第一篇：從優秀到卓越讀書筆記

從優秀到卓越讀書筆記

從優秀到卓越是每個企業都夢想的一個過程，但往往會因為各種因素，制約著這種現象的發生。本書首先對企業卓越進行了定義，并調研了所有在美國上市比較長時間（至少35年）的上市公司，篩選出了一批符合卓越標準的上市企業，通過研究發現這些企業都具備了一些特質，而與此同時，本書的研究團隊又對比分析了這些公司同時期同業務的另外一些著名企業，作為對照，驚人的現象是正是因為他們沒有這些特質而最終導致他們的公司沒有成為卓越，有的甚至一敗涂地了。

下面我們看一下這些特質，又或是使他們飛龍在天的秘籍到底是什么？

第一要素：人。書中的叫法是第5級經理人。要想從優秀變成卓越，首先必須要找到能夠帶領企業發生轉變的第5級經理人。那什么樣的人才是第5級經理人呢？書中寫的也比較清楚：謙遜、不愛拋頭露面、但非常專業，他們不像很多具備相當強人格魅力的領袖，而正是這些不顯山露水的經理人最終成就了一番大事業。仔細分析一下，確實有其合理性存在。不愛拋頭露面的人往往有更多的時間專注自己企業內部的管理與戰略的制定，不用疲于應付各種社交關系或因為某種社交關系中所謂的面子而讓企業前進的方向走了岔路。這種性格的人另外的一種優勢是他們往往會把企業的利益重于自我的利益，把企業長期發展的大計的重要性放于第一位，當他們離職或退休后的公司，仍能保持很長時間的持續卓越，而不是像那些傲慢、自我的明星經理人一樣，把自己的重要性放于第一位，而一旦他們走下神壇，公司頃刻間即會土崩瓦解，而這些明星經理人們仍然會洋洋得意，看似是正是由于他們的離開，公司才會形成現在的這種局面。因此人的作用，確實很重要。而找到合適的人員，書中同時還提到了一個觀點，他們在巨大的壓力下面，嚴峻的形式下面，他們往往會自我激勵、互相鼓勵，竭盡所能為公司服務，而公司的管理人員或者領導者甚至不需要對他們進行在心里上的疏導，從而又節約了大量的時間以及管理的成本。

第二要素：思想。在公司合適的人員到位后，面對的可能是公司嚴峻的內外形式，卓越的思想即會引發卓越的改變。書中提到了“刺猬理論”。經總結，可以理解為在公司現有可整合的資源條件下，做出什么樣的業務能夠讓公司在該領域保持最好。按李總理的話說，公司也必須要有壯士斷腕的勇氣進行改革，哪怕是一項公司做了幾十年并有不錯利潤的業務，如果經過努力仍無法做到行業最好，那也必須舍棄，只有革了自己的命，最終鳳凰才能涅盤，飛龍才能上天。

第三要素：行為。有了人，有了想法，必須具備超強的執行力予以付諸實踐。而在執行的過程中，公司必須形成某種訓練有素的文化或者是體制，在這個體制機制的范疇下，公司所有的層級部門都會形成良性的互動，并朝著公司的目標方向邁進，從而又避免了公司內部小團體的利益爭斗、員工的消極怠工等不良現象，這不光是一種培養執行力的方式，亦或是一種公司精神，也可以說是一種化學反應。

最后所有上述的要素一定要經過不斷反復迭代推進的，要素間互相關聯、互相促進發展，不斷的積蓄能量，最后形成一種合力，讓公司騰飛。這就是所謂的飛輪效應。

本書的意義是為我們指明了卓越公司的密碼，所有的案例證據確鑿，邏輯清晰，并采用了對照的方式明確的闡述了觀點，給與做企業的同仁們極大的參考意義和方法論的指引，有或許在未來人生的每個時間段進行翻閱都會有很多不一樣的感觸吧。

第二篇：《從優秀到卓越》讀書筆記

《從優秀到卓越》讀書筆記

第5級經理人

被研究的所有實現從優秀到卓越轉變的企業在其轉變時期，其重要職位都是由第5級經理人擔任的。而沒有實現轉變的很多企業都是邀請那些名人擔任，他們更像表演的馬。

特點：謙虛+意志=第5級經理人。

謙虛：低調甚至沉默寡言；不給自己邀功即微弱的自我意識；做拉梨的馬而非表演的馬；績效好歸功于外部因素，不好歸于自身因素。

意志：決心做正確的事不畏難；其最高目標是把組織變得卓越（這與追求個人權勢和野心相左）。

（我：書中提到的所謂第5級經理人大多是在推動公司改革的人，這與政治學中對政治家的歷史分類相似，即創立需要理想主義，其后的改革需要實干家，穩定時需要管理者。因此本書講的就是一個組織如何實現自身的蛻變，如何改革自身。而這需要的人是實干家）

如何成為：如果沒有那些內在品質，就努力實踐其理念。

先人后事

為什么：先讓合適的人上車，再決定方向，而非相反，即先找到合適的人，讓他們去應付變化，而非預訂方向再選人。因為

1、如果以方向為先，那方向錯了麻煩就大了，而如果以人為先，調整起來很容易；

2、預計未來是很難的，而找到比別人找到的更合適的人一定能更好地應付變化；

3、即使有偉大的計劃也需要卓越的人來實現，這些人受自身內心驅動，并不需要多少激勵。因此改革之前要先嚴格選擇合適的人。

“使用方法”：對于一個組織來說，一個天才加一百個助手的模式不可持續，要把適合的人放在適合的位置，發揮群體的智慧（包括定方向）。在一個問題上大家可能吵得不可開交，有暴力傾向，但一旦群體做出決策就不再計較個人得失。

（我：這樣一來，領導最重要的事就是識別人才與協調，而非自己的才能，雖然這也很重要。事實上，書中提到一些領導人把大部分精力花在發現尋找合適人上）

誰是合適的人：最重要的不是怎樣激勵，而是給誰激勵。人力資源不是最寶貴的資源，合適的雇員才是。那些為了狹隘個人利益而工作的人不是合適的人，渴望工作、創造價值、勤奮、不那么在意薪酬是基本的滿足“合適”的條件，薪酬對他們只是解決后顧之憂，是最基本的，但僅用這個去激勵他們是不夠的。因此招人應該更看重道德、性格、價值觀等不易改變的但又是最根本的東西，而非技能、經驗等可以學習的東西。（我：管理學上講如何去激勵人，我想如果能通過篩選或培訓實現員工自我激勵豈不更好？）

一些原則：

1、沒有足夠的合適的人才儲備是不能繼續可持續發展的，但篩選時一定要嚴格，寧缺毋濫。

2、當發現一個人不合適時，要當機立斷：他如果有那些素質就給他換位置同時找合適的人接替他的位置，如果他沒有那些素質那就請他走，如果不采取行動這對其他人不公平進而造成人心渙散的局面。

3、把人才用到機會上意圖發展，而非解決問題上（我：？）。

美好生活：（我：正如《高效能人士的七個習慣》里提到的，要懂得責任型授權）第5級經理人懂得在身邊聚集一批合適的人，這樣他們不至于忙得焦頭爛額。并且和志同道合、自己喜歡的人一起工作是最大的快樂。當然前提是先人后事。

直面殘酷的現實（但絕不失去信念）

海納百川：很多公司在既有的模式不適于環境時，采取有意無意的逃避態度。這其中可能的影響因素之一是領導的風格，如果是鐵腕型的，員工會更關注他會如何行動以盡量迎合，但這樣他們對現實關注就少了。因此如果領導強勢、個性明顯、成為大家關注的中心，與其不合的現實可能會被忽略掉或者他直接就聽不見，這是走向錯誤的開始。因此領導強勢可能是福祉，也可能是災難。研究發現一些不自負的領導比自負的領導表現更好，即領導要讓大家更關注現實而非自己將如何行動，要克服自我意識。

對形成不隱瞞事實氛圍的建議：

1、問下屬問題（充分利用與他們的非正式會談），承認自己不知道一些實際情況，不是自己找出答案然后說服下屬，而是不斷向下屬提問搞清楚事實的真相。

2、激烈爭論而非強制，不是推銷自己的方案，而是更多充當調停人，讓大家爭論，誰都可以參與。

3、如果一個決定錯誤造成災難，事后要開會分析深刻自省，但不要責備任何人。一般人會把成功歸在自己名下，錯誤則責怪他人，要克服這種心理。

4、如果沒有把握自己能夠得到充分信息，或者沒有把握下屬會把信息告訴自己，抑或懷疑自己會把重要的信息忽略，那就需要建立一個途徑改變這一現狀以顯示信息并強制引起關注，即預警系統。當誠實地了解所有實情，正確的決策就在拐角處。（我：這實質是如何提升對環境的靈敏度，其實下屬中肯定有人會意識到問題，關鍵是要讓他能夠發出聲音并獲得獎勵，這就要求首先是領導人要虛懷若谷，要在強勢和傾聽間建立平衡，其次就是把這一項制度化，即采取什么制度能使員工發現這些信息又能使他們的聲音得到重視至少能傳上去）

心理秘訣：斯托克代爾悖論，即堅持一定會勝利的信念，同時直面殘酷的現實。刺猬理念

什么是刺猬理念：看透實情的本質，踏實踐行與本質一致的看似簡單的理念。這一個理念可以說就是基本戰略，它是基于三點提出的，或者是三者的交集。

1、能在哪方面做到最好，同樣重要的是在哪方面不能做到最好。這與核心能力概念不一樣，擁有核心能力或者擅長做某事并不意味著比別人做得更好，而這里所強調的是有潛力比別人做的都更好，但一般現在還不是最好。并且不是希望，而是感悟。

2、搞清楚自己的經濟引擎是怎樣被驅動的，找出影響最大的指標。（我：文中提到要搞清楚自己的每X利潤率的標準，我不太懂）

3、搞清楚對什么充滿熱情。領導人不應該說“大家應該我們所做的事充滿激情”，而應該說“我們只做我們充滿激情的事”。（我：我對此的理解是人們對所做事的認同，即認為這樣做與興趣、自我實現、自我價值觀是相符合的，有了認同才會積極主動地去工作）

要深刻領悟：企業和人一樣，不可能在每個方面都干得很好，要依據刺猬理念確定方向做重大決策。很多企業一味追求增長擴張，這并不能使企業卓越。研究表明實現從優秀到卓越的企業在轉變時期都明確了自己的刺猬理念，但明確之前會有一個相當長期的迷霧時期，大約四年。即刺猬理念如此重要，不能草率確定，而要用時間深刻領悟。

如何獲得：由企業內掌握各方面知識的人（一般是各部門主管）組成一個非正式機構，不斷進行下述循環。提出問題——對話與辯論——領導層決議——檢驗分析——提出問題??注意：

1、整個過程要接受刺猬理念的指導，即關注那三個方面；

2、不必達成一致意見，因為那常欠妥當，決策權仍在領導層手里。（我：即重大決策是集體的漸進的過程？）訓練有素的文化

很多企業大了之后，開始實行專業化管理，但這會造成等級制和官僚制橫行，進而扼殺創造力、活力。企業正確的做法是建立一個框架，這個框架是三環理論是責任規定，在框架之下是自由創造空間。進而形成一種文化，保持自由創造與紀律之間的平衡。

公司的行為、開支只能圍繞那個框架進行，一切多余的、浪費的、低效的環節事物都應被清除，并形成一種文化。

與對照公司比較：公司實現成功跨越需要訓練有素的文化以延續、規范行為，而對照公司很多時候是依靠強人權威來規范行為，但又沒有建立起文化。另外，如果建立規范沒有遵

從三環理論，也會失敗。

瘋狂堅持刺猬理念：企業多半死在機會太多而非太少，千萬不能染指與刺猬理念相悖的機會，這是對外；對內也應堅持自己的理念。這樣才能成為卓越公司。事實上，研究證明對刺猬理念的堅持程度與成就成正比。

