第一篇：從優(yōu)秀到卓越讀書筆記

《從優(yōu)秀到卓越》讀書筆記

長(zhǎng)壽中學(xué)熊巧

學(xué)習(xí)《從優(yōu)秀到卓越》這部案例研究的典范著作的第一至第五章第一遍的時(shí)候，感覺(jué)對(duì)讀到的部分管理理念有了一些初淺的認(rèn)識(shí)，于是稍稍總結(jié)了一下。

一、關(guān)于“帕卡德定律”（來(lái)自第三章《先人后事》）“帕卡德定律”說(shuō)：沒(méi)有那家公司能在收入增長(zhǎng)持續(xù)超出能找到足夠合適的人員來(lái)實(shí)現(xiàn)這種增長(zhǎng)所需的能力的情況下，仍然能成為卓越公司。書中解釋到：任何卓越公司的最終飛躍，靠的不是市場(chǎng)，不是技術(shù)，不是競(jìng)爭(zhēng)，也不是產(chǎn)品，而是招聘并留住好的員工，是永遠(yuǎn)尋找最優(yōu)秀的人。人力不是最重要的財(cái)富，合適的雇員才是。那么，怎樣才能成為“合適的雇員”呢？企業(yè)又應(yīng)該如何找到這關(guān)乎超越的“合適的雇員”呢？我聯(lián)想到粗略讀過(guò)的《彼得原理》（管理學(xué)家勞倫斯.丁.彼得的作品）。彼得根據(jù)千百個(gè)有關(guān)組織中不能勝任的失敗實(shí)例的分析而歸納出：“在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地位。”于是，員工成為“不合適的雇員”了。在“彼得原理”的作用下，員工總是趨向于成為“不合適的雇員”。那么讓我們跳出這個(gè)原理的框框，思考一下如何盡量不讓“合適的雇員”變?yōu)椤安缓线m的雇員”的解決辦法。企業(yè)中的每一個(gè)人都會(huì)在職位上力求表現(xiàn)，但是是原地踏步一再留戀過(guò)去的成績(jī)，還是有勇氣開(kāi)辟新的天地？如果是開(kāi)辟新天地，又如何保證不成為不合適的人呢？從員工和組織兩個(gè)角度來(lái)研究，要避開(kāi)彼得原理的陷阱，從我工作的經(jīng)驗(yàn)和觀察來(lái)看，員工必須非常善于學(xué)習(xí)，隨時(shí)隨地保持強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)欲望，對(duì)新事物的好奇心永不止息且勇于嘗試。員工不急于擠入高處不勝寒的階層，而深刻領(lǐng)悟巧勝于早的哲理。組織的領(lǐng)導(dǎo)和決策者要領(lǐng)悟，理想境界永遠(yuǎn)無(wú)法達(dá)到，明白管理要尋求滿意解而不是最優(yōu)解，運(yùn)用建立學(xué)習(xí)型組織的策略以及不斷進(jìn)行工作輪換，員工提升和下沉的措施兼而有之、交叉使用，才能使組織中的成員素質(zhì)不斷革新。回到《從優(yōu)秀到卓越》，第三章結(jié)尾處總結(jié)到：“衡量某人是否‘合適人選’，主要看內(nèi)在性格特征和天賦能力，而不是專門知識(shí)、背景或?qū)嶋H技能。”這似乎是組織選拔“合適的人”的關(guān)鍵所在。

二、關(guān)于“斯托克代爾悖論”（來(lái)自第四章《直面殘酷的現(xiàn)實(shí)（但決不失去信念）》）“斯托克代爾悖論”說(shuō)：“堅(jiān)持你一定會(huì)成功的信念，同時(shí)，要面對(duì)現(xiàn)實(shí)中最殘 1

