第一篇：從崗位勝任模型到績效卓越

從崗位勝任模型到績效卓越

2011-08-14 10:55:06 作者:SystemMaster來源: 文字大小:[大][中][小]

20世紀中后期，哈佛大學的戴維？麥克米蘭（David？McClelland）教授的研究成果，使人們看到現代人力資源管理理論新的曙光，為企業人力資源管理的實踐提供了一個全新的視角和一種更有利的工具，即對人員進行全面系統的研究，從外顯特征到內隱特征綜合評價的勝任特征分析法。這種方法不僅能夠滿足現代人力資源管理的要求，構建起某種崗位勝任模型（competency model），對于人員擔任某種工作所應具備的勝任特征及其組合結構有明確的說明，也能成為從外顯到內隱特征進行人員素質測評的重要尺度和依據，從而為實現人力資源的合理配置，提供了科學的前提。

一、崗位勝任模型內涵

崗位勝任模型是指根據崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人特征結構，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能，且能顯著區分優秀與一般績效的個體特征的綜合表現。

|博銳|9崗位勝任模型的基本內容包括以下幾個層面：知識——某一職業領域需要的信息（如人力資源管理的專業知識）；技能——掌握和運用專門技術的能力（如英語讀寫能力、計算機操作能力）；社會角色——個體對于社會規范的認知與理解（如想成為工作團隊中的領導）；自我認知——對自己身份的知覺和評價（如認為自己是某一領域的權威）；特質——某人所具有的特征或其典型的行為方式（如喜歡冒險）；動機——決定外顯行為的內在穩定的想法或念頭（如想獲得權利、喜歡追求名譽）。

員工個體所具有的勝任特征有很多，但企業所需要的不一定是員工所有的勝任特征，企業會根據崗位的要求以及組織的環境，明確能夠保證員工勝任該崗位工作、確保其發揮最大潛能的勝任特征，并以此為標準來對員工進行挑選。這就要運用崗位勝任模型分析法提煉出能夠對員工的工作有較強預測性的勝任特征，即員工最佳勝任特征能力。

A.個人的勝任力：指個人能做什么和為什么這么做；

B.崗位工作要求：指個人在工作中被期望做什么；

C.組織環境：指個人在組織管理中可以做什么；

交集部分是員工最有效的工作行為或潛能發揮的最佳領域。

當個人的崗位勝任能力大于或等于這三個圓的交集時，員工才有可能勝任該崗位的工作。企業人力資源管理所要發掘的勝任能力模型就是個人勝任能力與另外兩個圓的交集部分，即能夠保證員工有效完成工作的勝任特征模型。

勝任特征模型構建的基本原理是辨別優秀員工與一般員工在知識、技能、社會角色、自我認知、特質、動機等方面的差異，通過收集和分析數據，并對數據進行科學的整合，從而建立某崗位工作勝任特征模型構架，并產生相應可操作性的人力資源管理體系。

勝任特征模型在人力資源管理活動中起著基礎性的、決定性的作用。它分別為企業的工作分析、人員招聘、人員考核、人員培訓以及人員激勵提供了強有力的依據，它是現代人力資源管理的新基點。

傳統的工作崗位分析較為注重工作的組成要素，而基于勝任特征的分析，則研究工作績效優異的員工，突出與優異表現相關聯的特征及行為，結合這些人的特征和行為定義這一工作崗位的職責內容，它具有更強的工作績效預測性，能夠更有效地為選拔、培訓員工以及為員工的職業生涯規劃、獎勵、薪酬設計提供

參考標準。

傳統的人員選拔一般比較重視考察人員的知識、技能等外顯特征，而沒有針對難以測量的核心的動機和特質來挑選員工。但如果挑選的人員不具備該崗位所需要的深層次的勝任特征，要想改變該員工的深層特征卻又不是簡單的培訓可以解決的問題，這對于企業來說是一個重大的失誤與損失。