（我：規范與自由需要協調，規范方面包括應該做什么與不應該做什么以及怎么做，這需要制度，但人做事是下意識的，因此需要建立于此對應的文化。另外，關于瘋狂堅持刺猬理念，這刺猬理念一經確定就是不變的？恐怕是變化的，因為能力和環境是發展變化的，因此要不斷更新企業的刺猬理念）

技術加速器

技術與刺猬理念：公司的人決定刺猬理念，它是公司行為的準則，是公司的中心。技術應該被應用到加速它的實現上，即刺猬理念驅動技術應用。技術只是工具。但要注意，只有在明確了刺猬理念時才能知道自己要用哪些技術，事實上那些實現跨越的企業都在轉變后期才開始使用先進技術。并且對于那些刺猬理念明確的公司，他們會主動去創造技術，去引領時代而非簡單適應，至少是率先利用。當一項技術被別人創造擺在眼前時，擁有刺猬理念的公司會從爬行到行走再到奔跑（我：自己的理解是，他們會根據刺猬理念認真審視技術的意義，小幅實驗應用并探索應用模式，當模式穩定后，就會帶去高增長）。同時要注意，如果技術不先進是肯定不能成為卓越公司的，但它永遠是第二位的。

第三篇：《從優秀到卓越》讀書筆記

《從優秀到卓越》讀書筆記

《從優秀到卓越》讀書筆記1

從優秀到卓越是每個企業都夢想的一個過程，但往往會因為各種因素，制約著這種現象的發生。本書首先對企業卓越進行了定義，并調研了所有在美國上市比較長時間（至少35年）的上市公司，篩選出了一批符合卓越標準的上市企業，通過研究發現這些企業都具備了一些特質，而與此同時，本書的研究團隊又對比分析了這些公司同時期同業務的另外一些著名企業，作為對照，驚人的現象是正是因為他們沒有這些特質而最終導致他們的公司沒有成為卓越，有的甚至一敗涂地了。

下面我們看一下這些特質，又或是使他們飛龍在天的秘籍到底是什么？

第一要素：人。書中的叫法是第5級經理人。要想從優秀變成卓越，首先必須要找到能夠帶領企業發生轉變的第5級經理人。那什么樣的人才是第5級經理人呢？書中寫的也比較清楚：謙遜、不愛拋頭露面、但非常專業，他們不像很多具備相當強人格魅力的領袖，而正是這些不顯山露水的經理人最終成就了一番大事業。仔細分析一下，確實有其合理性存在。不愛拋頭露面的人往往有更多的時間專注自己企業內部的管理與戰略的制定，不用疲于應付各種社交關系或因為某種社交關系中所謂的面子而讓企業前進的方向走了岔路。這種性格的人另外的一種優勢是他們往往會把企業的利益重于自我的利益，把企業長期發展的大計的重要性放于第一位，當他們離職或退休后的公司，仍能保持很長時間的持續卓越，而不是像那些傲慢、自我的明星經理人一樣，把自己的重要性放于第一位，而一旦他們走下神壇，公司頃刻間即會土崩瓦解，而這些明星經理人們仍然會洋洋得意，看似是正是由于他們的離開，公司才會形成現在的這種局面。因此人的作用，確實很重要。而找到合適的人員，書中同時還提到了一個觀點，他們在巨大的壓力下面，嚴峻的形式下面，他們往往會自我激勵、互相鼓勵，竭盡所能為公司服務，而公司的管理人員或者領導者甚至不需要對他們進行在心里上的疏導，從而又節約了大量的時間以及管理的成本。

第二要素：思想。在公司合適的人員到位后，面對的可能是公司嚴峻的內外形式，卓越的思想即會引發卓越的改變。書中提到了“刺猬理論”。經總結，可以理解為在公司現有可整合的資源條件下，做出什么樣的業務能夠讓公司在該領域保持最好。按李總理的話說，公司也必須要有壯士斷腕的勇氣進行改革，哪怕是一項公司做了幾十年并有不錯利潤的業務，如果經過努力仍無法做到行業最好，那也必須舍棄，只有革了自己的命，最終鳳凰才能涅盤，飛龍才能上天。

第三要素：行為。有了人，有了想法，必須具備超強的執行力予以付諸實踐。而在執行的過程中，公司必須形成某種訓練有素的文化或者是體制，在這個體制機制的范疇下，公司所有的層級部門都會形成良性的互動，并朝著公司的目標方向邁進，從而又避免了公司內部小團體的利益爭斗、員工的消極怠工等不良現象，這不光是一種培養執行力的方式，亦或是一種公司精神，也可以說是一種化學反應。

最后所有上述的要素一定要經過不斷反復迭代推進的，要素間互相關聯、互相促進發展，不斷的積蓄能量，最后形成一種合力，讓公司騰飛。這就是所謂的飛輪效應。

本書的意義是為我們指明了卓越公司的密碼，所有的案例證據確鑿，邏輯清晰，并采用了對照的方式明確的闡述了觀點，給與做企業的同仁們極大的參考意義和方法論的指引，有或許在未來人生的每個時間段進行翻閱都會有很多不一樣的感觸吧。

《從優秀到卓越》讀書筆記2

從“優秀”到“卓越”兩詞來講都是我最終追求的人生目的，不知道很多人是不是跟我想法一樣，也許我們都在某個領域追尋著人生的理想，而你的理想是什么，不知是否考慮過這個問題。

這本書感觸很深的有四點：

1、第五級經理人，謙遜的個性和堅定的意志。

不愛拋頭露面、沉默寡言、內向甚至害羞但又專業性很強。（如何成為第五級經理人，現在的自己所在的領域欠缺又有多少，深思中…）

第四級堅強有力的領導者：全身心投入、執著追求清晰可見、催人奮發的遠景，向更高業績標準努力。

第三級富有實力的經理人：組織人力和資源，高效地朝既定目標前進。

第二級樂于奉獻的團隊成員：為實現集體目標貢獻個人才智，與團隊成員通力合作。

第一級能力突出的個人：用自己的智慧、知識、技能和良好的工作作風作出巨大貢獻。

現在的自己屬于哪一級，達到第五級的時間是多長？

感觸深的一句話：“只要你不計功利，就能做成任何一件事。”—哈里·S·杜魯門

2、先人后事

首先是設法得到合適的人才（不合適的下車），然后才決定將汽車開向遠方。而且不僅僅是要得到合適的人才，重要的是“誰”這一問題先于“什么”這樣的決策，即先于愿景、戰略、戰術、組織結構和技術問題，先人后事，是一條必須嚴格遵守的原則。“一個天才1000個助手”的模式，是錯誤的。

感觸很深的一句話：“有時候我們無法等待某個人。現在，你要么在車上，要么沒有上車。”—肯·凱西

3、直面殘酷的現實（莫忽略事實）

將團隊從優秀領向卓越的首要任務，是創造這樣的一個文化氛圍：在那里，人們有無數的機會被傾聽，這樣，事實最終也可以被聽到。就是讓員工有機會說，說真話，并做到知無不言、言無不盡。四個基本點：

領導應多提出些問題，少要求些答案；

要對話、要爭執，但不要強制；

作徹底的事后分析，不要相互指責；

建立“紅旗機制”，把信息轉化成無法忽視的信息。

4、認知自己（刺猬理念）

你能夠在什么方面成為世界上最優秀的？

是什么驅動你的經濟引擎？

你對什么充滿熱情？

刺猬，簡單而不引人注目的動物，只知道“一件大事”，并且堅持不懈。忠于公司，忠于團隊，忠于自己的理想。

《從優秀到卓越》讀書筆記3

《從優秀教師到卓越教師》這本書的設計就像茶余飯后的小點心，每天只需要花幾分鐘的時間它就能給你帶來充實和驚喜，甚至是有意無意的改變。

如果你剛好在開學之初就擁有這本書，你將有一整年的時間來讀它，你可以隨時翻開此書閱讀感興趣的內容；如果你在開學后的第30個工作日擁有這本書，你不妨從本書的第30天開始閱讀，或者也可以從頭開始閱讀。在這本書中，每一天我們都會收獲到一個簡單可行的教學策略。

事實上，我們已經意識到，教學是嚴謹的，又是極其瑣碎的，它會讓你忙得不可開交。也許由于各種客觀原因，我們會在很多天內根本沒有時間去踐行書中的行動建議，但當出現這樣的情況時，你完全可以自由決定時間，不必拘泥于書上所說的。因為相對于自身的教學來說，一線教師才是最權威的.，也是最有資格做出決定的人。假如某天只有20分鐘與學生相處的空閑時間，而這天我們書中所建議的行動所需的時間超出了20分鐘，那么可以不去實行這一天的行動建議，或者將它平攤到之后的數天當中，或者等到你有足夠多的空閑時間再去踐行它。你可以對書中的建議做彈性的安排，根據實際的情況做調整。

這本書一共包含180天，幾乎覆蓋了整個學年的教學時間，每一天都將為教師提供一個與教學相關的方法、策略或者行動建議，以提高教學的有效性。不管你是剛入門的新教師還是經驗豐富的老教師，此書都將是一本非常實用、可讀性極強的教學指南。本書的教學建議涉及到:如何提高教學水平和學生的學習能力，如何與學生相處，如何傾聽學生的聲音，如何改善學生的課堂表現，如何找到學生犯錯的真正原因，等等。它將在你的教學生涯中給予你高效的指導。

你想讓學生的生命與眾不同嗎?你想讓學生都燃起對知識的渴望嗎?你想成為卓越教師并教出卓越的學生嗎?這本書將幫助你將這些想法融入教學的每一個細節，積極地影響學生的每一步成長。

卓越教師都在為兩個共同的目標而奮斗。

1.讓教學技巧一天比一天進步。

2.避免在同一個地方犯同樣的錯誤。

你瞧，即使是卓越教師也會犯錯。不同的是，卓越教師會努力讓自己不再重復同樣的錯誤。從來沒有哪位卓越教師告訴過我們“我的目標是成為最完美的老師，我希望了解教學的一切，甚至是每一個細節”。因為卓越教師都清楚地知道:教學永無止境，沒有人能夠真正到達教學巔峰。從來如此!正因為深諳這一點，所有的卓越教師都懂得為提高自己當下的教學能力而努力奮斗，他們每天堅守著提高自身教學能力的務實理念，一步一個腳印地向著目標前進。

我們看這本書的目的并不是希望馬上成為最完美的老師，而是希望更有智慧更有方法地提高教學技巧和學生的學習能力。作為一名教師，由于肩負著眾多的責任，所以很容易顧此失彼，看重一些我們本無須看重的東西，忽略一些我們本不該忽略的東西。因此，我們可以將這本書看成是一個備忘錄，也可以將它視為一個貫穿全學年的教學指南，它將在我們教學的每一天送上溫馨的提醒、善意的建議、周全的行動計劃。

我堅信，每一位教師內心深處都期待自己成為一名卓越教師，這個美好的愿景始終在等待著實現的那一天。我也堅信，每一個學生內心深處都期待著找到自己無限的潛力，這些潛力始終在等待著釋放的那一天。我希望我能做得永遠比現在更好，同時也希望我的每一個學生找到真正的自我，發掘出他們最大的潛力。

《從優秀到卓越》讀書筆記4

真正出色的未來企業，是能夠設法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的組織。企業應積極打造學習型組織，宣傳以書為友，以書為伴，以書為樂的理念，提倡閱讀經典書目。書是人類進步的階梯，閱讀讓人們變得更為充實，通過閱讀來使員工聆聽書本里的金玉良言，體味書籍中的大千世界，汲取書卷內企業運營與發展的智慧。

最近，我也積極響應企業的號召，閱讀了不少書籍，其中給我印象最深的是《從優秀到卓越》，該書注重訓練有素的文化，它是指專業的素質和合理的制度加上創業的精神，而不是一味的野蠻生長，官僚的或等級森嚴的制度流程。當訓練有素的文化和企業家精神結合起來，才會變為成就卓越企業的法寶。