忍的事實(shí)，不論有多大困難，不論他們是什么。”這個(gè)源于越戰(zhàn)時(shí)期被俘投入集中營(yíng)達(dá)8年之久的美國(guó)海軍上將吉姆.斯托克代爾事跡的原理，闡述了走向成功的一個(gè)關(guān)鍵的心理秘訣。他告誡我們，將人們區(qū)分開(kāi)的不是困難的有無(wú)，而是對(duì)待生活中無(wú)法避免的困難的態(tài)度。這使我依稀回憶起以前學(xué)過(guò)的課文――毛澤東先生《矛盾論》中關(guān)于“對(duì)立統(tǒng)一的法則”的論述。“堅(jiān)定成功信念”與“直面殘酷的現(xiàn)實(shí)”是一對(duì)矛盾，困難容易使人產(chǎn)生惰性，畏懼退縮。而成功的信念則會(huì)支撐思想循著心靈的地圖摸索前行。信念使我們?cè)谠庥龃煺蹠r(shí)不是變得軟弱，而是變得更加強(qiáng)大。正如毛澤東先生論述中國(guó)革命戰(zhàn)爭(zhēng)的戰(zhàn)略問(wèn)題時(shí)提出的“戰(zhàn)略上藐視敵人，戰(zhàn)術(shù)上重視敵人”一樣，“堅(jiān)定成功信念”即是“戰(zhàn)略上藐視敵人”，“直面殘酷的現(xiàn)實(shí)”即是“戰(zhàn)術(shù)上重視敵人”了。我們看到，“斯托克代爾悖論”符合《矛盾論》的“對(duì)立統(tǒng)一的法則”（縱觀古今中外，這類理論總能找到異曲同工之處的。）人生的信念仿佛燈塔，指引航船前行。記得讀到過(guò)一位旅人談起一段令人難以忘懷的故事：“我在某次的海外旅行時(shí)，有過(guò)一個(gè)非常的經(jīng)歷。一群棲息在低地的蝴蝶，為了某種不可思議的力量，遠(yuǎn)離自己的家鄉(xiāng)，勇猛地飛向高山，在喜馬拉雅山那一片冰天雪地中，蝶群陸續(xù)地跌落，白皚皚的雪被它們黃色的翅膀所覆蓋著。但每個(gè)斗士都毅然決然地朝向那高聳的山嶺，勇敢地拍動(dòng)他們的小翅膀??”至今仍歷歷在目，每每遭受挫折，就憶這段故事來(lái)，于是又有了前行的動(dòng)力。“斯托克代爾悖論”由軍事上運(yùn)用到企業(yè)管理研究中，它揭示了企業(yè)取得成功就要兼顧悖論的兩個(gè)方面，達(dá)到對(duì)立統(tǒng)一，做出正確的決策。

三、關(guān)于“刺猬理念”（來(lái)自第五章《刺猬理念（三環(huán)內(nèi)部的簡(jiǎn)化）》）伯拉圖在《特爾菲神諭》中說(shuō)：“認(rèn)知你自己”。“刺猬理念”來(lái)自于對(duì)三方面的深刻理解：

1、你能夠在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。同樣重要的是，你不能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。

2、是什么驅(qū)動(dòng)你的經(jīng)濟(jì)引擎。

3、你對(duì)什么充滿熱情。對(duì)照我讀過(guò)的另一本不錯(cuò)的書《現(xiàn)在，發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢(shì)》（馬庫(kù)斯.白金漢&唐納德.克利夫頓 著，中國(guó)青年出版社），來(lái)探討一下“刺猬理念”與蓋洛普優(yōu)勢(shì)理論的共通之處。從蓋洛普優(yōu)勢(shì)理論出發(fā)來(lái)看，漠視優(yōu)勢(shì)有三種情形：

1、盡管優(yōu)勢(shì)如此重要和可愛(ài)，但人們歷來(lái)并不注意它，更枉談?wù)湎Ш桶l(fā)揮；

2、就算我們看重優(yōu)勢(shì)，但我們知道自身優(yōu)勢(shì)何在嗎？

3、就算我們知道自身優(yōu)勢(shì)何在，不少人確并不喜歡他們的發(fā)現(xiàn)。相反，他們繼續(xù)羨慕別人身上他們認(rèn)為含金量更

2高的優(yōu)勢(shì)，并徒勞無(wú)功地通過(guò)各種努力去當(dāng)別人，而不是他們自己。蓋洛普優(yōu)勢(shì)理論指出，大部分組織都建立在對(duì)人性的兩大誤解上：每個(gè)人都能學(xué)會(huì)做好幾乎任何事；每個(gè)人的最大弱點(diǎn)就是他／她進(jìn)步的最大機(jī)會(huì)。進(jìn)而指出：世界頂級(jí)經(jīng)理人所遵循的兩大觀念是：每個(gè)人的才干都經(jīng)久不變，與眾不同。每個(gè)人最大的成長(zhǎng)空間在于其最強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域。適用于組織的刺猬理念可謂與適用于個(gè)人的蓋洛普優(yōu)勢(shì)理論“不謀而合”：刺猬理念并不是一個(gè)要成為最優(yōu)秀的目標(biāo)、一種要成為最優(yōu)秀的策略、一種要成為最優(yōu)秀的意圖或者一個(gè)要成為最優(yōu)秀的計(jì)劃。它是對(duì)你能夠在哪些方面成為最優(yōu)秀的一種理解。即發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢(shì)并把它運(yùn)用到最大限度。優(yōu)勢(shì)理論中在解剖個(gè)人優(yōu)勢(shì)時(shí)強(qiáng)調(diào)的“關(guān)注自發(fā)地、油然而生的反應(yīng)”，它將“才干”稱為“能產(chǎn)生效益的任何貫穿始終的思維、感覺(jué)和行為模式”；而刺猬理念“三環(huán)”――“你能夠在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的”、“是什么驅(qū)動(dòng)你的經(jīng)濟(jì)引擎”、“你對(duì)什么充滿熱情”從三個(gè)重要方面闡述了組織要獲得“刺猬理念”從而實(shí)現(xiàn)超越，必須充分挖掘“才干”的內(nèi)涵，獲得關(guān)于這三方面的深刻認(rèn)知，指導(dǎo)人生選擇和組織變革的選擇。兩者都表明：成就和幸福的核心在于發(fā)揮你（或組織）的優(yōu)勢(shì)，而不是糾正你（或組織）的弱點(diǎn)。從我們接觸的情況來(lái)看，很少有組織建立一種系統(tǒng)的程序來(lái)有效使用其人力資源，企業(yè)可能在嘗試個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、360度考核等等，但這些嘗試往往重在克服每個(gè)員工的弱點(diǎn)而非加強(qiáng)其優(yōu)勢(shì)。而“刺猬理念”及優(yōu)勢(shì)理論或許會(huì)給我們關(guān)于這方面新的啟示。