相反，基于勝任特征的選拔正是幫助企業找到具有核心的動機和特質的員工，既避免了由于人員挑選失誤所帶來的不良影響，也減少了企業的培訓支出。尤其是為工作要求較為復雜的崗位挑選候選人，如挑選高層技術人員或高層管理人員，在應聘者基本條件相似的情況下，勝任特征模型在預測優秀績效方面的重要性遠比與任務相關的技能、智力或學業等級分數等顯得更為重要。

勝任特征模型的前提就是找到區分優秀與普通的指標，以它為基礎而確立的績效考核指標，是經過科學論證并且系統化的考核體系，正是體現了績效考核的精髓，真實地反映員工的綜合工作表現。讓工作表現好的員工及時得到回報，提高員工的工作積極性。對于工作績效不夠理想的員工，根據考核標準以及勝任特征模型通過培訓或其他方式幫助員工改善工作績效，達到企業對員工的期望。

培訓的目的與要求就是幫助員工彌補不足，從而達到崗位的要求。而培訓所遵循的原則就是投入最小化、收益最大化。基于勝任特征分析，針對崗位要求結合現有人員的素質狀況，為員工量身定做培訓計劃，幫助員工彌補自身“短木板”的不足，有的放矢突出培訓的重點，省去分析培訓需求的繁瑣步驟，杜絕不合理的培訓開支，提高了培訓的效用，取得更好的培訓效果，進一步開發員工的潛力，為企業創造更多的效益。

通過建立勝任特征模型能夠幫助企業全面掌握員工的需求，有針對性地采取員工激勵措施。從管理者的角度來說，勝任模型能夠為管理者提供管理并激勵員工努力工作的依據；從企業激勵管理者的角度來說，依據勝任模型可以找到激勵管理層員工的有效途徑與方法，提升企業的整體競爭實力。

二、崗位勝任模型應用

中國石化廣州石油分公司積極探索人力資源管理的新模式，改進招聘、選人、用人方法，不僅增強了這一工作的透明度，而且量化了用人標準，真正體現了選人、用人的公平、公正，暢通了人才招聘、人才選拔之路。該公司通過建立網絡招聘平臺、量化用人標準、規范競崗程序，有力提高了招聘工作的辦事效率，使選人、用人標準更加具體，增強了可操作性，促進了員工隊伍的優化。

1.建立網絡平臺提高篩選效率。在招聘環節，廣州石油分公司通過建立網絡平臺對應聘人員進行篩選，有效地提高了篩選效率和招聘質量。他們對應聘人員的篩選條件為：以年齡、健康狀況、學歷、專業、工作經驗等為內容的崗位任職基本條件，以語言表達能力、判斷能力、書寫能力、社交能力、組織管理能力等為內容的崗位任職素質條件。

應聘者將自己的簡歷以規定的電子表格的形式發送至網絡招聘平臺后，過濾器根據“崗位任職基本條件”對應聘者進行第一輪篩選，通過者將收到網上招聘平臺自動回復的電子郵件，要求其進行人機測評。應聘者完成人機測評后，過濾器將根據“崗位任職素質條件”對應聘者進行第二輪篩選，通過者方可參加下一步的甄選程序。

網絡招聘平臺的應用，不但實現了招聘前期工作的自動化，節約了企業的人力資源管理成本，還為應聘者提供一個公平、公正、公開的競爭陽光平臺，更為企業從眾多應聘者中挑選合適的人才創造了條件，提高了招聘工作的效率和質量。2006年8月，廣州石油招聘業務員，從2200多份簡歷中篩選出763份達