其具體內涵包括：

01、在堅持刺猬理念的基礎上，持續改進，愿意放棄一切違反刺猬理念的東西。列出該做的和不該做的，并嚴格遵守。

02、它建立的是一種在一定框架下實現的自由和責任的文化。一方面要遵守制度，一方面在框架制度下的自由。

03、員工的自律性高，愿意全力承擔責任，有執著的進取精神。

04、把員工規范為自律的人，按訓練有素去思考，按規范做事。一個人從平凡到優秀，一定是經歷了辛勤的付出；一個人從優秀到卓越，一定經歷了地獄般的歷練；一個人從卓越到獨一無二，一定經歷過浴火重生。走過平凡，路過鬧市，唯有真情難能可貴，路雖遙遠，征途忐忑，不求眾人皆懂，只要問心無愧，坦坦蕩蕩，希望所有奮進中的青少年們懂得，需要回頭的是總結，不可糾纏過去，需要激昂的未來，不可碰壁折回，前進吧，內心都認為不平凡的自己。

除此之外，《從優秀到卓越》這本書中還談到一種刺猬精神。所謂刺猬性格，那就是強烈的危機意識，愿意花很長時間干一件事，面對困難的時候百折不撓，就像刺猬一樣死磕到底。執著與踏實一直是維系企業進步和時代發展的基本精神。但是，在這個人人都追求聰明年代，那些愿意死磕到底的人卻日漸減少。正所謂大智若愚，其實，真正的聰明人，反都帶有一點笨拙和低調。

第四篇：《從優秀到卓越》內容簡介及讀書筆記

大師檔案

1988年，吉姆·柯林斯走上斯坦福商學院的講壇，時年33歲。1992年，他打敗所有教授，被學生選為最杰出教師?？铝炙乖浫温汒溈襄a公司、惠普公司，擔任星巴克、時代集團等知名企業的顧問，也是許多非盈利性組織的咨詢對象，其中包括彼得·德魯克非營利管理基金會，以及美國前副總統戈爾的政府改造會議。

柯林斯是全球暢銷書《基業長青》、《從優秀到卓越》等書的作者。其中《從優秀到卓越》全球銷量超過4500萬冊。

柯林斯還主持位于科羅拉多州博爾德(Boulder)一家管理教學機構。從優秀到卓越我想給你洗腦，我想讓你忘記所有你了解到的關于產生偉大結果的做法，我希望你能夠意識到，幾乎所有讓公司產生大規模變革的藥方都只不過是個神話。

變革程序的神話：認為變革的路徑是開始、結束和中間階段大規模的活動。燃燒的月臺的神話：這個神話是說，只有當危機產生時，才能讓沒有明確動機的員工們接受變革。

員工認股的神話：這個神話認為，職工優先認股權、高薪水和福利水平是變革的潤滑劑?？謶烛寗幼兏锏纳裨挘赫J為對別人勝利的恐懼、對自身失敗的恐懼都是變革的推動力。技術驅動變革的神話：認為采用跨越式進步的技術可以獲得你所期待的突破。

革命的神話：認為大的變革必須是根本性的、極端的、痛苦的，是一個巨大而突然的爆發。錯、錯、錯，這些全錯了。

很多實現了從優秀到卓越的公司，并非師出有名，也完全沒有制訂一套完整的執行程序；他們對危機既不過分激動，也不過份傾心——他們決不會憑空制造出一個所謂的“危機”來；他們從不采用某種方式去“激勵”職工，他們的職工總是自我激勵，也從沒有證據顯示金錢和變革之間存在什么必然聯系；恐懼也不是變革的驅動因素——但它確實使平庸者長存；技術當然是重要的.但它只能在變革已經開始之后起作用；至于最后一個神話，戲劇性的結果不見得來自戲劇性的過程，即使你希望這樣的戲劇性不斷地繼續下去。一個讓經歷其中的人感覺激動人心的革命，基本上不大可能導致從優秀到卓越的轉變。

這里，我們試圖通過一個關于這本書的“微型詞典”，來幫助讀者理解這部關于企業成長的當代經典。

“偉大”（Ｇｒｅａｔ／Ｇｒｅａｔｎｅｓｓ）

嚴格地說，柯林斯所說的“Ｇｒｅａｔ”和“Ｇｏｏｄ”都找不到一個對等的漢語。這兩個詞都有很強的口語色彩，二者的區別可以從兩句口語中看到：Ｉｔ＇ｓａ ｇｏｏｄ ｉｄｅａ（這是個不錯的主意）和Ｉｔ＇ｓ ａ ｇｒｅａｔｉｄｅａ（這個主意太棒了）。在柯林斯那里，ｇｏｏｄ是一個中性詞，甚至有點貶意。他說過，“ｇｏｏｄ是ｇｒｅａｔ的敵人”?！埃纾铮铮洹卑吧锌伞?、“活得下去”、“不死不活”、“平庸”、“不思進取”、“自我感覺良好”等意思，而ｇｒｅａｔ則被賦予了

“不甘于平庸”、“默默無聞但業績輝煌”、“真人不露相”、“悶聲發大財”等意思。

攀巖（Ｒｏｃｋ Ｃｌｉｍｂｉｎｇ）

《從優秀到卓越》沒有專門講到“攀巖”，但“攀巖”卻是這本書的重要的潛臺詞和背景語言。這與柯林斯的個人經驗直接相關?？铝炙故敲绹呐蕩r選手（他自稱如果奧運會有攀巖比賽的話，他一定能作為美國攀巖隊成員參加比賽），他強烈地感到，企業“從優秀到卓越”的過程如同一次攀巖。在這個過程中，任何花招和取巧都是沒有用的，真正需要的是勇氣、堅韌和沉著。

不少人以為，一個由普通變得“偉大”的企業，一定是什么奇招和奇人使然，有了奇人奇招，企業的成長就旗開得勝。但柯林斯的研究小組發現：戲劇般的結果并非來自戲劇般的過程，那些實現了“從優秀到卓越”的公司，無一例外地都沒有“奇跡般的時刻”。他認為，變革與其說是一個手術，不如說是一個生長的過程，它不是一束耀眼的閃電或來自上蒼的啟示，而是持續不斷的修煉對臨時性修補的勝利。

想象一下攀巖的過程：一個攀巖者沿著陡峭的巖壁攀上了懸崖頂，這可以說是一個“奇跡”，但在創造這個“奇跡”的過程中，沒有也不可能有什么奇招。每個時刻都是決定性的——一步不慎就會滿盤皆輸甚至帶來滅頂之災，又都不是決定性的——成功地向上攀登一步，并不能保證下一步，更不能保證整個攀巖的成功。

暗中期待“奇跡般的時刻”和“一抓就靈”的手段，是一些成長性企業的領導者和管理者常有的心態。而柯林斯的這本書有力地證明，“幾乎所有關于怎樣實現公司大規模變化的現行處方都不過是神話?！憋w輪效應（ｔｈｅ Ｆｌｙｗｈｅｅｌ Ｅｆｆｅｃｔ）

要理解企業“從優秀到卓越”的艱難歷程，柯林斯讓讀者想象一個直徑約30米、厚3米、重約26噸的鐵制的輪子?？铝炙拐f，“這個飛輪就是你的公司”——一家帶著各種積習、陳規而且業績“尚可”的公司。

你的任務就是讓這個沉重的輪子運轉起來。你盡力推，輪子稍稍動了一下，又推，再微微動一下。面對這個推一下，稍稍動一下甚至紋絲不動的輪子，你極容易絕望——你把這種絕望稱為“面對現實”。但實現了“從優秀到卓越”的企業的領導人的特點是不輕言放棄，與此同時，他也決不幻想有什么神助出現。他繼續一點點地、幾乎見不到成效地推，一圈，兩圈??旁觀者覺得他在做無用功，但他漸漸感到輪子有了一點慣性和“沖力”（ｍｏｍｅｎｔｕｍ）。他繼續推??一百圈，二百圈。突然在某個時候，別人、連同他自己也驚奇地發現，輪子的轉速明顯加大了。輪子自身的重量轉化成一種自推力，終于疾速轉起來了。

厄運循環（Ｄｏｏｍ Ｌｏｏｐ）“厄運循環”是飛輪效應的反面。一些公司也想對現狀進行變革，但他們不相信持續、成效呈加速度（開始后很長一段時間成效都不明顯，直到最后才突然顯著）發展的“飛輪效應”。他們汲汲以求速效，他們喜歡聲勢浩大的動作——請著名的咨詢公司來開處方，請來據說有巨大魄力的ＣＥＯ，在媒體上發布輪番轟炸的新聞??這些公司一直忘記了如何將巨大的重力轉換成能自我驅動的慣性和沖力，對每一次大動作都寄予厚望，但每一次大動作都收效甚微?！八麄儾皇恰D飛輪’，而是陷入‘厄運循環’：令人失望的結果導致缺乏理解的反應，這又導致一個新的方向（新的領導，新的方向），而新的方向導致慣性和沖力的缺乏，沒有沖力又導致令人失望的結果。這是一個穩步下降的螺旋狀過程。那些經歷過‘厄運循環’的人，知道它是怎樣抽干一家公司的精神的。”

刺猬概念Ｔｈｅ Ｈｅｄｇｅｈｏｇ Ｃｏｎｃｅｐｔ古希臘詩人Ａｒｃｈｉｌｏｃｈｕｓ說過一句讓后世的思想家反復提到的話：“狐貍千伎百倆而有盡，刺猬憑一技之長而無窮?！焙偵越苹?，總是想出無數伎倆來克敵制勝，但它永遠是一種弱勢動物；刺猬看似無所作為，但憑其獨有的防御能力，任何動物都奈何不了它。

柯林斯認為，企業和企業家也有狐貍型與刺猬型之分。狐貍型企業總是業務頭緒繁多，總是想著“應該做哪些事”，而刺猬型企業總是聚焦于自己能獨當一面的業務，對它們來說，“做什么”的問題與“不做什么”的問題同樣重要。柯林斯發現，“從優秀到卓越”的企業都是刺猬型的，企業的領導人總是找到一個“憑一技之長而無窮”的“刺猬概念”。他們常常問三個問題：

一、我們最擅長的是什么（以及我們最不擅長什么）？哪些是對我們的經濟引擎推動力最大的經濟指標（利潤多少，現金流量多大）？我們的核心人員最熱衷于什么？盡可能清晰地回答這三個問題，你就會形成一個關于自己業務方向的“刺猬概念”。這樣的概念可能使你的企業脫穎而出。

“誰”（Ｗｈｏ）——而不是“哪兒”（Ｗｈｅｒｅ）

僅有“刺猬概念”是不夠的，沒有合適的人，再好的刺猬概念也無法實施。反過來，如果你的團隊中只是一些思想渙散、對做事情無所熱衷（做什么都行）或熱衷于表面文章的人，你根本就無法完整地回答三個關鍵的問題，因而得不出一個刺猬概念?？铝炙拐{查發現：“從優秀到卓越”的公司的領導人，在開始再造企業之前，不是從“哪兒”開始，而是從“誰”開始。他把公司比作一個巴士，把企業領導人比作巴士司機。領導人首先關心的不是向哪兒出發，而是

“從讓適當人上車、讓不適當的人下車、讓適當人坐在適當的位置上著手的”，“首先是人，然后才是方向?！?/p>

第五級領導（Ｌｅｖｅｌ 5 Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ）有人說，柯林斯的工作就是一種特殊的考古學——讓業績輝煌但鮮為人知的公司和公司領導人“出土”。他顛覆的是卓越公司和卓越領導人的神話。五年的潛心研究讓他結識了一批很“土”的企業領導人。他發現，“從優秀到卓越”的公司的領導人是一批與商業媒體上叱咤風云的商界精英完全不同的人。