第二篇：《從優(yōu)秀到卓越》讀書筆記

《從優(yōu)秀到卓越》讀書筆記

第5級(jí)經(jīng)理人

被研究的所有實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)變的企業(yè)在其轉(zhuǎn)變時(shí)期，其重要職位都是由第5級(jí)經(jīng)理人擔(dān)任的。而沒(méi)有實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變的很多企業(yè)都是邀請(qǐng)那些名人擔(dān)任，他們更像表演的馬。

特點(diǎn)：謙虛+意志=第5級(jí)經(jīng)理人。

謙虛：低調(diào)甚至沉默寡言；不給自己邀功即微弱的自我意識(shí)；做拉梨的馬而非表演的馬；績(jī)效好歸功于外部因素，不好歸于自身因素。

意志：決心做正確的事不畏難；其最高目標(biāo)是把組織變得卓越（這與追求個(gè)人權(quán)勢(shì)和野心相左）。

（我：書中提到的所謂第5級(jí)經(jīng)理人大多是在推動(dòng)公司改革的人，這與政治學(xué)中對(duì)政治家的歷史分類相似，即創(chuàng)立需要理想主義，其后的改革需要實(shí)干家，穩(wěn)定時(shí)需要管理者。因此本書講的就是一個(gè)組織如何實(shí)現(xiàn)自身的蛻變，如何改革自身。而這需要的人是實(shí)干家）

如何成為：如果沒(méi)有那些內(nèi)在品質(zhì)，就努力實(shí)踐其理念。

先人后事

為什么：先讓合適的人上車，再?zèng)Q定方向，而非相反，即先找到合適的人，讓他們?nèi)?yīng)付變化，而非預(yù)訂方向再選人。因?yàn)?/p>

1、如果以方向?yàn)橄龋欠较蝈e(cuò)了麻煩就大了，而如果以人為先，調(diào)整起來(lái)很容易；

2、預(yù)計(jì)未來(lái)是很難的，而找到比別人找到的更合適的人一定能更好地應(yīng)付變化；

3、即使有偉大的計(jì)劃也需要卓越的人來(lái)實(shí)現(xiàn)，這些人受自身內(nèi)心驅(qū)動(dòng)，并不需要多少激勵(lì)。因此改革之前要先嚴(yán)格選擇合適的人。

“使用方法”：對(duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，一個(gè)天才加一百個(gè)助手的模式不可持續(xù)，要把適合的人放在適合的位置，發(fā)揮群體的智慧（包括定方向）。在一個(gè)問(wèn)題上大家可能吵得不可開(kāi)交，有暴力傾向，但一旦群體做出決策就不再計(jì)較個(gè)人得失。

（我：這樣一來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)最重要的事就是識(shí)別人才與協(xié)調(diào)，而非自己的才能，雖然這也很重要。事實(shí)上，書中提到一些領(lǐng)導(dǎo)人把大部分精力花在發(fā)現(xiàn)尋找合適人上）

誰(shuí)是合適的人：最重要的不是怎樣激勵(lì)，而是給誰(shuí)激勵(lì)。人力資源不是最寶貴的資源，合適的雇員才是。那些為了狹隘個(gè)人利益而工作的人不是合適的人，渴望工作、創(chuàng)造價(jià)值、勤奮、不那么在意薪酬是基本的滿足“合適”的條件，薪酬對(duì)他們只是解決后顧之憂，是最基本的，但僅用這個(gè)去激勵(lì)他們是不夠的。因此招人應(yīng)該更看重道德、性格、價(jià)值觀等不易改變的但又是最根本的東西，而非技能、經(jīng)驗(yàn)等可以學(xué)習(xí)的東西。（我：管理學(xué)上講如何去激勵(lì)人，我想如果能通過(guò)篩選或培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)員工自我激勵(lì)豈不更好？）