標簡歷只用了1個工作日，比人工篩選節約14個工作日。在篩選后最終進入公司的80名業務員中，不到半年時間，就有2名晉升為分公司最高級別的客戶經理。

2.應用“勝任模型”能者脫穎而出。廣州石油在選拔人才時應用“崗位勝任模型”，使人才選拔標準更加直觀、客觀、科學，體現了“唯才是舉”的用人原則。他們根據各崗位員工的考核結果，在勝任崗位工作的員工中進行隨機抽樣，業績突出與業績較差的員工分別編組，然后對兩組員工應用崗位分析、行為事件訪談、專家討論、問卷調查、心理測評、360度訪談等人力資源測評技術，同時結合同行業其他企業相關資料充分分析產生績效差異的因素，推導出勝任各崗位所必須具備的關鍵素質特征，進而建立“崗位勝任模型”。在加油站站長崗位勝任模型中，該公司根據銷量將加油站劃分為6個檔次，每個檔次中隨機分別抽取3個經營業績和管理較好的加油站、2個經營管理較差的加油站，組織人員對站長進行360度訪談，根據訪談中站長的表現，將“團隊合作能力、組織協調能力、壓力承受力、溝通力、適應能力、計劃能力、語言表達能力、專業能力”列為關鍵素質特征，由此建立起“加油站站長崗位勝任模型”。

“崗位勝任模型”的應用，提高了加油站站長隊伍素質，加油站經營管理水平連年上臺階。至2006年，該公司自營零售銷量已連續3年保持20萬噸以上的增幅，規范化管理、費用管理、損耗管理、用工管理等方面也不斷得到加強。

3.推行“預競崗”組建人才梯隊。針對經營部和加油站基礎管理人才儲備相對滯后的狀況，廣州石油推行“預競崗”，組建人才梯隊，采取差額儲備方式，保證了人才與崗位的“無縫對接”。“預競崗”每季度組織一次，有志從事經營部和加油站基礎管理工作的員工均可參加，競崗的依據為本崗位工作業績。公司以崗位定編的20％為限，對報名競崗的員工以本崗位考核為依據進行排名，名列前茅的編入人才梯隊，每季度組織他們參加一次提高性培訓和一次同級次工作會議，以不斷提高其業務素質。

廣州石油對人才梯隊實行動態跟蹤、滾動更新。當崗位出現空缺時，人才梯隊中排名在前的員工只需通過簡單的面試即可對接上崗，人才梯隊的缺額在下一季度“預競崗”時補齊。而當人才梯隊中的員工在本崗位考核中出現C級或以下評價時，則將其立即從人才梯隊中剔除，缺額在下一季度“預競崗”時補齊。“預競崗”儲備人才的實施，實現了人才儲備由無序向有序、由被動向主動的轉變。一方面，企業人才儲備避免出現人才“斷檔”，有利于企業從容面對市場競爭；另一方面，后備人員明確了自身發展方向。

4.實行全員競崗優化干部隊伍。從2005年開始，廣州石油實行管理人員全員競崗。包括職能部門管理崗位、片區經理、加油站站長、網點財務監管員、計量質量監管員、經營部經理在內的所有管理崗位，均通過競崗確定人選。

競崗前兩周，他們在“辦公平臺”發布競崗通知，使有意參加競崗的員工有充足的時間準備。競崗過程中，根據參加競崗員工所競崗位的不同，先讓他們進行專業筆試、結構化面試等，然后進行不記名民主測評。競崗結果在綜合員工的競崗表現和專業人力資源測評公司的專業意見后確定，并將其在辦公場所及“辦公平臺”公示兩周。一旦員工對競崗結果有異議，可在公示期內提出，經查實確有違規行為的，將安排重新競崗。推行競爭上崗，使廣大員工的聰明才智得到充分發揮，企業的競爭力得到增強。

廣州石油實行全體管理人員競崗，促進了干部隊伍優化。中層干部平均年齡由競崗前的40.2歲，降到競崗后的37.2歲，其中6名新任中層干部的平均年齡只有27.8歲。競崗前，大專以上學歷的中層干部占中層總數的79.3％，競崗后達到90％；競崗前本科學歷以上的中層干部只占中層總

第二篇：從卓越運營到卓越績效

從卓越運營到卓越績效 張軍

為了引導中國企業追求卓越績效，提高產品、服務和經營質量，增強競爭優勢，促進經濟持續快速健康發展，根據《中華人民共和國產品質量法》以及國務院頒布的《質量振興綱要》的有關規定，國家相關部門提出了企業卓越績效這一理念。國家質量監督檢疫總局結合我國質量管理的實際情況，從領導，戰略，顧客與市場，資源、流程管理，測量、分析與改進以及經營結果等7 個方面規定了組織績效的評價要求，為組織追求卓越績效提供了自我評價的準則。

