓全體員工分享成功，再逐步擴展到其它項目，日積月累的改善項目，已經在無形中改變員工的行為和思考方式。

推進企業的卓越績效，需要的是穩扎穩打的策略，通過卓越運營的實施，企業能夠在內部建立其持續改善的文化，這種潛移默化的作用是巨大的，通過這種思想與行為的變化，企業就能夠逐步走向卓越績效的發展之路。

第四篇：從公務員考評到公務員績效管理

從公務員考評到公務員績效管理 上海市政府網站 2008年12月4日。近日，人力資源和社會保障部國家公務員局副局長信長星、考核獎勵司司長薛虹、培訓與監督司司長劉麗軍、市公務員局局長薛曉峰等一行來到楊浦，對楊浦區機關部門考核和公務員績效考核工作進行調研。信長星對楊浦區工作給予了高度的評價。他指出，楊浦作為全國政府績效評估聯系點，積極探索實踐，深入扎實工作，管理上有特點，形成了科學、高效的績效評估體系，在努力提高政府效能、改進機關工作上起到了積極作用，有力地推進了區域經濟社會的發展。楊浦的機關績效考核工作走在了上海乃至全國的前列，是機關績效考核和公務員建設的先行者。注：上海市楊浦區群眾評議系統、公務員考核系統與機關績效考核系統均為上海元方計算機技術有限公司開發。

海寧市積極推進組織部門信息化“四化”建設，有效的帶動和促進海寧市組織工作水平。

在人員管理信息化方面。重點建立健全干部、黨員、人才三大類信息庫，借助應用軟件系統，進行三類人員信息化管理。一是干部信息化管理。通過與上海元方計算機技術有限公司合作開發軟件，啟用浙江省首家縣級干部績效管理與考核系統，以軟件系統為媒介，人-機互動對干部進行過程管理和績效考核，有效克服傳統管理的滯后性和考核的模糊評價現象。二是黨員信息化管理。三是人才信息化管理。

2007年，江蘇省丹陽市和復旦大學公共績效與信息化研究中心合作，在15個鄉鎮（區）全面推廣鄉鎮領導班子和領導干部績效管理考核體系，在干部人事制度改革難點問題上創新突破，助推丹陽經濟實現又好又快發展，工業總產值、規模工業銷售、實際利用外資增幅連續兩年保持高位增長。

4月27日上午，“江蘇省公務員考核管理系統”演示會在吳江市人才大廈舉行，吳江市級機關29家單位的58人參加了演示會。據介紹，該系統通過運用現代信息技術手段，創新公務員考核方法，提升效能考核的科學化、規范化程度，完善激勵和約束機制，為市級機關各部門加強效能建設考核提供了技術平臺。會上，項目開發單位上海市元方計算機技術有限公司對該系統進行了詳細的講解和演示，使與會單位對該系統有了更直觀和全面的了解。

日前，江蘇省鎮江市委組織部、人事局組織召開了公務員考核工作座談會暨省公務員考核管理系統演示會。

2007年12月14日，省委組織部、省人事廳召開了全省公務員考核工作會議，部署了2007及今后一個時期的全省公務員考核工作。在座談會上，市經貿委、物價局、教育局、司法局、勞動局、工商局、法院、檢察院等單位交流了公務員考核的主要做法、經驗、存在問題，提出了進一步改進公務員考核工作的建議，上海元方計算機技術有限公司技術人員演示了公務員考核管理系統，省人事廳公務員管理處副處長

張勁健聽了單位的經驗交流，對鎮江市的公務員考核工作給予了充分肯定，要求積極運用現代信息技術，進一步完善公務員考核機制，為公務員隊伍管理提供服務。

江蘇省“公務員考核管理系統”凸顯五大創新點。2003年，全省黨政機關考核工作會議提出：公務員考核工作要大力推廣和運用現代信息技術，創新考核手段和方法，完善考核機制，促進考核工作效率和質量的提高。2004年，省委組織部、省人事廳在總結全省各地經驗基礎上，組織有關專家和實際工作者與上海市元方計算機技術有限公司()聯合研究和開發“公務員考核管理系統”。該系統主要創新點有五個方面:

1．將目標管理、績效管理與公務員考核管理有機結合。較好解決了公務員不同崗位考核指標和內容的針對性、具體化問題。

2．將工作過程管理與平時考核管理有機結合。

3．將平時工作業績考核與考核有機結合。

4．突出對360度、BARS等考評技術的運用。

5．采用先進的組件技術和工作流技術。

省經貿委在省委組織部、省人事廳的正確指導和關心支持下，通過與上海市元方計算機技術有限公司實踐合作，運用信息技術，創新考核手段，建立公務員考核管理系統，積極探索我委公務員考核的有效方式，取得了明顯的成效。

第五篇：從培訓到學習

從培訓到學習

——人才培養和企業大學的中國實踐

前言

1、一個人永遠都修不好漏雨的屋頂；

2、要把企業大學辦好，首先必須要有戰略高度、戰略遠見，必須

要搞明白：企業是由什么能力組合起來的，哪些才是核心能力，如何管理這些能力，又該如何提升這些能力；

3、平衡計分卡：學習與發展、運營層面、顧客層面、財務層面；

4、卓越企業大學七大優點：

A 他們從培訓部或培訓中心升級為企業大學，不再局限于“培訓事務專家”的煩瑣工作，而是積極做好員工發展顧問、業務伙伴或變革推動者；

B 他們不再局限于簡單的培訓管理體系，而是致力于構建整個企業的學習發展體系，創建學習動力圈和學習型組織；

C 他們不再局限于傳統的零散課程，而是將課程體系和能力模型、職業發展聯系在一起，為員工繪制清晰而系統的學習地圖；

D 他們不再局限于僅僅使用外部講師，而是積極培養和發展內部講師隊伍，加速內部知識積累和分享；

E 他們不再局限于傳統的培訓運營模式，而是熟練運用LMS等各種各樣的學習技術，打造高效的學習引擎，促進無處不在的學習； F 他們不再局限于傳統的面授課堂，而是積極創新學習方式，從嵌入式學習到跨界學習班、從非正式的學習到行動學習班，他們將學習混

合起來；

G 他們不再局限于把學習狹義為上課，而是把學習作為最有效的管理手段，從文化落地到業務創新、從戰略制定到變革管理，無不見證了學習的偉大力量。

第1章 突破“培訓事務”的角色局限

1、中國企業大學轉型的核心觀點：

1）培育整個企業的學習能力和持續的學習文化，是企業大學深層次目標；

2）改進和提升專業力和業務力，是企業大學成功轉型的雙引擎；

3）發揮領導力，和高管層并肩作戰，是企業大學轉型的成功藍圖。

2、哪些因素阻礙了企業大學實現其角色的轉型呢？

１）培訓部門的資源過度消耗在緊急事務和日常工作的處理上； ２）企業大學缺乏處理具有戰略意義的業務能力；

３）培訓人員不能完全理解公司業務需求。

３、企業大學的核心能力：專業力、業務力和領導力。

４、其中專業力之下，企業大學應具備以下三種能力：績效分析能力、學習設計能力和組織學習能力。

５、CLO面臨的挑戰是努力提升自身能力與充分發揮作用，策動并推動企業的業務發展。

6、CEO最關注的六大關鍵詞：戰略增長、創新管理、變革轉型、組織發展、人才培養和企業文化。

７、優秀ＣLO的3E公式：高瞻遠矚、激情創新、水平影響，其中高瞻遠矚指將企業的戰略地圖翻譯成能力地圖，再將能力地圖翻譯成學習地圖。

8、在企業大學里，從精通培訓，轉向既精通培訓也精通業務，從單純進行培訓活動，轉向建立持續學習能力，從關注輸入點（提供課程），轉向關注辦輸出點（提升績效）。

9、今天的企業大學已經悄然“變身”，它遠遠超越了培訓本身，它已被賦予了最多的內涵，它可以是高層和員工溝通的最佳空間，可以是傳承企業文化的最佳平臺，也可以延伸到供應商或客戶而成為整合戰略性資源的秘密武器。