一些原則：

1、沒(méi)有足夠的合適的人才儲(chǔ)備是不能繼續(xù)可持續(xù)發(fā)展的，但篩選時(shí)一定要嚴(yán)格，寧缺毋濫。

2、當(dāng)發(fā)現(xiàn)一個(gè)人不合適時(shí)，要當(dāng)機(jī)立斷：他如果有那些素質(zhì)就給他換位置同時(shí)找合適的人接替他的位置，如果他沒(méi)有那些素質(zhì)那就請(qǐng)他走，如果不采取行動(dòng)這對(duì)其他人不公平進(jìn)而造成人心渙散的局面。

3、把人才用到機(jī)會(huì)上意圖發(fā)展，而非解決問(wèn)題上（我：？）。

美好生活：（我：正如《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》里提到的，要懂得責(zé)任型授權(quán)）第5級(jí)經(jīng)理人懂得在身邊聚集一批合適的人，這樣他們不至于忙得焦頭爛額。并且和志同道合、自己喜歡的人一起工作是最大的快樂(lè)。當(dāng)然前提是先人后事。

直面殘酷的現(xiàn)實(shí)（但絕不失去信念）

海納百川：很多公司在既有的模式不適于環(huán)境時(shí)，采取有意無(wú)意的逃避態(tài)度。這其中可能的影響因素之一是領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格，如果是鐵腕型的，員工會(huì)更關(guān)注他會(huì)如何行動(dòng)以盡量迎合，但這樣他們對(duì)現(xiàn)實(shí)關(guān)注就少了。因此如果領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)勢(shì)、個(gè)性明顯、成為大家關(guān)注的中心，與其不合的現(xiàn)實(shí)可能會(huì)被忽略掉或者他直接就聽(tīng)不見(jiàn)，這是走向錯(cuò)誤的開(kāi)始。因此領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)勢(shì)可能是福祉，也可能是災(zāi)難。研究發(fā)現(xiàn)一些不自負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)比自負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)更好，即領(lǐng)導(dǎo)要讓大家更關(guān)注現(xiàn)實(shí)而非自己將如何行動(dòng)，要克服自我意識(shí)。

對(duì)形成不隱瞞事實(shí)氛圍的建議：

1、問(wèn)下屬問(wèn)題（充分利用與他們的非正式會(huì)談），承認(rèn)自己不知道一些實(shí)際情況，不是自己找出答案然后說(shuō)服下屬，而是不斷向下屬提問(wèn)搞清楚事實(shí)的真相。

2、激烈爭(zhēng)論而非強(qiáng)制，不是推銷自己的方案，而是更多充當(dāng)調(diào)停人，讓大家爭(zhēng)論，誰(shuí)都可以參與。

3、如果一個(gè)決定錯(cuò)誤造成災(zāi)難，事后要開(kāi)會(huì)分析深刻自省，但不要責(zé)備任何人。一般人會(huì)把成功歸在自己名下，錯(cuò)誤則責(zé)怪他人，要克服這種心理。

4、如果沒(méi)有把握自己能夠得到充分信息，或者沒(méi)有把握下屬會(huì)把信息告訴自己，抑或懷疑自己會(huì)把重要的信息忽略，那就需要建立一個(gè)途徑改變這一現(xiàn)狀以顯示信息并強(qiáng)制引起關(guān)注，即預(yù)警系統(tǒng)。當(dāng)誠(chéng)實(shí)地了解所有實(shí)情，正確的決策就在拐角處。（我：這實(shí)質(zhì)是如何提升對(duì)環(huán)境的靈敏度，其實(shí)下屬中肯定有人會(huì)意識(shí)到問(wèn)題，關(guān)鍵是要讓他能夠發(fā)出聲音并獲得獎(jiǎng)勵(lì)，這就要求首先是領(lǐng)導(dǎo)人要虛懷若谷，要在強(qiáng)勢(shì)和傾聽(tīng)間建立平衡，其次就是把這一項(xiàng)制度化，即采取什么制度能使員工發(fā)現(xiàn)這些信息又能使他們的聲音得到重視至少能傳上去）

心理秘訣：斯托克代爾悖論，即堅(jiān)持一定會(huì)勝利的信念，同時(shí)直面殘酷的現(xiàn)實(shí)。刺猬理念

什么是刺猬理念：看透實(shí)情的本質(zhì)，踏實(shí)踐行與本質(zhì)一致的看似簡(jiǎn)單的理念。這一個(gè)理念可以說(shuō)就是基本戰(zhàn)略，它是基于三點(diǎn)提出的，或者是三者的交集。

1、能在哪方面做到最好，同樣重要的是在哪方面不能做到最好。這與核心能力概念不一樣，擁有核心能力或者擅長(zhǎng)做某事并不意味著比別人做得更好，而這里所強(qiáng)調(diào)的是有潛力比別人做的都更好，但一般現(xiàn)在還不是最好。并且不是希望，而是感悟。

2、搞清楚自己的經(jīng)濟(jì)引擎是怎樣被驅(qū)動(dòng)的，找出影響最大的指標(biāo)。（我：文中提到要搞清楚自己的每X利潤(rùn)率的標(biāo)準(zhǔn)，我不太懂）