這一舉措為企業提供了追求卓越績效的經營管理模式，強調戰略，績效結果和社會責任。這一評價體系的制訂和實施能夠幫助企業提高其整體績效和能力，為企業的所有者、顧客、員工、供方、合作伙伴和社會創造價值，有助于企業獲得長期成功。

卓越績效就是通過綜合的組織績效管理方法，使組織和個人得到進步和發展，提高組織的整體績效和能力，為顧客和其他相關方創造價值，并使組織持續獲得成功。卓越績效是一個企業走向成功的必由之路，它強調的是一個企業大質量的概念，而不單純是狹義的產品質量概念。它涵蓋了從領導、戰略到具體業務流程等企業的方方面面。但是，在企業有限的資源（人力、資金、時間）的情況下，如何實施卓越績效呢，經過多年的實踐證明，從卓越運營這個層面開始實施，是最終走向卓越績效的較好途徑。

卓越運營（Operational Excellence）是一種減少浪費、改進質量、增加客戶滿意度從而獲得更高收益的企業經營方法。它源于傳統制造業，如美國通用電氣公司、日本豐田公司等。經過多年的發展，今天的卓越運營已經超越了這個范疇，它已涵蓋了從產品研發到物流，甚至到行政職能的領域，并拓展到金融、醫療等非工業領域。

多年全球企業實踐證明，那些通過卓越運營來追求成本效益、交付、服務，以及產品質量優勢的企業在各自領域的市場競爭中都能夠領先一步。而實施卓越運營的具體工具就是精益－六西格瑪管理。

美國惠而浦公司在引入總成本生產率之后轉向了卓越運營，目的就是持續改進其產品與生產系統的成本結構，它關注的焦點是產品質量、基礎設施成本、產品與運營成本、供應鏈與精益制造。

美國科勒公司也同樣取得了卓越運營的成功，他們在公司內部對上千人次進行了獨具特色的六西格瑪培訓，它集成了六西格瑪與其他一些精益管理方法，建立了獨特的管理系統，并應用到企業的各個核心業務流程。市場占有率和客戶滿意度的持續提升就是對其實施卓越

運營的最好回報。

中國的格力電器公司投入百萬巨獎推行“零缺陷”工程。在全員中灌輸零缺陷的質量觀念，運用精益－六西格瑪的方法與工具，在設計、制造、采購等環節大力推廣零缺陷。經過多年的卓越運營發展，目前已成為全球最大的空調制造商，并在國內空調行業成為客戶的首選品牌。

中國建設銀行在引入美國銀行成為其戰略合作伙伴之后，不僅引入了資本，更重要的是引入美國銀行卓越運營的六西格瑪管理方法。例如他們運用六西格瑪方法進行營業網點的流程改造，將營業網點由傳統的交易核算型向營銷服務型轉變，取得顯著的改善。

如果卓越運營能夠在企業內部得以成功實施，企業將發生巨大的變化。但是從企業實踐來看，并不是每一家推行卓越運營的公司都能夠成功，通過分析那些已經成功實施卓越運營的公司，成功的要素在于以下幾個方面：

1、公司高層的堅決支持。企業最高領導層對卓越運營的支持是決定能否成功的關鍵性因素。霍尼韋爾公司主管六西格瑪與運營的副總裁Bill.Ramsey 認為：“公司的領導層必須意識到這套方法論與工具的重要性，它可以幫助我們的客戶和股東獲得收益。公司所有層級的領導都要對此有統一的認識。”中國建設銀行董事長郭樹清在推行六西格瑪管理方法方面身體力行，多次組織全行一級分行行長和總行部門總經理的六西格瑪管理學習班。他認為：“流程再造，質量管理，是一個歷程，或者說是沒有終點的旅途。銀行要不斷地發展和進步，實施流程再造、提高質量是永無止境的。重要的是要學會這個思維方式，把握這些工具和手段，不斷地發現問題、不斷地研究問題、不斷地跟蹤解決問題，并且控制這個解決問題的過程。對我們已經改進完善得很好的流程也要不斷地提出疑問。”