以金百利－克拉克公司的ＣＥＯ達爾文·史密斯為例：這是一個形象黯淡的人。不善言辭，性情羞怯，看上去毫無過人之處。本來是公司的法律顧問的他，被推上了這家半死不活的公司ＣＥＯ的位置。讓他當ＣＥＯ的理由是：反正公司快完了，誰當ＣＥＯ都一樣，這個熟悉法律的家伙說不定比別人更能處理公司破產后的善后工作。當時他已身患癌癥，就像這家公司一樣。然而，他在這個位置上一坐就是21年。他本人的癌癥奇跡般地好了，最重要的是，身患“癌癥”的公司也奇跡般地完成了“從優秀到卓越”的轉變，成了“世界上首屈一指的以紙張為基礎的消費產品公司，在8類產品中有6類打敗了寶潔公司，并且直接擁有了以前曾壓倒自己的對手Ｓｃｏｔｔ Ｐａｐｅｒ公司。對于其股東來說，達爾文·史密斯領導下的Ｋｉｍｂｅｒｌｙ－Ｃｌａｒｋ股票的回報率是市場的4倍，其業績輕易地超過了像可口可樂、通用電氣、惠普和3Ｍ這樣的大公司。”與那些“卓越的”、大名鼎鼎的企業領導不同，他們沒有名氣，沒有個人魅力，“遇到成績時看窗外，遇到問題時看鏡子”。做決策時，“卓越”

ＣＥＯ往往有意無意地以媒體和公眾為參照系，以個人的成就和形象為指向，第五級領導則盡可能與媒體和公眾絕緣，總是以有利于股東和客戶的利益為指向?？铝炙拐J為，這種類型的領導是最高級（“第五級”）的領導。其特點是個人謙卑與職業意志、外表的膽怯與深藏的雄心形成巨大的反差——“謙卑而執著，羞怯而無畏”。只有他們才能帶領企業完成“從優秀到卓越”的轉變，他們不是“卓越”的領導，而是“偉大”的領導。

《從優秀到卓越》讀書筆記——理念思考文

學習《從優秀到卓越》這部案例研究的典范著作的第一至第五章第一遍的時候，感覺對讀到的部分管理理念有了一些初淺的認識，于是稍稍總結了一下。

一、關于“帕卡德定律”（來自第三章《先人后事》）

“帕卡德定律”說：沒有那家公司能在收入增長持續超出能找到足夠合適的人員來實現這種增長所需的能力的情況下，仍然能成為卓越公司。書中解釋到：任何卓越公司的最終飛躍，靠的不是市場，不是技術，不是競爭，也不是產品，而是招聘并留住好的員工，是永遠尋找最優秀的人。人力不是最重要的財富，合適的雇員才是。那么，怎樣才能成為“合適的雇員”呢？企業又應該如何找到這關乎超越的“合適的雇員”呢？我聯想到粗略讀過的《彼得原理》（管理學家勞倫斯.丁.彼得的作品）。彼得根據千百個有關組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位?！庇谑?，員工成為“不合適的雇員”了。在“彼得原理”的作用下，員工總是趨向于成為“不合適的雇員”。那么讓我們跳出這個原理的框框，思考一下如何盡量不讓“合適的雇員”變為“不合適的雇員”的解決辦法。企業中的每一個人都會在職位上力求表現，但是是原地踏步一再留戀過去的成績，還是有勇氣開辟新的天地？如果是開辟新天地，又如何保證不成為不合適的人呢？從員工和組織兩個角度來研究，要避開彼得原理的陷阱，從我工作的經驗和觀察來看，員工必須非常善于學習，隨時隨地保

持強烈的學習欲望，對新事物的好奇心永不止息且勇于嘗試。員工不急于擠入高處不勝寒的階層，而深刻領悟巧勝于早的哲理。組織的領導和決策者要領悟，理想境界永遠無法達到，明白管理要尋求滿意解而不是最優解，運用建立學習型組織的策略以及不斷進行工作輪換，員工提升和下沉的措施兼而有之、交叉使用，才能使組織中的成員素質不斷革新?；氐健稄膬炐愕阶吭健?，第三章結尾處總結到：“衡量某人是否‘合適人選’，主要看內在性格特征和天賦能力，而不是專門知識、背景或實際技能?！边@似乎是組織選拔“合適的人”的關鍵所在。

二、關于“斯托克代爾悖論”（來自第四章《直面殘酷的現實（但決不失去信念）》）“斯托克代爾悖論”說：“堅持你一定會成功的信念，同時，要面對現實中最殘忍的事實，不論有多大困難，不論他們是什么?！边@個源于越戰時期被俘投入集中營達8年之久的美國海軍上將吉姆.斯托克代爾事跡的原理，闡述了走向成功的一個關鍵的心理秘訣。他告誡我們，將人們區分開的不是困難的有無，而是對待生活中無法避免的困難的態度。這使我依稀回憶起以前學過的課文――毛澤東先生《矛盾論》中關于“對立統一的法則”的論述?！皥远ǔ晒π拍睢迸c“直面殘酷的現實”是一對矛盾，困難容易使人產生惰性，畏懼退縮。而成功的信念則會支撐思想循著心靈的地圖摸索前行。信念使我們在遭遇挫折時不是變得軟弱，而是變得更加強大。正如毛澤東先生論述中國革命戰爭的戰略問題時提出的“戰略上藐視敵人，戰術上重視敵人”一樣，“堅定成功信念”即是“戰略上藐視敵人”，“直面殘酷的現實”即是“戰術上重視敵人”了。我們看到，“斯托克代爾悖論”符合《矛盾論》的“對立統一的法則”（縱觀古今中外，這類理論總能找到異曲同工之處的。）人生的信念仿佛燈塔，指引航船前行。記得讀到過一位旅人談起一段令人難以忘懷的故事：“我在某次的海外旅行時，有過一個非常的經歷。一群棲息在低地的蝴蝶，為了某種不可思議的力量，遠離自己的家鄉，勇猛地飛向高山，在喜馬拉雅山那一片冰天雪地中，蝶群陸續地跌落，白皚皚的雪被它們黃色的翅膀所覆蓋著。但每個斗士都毅然決然地朝向那高聳的山嶺，勇敢地拍動他們的小翅膀??”至今仍歷歷在目，每每遭受挫折，就憶這段故事來，于是又有了前行的動力。

“斯托克代爾悖論”由軍事上運用到企業管理研究中，它揭示了企業取得成功就要兼顧悖論的兩個方面，達到對立統一，做出正確的決策。

三、關于“刺猬理念”（來自第五章《刺猬理念（三環內部的簡化）》）

伯拉圖在《特爾菲神諭》中說：“認知你自己”。“刺猬理念”來自于對三方面的深刻理解：

1、你能夠在什么方面成為世界上最優秀的。同樣重要的是，你不能在什么方面成為世界上最優秀的。

2、是什么驅動你的經濟引擎。

3、你對什么充滿熱情。

對照我讀過的另一本不錯的書《現在，發現你的優勢》（馬庫斯.白金漢&唐納德.克利夫頓著，中國青年出版社），來探討一下“刺猬理念”與蓋洛普優勢理論的共通之處。從蓋洛普優勢理論出發來看，漠視優勢有三種情形：

1、盡管優勢如此重要和可愛，但人們歷來并不注意它，更枉談珍惜和發揮；

2、就算我們看重優勢，但我們知道自身優勢何在嗎？

3、就算我們知道自身優勢何在，不少人確并不喜歡他們的發現。相反，他們繼續羨慕別人身上他們認為含金量更高的優勢，并徒勞無功地通過各種努力去當別人，而不是他們自己。蓋洛普優勢理論指出，大部分組織都建立在對人性的兩大誤解上：每個人都能學會做好幾乎任何事；每個人的最大弱點就是他／她進步的最大機會。進而指出：世界頂級經理人所遵循的兩大觀念是：每個人的才干都經久不變，與眾不同。每個人最大的成長空間在于其最強的優勢領域。適用于組

織的刺猬理念可謂與適用于個人的蓋洛普優勢理論“不謀而合”：刺猬理念并不是一個要成為最優秀的目標、一種要成為最優秀的策略、一種要成為最優秀的意圖或者一個要成為最優秀的計劃。它是對你能夠在哪些方面成為最優秀的一種理解。即發現你的優勢并把它運用到最大限度。優勢理論中在解剖個人優勢時強調的“關注自發地、油然而生的反應”，它將“才干”稱為“能產生效益的任何貫穿始終的思維、感覺和行為模式”；而刺猬理念“三環”――“你能夠在什么方面成為世界上最優秀的”、“是什么驅動你的經濟引擎”、“你對什么充滿熱情”從三個重要方面闡述了組織要獲得“刺猬理念”從而實現超越，必須充分挖掘“才干”的內涵，獲得關于這三方面的深刻認知，指導人生選擇和組織變革的選擇。兩者都表明：成就和幸福的核心在于發揮你（或組織）的優勢，而不是糾正你（或組織）的弱點。從我們接觸的情況來看，很少有組織建立一種系統的程序來有效使用其人力資源，企業可能在嘗試個人職業發展規劃、360度考核等等，但這些嘗試往往重在克服每個員工的弱點而非加強其優勢。而“刺猬理念”及優勢理論或許會給我們關于這方面新的啟示。

第五篇：從優秀到卓越

從優秀到卓越

時間：2004年4月21日晚7：00

地點：北京大學勺園多功能廳

李開復：各位同學大家好很高興有機會又來到北大，每次來到北大都是很擔心，又是很快樂，快樂的是有一批非常聰明的學生，擔心的是又會有問題，把我考倒了。今天我講的題目是科技人才和教育，就像石校長所說的我在32年前，步入了美國的國土，在美國一共住了30年，因為中間扣掉兩年在北京工作的。所以在美國30年我經過了兩所大學讀書，從本科讀到博士，在美國不同的大學做過兼職或任教，在美國三個成名的成功的公司工作。得到了一些啟發，得到了一些感想，想想美國是怎么成功的，今天我想把這些因素來和大家做一個介紹。當然任何的一個國家，它都有它的好處，有它的壞處，有它做的成功的地方，有它做的失敗的地方，當然今天在這兒我想如果要談美國的失敗，那么我就是班門弄斧應該和各位做一種探討。所以我希望今天我并不是說美國都是對的，都是好的，但是我是把它好的，壞的里面挑出一些對中國也許有一些啟發的。

為什么要挑這個題目呢，因為今天中國的崛起是世界的一個奇跡，不管是從神州五號，是從申奧成功，還是甚至從一些體育明星在美國的成就，都讓我們在海外的華人感覺自豪，也讓全世界的公民感到矚目。中國的崛起是為什么成功的呢？我們看到的成功不止是這幾方面，還有中國的經濟的契機，中國的每年的公民每年的存儲，中國是世界上最大的手機的市場，中國是世界上第二大的PC市場，而且很確定的是它會成為世界上最大的一個PC市場。這十幾年在中國成為一個公認的奇跡，這個奇跡有幾個原因了，一個是成本，一個是代價，也就是說中國的產品擁有很好的價格的優勢，中國的勞動市場當然是和這個是密切有關的，很多人把這個列為第一位，但是我認為這是最不重要的一點，更重要是中國市場的龐大，溫家寶總理曾經提出，這個是13億市場的概念，這個概念是任何人都不敢忽視的，任何一個在國外做生意的都不敢忽視的，因為中國的市場會帶給國外的或者中國的所有的從商的無限的商業的想象力，也帶給他們無限的商機。