3、搞清楚對(duì)什么充滿熱情。領(lǐng)導(dǎo)人不應(yīng)該說(shuō)“大家應(yīng)該我們所做的事充滿激情”，而應(yīng)該說(shuō)“我們只做我們充滿激情的事”。（我：我對(duì)此的理解是人們對(duì)所做事的認(rèn)同，即認(rèn)為這樣做與興趣、自我實(shí)現(xiàn)、自我價(jià)值觀是相符合的，有了認(rèn)同才會(huì)積極主動(dòng)地去工作）

要深刻領(lǐng)悟：企業(yè)和人一樣，不可能在每個(gè)方面都干得很好，要依據(jù)刺猬理念確定方向做重大決策。很多企業(yè)一味追求增長(zhǎng)擴(kuò)張，這并不能使企業(yè)卓越。研究表明實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的企業(yè)在轉(zhuǎn)變時(shí)期都明確了自己的刺猬理念，但明確之前會(huì)有一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)期的迷霧時(shí)期，大約四年。即刺猬理念如此重要，不能草率確定，而要用時(shí)間深刻領(lǐng)悟。

如何獲得：由企業(yè)內(nèi)掌握各方面知識(shí)的人（一般是各部門主管）組成一個(gè)非正式機(jī)構(gòu)，不斷進(jìn)行下述循環(huán)。提出問(wèn)題——對(duì)話與辯論——領(lǐng)導(dǎo)層決議——檢驗(yàn)分析——提出問(wèn)題??注意：

1、整個(gè)過(guò)程要接受刺猬理念的指導(dǎo)，即關(guān)注那三個(gè)方面；

2、不必達(dá)成一致意見(jiàn)，因?yàn)槟浅Ｇ吠桩?dāng)，決策權(quán)仍在領(lǐng)導(dǎo)層手里。（我：即重大決策是集體的漸進(jìn)的過(guò)程？）訓(xùn)練有素的文化

很多企業(yè)大了之后，開(kāi)始實(shí)行專業(yè)化管理，但這會(huì)造成等級(jí)制和官僚制橫行，進(jìn)而扼殺創(chuàng)造力、活力。企業(yè)正確的做法是建立一個(gè)框架，這個(gè)框架是三環(huán)理論是責(zé)任規(guī)定，在框架之下是自由創(chuàng)造空間。進(jìn)而形成一種文化，保持自由創(chuàng)造與紀(jì)律之間的平衡。

公司的行為、開(kāi)支只能圍繞那個(gè)框架進(jìn)行，一切多余的、浪費(fèi)的、低效的環(huán)節(jié)事物都應(yīng)被清除，并形成一種文化。

與對(duì)照公司比較：公司實(shí)現(xiàn)成功跨越需要訓(xùn)練有素的文化以延續(xù)、規(guī)范行為，而對(duì)照公司很多時(shí)候是依靠強(qiáng)人權(quán)威來(lái)規(guī)范行為，但又沒(méi)有建立起文化。另外，如果建立規(guī)范沒(méi)有遵

從三環(huán)理論，也會(huì)失敗。

瘋狂堅(jiān)持刺猬理念：企業(yè)多半死在機(jī)會(huì)太多而非太少，千萬(wàn)不能染指與刺猬理念相悖的機(jī)會(huì)，這是對(duì)外；對(duì)內(nèi)也應(yīng)堅(jiān)持自己的理念。這樣才能成為卓越公司。事實(shí)上，研究證明對(duì)刺猬理念的堅(jiān)持程度與成就成正比。

（我：規(guī)范與自由需要協(xié)調(diào)，規(guī)范方面包括應(yīng)該做什么與不應(yīng)該做什么以及怎么做，這需要制度，但人做事是下意識(shí)的，因此需要建立于此對(duì)應(yīng)的文化。另外，關(guān)于瘋狂堅(jiān)持刺猬理念，這刺猬理念一經(jīng)確定就是不變的？恐怕是變化的，因?yàn)槟芰铜h(huán)境是發(fā)展變化的，因此要不斷更新企業(yè)的刺猬理念）

技術(shù)加速器

技術(shù)與刺猬理念：公司的人決定刺猬理念，它是公司行為的準(zhǔn)則，是公司的中心。技術(shù)應(yīng)該被應(yīng)用到加速它的實(shí)現(xiàn)上，即刺猬理念驅(qū)動(dòng)技術(shù)應(yīng)用。技術(shù)只是工具。但要注意，只有在明確了刺猬理念時(shí)才能知道自己要用哪些技術(shù)，事實(shí)上那些實(shí)現(xiàn)跨越的企業(yè)都在轉(zhuǎn)變后期才開(kāi)始使用先進(jìn)技術(shù)。并且對(duì)于那些刺猬理念明確的公司，他們會(huì)主動(dòng)去創(chuàng)造技術(shù)，去引領(lǐng)時(shí)代而非簡(jiǎn)單適應(yīng)，至少是率先利用。當(dāng)一項(xiàng)技術(shù)被別人創(chuàng)造擺在眼前時(shí)，擁有刺猬理念的公司會(huì)從爬行到行走再到奔跑（我：自己的理解是，他們會(huì)根據(jù)刺猬理念認(rèn)真審視技術(shù)的意義，小幅實(shí)驗(yàn)應(yīng)用并探索應(yīng)用模式，當(dāng)模式穩(wěn)定后，就會(huì)帶去高增長(zhǎng)）。同時(shí)要注意，如果技術(shù)不先進(jìn)是肯定不能成為卓越公司的，但它永遠(yuǎn)是第二位的。