2、從戰略高度認識卓越運營的重要性。郭樹清曾在全行主要干部大會上提出：⑴六西格瑪能促進我行管理文化發生革命性的變革；⑵引進六西格瑪方法，保證我們的發展戰略付諸實施；⑶實現價值最大化有了工具和手段。正是因為從戰略的高度看待卓越運營，建行的六西格瑪方法才能夠推行到公司業務、零售業務、風險管理、審計、產品創新等各個核心業務流程。經過3 年的實施，建行已被認為是亞洲最具投資價值的商業銀行。

3、建立全職推進部門。在卓越運營被確認為企業戰略后，業務部門必須無條件接受新的管理方法。卓越運營的推進部門需要與業務部門保持密切的溝通。在通用電氣，推進部門與業務部門緊密合作，從而將戰略目標轉化為切實的利潤。正是這一點使得業務部門與推薦者的聯系更加緊密。美的制冷集團在決定推進精益－六西格瑪之后，成立了六西格瑪推進辦公室，直接向集團CEO 匯報工作。其CEO 在集團大會上宣布“所有阻擋六西格瑪的人，都

要被干掉”。

4、由點到面，穩步推進。對于大部分公司而言，管理的變革往往容易引起多數人的質疑。取得點和線的突破也成為是否最終全面成功的關鍵所在。美的制冷集團首先進行科學的評估，在咨詢公司的幫助下，美的主要從2 個角度進行了評估，一個是從品質的角度，對大品保流程（包括研發流程）和實物價值鏈流程進行分析，另一個角度是從精益出發，對供應鏈、生產計劃、生產制造流程進行分析。通過這些主流程分析，利用相應的品質和精益指標找到流程中的核心問題所在。為科學選擇六西格瑪項目提供的技術和制度保障。建設銀行在營業網點轉型項目中，通過兩家試點行的流程再造，計劃先推廣至全行100 個中心城市分行1000家重點網點，再逐步向全行所有營業網點推廣。

5、建立持續的教育培訓體系。中國海爾集團在決定推進卓越運營后，由集團質量檢測公司建立了持續的教育培訓體系，先從精益六西格瑪綠帶培訓開始，逐步提升到精益六西格瑪黑帶；先從各事業部核心技術員工開始，逐步延伸到事業部部門主管以及事業部總經理。中國比亞迪集團在通用的全面方法論培訓后，針對各業務部門的特點，又分步、分批持續地進行技術工具培訓，如FMEA、C&E、QFD 等，使員工在實際工作中能夠靈活運用這些改善工具。霍尼維爾公司為進一步拓展項目實施的范圍，利用教育培訓體系，為超過20000 名工程師進行了系統的、多層次的培訓。

6、定期進行評估，建立推進卓越運營的信心。公司領導層及員工在看到清晰的、讓人信服的改進成果后，尤其是有財務成效的數據，就會有信心延伸到更為廣泛的業務范疇。美的在第一期中就選擇了40 個黑帶項目，其中品質項目20 個，精益項目20 個。每一個項目收益基本都在100 萬以上，40 個項目總體收益在1.7 億元以上。通過第一期的項目改善，堅定了高層領導的決心，同時也讓一線員工看到日常工作中存在的可改善的巨大空間。在公司內，要通過成功的實施案例以及相應的獎懲機制，讓全體員工分享成功，再逐步擴展到其它項目，日積月累的改善項目，已經在無形中改變員工的行為和思考方式。

推進企業的卓越績效，需要的是穩扎穩打的策略，通過卓越運營的實施，企業能夠在內部建立其持續改善的文化，這種潛移默化的作用是巨大的，通過這種思想與行為的變化，企業就能夠逐步走向卓越績效的發展之路。