10、企業大學的含義：企業大學是推動企業持續成長而建立的一個內部學習管理組織，名字是什么不重要，重要的是它的職能，在組織發展中發揮的作用。

11、企業大學建立的必要條件：一是課程體系，二是師資體系，三是培訓管理人員本身的意識轉變與能力提升，企業大學成立對培訓人員能力也提升了挑戰，包括自身的培訓專業能力、與業務部門的伙伴關系建立，以及業務知識掌握等；此外，沒有高層領導的重視、認可與支持，也是辦不好的。

12、企業大學建立的一般流程是“三看三定位三基礎”，首先是三個看：向內看，向外看，向前看。向內看是全面評估企業培訓體系的現狀，盤點已有的積累，分析面臨的挑戰；向外看是指以標桿企業大學的研究，看看別人是怎么做的，找一些借鑒；向前看是指分析公司的戰略要求，看看哪些核心人群是企業大學要重點服務的，公司戰略要求企業大學承擔什么樣的職責。其次是“三定”，定位、定課程、定師資（尤其內部講師），定位是指企業大學是最終服務對象是企業的中高層還是基礎員工，還有就是企業大學課程體系、講師體系。最后就是“三基礎”，包括管理制度的基礎、運營流程，人員編制和信息系統規劃，以及文化基礎。

13、要做好培訓評估，選題與學習設計是關鍵，評估的根不在后端，而在前端。

第2章 提升企業的學習氛圍

1、學習動力圈：就是通過營造良好的學習氛圍，為員工提供適合的學習內容和學習方式，并促使員工將學習的成果應用于工作，從而收到良好的學習效果。

2、學習成果的應用與轉化是一個系統工程，需要學習者自身、培訓師、學習者的主管，以及業務部門、人力資源和培訓管理等諸多部門高效協同。

3、企業學習，應從非系統化到體系化，再到業務化，最終向戰略化轉變。（P45）

第3章 從課程體系到學習地圖

1、學習地圖是指以能力路徑和職業規劃為主軸而設計的一系列學習活動，是員工在企業內學習發展路徑的直接體現，核心要素包括崗位

能力模型、職業發展路徑和學習資源。

2、基于能力模型的課程體系使得企業員工的學習與發展不再盲目，而是緊緊圍繞企業戰略所層層分解下來的能力要求。根據各專業序列的能力模型，開發各專業序列的培訓課程體系，設定每一職業發展階段所需要的職業技能培訓和專業培訓，突出針對性。

3、學習地圖可分為三種類型：整體型、群體型和重點崗位型；

4、學習地圖包括四個步驟：崗位梳理、能力分析、內容設計以及體系建議，具體分別是崗位庫及職業發展路徑、能力地圖或能力模型、學習內容及學習活動，最終綜合為學習地圖以及員工學習發展手冊。

第4章 培養和發展內部講師

1、教學型組織要求每個人不但要做學生，還要作教師，偉大的教師同時又是偉大的學生。

2、教學是領導者最有效的領導方式，韋爾奇認為，他一生最偉大的成就莫過于培養人才，企業領導人講授領導力，遠勝大學教授。

3、企業內訓師修煉的三重境界：企業講師、企業教練、企業牧師。

4、企業講師可以分初、中、高三級。初級講師的核心能力要求側重于講師的演講能力和呈現技巧，以重點講授知識、技能等類課程為主。如產品知識、商務禮儀、6S管理等；中級講師的核心能力側重于講師感染力塑造、課程設計、課程開發與二次開發等方面能力的提升，以重點講授企業文化、管理技能、素質訓練等類課程為主；高級講師核心能力是講師的魅力塑造與思維拓展能力的提升與訓練。

5、教練技術核心內容是以人為主，要實現從企業講師到企業教練的轉變，需要進行四個方面的修煉：溝通力訓練、人際關系訓練、信任訓練和領導力訓練。

6、企業牧師就是布道，就是使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。

7、廣東移動“金講臺”項目實施有五個核心步驟：隊伍選拔、隊伍培養、能力提升、項目回報和管理系統。

8、內訓師核心能力素質模型：愿意分享、進取心、感染力、應變能力、把握需求和邏輯思維六項能力。P77