第三篇：從優(yōu)秀到卓越讀書筆記

從優(yōu)秀到卓越讀書筆記

從優(yōu)秀到卓越是每個(gè)企業(yè)都?jí)粝氲囊粋€(gè)過(guò)程，但往往會(huì)因?yàn)楦鞣N因素，制約著這種現(xiàn)象的發(fā)生。本書首先對(duì)企業(yè)卓越進(jìn)行了定義，并調(diào)研了所有在美國(guó)上市比較長(zhǎng)時(shí)間（至少35年）的上市公司，篩選出了一批符合卓越標(biāo)準(zhǔn)的上市企業(yè)，通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)都具備了一些特質(zhì)，而與此同時(shí)，本書的研究團(tuán)隊(duì)又對(duì)比分析了這些公司同時(shí)期同業(yè)務(wù)的另外一些著名企業(yè)，作為對(duì)照，驚人的現(xiàn)象是正是因?yàn)樗麄儧](méi)有這些特質(zhì)而最終導(dǎo)致他們的公司沒(méi)有成為卓越，有的甚至一敗涂地了。

下面我們看一下這些特質(zhì)，又或是使他們飛龍?jiān)谔斓拿丶降资鞘裁矗?/p>

第一要素：人。書中的叫法是第5級(jí)經(jīng)理人。要想從優(yōu)秀變成卓越，首先必須要找到能夠帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)生轉(zhuǎn)變的第5級(jí)經(jīng)理人。那什么樣的人才是第5級(jí)經(jīng)理人呢？書中寫的也比較清楚：謙遜、不愛(ài)拋頭露面、但非常專業(yè)，他們不像很多具備相當(dāng)強(qiáng)人格魅力的領(lǐng)袖，而正是這些不顯山露水的經(jīng)理人最終成就了一番大事業(yè)。仔細(xì)分析一下，確實(shí)有其合理性存在。不愛(ài)拋頭露面的人往往有更多的時(shí)間專注自己企業(yè)內(nèi)部的管理與戰(zhàn)略的制定，不用疲于應(yīng)付各種社交關(guān)系或因?yàn)槟撤N社交關(guān)系中所謂的面子而讓企業(yè)前進(jìn)的方向走了岔路。這種性格的人另外的一種優(yōu)勢(shì)是他們往往會(huì)把企業(yè)的利益重于自我的利益，把企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的大計(jì)的重要性放于第一位，當(dāng)他們離職或退休后的公司，仍能保持很長(zhǎng)時(shí)間的持續(xù)卓越，而不是像那些傲慢、自我的明星經(jīng)理人一樣，把自己的重要性放于第一位，而一旦他們走下神壇，公司頃刻間即會(huì)土崩瓦解，而這些明星經(jīng)理人們?nèi)匀粫?huì)洋洋得意，看似是正是由于他們的離開(kāi)，公司才會(huì)形成現(xiàn)在的這種局面。因此人的作用，確實(shí)很重要。而找到合適的人員，書中同時(shí)還提到了一個(gè)觀點(diǎn)，他們?cè)诰薮蟮膲毫ο旅妫瑖?yán)峻的形式下面，他們往往會(huì)自我激勵(lì)、互相鼓勵(lì)，竭盡所能為公司服務(wù)，而公司的管理人員或者領(lǐng)導(dǎo)者甚至不需要對(duì)他們進(jìn)行在心里上的疏導(dǎo)，從而又節(jié)約了大量的時(shí)間以及管理的成本。

第二要素：思想。在公司合適的人員到位后，面對(duì)的可能是公司嚴(yán)峻的內(nèi)外形式，卓越的思想即會(huì)引發(fā)卓越的改變。書中提到了“刺猬理論”。經(jīng)總結(jié)，可以理解為在公司現(xiàn)有可整合的資源條件下，做出什么樣的業(yè)務(wù)能夠讓公司在該領(lǐng)域保持最好。按李總理的話說(shuō)，公司也必須要有壯士斷腕的勇氣進(jìn)行改革，哪怕是一項(xiàng)公司做了幾十年并有不錯(cuò)利潤(rùn)的業(yè)務(wù)，如果經(jīng)過(guò)努力仍無(wú)法做到行業(yè)最好，那也必須舍棄，只有革了自己的命，最終鳳凰才能涅盤，飛龍才能上天。