光是市場和優秀的性能價格比是不足夠的，中國的改革開放有相當大的作用，讓中國，讓更多的國際性的公司可以沒有后顧之憂地在中國做生意，讓中國更多的從商的人員能夠有一個很好的市場競爭，經過市場競爭來決定什么是成功的產品，什么是中國的品牌。那么這幾點都其實不是最重要的，尤其是在我在中國工作兩年，但我深深感覺到最重要的是中國人的勤奮、向上，毅力。這三點中國人不但得到了成功，得到了經濟的奇跡，而且也贏得了世界的尊敬，這一點我希望各位同學，我們千萬不可以丟棄，因為這是一個中國時代來臨的基礎，也是一個立于世界民族之林的根本。中國達到了經濟契機，今天面臨了一個十字路口，中國任何人都有信心，中國會成為一個世界最大的經濟體，它的生產能力將超過亞洲的四小龍，國民所得接近四小龍，它會在十年左右能夠達到擁有亞洲一流的企業、高校等等。但是在這五千年的歷史的今天，我們處于一個十字路口，因為在21世紀的中國，在下十年，二十年，中國會僅僅因為它的人口眾多，成為世界最大的經濟體，還是它會從優秀跨入卓越，成為一個真正最強的，成為世界之最的一個超級強國。它擁有自己的自主的知識產權，杰出的學者，杰出的技術的領導人和一個強大的經濟。這兩者最大的關鍵就是在科技，在人才，在教育，我之所以認為這三點如此的重要，是我在美國看到了美國的成功，美國的成功可以說是由政府提供的強大的經費，贊助教育，贊助科研，從這個科研提煉出了成功的產品，從這個產品得到了世界公民的認可，得到了價值，將這個價值經過了政府的稅收，又投入了教育，經過了售賣這些成功的產品，也投入了企業，也投入了科研，讓它成為了一個非常強的一個良性的循環。

這整個成功里面，人才是占最關鍵的地位，我回過來說，科技、人才、教育，三者里當然人才是最重要的，但是科技總是大家想得第一者，為什么會有這樣的狀況呢？因為一個成功，一個世界之最的經濟它必須要有可以延續的優點，科技是唯一一個讓優點能夠成為一個可以延續的，因為你有這個technology，技術比別人做得好。而唯有技術的國家，有技術的公司，它才能夠有這個優點，才能夠有這個帶來財富，唯有人才的國家它才能夠創新的技術，唯有有最好的教育系統的過程，它才能夠創最好的人才，所以這三者是非常相關，相連的，甚至我們可以把它當做一件事來探討。我們提到首先第一件我想講的是科技、技術。技術為什么這么重要呢？技術的重要性，因為今天世界的成長和過去歷史已經不一樣了，下午我在人民大會堂做同樣的演講的時候，有一個很好的問題，它的問題是說中國有五千年的歷史，美國只有兩百年的歷史，為什么不能夠利用這五千年悠久的歷史來做一個differenciation，來靠這個做更好的科技。我的答案是在很多學科里面，不管是歷史、哲學都是靠時間的累計，你積越多的知識，五千年就比兩百年要多25倍的知識，但是科技的成長它不是靠時間的累計，而是靠differenciation的成長。它的成長我們舉一個，我最理解的例子，就是IT和軟件，為什么今天美國有每年兩千億IT帶來的財富呢，那是因為它財富的累計造成一個循環，再創造新的財富，如果我們看美國的狀態，在1980年代初期，在美國做的研究，做了很多研究，這個藍的曲線是科研，橘紅色的曲線是帶來的產品和財富，我們可以看到藍色的曲線，左邊的藍色的曲線是操作系統的研究，它是計算機架構的研究，這些研究有很多在80年初期的研究，這些投入得到了結果，這個結果就是市場的接受，市場的應用，經過操作軟件，操作系統的研究，得到了這個differenciation，這些應用。那么這些應用又被拿來當做投資，投資到了下一代的科研，下一代的科研當然是最經典的圖形用戶界面，鼠標的研究，這些研究過幾年也結果了，結的果實就是differenciation，造成了更多的財富。這些財富又被這些公司拿來繼續地投資，又走到下一步，這個下一步當然是Internet的來臨，新的研究包括Internet的標準。這些技術和標準又造成了新一代的應用和財富，包括了瀏覽器，包括了E―mail電子郵件，今天經過了這一批財富，我們又有很多成功的公司把它投入了更新一代的研究，因為這不是一個技術的演講，所以我不再做更深入的解釋，但是你很清楚看到人才創造科技，科技創造產品，產品創造財富，然后循環到科技、人才，教育里面，這就是美國經濟的成功，這就是中國未來的一個很大的關鍵，當然IT只是一個環節，IT很重要，因為它將帶給社會無比的效率，成為世界每一個世界每一個傳統企業和任何企業的一個核心，帶來無比的效率的好處，另外還有很多其他的領域，比如生命科學，這也是一個從農業到制藥業都會徹底改變人類未來的生活，比如說納米技術，從細菌大小的空間能夠創造物質，釋放無窮的力量會徹底改變落有的制造業，未來還有更多的例子，每一個例子都可以帶來數千億美元的財富，那么這個財富就是任何一個國家它能把握這個科技，它有人才來生產這個科技，它有教育生產這個人才，他就可以成為世界之最的超級強國。

美國的科研，我想講幾個重點，下面我將談的是科研、人才、教育，在這三個領域我會談到的是美國是由哪一些很好的做法，也許值得中國借鑒，第一個我能想到的就是科技方面，科技方面有科研，研究的工作，有產品的工作，由科研到產品的轉化，還有一個企業文化，這四點我會有四章來解釋。在美國有一個現象，就是說在產業做科研，尤其我到了微軟，讓我深深體會的一點，就是不是為了技術而做技術，我曾經到一所大學做了一個演講，他們也有一個很奇怪的慣例，每一個演講者講完了以后，要給學生留下一句話，他們把它刻在一個木頭做的一個plug上面，臨時問我，我就講了這么一句話，就是我們要做的目的不是創新，而是有用的創新，不能為了一個事情的新，沒有人做過，就大家一窩蜂去做它，我們要先理解這個事情做了以后對用戶，對商業有什么好處，這一點是我在微軟之前，沒有深深地理解，也做了很多浪費時間的，純粹的創新，到了微軟以后這是我學到了很大的一個教訓。

第二我們可以談的是研究，我這里說高校科研，也不見得是高校，也可能是national lab

這一類的地方，怎么去做研究能夠做得更好，美國的系統有幾個地方我非常的欣賞，第一個匿名的評審，就是說你做的好不好，你這個工作做得好不好，研究做得好不好，不是看你有沒有名，不是看你關系好不好，不是看別人尊不尊敬你，而是看你這個工作的提議有沒有價值的存在，也就是說我把我的一個proposal提出去之后，把我的名字刪了給別人做評審，那個人做來的評審的結果我也看不到是誰的評審，這樣唯有這樣一個匿名的過程才能夠真的做一個assessment，也就是說最優者存，第二很客觀的評估，而且勇于認錯，這一點我想舉一個實例。

我曾經做過于語音方面的研究，但是語音方面在美國剛開始研究總是A說A做的好，B說B做的好，每人寫一篇文章都說誰做的好，最后可信度降低了，這個時候美國一個科研單位就說了話，你不可以這么做，你如果拿我的經費，你必須每六個月一次用我的數據做客觀的評估，我的數據不可以讓你看到，而且保證是全新的，你從來沒有見過的數據，然后誰做的好，誰做的不好，我們做這個評估比賽就知道了。這一點是對語音界的一大福音，因為馬上就讓所有研究的結果，可信度變到百分之百，所以如果我是leader，我看做的研究結果比我好，我就向他學習，我就承認我是錯了，所以有了客觀的評估，就會讓每一個人勇于認錯，最后提升了每一個學校的，還有每一個研究單位的研究水平，這是第二點，第三點研究就是研究，研究不要和產品，和掙錢聯上關系，在美國的管理制度，你如果拿一個科研經費，這個科研經費是很神圣的，只能使用在這個項目上面的，是不可以帶回家的，是不可以分紅的，是不可變成一個橫向的題目了，如果一個教授想賺外塊可以的，每個星期可以到別的地方去可以拿很高的薪資既也可以拿很多的錢，你也可以雇傭很多學生，但是這個事情請離開校園去做，這個

工作也非常客觀的把掙錢和科研分開了。

國家科研，我最敬仰的一位教授Raj Reddy先生，我在CMU讀書的時候，慢慢地理解了他對整個美國國家的科研的重要性，因為我常?？吹剿抑v的一些道理，過了一陣就變成一個新的，為什么呢？因為他是一個大師，美國的科研單位會請一些大師，說你幫我們定一些方向，你看看未來科技會怎么走，是哪些研究大學現在沒有能力做，沒有金錢做，或者甚至企業都做不起的，但是會成為一個趨勢的。你告訴我們，我們大筆投錢進去，讓這個科研能夠往前走。最好的一個例子就是Internet，Internet是美國國防部支持的，在成為Internet之前，它做過的一個工具，它不但讓很多學校，可以利用這個工具，來做一些研究，或者當你把這些學校串起來，串起來之后，慢慢的成為了一個平臺，在這個平臺上面，很多人做了很多工作。我們就談微軟和大學，微軟是怎么發現Internet的呢？有一年，應該是90年，有一批學生，他們對公司的一個回饋就是說我們來了微軟覺得軟件做的很好，但是你們居然不懂Internet，這個時候公司很多高深的官員就說什么叫做Internet，從這幾個學生身上學到了Internet，我們才知道Internet的重要性，但是Internet就是國防部有大師級的人告訴他做了Internet的研究，沒有公司做得起Internet，微軟要做Internet不知道怎么做，那個時候只有在Redmond，只有在西雅圖有這個校園，我們總不能自己連串自己，所以它這個能夠把所有的大學串起來就成為了一個平臺，讓大學生接觸到最前沿的技術，然后最后轉授給我們落后的這些技術公司。

所以這個是非常重要的。我剛才提到的就是產學研要密切的合作，但是其實要分開。我們剛剛提到的是研究，研究怎么成為產品呢，這個其實是一個很大的藝術。大概說一下，研究跟技術其實是兩碼事，做研究你要鼓勵冒險，要鼓勵失敗，鼓勵成功，也鼓勵失敗，要眼光放得遠做長期投資，你需要有idea，每天想一個新的主意，你可能是為了新，為了沒有人做過來嘗試一件事情，但是做產品，是非常嚴謹的，做企業做產品你的目的只有一個，就是滿足你的用戶，GE的董事長曾經說過一句話，我們只有一個mission，那就是怎么去理解我們的顧客然后怎么去比別的公司更快去滿足他們，科技的公司也沒有差別，只是我們滿足這些顧客是靠科技的途徑，而且做企業，做產品我們有時間的限制，我們在明年某月某日一定要把這個product銷售出去，所以這兩組人是非常不好融合，不好協調的。因為他們的思路都是不一樣的，因為一個是thinker，一個是executive person，他們做的完全不一樣的人，研究的人他注重新，注重冒險，那么做產品的他更重視的是怎么樣能夠更快的去滿足用戶或者賺到錢，這兩批人如果硬搞在一起會有很嚴重的結果，你如果說今天開始研究部門你會報給產品部門，那么我可以保證這個研究就失去了任何的機會。因為產品部門就說，哎呀我們用戶還有一個要求，你幫我做吧，雖然你是個研究員但是你幫我可以編程，過了一陣研究員愿意放棄他們的崇高的理想，就變成了編程人員，不愿意放棄就離開了公司，這個研究部門就消失了在其他的公司工作，曾經親眼看到這樣的狀況，倒過來也是不會成功的，當然我們不必倒過來，不會任何公司把產品歸靠在研究部門，要不然就沒辦法賺錢了。所以這兩組人可以說不能水火不容，但是協調是很困難的，不能放在一起。