第三篇：立足崗位,從平凡到卓越

立足崗位，從平凡到卓越

現卓越的夢想。培訓心得 通過上星期四的培訓，總結歸納有如下幾點值得自已借鑒學習，逐步實

一、總結、思考、行動、成果； 在平凡的崗位上做著平凡的事，每天重復著一成不變的動作，看似很簡單，如果能夠每天都做好，也成為不簡單，這是車間懸掛的一標語，如果在這基礎上每天都總結一下，可能會提高工作的速度；總結之余再去思考，把思考的內容再轉化成行動，如此，就會得出更好的工作方法，提高生產力，得到同事領導的贊賞。

二、工作態度、工作能力與人才的關系；在充滿競爭力的二十一世紀，正如葛尤所說的人才最貴，然后企業所需的并非唯才是用，而是需要德才兼備的人，一個有著良好的職業道德和職業精神的人，就算是能力差一點，企業也當會優先考慮，反之；

三、學歷、資歷、實力的權重關系；正如譚有余用三角形所描述，體現一個人的價值主要從這三方面評估，而比重則是實力、資歷、學歷依次排列，當我們學歷有限時，可以通過加長工作經驗和實力來升值，雖處在一個平凡的崗位也能鑄造出像老許同事一樣的不平凡的員工！

第四篇：員工的卓越績效模型

員工的卓越績效模型

員工的績效取決于三大要素：

◆ 知識

即具有完成工作所必備的知識，例如會計應學過會計理論，畢業于會計專業等。◆ 能力

能力是指既掌握了專業知識，又能把知識應用于實踐。例如管理，有的人掌握的管理知識很豐富，說起來頭頭是道，但是在實踐中卻管理不好；有的人既有知識，又能把公司管理得井井有條，這種人才是真正的具備管理能力。

◆ 態度

態度解決的是主觀能動性的問題。一個人是否具有知識和能力是可以衡量的，例如某人是北大或清華畢業，并具備較強的能力，但是他是否具有主觀能動性，工作態度如何，是看不出來的。

第五篇：從優秀到卓越

從優秀到卓越

摘要：高校教務管理在大學教學管理中起著重要作用。如果高校基層教務管理者能對教務管理工作研究透徹，把它當作一項事業來做，就有可能從優秀到卓越，成為專家型高校教務管理者。

關鍵詞：優秀；卓越；高校基層教務管理者；教務管理；專家型

中圖分類號：G647 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2016）17-0013-02

教學管理工作是高校管理工作中的一個主要方面，是辦好學校、確保正常教學秩序、提高教學質量和人才培養質量的重要工作。高校教務管理者是具體教學管理工作的傳達者、執行者和實施者，在整個教學系統中起著承上啟下、聯系左右和溝通內外的作用[1]，其工作能力直接影響各二級學院甚至整個學校教學管理工作的質量。

一、高校教務管理的基本內容

1.質量管理是核心。質量是衡量學校人才培養工作的標準，是學校生存和發展的生命線，也是教務管理的出發點和落腳點。教務管理的一切活動都緊緊圍繞人才培養質量而進行。組織教學要根據培養方案所要求的知識結構確定教學內容，根據教育規律和人的認知規律排課；保證教學效果要根據教學過程各環節的標準實施質量監控；開展教改研究也必須以提高教學管理質量為目標。

2.課程管理是關鍵。課程是指學校按照一定的教育目的所建構的各學科和各種教育、教學活動的系統。課程是學校進行人才培養的中介、手段和途徑。各專業的人才培養方案一經確定，就必須以課程為核心組織實施。課程管理最關鍵和最核心的活動或環節主要是三個：課程編制、課程實施和課程評價。如果把課程分為“生成系統”和“實施系統”，那么在生成系統中，以課程的編制為核心；在實施系統中，以實施過程為核心，包括課程的實施原則、策略、方法以及對課程實施結果的評價等。

3.溝通協調是基礎。教務管理中最基本的工作就是通過一系列的溝通協調使教學得以穩定運行，教學質量得到有效保障。從行政管理的角度看，教務管理主要是通過校院兩級教務管理部門，依據教學規律和學校規章制度行使管理職權，對各項教學活動及相關的輔助工作進行科學合理的組織、指揮和調度，以保證學校教學工作穩定有序運行。其中縱向協調涉及校、院、學科（系）三級組織；橫向協調涉及到學校的各個部門。