第三要素：行為。有了人，有了想法，必須具備超強(qiáng)的執(zhí)行力予以付諸實(shí)踐。而在執(zhí)行的過(guò)程中，公司必須形成某種訓(xùn)練有素的文化或者是體制，在這個(gè)體制機(jī)制的范疇下，公司所有的層級(jí)部門都會(huì)形成良性的互動(dòng)，并朝著公司的目標(biāo)方向邁進(jìn)，從而又避免了公司內(nèi)部小團(tuán)體的利益爭(zhēng)斗、員工的消極怠工等不良現(xiàn)象，這不光是一種培養(yǎng)執(zhí)行力的方式，亦或是一種公司精神，也可以說(shuō)是一種化學(xué)反應(yīng)。

最后所有上述的要素一定要經(jīng)過(guò)不斷反復(fù)迭代推進(jìn)的，要素間互相關(guān)聯(lián)、互相促進(jìn)發(fā)展，不斷的積蓄能量，最后形成一種合力，讓公司騰飛。這就是所謂的飛輪效應(yīng)。

本書的意義是為我們指明了卓越公司的密碼，所有的案例證據(jù)確鑿，邏輯清晰，并采用了對(duì)照的方式明確的闡述了觀點(diǎn)，給與做企業(yè)的同仁們極大的參考意義和方法論的指引，有或許在未來(lái)人生的每個(gè)時(shí)間段進(jìn)行翻閱都會(huì)有很多不一樣的感觸吧。

第四篇：《從優(yōu)秀到卓越》讀書筆記

《從優(yōu)秀到卓越》讀書筆記

《從優(yōu)秀到卓越》讀書筆記1

從優(yōu)秀到卓越是每個(gè)企業(yè)都?jí)粝氲囊粋€(gè)過(guò)程，但往往會(huì)因?yàn)楦鞣N因素，制約著這種現(xiàn)象的發(fā)生。本書首先對(duì)企業(yè)卓越進(jìn)行了定義，并調(diào)研了所有在美國(guó)上市比較長(zhǎng)時(shí)間（至少35年）的上市公司，篩選出了一批符合卓越標(biāo)準(zhǔn)的上市企業(yè)，通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)都具備了一些特質(zhì)，而與此同時(shí)，本書的研究團(tuán)隊(duì)又對(duì)比分析了這些公司同時(shí)期同業(yè)務(wù)的另外一些著名企業(yè)，作為對(duì)照，驚人的現(xiàn)象是正是因?yàn)樗麄儧](méi)有這些特質(zhì)而最終導(dǎo)致他們的公司沒(méi)有成為卓越，有的甚至一敗涂地了。

下面我們看一下這些特質(zhì)，又或是使他們飛龍?jiān)谔斓拿丶降资鞘裁矗?/p>

第一要素：人。書中的叫法是第5級(jí)經(jīng)理人。要想從優(yōu)秀變成卓越，首先必須要找到能夠帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)生轉(zhuǎn)變的第5級(jí)經(jīng)理人。那什么樣的人才是第5級(jí)經(jīng)理人呢？書中寫的也比較清楚：謙遜、不愛(ài)拋頭露面、但非常專業(yè)，他們不像很多具備相當(dāng)強(qiáng)人格魅力的領(lǐng)袖，而正是這些不顯山露水的經(jīng)理人最終成就了一番大事業(yè)。仔細(xì)分析一下，確實(shí)有其合理性存在。不愛(ài)拋頭露面的人往往有更多的時(shí)間專注自己企業(yè)內(nèi)部的管理與戰(zhàn)略的制定，不用疲于應(yīng)付各種社交關(guān)系或因?yàn)槟撤N社交關(guān)系中所謂的面子而讓企業(yè)前進(jìn)的方向走了岔路。這種性格的人另外的一種優(yōu)勢(shì)是他們往往會(huì)把企業(yè)的利益重于自我的利益，把企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的大計(jì)的重要性放于第一位，當(dāng)他們離職或退休后的公司，仍能保持很長(zhǎng)時(shí)間的持續(xù)卓越，而不是像那些傲慢、自我的明星經(jīng)理人一樣，把自己的重要性放于第一位，而一旦他們走下神壇，公司頃刻間即會(huì)土崩瓦解，而這些明星經(jīng)理人們?nèi)匀粫?huì)洋洋得意，看似是正是由于他們的離開(kāi)，公司才會(huì)形成現(xiàn)在的這種局面。因此人的作用，確實(shí)很重要。而找到合適的人員，書中同時(shí)還提到了一個(gè)觀點(diǎn)，他們?cè)诰薮蟮膲毫ο旅妫瑖?yán)峻的形式下面，他們往往會(huì)自我激勵(lì)、互相鼓勵(lì)，竭盡所能為公司服務(wù)，而公司的管理人員或者領(lǐng)導(dǎo)者甚至不需要對(duì)他們進(jìn)行在心里上的疏導(dǎo)，從而又節(jié)約了大量的時(shí)間以及管理的成本。