但是你讓他們各做各的事也是不行的，你如果讓研究人員追求創新，你讓產品人員去賺錢，或者滿足客戶，最后各做各的，甚至做出兩套不同的東西這也是一個問題。一個公司要創新，要滿足顧客，就要需要有一套機制，帶微軟有一套機制，不見得是最好的機制，我們研究員除了做研究，還要變成推銷人員，把自己的產品拿到產品部門說你就要研究，或者你這個眼光放得太遠了，你沒有看到未來科技的趨勢，或者有時候產品的部門的人，像我們部門眼光比較近，看得不遠，光聽可能還不夠，還要做一些demo給他看，聽不懂我演示給你看，終于懂了就拿去了，這要花很多的工夫的，至少研究部門要有足夠的期望，成為產品化的這樣一個欲望，亞洲研究院今天做的很成功也是我們每一個員工都有這樣一個愿望希望研究能夠造福很多很多的用戶。反過來說當他們有很好的關系的時候，你也可以想象一個產品的部門，它會幫助研究員來理解用戶想要什么，不想要什么，他會幫助解釋未來的產品藍圖是什么，你這個技術很好，我們放在下一個版本，或者解釋產業的趨勢，是你可以告訴我這個技術很酷，但是你不知道在這個不符合于今天使用者的一些要求，我們也許會說為什么這個用戶的需求只有企業，只有產品來做，其實兩邊都要做的，Bill Gates最近做了一個演講，他說我們公司只要做兩種事情，一種是滿足用戶現在需要的需求，他們理解的需求，他們每天要求的需求，另外一種是滿足未來用戶他們將要需要，但是他們還看不清楚的需求。你只做這兩者之一也不見得成為一個成功的公司，前者就是說我的問題太多，幫我修好，或者病毒很嚴重我不希望有病毒，或者機器太慢，起動太慢這一類的問題。

后者用戶不會來說，為什么不把手機跟計算機做到一起，為什么不能對我的計算機講話，這些事情用戶今天沒有用過，他們沒有這種想象力，所以可以說研究部門，就是要去滿足未來用戶將會需要的一些東西。但是他們還看不到，看得不夠遠，我們就要做出一些雛形，讓他們看，然后得到他們的回饋。還有很多方面的協調，比如說密切的合作，但是合作的時候，不要比兩組并到一起去了，你一定要研究院有研究的機構，讓產品的部門滿足用戶，但是要有一些協調，在我們公司比爾蓋茨最好的協調，因為兩組人都聽他的話，所以在我們公司沒有這個問題，但是在很多其他的公司最后研究的公司說我不做你這個產品的工作，或者產品部門說你這個研究沒有用，有時候談一談就談僵了，但是這是微軟很成功的部分。還有共同分享的目標，對任何的合作分享目標是很重要，一件事做成了，你也得到獎勵，我也得到獎勵，做的不好，我們都得到懲罰，這是

一些很簡單的機制。

最后還有人才的轉移，讓兩邊的部門都有一些，讓一些research的人能夠到產品部門去，讓一些sales的人能夠到研究部門來，所以像張亞勤和我，現在research的人現在被送到了產品部門，在受訓，這是我們的科技部門，但是最重要的應該是產品的文化，你可以得到一些啟發，但是更重要的是這個公司有哪些文化造成他的成功，這些文化哪些是適合移植到中國來的,第一點我們的企業文化，也就是非常有耐心，有毅力，不浮躁的做長期的投資，當大家都告訴比爾蓋茨你WINDOWS做了七年為什么還沒有掙錢，他看得很清楚，我們需要一個system來解決未來碰到安全問題，可以用這個框架解決的，今天我們碰到安全問題，其實安全問題如果你們做一些研究的話，會發現都是在WIN95，98碰到的最多。當時比爾蓋茨放棄了WIN2000，他說算了就用簡單的95做，如果他放棄了那個，今天我們在全球服務器市場就不會有任何的市場占有率，所以要眼光看得遠，看得對，要有耐心，不要浮躁。這個和我們的公司的一個culture也有關系。微軟culture在創立這個公司的時候，每個人都有一個PC，但是可以想像26年前，或者回去問你們的父母，如果26年前有人跟他說有個公司要把電腦放在每一個人的書桌或者是家中，他們會有什么感想。其實做軟件它的目的也就是讓人們能夠得回他們最寶貴的資源，他們的時間，讓人們更有效率，讓人們能夠發揮他們的潛力，這個才是我們最終永恒永遠不變的一個方向。第二個文化passion，這一點是美國人比較強的，美國人是很有熱情的，熱情當然有好處，有壞處，如果你是有熱情的事就做，別的不做，如果你是對某一種事情有熱情，對別的事沒有熱情那也不行。這里面更重要的是customer和partner, technology放在最后一位，我們過去曾經犯過錯誤，不是為技術創新而做技術創新，是為了顧客為了我們的合作伙伴，今天有了這幾句話，公司慢慢的轉移了，也就是說過去我們做的工作可能是innovation，我們做好了我們的創新放過去顧客就來了，今天我們做的可能更是理解顧客要求什么，照這些要求來做他們所真的需要的一些技術，所以這個innovation，已經有一個很大的改變。當然我們在說一個企業文化，也許有人會說這個是不是很虛，當然不是，當公司推出了這樣的people review之后，我們所有的衡量，我們每個月，每的評估都要把這個放上去，就是說每一個人都要有一個review。你為顧客做了什么，你花了多長時間，我去問哪個顧客會知道他很滿意跟你的合作，這些就是一定要貫徹在整個公司的，并不是說一個口號就可以，第三就是負責心，就是我要定一個目標，然后我要達到它，達到了我可以希望授獎，沒有達到我可以希望受懲罰，這是要非常公正的一種評估。怎么樣能夠做到accountable，accountability其實很重要的一部分是一定要有衡量，如果每一個員工，他的衡量的目標就是說今年要滿足一些用戶，或者說今年要發明幾個技術，第一步就是說你要確定自己有什么目標，每個目標你能夠衡量，最后你才能知道自己做的是好還是不好，才能夠有一種緊迫感，有一種主人翁感。

最后自我批評，自我批評就是說永遠不對自己滿足，一直追求卓越。當然提到自我批評，我總是不能忘記上次在北大演講，我講的題目是“如何做一個演講”做完了以后有位同學就說我有一個問題，我想你批評自己的演講哪里講的不好。這也是一種自我批評，但是這里的自我批評其實就類似的意思，就是你要教別人，你要自己能夠有能力，而且你不能夠自滿，要一直追求卓越，希望能夠做得更好。比如說比爾蓋茨他參觀了印度回來，他說這個印度在e-goverment上領先了微軟公司，我們到印度某某公司去參觀，他已經領先了微軟公司，它不全世界的e-goverment，做到每一個國家做一個e-goverment，我們自己做的不夠好，要慢慢反省，比爾蓋茨每次做完演講都會問他的演講，幫寫演講稿的說我哪里做的不好，你批評我，我才能做得更好，這些你可以想像這么偉大的，這么了不起的一個leader，他都這么self-critical，所以我們不能夠輕易地自滿。我們非常容易地可以講一些話，把自己講得很好，我們可以做一種包裝，任何一個公司在某一個指標，總是做得最好的，但是這種自我包裝和夸獎，不是一個能夠提升一個技術公司的一種很好的途徑。

現在我來談一談人才，剛才講的科技是造成持續的財富，但是科技是需要最好的人才才能造成的?？赡芎芏嗳丝催^我寫的一些文章，那我的人才觀這篇文章里面我就提到了，在信息時代，人的重要更突出。在工業時代，你可以想象一個最好的工人和一個普通的工人他的差別可能就二三十百分比，但是在一個信息的時代，在一個最好的編程人員他比一個普通的編程人員可以有五倍，十倍的差別，所以人才在信息時代會越來越重要，在做研究方面可能差別會更大一些。比如說在信息時代，比爾蓋茨他一個人做了我們的一個產品，整個basic他一個人寫的，而且放到64K里面，他常常很自豪地告訴我們說你這個，十幾個，二十個MBytes，以前我64K就做成了，就是有這樣的奇才才能體會人的重要性，知道人的重要性我們做了很多的措施，我們可以舉微軟的例子，比如人才報告，比如Steve Ballmer他的床頭有一本書，這本書里面有公司最資深的六百個人，比如說我們這幾位院長，還有亞勤，我，都在這個書里面，這個書一翻開就可以看到張宏江的玉照，旁邊就會說他這次people review打了幾分，什么時候最新得到了一個升遷的機會，現在管多少人，以前管多少人，以前打分怎么樣，他先天有哪些優點，有哪些缺點，他的缺點比去年多，比去年少，一目了然。Steve Ballmer每天讀這本書入眠。他并不是說這本書很枯燥，而是他覺得這個重要性。他就是靠這本書理解了公司的人才，這有好幾個作用，一個作用他看到宏江，他就說宏江，你這個老板還在批評，他說宏江我們幾月幾月開過會，或者你這個工作做得很好，或者你管理這么大的機構，工程院成長這么快有沒有問題，都能理會你把這個話講出來，他是更重要他靠這本書，他覺得什么人在什么時候該升遷，張亞勤和我回到美國不知道是感謝還是不感謝，總之是因為這本書我們回到美國了。這本書哪來了，Microsoft每年花兩三個月的時間，就是公司六百個人，這六百個人也不換，當然你做這個體系你不能永遠是六百個人，永遠是這些人，有些人做的不好，就要

被踢下去，做的好提升上去，這是很自然的現象。

另外還做人才追蹤，可能有些同學提過徐峰雄博士加入微軟，他原來是在IBM做深藍的人，他是發明深藍的人，他是我追蹤了至少五年的人，我每年給他打電話，我也不認為自己能夠有希望能夠雇到他，但是我就是不放棄，在這種執著不放棄之下終于把他挖來了，這是我們公司的一個要求，每一個人要做人才追蹤，要把最能干的人跟他們有好的關系，當他哪一天情況轉變了，他們愿意過來，就自然而然地過來了。

Meritocarcy(英文)的意思就是說我們的獎懲只看一個成績，不論他的年資，這個制度并不是一個微軟，一個公司的，幾乎美國所有的科技公司都是這么做的，也就是說你做的優秀，你就可以期望一直往上升，你會得到很好的獎賞，不會因為你做的很好，不過只有林年經驗，那就慢慢等著吧，等前面那些有三年，五年經驗的人都升了，下一個就輪到你不會有這樣的事情，只要你有卓越的表現就會有優秀的表現。任何一個機構都有一個弊端，包括美國公司，我們怎么防止這個弊端，有一種很常發生的弊端，某一個員工非常能干，我希望他跟我做一輩子，他比我聰明，比我能干，我把他藏在我這兒，永遠不讓他升，加薪可以加，可是不讓人知道他藏在這兒，他又不知道自己能干，怎么樣避免這個狀況，這個就是剛才說的Steve Ballmer，就像Ballmer有六百人的一本書，我有我一百個人的一本書，這一百個人我隨時追蹤，當我下個星期回大美國就有一百個人中一個我要提升了，如果你問老板我把這個人拿走好不好，他總會說不好，這是人之常情，但是我們講的一句話，很簡單，告訴大家這六百個人屬于我，不屬于你們，亞勤你的老板，他不能control你的命運，開復的老板不能control你的命運我要調他，就調他，同樣我對這一百個人，不能說命運，他們升遷的機會，所以也也是很好的措施，這樣才能避免一個樹狀的結構，下面的人升不上來，我們要隨時跟蹤最能干的人，然后我們會靠他評分，打分，你作為老板就要評分，打分，最后靠這個system，我們的人員可以得到很快的提拔，我們最快的達到這六百個人的一個書，有一個人大學畢業五年就在這本書里面了，他可能在下幾年就會成為一個VP，我們公司有好幾個三十歲大學畢業工作十年之內就成為VP的，管WIN的，他們今年大概都三十四五歲左右，他們都是三十歲左右成為公司的副總裁的。沒有這樣的制度，他們有可能就被埋沒了。這些制度包括了比你強的人，如果我雇了張亞勤過幾年以后他當了我的老板，很多人可能覺得你很丟人，但是我很自豪，我會說我居然幫公司雇到這么好的人，我也會受到我老板的獎勵的，當然張亞慶也會獎勵的，但是前一任老板的獎勵。所以這