4.制度建設是保障。任何管理都離不開相應的制度，教務工作瑣碎繁雜，且敏感性較高，因此教務管理更要強化制度觀念，通過建立一套完整的教學管理規章制度來保障正常的教學秩序，使教學的各個方面和各個環節都有相應的工作流程、質量標準、責任界定，做到事事有據可依、有章可循。

二、高校教務管理者的角色定位

教務管理是高校各項管理工作中的重頭戲。教務管理者群體與學校里高職稱、高學歷的知識群體相比，顯得非常平凡，但學校的教學秩序得以維護，教學管理制度得以執行，教學質量得以保證，人才培養的根本任務得以完成，教務管理者起著不可或缺的作用。從這個層面上說，教務管理者肩負著不平凡的使命，準確定位非常重要。

1.教學事務的咨詢者。在學校里，凡是遇到要咨詢與教學工作有關的事務性問題，人們首先想到的就是教務管理者。教務管理者要十分熟悉各種教學事務，為師生指點迷津。

2.教學秩序的維護者。教務管理工作的核心是維護教學秩序。教務管理者最清楚各種教學規章制度，對教學秩序是否正常有著職業的敏感。教學秩序正常與否是衡量學校教學質量的重要指標，更是衡量教務管理者工作質量的重要標準。因此，一定要堅持原則，勇于對違反規章制度、妨礙教學秩序的事說“不”。

3.教學主體的服務者。服務是教務管理的核心。要切實服從于教學工作的需要，為其提供優質高效服務。按照教學規律的要求，為教師的正常教學和學生的安心學習提供合理的安排和有利的條件。

4.教學關系的協調者。教務管理是一個多層次、多因素的復雜系統，其目的是通過多方協調，對教學過程中的人、財、物進行科學調配，實現教學資源的最優配置，以獲得教學工作的最佳效益。

5.教學管理的參謀者。因為長期與各種教學事務打交道，教務管理者對教學工作中容易出現的問題及解決辦法了如指掌，因此要主動給領導做參謀，使整個教學安排更合理，教學運行平穩高效。

6.管理改革的研究者。正是因為對工作的熟悉，教務管理者十分清楚哪些管理環節上容易出問題。管理本來就是解決問題，但要從根本上解決問題，需要進行深入研究。

7.教學檔案的管理者。檔案既是歷史材料，也是信息資源，是人們了解過去、解決當前各類問題和對未來進行預測的依據。教務管理者必須樹立檔案意識，將教學活動資料收集齊全并歸檔，以便日后查閱。

三、高校教務管理者應該具備的基本素質

教務管理者需要培養和強化五種意識：

1.責任意識。教務管理工作是一項細碎繁雜的工作，但又直接關系到教學運行質量。教務管理者必須盡職盡責，具有高度的責任心，主要體現在對工作質量的要求和把關上。

2.服務意識。為教學服務，為師生服務，是教務管理的題中應有之義。這種服務并不僅僅在別人需要時服務，而是要發揮主觀能動性，變被動服務為主動服務，變就事論事的服務為滿意服務。

3.學習意識。在信息化社會，知識折舊期越來越短，只有不斷學習、終身學習，才能跟上發展。管理是科學，教學是學術，其中有許多理論和方法需要學習。作為一名稱職的教務管理者，必須精通教育管理知識，深刻理解國家教育方針政策、法律法規，并且熟練掌握教務管理的各種基本技能方法。

4.合作意識。教務管理工作本身的系統性很強，與學校其他工作的關系又十分密切。校院兩級之間、領導和成員之間、不同分工之間、各學院教務之間，總有事情要商量、有問題要溝通。因此，相互支持、密切溝通是形成強大工作合力、高質高效做好教務管理工作的前提。