個也是很特殊的措施。

讓賢也是一個可能，我這個工作做的很好，但是你做的比我好，我讓給你做。我舉一個不是微軟的公司，比如楊致遠他在雅虎，當公司成長到某一個狀態，他覺得他管不了這么大的公司，他就讓給別人做總裁，這是很比較特殊的做法，但是很重要的。還有微軟經過八個人很多很奇怪的問題，刁鉆的問題，然后還要去問你的朋友，問你的老師，最后非常謹慎才雇傭了一個人，為什么呢？在微軟有一句話，這句話叫做As have As, Bs have Cs，翻譯成中文比較不好聽一點，一流的人雇一流的人，二流的人雇三流的人，所以當你的組織里，雇傭了第一個二流的人時候就是你走下坡路的時候，所以我們緊緊牢記這句話，我們還有一句話，當你不確定這個人該不該雇的時候，答案就是不雇他，把握了這個才達到了人才的要求，另外所有的同時都是一視同仁，領導要以身作則，這是什么意思，當然我們雇傭的人也會犯錯誤的每年大概有百分之幾個人工作不好，而遭到解雇，有一次Ballmer認為我們這些人可能做人都太仁慈了，把把我們一百個人叫到那兒，開了一個會，他說今年我期望著你們都能達到某某的數目百分之幾的最不好的員工，再不然調教成好的公司，再不然就要離開公司。然后他說了一句話讓我們很驚訝，他說就像你們今天一百個人在這個房間，下一次開會的時候我相信只有95個。我們都很怕開了會以后，第二次開了會彼此數了一數真的少了五個人，actually少了11個人，當然有一些是自己走的。

這個工作就是說不可以有一個，員工不會接受一種不公平的待遇，這個世界大家都要公平，你不能說我是一個副總裁，我就受到保護，我可以胡亂做，我可以留在公司，因為我達到了副總裁。也不能說我是一個很資深的研究院長，工程院長我就不能動我了，任何人做的不好，都要去負責的。這個也是說當你人才觀不代表了每天都是去找最優秀的人做這么快樂的，帶一個公司像徐峰雄這么快樂的事情，也要面對一些比較困難的事情。

還有雙軌道的發展，因為人各有志，每個人興趣不一樣，我們不能夠假設都是一個模子，我們不能假設每一個人都要做副總裁，做總裁，所以我們公司有一個制度叫做雙軌道，就是說當你一個員工做得很好，一般公司可能就會說甚至美國公司說你做得真好，你明天做經理吧，又做得好再做主任吧，證明你很聰明再做總監，再做總經理，做副總裁等等，但是這對有些人，對很會做管理的人，也許很適合，但是很多人不適合管理，或者不喜歡管理，不適合和不喜歡做管理的人，他們都不會做得很好，所以也許去提升一個人反而是害了他們，也是害了公司。所以我們公司就有雙軌道，當一個人做的很好，說你做的真好，你對管理有沒有興趣，然后要不要上一個課，要不要試做一個管理的課，喜歡就往里走，不喜歡就可以留在technical這個軌道，當然這個互導不能是糊人的，你不能說你做得真好，你不愿意做經理，好繼續做你的technology，我們這兒有一個玻璃天花板，你長到了這個級就上不去了，因為只有做經理才能往上爬，這樣就不是雙軌道了，這有一個軌就死掉了。所以在我們公司做technology可以一直往上走，有一個比如說我們公司有一百位副總裁，也有二十多位所謂的distinguish engineer，他們的薪水，他們的股票，和副總裁是一樣的。所以這個就是說你要真的提供雙軌制度你就要給他們和管理人員一樣的獎懲制度，要不然你這個話就有問題你就等于要一個人誤入歧途，向一個有玻璃天花板的地方去走。

類似的一個問題，是多元化的人才，因此人各有志，我們可能要幫助他們發展自己的興趣，有些人適合研究，因為他們很好奇，有些人適合工程，因為他們每天能多寫一行程序就很快樂，有些人適合架構，因為他想看得更高，更遠，不愛編程，有些人愛測試，因為他喜歡挑毛病，有些人喜歡指示，因為他可以跟客戶接觸等等，每個人興趣都不一樣，所以在公司在學校都要發掘他們的興趣，然后讓他們往這個方向去走，同樣做市場、管理、流程，也是有同樣的想法，這樣才能夠真正達到

人盡其才的想法。

最后一點，本來我要演講花比較多的時間是領導力，我決定用這個演講，不用原來的演講，我其實在第二封信里面已經比較多的講到領導力的想法。很多人認為一個優秀的人，不管是管理還是技術，還是做商業等等的，最重要的就是他要聰明，懂科技，戰略能力，執行能力，有經驗，商業頭腦，這個人就是一個全才，就是一個將才，是一個帥才，但是我今天對這個想法只有一個字，就是錯，這是最基本的能力，我們甚至可以說，比如說你可以說好，李開復你是做語音識別的，難道你把語音識別的工作放在最低的金字塔上面了，答案是對的，為什么呢？因為今天我的工作語音只是一小部分，甚至可能不是一部分，我講一個公司的要求，你們就會理解，公司希望任何的一個副總裁或者任何的一個總經理，他都可以去接幾乎任何一個副總裁的工作，就是他希望能夠把我拿回來放到一個研究部門，產品部門，技術支持部門我都能夠做副總裁的工作，這代表什么呢？代表這個金字塔最下面的一層其實并不重要，其實是上面的才重要。價值觀，還有這個領導的能力，人際的能力，團隊精神，表達的能力，與人相處的能力，還有我們所談到的情商，自覺，自控，影響力，社交能力，還有最高的謙虛，勇氣，毅力，這幾點我會挑幾個來稍微做一個簡短的代表。

我們先談這個，最上面是價值觀，這個價值觀不對，一個人在公司就留不下來了，因為公司的價值觀是credibility，你不能credible你就不能留下來了，所以這是一個必須需要的。優秀的領導，這個人際能力大家可能聽我過一些，情商可能聽過一些，但是很多人可能誤解了這些方面的，其實這個情商你可以說，我在網上曾經看到過有一篇我的文章，然后有很多讀者說情商嘛，就是會拍馬屁，會懂得跟人做社交，然后會做政治的工作，這個其實是不對的。我可以舉一些例子，告訴你為什么認為這個是不對的，但是在我舉這個例子之前，其實這個有統計的根據，在美國有一個很有名一篇文章，他做了這樣一個工作。他找了188個公司，他做了所有的領導的一個調查，他測試了他們的情商，測試了他們的智商，然后跟蹤了他們的事業，看他們成功還是不成功，然后他把他的成功和不成功去對比他的智商和情商，他發現的是情商對一個人的成功比智商要更重要9倍，這是有數據根據的。他做了一個research，做統計的同學都可以去參考這篇文章，他有非常多的科學的這

種根據。

情商，當然你可以說這個還沒有證明，為什么不是拍馬屁，但是我們可以做一些更深入的探討。但是在我們做這個之前還有卓越的領導，《從優秀到卓越》這本書里面曾經談到的，他測了更多的公司，上千個公司，他把優秀到卓越的公司做了一個分化，什么叫做優秀的公司呢，就是賺錢的公司，什么叫卓越的公司呢，就是更賺錢的公司，這是他很可以理解的看法，不管怎么說，一個公司要從賺錢變到更賺錢，在一個20多年的時期來看，確實是有很大意義的。他發現這幾個公司有11個是很特殊的，本來就一直很好，但是能夠做到更好，他們特殊的地方，最重要的一點，就是他們的CEO都是謙虛，為了公司著想，很有勇氣，愿意放權，而且有毅力，所以他做了更深入的探討，確實證實了這三個因素真的和一個公司的成敗是有非常密切的關系。所以作為一個統計的人，做學統計的人我非常相信，這兩本書，也介紹給過很多的人。如果我們說從美國哪些能夠得到很多的啟發，或者說在中國哪些方面可以更加地加強。我想我紅色表達的這個我覺得是比較重要的，誠信非常的重要，一個人說出來的話，就要算話，這樣才不能影響自己的聲譽，也不會影響學校和公司的聲譽，一個人簽了合約就一定要兌現，這個為什么呢？各位可能聽過，我曾經有一些文章，有一些辯論，談誠信的問題，別人問我說，難道你希望每一個員工都成為一個圣人嗎，答案當然不是這樣的，其實一個公司為什么重視誠信，很簡單，并不是我們要對員工做道德方面的審核，而是我們認為這是符合公司的利益的。你想一個公司他要放權的，把公司的秘密交給你，把公司的鑰匙交給你，把公司未來的方向交給你，他怎么能夠相信一個沒有誠信的人，他怎么能夠讓你冒任何的風險，讓一個沒有誠信的人把這些工作偷走了，帶走了，或者做得不好，所以誠信的重要對于一個公司，只是一個務實的想法，并不是一種對一種美德的追求，當然我個人可能對美德有一些追求，但是公司是有道理的，不是想為了衡量人的美德，他認為這是對公司一個必需品。

直截了當的溝通這一點也是很重要的，尤其是在中國，中國的員工和同學這方面不是那么直截了當，這個其實在每一個人的生活，甚至家庭都是曾經碰過，比如上個星期我碰過我的大姐她就很不直截了當，他就說打電話給哥哥，我很生他的氣，怎么回事，她說我打給他，我跟他說我星期二放假，星期四到你家，星期六走，然后他居然就說好，我說這個事你為什么生氣呢，我告訴他星期二放假，他怎么不請我星期二去呢。你就可以猜想到我這個大姐是在一個純粹華人的環境長大的，我這個大哥是大部分都在美國長大的，這兩個人就是直截了當的溝通，和不直截了當溝通的差別，這個主要就是文化的差異，如果是華人的環境就可以理解，不管怎么說，直截了當溝通的好處，就是你可以更有效率地解決一件事情。我在公司最怕碰到的就是開會的時候，我們說有一個新的想法，張宏江說我今天有一個新的想法，怎么樣怎么樣，然后講了以后，大家都點頭，這個好，這個好。然后到了洗手間，就聽到很多，這個idea，我嘴里說好，不好意思批評他，但是你可以想象到，這對他自己，對講話的人，對公司有多么大的傷害，因為你造成了時間的浪費，因為你沒有讓別人得到也許你很寶貴的意見，或者你沒有真的理解他要做什么事情，你就去批評別人，不管怎么樣都是不好的，是不對的。主動熱情，這幾種都談過了，自我批

評我們也談過了。

下面再往上走就是情商，這情商里面我只談一個自覺，自覺是情商里面最重要的一點，自覺我可以舉很多例子，但是我在第二封信里面講的最經典的一個例子就是我有一個員工，他有一次寫了自我評估，他就說雖然謙虛如我，但是我也要說自己這一年的表現實在是異常的了不起，當我看了這一句話，我心里第一個想法就是說這個員工要走，并不是說他做得多爛，但是當他的表現和他的期望，當他這么沒有自知之明的時候，很顯然的，他不會滿足現狀，果然他要求我升職等等，最后不但沒有升成，他還失去了他的工作，他并不是不能做那份工作，但是因為他姿勢太高。我再舉一個很簡單的例子，而且是很普通的例子，我和我的reporters，我下面的總經理，我們每一次開會都會談到某某人在某方面做的不好，他常常去批評別人，或者別人講話都不聽，或者是他不合群，或者是他每次說話不算話，不管怎么樣，某某人有一個某個弱點，下面我們要探討我們怎么樣幫助他，或者他能不能克服這個弱點，下面一句話，一定是他知不知道他有這個弱點，他承不承認他有這個弱點，他愿不愿意改這個弱點，如果答案是是的，那我們會給他很大的寬容，很長一段時間的機會，但是答案如果是否定的，其實這個自覺和人際關系拍馬屁一點關系都沒有，就是一個人如果沒有自知之明，他就不可能自己批評，自己改進，他也不可能承認，或者是改進自己的一些問題。但他不能改進，不能修補這個問題，如果這個問題是很嚴重的，那他只有走路，所