5.創新意識。教務管理既是行政管理，又是學術管理。不能僅將它當作事務性工作來完成，而要看作是一門需要研究的科學、一項值得追求的事業。這就要求教務管理者強化創新意識，養成在工作中研究、在研究中工作的好習慣，不斷思考新問題、產生新思路、采取新措施、取得新成果。教務管理創新一是思維創新，二是方法創新。對經常解決不好的問題，換一種思路和角度去考慮；對做起來費力費時的事，換一種方法去嘗試，使事務性的工作煥發出生機和活力。

四、從優秀到卓越――挖掘自身潛力，成為教務管理專家

“三百六十行，行行出狀元”。對教務管理工作研究得透徹了，照樣可以成為專家。隨著高等教育進入大眾化階段，一方面，學生入學日益容易，在校學生人數增加，學校規模快速膨脹；另一方面，學生學習水平參差不齊，這些顯然增加了教學管理的難度。如何合理配置資源、解決教學中產生的一系列新問題，這既對教務管理者提出了更高的素質要求，同時也為其提供了施展才華的廣闊天地。機會人人均等，關鍵是看如何定位自己，挖掘自身潛力，抓住機遇以取得成功。

1.加強學習和自我培訓。高等教育理論和本學院學科知識的學習。基層教務管理者由于工作的特殊性，與學生接觸較為頻繁，其知識水平的內涵直接影響學生，作用和效果與課堂教學相輔相成。因此要求其掌握高等教育理論、教育教學規律，具有較扎實的本學科專業知識。

掌握管理學知識。管理的功能在于通過科學的方法來提高資源的利用率。管理工作的基本內容或核心是協調。高校教務管理工作涉及較多層面，需要采取行之有效的管理方法。教務管理者應當主動學習管理學知識。

運用心理學知識，提升人際交流能力。高校教務管理者作為聯系學校領導、教師和學生的紐帶，需經常同教師學生溝通交流。掌握并運用一定的心理學知識，能夠透過師生的言行了解其內心所想，并有針對的溝通，使工作的開展及任務的下達執行更加快捷。

辦公設備及軟件的使用，教務管理系統軟件的培訓。隨著信息技術、通訊技術和計算機技術的飛速發展，現代信息技術在高校的教學和管理中發揮的作用越來越大，也帶來了新的挑戰。教務管理者應當熟練使用各種現代化辦公設備和辦公軟件，并適當參加職業培訓，以提高綜合素質。

2.提高效率。高校教務管理者在教務管理活動中發現原有的工作方式已不完全適應實際情況時，就應從實際出發，敢于質疑，提出并采用新的解決辦法，提高效率。

具備超前意識及統籌安排能力。教學管理工作并非單一有序，它既有常規的、有計劃的、主動有序性的工作和任務，也有非常規的、臨時的、被動無序性的工作和任務。教務管理者需要分清工作的主次、緩急，合理運籌，使教務管理工作效率得到提升[2]。

制定階段工作目標，遵守SMART原則。目標是明確的（specific）、可衡量的（measurable）、可達成的（attainable）、有相關性的（relevant）和有時限的（time-based）。正確處理階段性目標和長期目標的關系。

3.快樂工作。邱吉爾說：“在我看來，世上幸運的人――世上唯一真正幸運的人――是那些以工作為樂的人。”有業是前提，敬業是基礎，樂業是最高境界。一個人只有熱愛和敬重自己的工作，才會全身心地投入到工作中去，才會感受到樂趣，取得事業上的成功[3]。

優秀是一種習慣，成功有特定技術。人的一生可以由自己來設計，只要精心設計，把握“技術”，不斷學習，把教務管理當成事業，挖掘自身潛力，作為高校基層教務管理者，也可以從優秀到卓越，成為專家型的教務管理者。

參考文獻：

[1]汪云.淺談高校教務工作者素質與能力的培養[J].科技信息，2010，（29）：165-166.[2]張意麗，高志榮.高校教務員工作效率提升的途徑和方法[J].山西農業大學學報（社會科學版），2012，（6）：619-622.[3]臧全金.快樂工作的6條準則[M].北京：求真出版社，2010：36.