以這一個例子就可以證明自覺是多么的重要。

勇氣也是很重要的一點，我沒有講謙虛，毅力，我想各位同學應該可以理解。中國人謙虛、毅力是我們的有史以來的幾千年歷史的這種美德，我認為中國人這方面做的比美國人優秀，甚至美國人可以向我們學習，但是勇氣是一個很難的一個挑戰，因為你每次要有勇氣做一件事情，就要遭遇到的后果，可能遭遇別人的批評，或者可能受到一些不愉快的事情。

我舉一個我個人的例子，我曾經在一個公司工作，這個工作握有一個團隊，我心里知道的事情是這個團隊必須解散了，不是整個團隊都要走，但是那批人選錯了，他們選得方向是不對的，但是我那個時候沒有勇氣解散他們，為什么沒有勇氣呢？其實是很可以理解的，就是因為這個team是我挑選的，它的方向也是我批準的，如果這個時候我解散它是不是代表了告訴大家我李開復錯了，我不該批準他的，這個對我的面子是不是有問題，對我的信譽是不是有問題，所以這個例子讓我尷尬了一段時間，幾個月，最后很偶然的我那個時候在考慮要離開那個公司了，我就想說既然離開了，我就應該離開之前做一個好事，幫這個公司解散該解散的，人家要罵我，笑我地反正我要走了沒關系，但是該要做的事情還做，然后我把這幾個人解散了，把這幾個人改編了，把方向重新改了。改完以后我居然聽到是我的，甚至我的老板，他們對我是這樣評價的。他說他居然有勇氣承認自己是錯的，我們尊敬他，并不是說你看這個笨蛋又犯錯誤了，也不是說你看這個多沒面子，自己建的team，自己把它解散，或者是多無情，怎么對自己的部下這么處理，其實我得到一個教訓，就是應該做的事就應該去做，應該承認自己的錯誤就應該承認，我一直對我有很大啟發的三句話。

就是做任何的事情，我希望我能夠有足夠的勇氣，足夠的勇氣去改變我可以改變的事情，有足夠的度量去接受我不能改

變的事情，還有足夠的智慧來分辨這兩者的差別。

最后我想談的是高校，大學自從孔子，自從亞歷山大在兩千多年前創立東方、西方的大學，一直是精英會聚的地方，是一個思想開放的社區，是一個社會發展的一個引擎，也是經濟發展的一種催化器，可以說是整個國家里面培養人才最重要的一個地方，但是在美國很特殊的情況，我想各位都清楚，世界最好的學府，大部分在美國，最好的十所學校里有八所在美國，最好的五十所學校里有37所在美國，最好的一百所學校里有66所在美國。這個是非常驚人的一個數目，美國也是靠這個方法吸收了全世界各地的人才，所以甚至你可以說美國今天經濟的強大跟這也是有非常大的關系。幾乎每個國家的人，包括中國的學生都想到美國去求學，不但博士碩士想到美國去讀，甚至最近連本科，中學、小學都有人想去讀，甚至在32年前有一個叫做李開復就去讀了。美國之所以如此的強，就因為它的教育系統可以吸收全世界的人才，無論是吸引教授，吸引學生，因為優秀的教授想要圍繞著，想要有優秀的學生圍繞著他們，優秀的學生向要跟優秀的教授求教，所以再加上美國強大的企業，真的吸收了這么多的人才，所以教育在對人才，對美國的人才有非常直接的關系。我們在微軟，在蘋果，在任何公司，你會看到周圍的人，中國人，日本人，韓國人、印度人，加拿大人，法國人，英國人到處都是，可能幾乎有三分之一以上的員工都是國外來的。這些都是國外的精英，所以美國的強大，技術的強大，如果靠人才，人才又是靠高校，高校就是大學，大學是真的吸引了全世界的人才。美國還有一個很特殊的狀況就是法國的私立大學，大家都知道在中國我們講北大、清華，公立學校，但是在美國我們說什么是最好的學校，本科立刻十個最好的學校全是私立的，在商學院十個里有九個是私立的，這個黑色的字就是公立的，白色的字是私立的，工程一半一半。我們可以看一下我們剛剛講的最有前瞻性的一些技術，比如生物工程都是私立的，比如說計算機科學和計算機工程，都是私立的。這有一個很奇怪的現象，在美國也不是說私立的學校都好，但是有兩種私立學校，有所謂社區職業學校，就是community college，他們是收費的，也有一些是盈利的，不見得是那么好，但是世界一流的大學，他們都有一個機制，他們的機制就是一個私人投資的基金，然后給他很大的自由度來做靈活的運行，今天我在人民大會演講之后，有人問我為什么美國的私立大學那么好，這不是我的研究方向，但是根據我的理解我有幾個理由。第一個理由就是它有私人的資金，它可以由他的方法去研究，他不一定要給教授多少薪資，不一定要照著美國國家這個州的法律來定哪些是我們的科系，他想開一個生物工程體就可以開，他想給教授多一點薪水他就可以給，這是很重要的。第二點創校人，我們可以看到這批創校人有一種理想，他們是非常優秀的人，他們把他們的理想在這種私校徹底的實現了，至少在美國公立學校他們應該說樣板式的，大部分都很相似，科系，教授都很相似，但是私立學校就很有特色，特色一方面可以發揮他們的領導，校領導的一些思維，一些他們的構想，還有他們的一些理想。另一方面也可以讓一個學校有很特殊的特色，比如說MIT的特色就是我們要把工程什么都做得最好，我們就開在哈佛的旁邊，但是我們不怕它，它人文好，我們的工程浩，斯坦福的特色就是開放創新，看到廣大的校園就可以知道有多大的心胸來創辦這個學校。

我的母校特色就是一切圍繞著IT，我們希望做的世界第一，商學院也用computer science，藝術也用computer science，音樂也用computer science，每個科系都用計算機來做，而為此感到自豪。每個學校都有它的特色，所以熱愛計算機的人都想去Carnegie Mellon，甚至想上音樂課，想上藝術課，都可以用到計算機的技術。這些特色造成他們的優勢。當然私立大學不是主要的一個美國的優勢，更重要的是美國的師資，這個我個人也有很多很深的個人的感受，我們剛剛提到了我的老師，他是非常非常優秀的，然后從他里面學到很多東西。而且在美國教師是一種良性循環的過程，也就是說一個大學教授在美國是一個知識分子夢寐以求的一個工作，一個工作可能有一千個人申請，在MRT和斯坦福學校，如果他得到這個工作他有非常高的社會地位，非常好的待遇，那這個好的待遇造成他的師資的質量繼續上升，質量上升造成學生對老師特別的崇拜，這個崇拜又造成他的地位繼續上升，所以這樣一個延續的良性的循環，造成美國大學越做越好，老師越來越好，當然做得好也不表示他們不需要付出什么代價，一個代價就是要有風險，這個工作是有風險的。

要想到美國MIT教師進去之后就要有準備，七年之后可能就要失業的，因為只有一半的教師可以拿到終身職業，因為要保證這個質量，MRT之間學校就定出了規矩，就是說你拿到了博士只證明你多做一項研究，并不能證明你能教課，所以在這兒教七年，經過評估，才讓我決定留不留你下來，當然在那兒拿不到教授的人也可以找到很多的工作，可以掙到錢，當然這是一種保護吧，但是不管怎么說，很難在別的行業，碰到一個做七年50%失去你的工作，但是一千個人來爭取這個工作的機

會的職業。

管理方式我們剛才提過了和企業盡量的分開，教學的方式，學習的方式是很特殊的，要有很靈活的教育，在美國的教育在課堂上不管是小學，中學，還是到大學，他們不會對學生進行大量的知識的灌輸，相對他希望學生的眼光能夠放得更遠，視野放得更遠，他不會要求背誦很多公式，而是要求很多學生去理解為什么。比如我女兒六分之四對等于三分之二，怎么學的呢，老師找蛋糕來做實驗，就是三個人一個人可以分幾份，原來是一樣的，所以六分之四等于三分之二，或者六分之二等于三分之一，或者三角形，底層高除以二，不用背的，只要一張紙，一裁為二，這個面積是多少，小朋友說我知道長方性的面積怎么算，這是一半就這么學會的，這個學習的方式是非常靈活，可能更適合于靈活的學生。美國的教育方式適合優秀的學生，當然中國的教育方式可能更適合比較一般的學習，至少是基礎教育他是這么說的一句話，直截了當溝通，有什么話就說什么話。有一句話讓我能夠永遠記得的，就是有一次我挑戰我的老師，我的恩師Raj Reddy，我要做的方式他不同意，我說我要照我的做，他說了這么一句話，他說我不同意你，但是我支持你。這句話讓我永遠的記得，因為一方面我記得他對我特別好，雖然他不同意，但是給我很多的支援上，還有知識上的支持，而且讓我非常佩服的就是他并沒有因為這件事情對我不高興，或者覺得不怎么聽我話，他反而對我有更大的尊敬，更多的支持，所以我相信有一個環境，這個環境里學生敢對老師說不，老師愿意聽學生說說不，這一定會是一個非常有思想火花碰撞的環境。

下面追逐興趣，這個是很重要的，我在讀哥倫比亞大學的時候，我入學之后，那個時候我不知道腦筋想什么，我要決定讀政治，要成為一個律師，然后以后也許成為一個法官，我真的不知道那時候腦子想什么，十多歲孩子想什么不是很清楚的。然后我就讀了，讀了一年以后非?？菰?，怎么辦呢，所以我才進哥倫比亞，說哥倫比亞有這個科系嗎，我發現我不很喜歡這個科系，從大三從政治系變成Computer Science，今天我能夠站在這里和大家對話，而不是站在美國的某一個小鎮做一個很無味律師的工作，一個很不快樂的人，我就要感謝美國教育給予我的這個選擇。美國教育是比較正面的鼓勵，比較不排名次，其實現在我還不是很理解，但是至少它確實有它的好處，就是說每一個人可以知道他得幾分，可以知道他在班上是比較高，還是比較低，但是絕對不讓他認為是一個零和的概念，這和談對精神很有關系。

前幾天我見到中國的一個教育部的領導，他就問我說，團隊精神他常常聽到中國可以做到最好，他說在美國怎么教團隊精神的呢，我說其實是不能教的，但是它有很多的這種精神是容納在整個教學的過程當中的。一個當你不排名次的時候，學生就不會認為這是一個零合的游戲，不是說你上一名，我就下一名游戲，大家自然而然當做一個隊友而不是一個敵人看待。另外一個更好的例子，很多功課，這個project里面，你要跟那五個同學合作，而且你們的成敗，成績是捆在一起的，這從

小學四年級的時候就有的。

我的女兒說我們小組一個人不努力，把我們的成績拉下來了，過了幾星期，他又跟我說，這個人非常努力，我說為什么呢，他說上次被我們罵的，這樣同學會有彼此的激勵，他們就像在社會里一樣，我們五個員工編程也是一個組，彼此激勵，誰做得不好，會覺得不好意思，同學會給他壓力，給他鼓勵，然后大家怎么樣協調合作，這些都是從小到大養成的。

剛才談到領導，很重要的是它能夠達到卓越，更重要的是它有毅力放權，勇敢，謙虛，而不是一般人想象的，果斷吸引人和熱情。那么我的好朋友凌志軍先生寫的一本《成長》里面提到了，作為學生一般人覺得自信，智商好自覺學習是好的，但是更重要是自覺，主動學習，不但智商高，而且情商要高。

我說科技、人才教育，唯有世界一流的科技才能帶來人才，唯有世界一流的人才才有能帶來教育，唯有世界一流的教育才能帶來人才，這三者是互相補助，而且是一個非常良性的循環，今天中國正在邁在偉大民族復興的一個關鍵時期，一個華人的時代即將來臨，我認為如果中國能夠基于今天已經成功的基礎，學習美國成功方面的因素，再加上一些融入中國的特色，我很有信心，中國將會成為一個世界之最的超級強國，再次成為世界上最有創意的民族。謝謝大家。