第二要素：思想。在公司合適的人員到位后，面對(duì)的可能是公司嚴(yán)峻的內(nèi)外形式，卓越的思想即會(huì)引發(fā)卓越的改變。書中提到了“刺猬理論”。經(jīng)總結(jié)，可以理解為在公司現(xiàn)有可整合的資源條件下，做出什么樣的業(yè)務(wù)能夠讓公司在該領(lǐng)域保持最好。按李總理的話說(shuō)，公司也必須要有壯士斷腕的勇氣進(jìn)行改革，哪怕是一項(xiàng)公司做了幾十年并有不錯(cuò)利潤(rùn)的業(yè)務(wù)，如果經(jīng)過(guò)努力仍無(wú)法做到行業(yè)最好，那也必須舍棄，只有革了自己的命，最終鳳凰才能涅盤，飛龍才能上天。

第三要素：行為。有了人，有了想法，必須具備超強(qiáng)的執(zhí)行力予以付諸實(shí)踐。而在執(zhí)行的過(guò)程中，公司必須形成某種訓(xùn)練有素的文化或者是體制，在這個(gè)體制機(jī)制的范疇下，公司所有的層級(jí)部門都會(huì)形成良性的互動(dòng)，并朝著公司的目標(biāo)方向邁進(jìn)，從而又避免了公司內(nèi)部小團(tuán)體的利益爭(zhēng)斗、員工的消極怠工等不良現(xiàn)象，這不光是一種培養(yǎng)執(zhí)行力的方式，亦或是一種公司精神，也可以說(shuō)是一種化學(xué)反應(yīng)。

最后所有上述的要素一定要經(jīng)過(guò)不斷反復(fù)迭代推進(jìn)的，要素間互相關(guān)聯(lián)、互相促進(jìn)發(fā)展，不斷的積蓄能量，最后形成一種合力，讓公司騰飛。這就是所謂的飛輪效應(yīng)。

本書的意義是為我們指明了卓越公司的密碼，所有的案例證據(jù)確鑿，邏輯清晰，并采用了對(duì)照的方式明確的闡述了觀點(diǎn)，給與做企業(yè)的同仁們極大的參考意義和方法論的指引，有或許在未來(lái)人生的每個(gè)時(shí)間段進(jìn)行翻閱都會(huì)有很多不一樣的感觸吧。

《從優(yōu)秀到卓越》讀書筆記2

從“優(yōu)秀”到“卓越”兩詞來(lái)講都是我最終追求的人生目的，不知道很多人是不是跟我想法一樣，也許我們都在某個(gè)領(lǐng)域追尋著人生的理想，而你的理想是什么，不知是否考慮過(guò)這個(gè)問(wèn)題。

這本書感觸很深的有四點(diǎn)：

1、第五級(jí)經(jīng)理人，謙遜的個(gè)性和堅(jiān)定的意志。

不愛(ài)拋頭露面、沉默寡言、內(nèi)向甚至害羞但又專業(yè)性很強(qiáng)。（如何成為第五級(jí)經(jīng)理人，現(xiàn)在的自己所在的領(lǐng)域欠缺又有多少，深思中…）

第四級(jí)堅(jiān)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者：全身心投入、執(zhí)著追求清晰可見(jiàn)、催人奮發(fā)的遠(yuǎn)景，向更高業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)努力。

第三級(jí)富有實(shí)力的經(jīng)理人：組織人力和資源，高效地朝既定目標(biāo)前進(jìn)。

第二級(jí)樂(lè)于奉獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)成員：為實(shí)現(xiàn)集體目標(biāo)貢獻(xiàn)個(gè)人才智，與團(tuán)隊(duì)成員通力合作。

第一級(jí)能力突出的個(gè)人：用自己的智慧、知識(shí)、技能和良好的工作作風(fēng)作出巨大貢獻(xiàn)。

現(xiàn)在的自己屬于哪一級(jí)，達(dá)到第五級(jí)的時(shí)間是多長(zhǎng)？

感觸深的一句話：“只要你不計(jì)功利，就能做成任何一件事。”—哈里·S·杜魯門

2、先人后事

首先是設(shè)法得到合適的人才（不合適的下車），然后才決定將汽車開(kāi)向遠(yuǎn)方。而且不僅僅是要得到合適的人才，重要的是“誰(shuí)”這一問(wèn)題先于“什么”這樣的決策，即先于愿景、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)問(wèn)題，先人后事，是一條必須嚴(yán)格遵守的原則。“一個(gè)天才1000個(gè)助手”的模式，是錯(cuò)誤的。

感觸很深的一句話：“有時(shí)候我們無(wú)法等待某個(gè)人。現(xiàn)在，你要么在車上，要么沒(méi)有上車。”—肯·凱西

3、直面殘酷的現(xiàn)實(shí)（莫忽略事實(shí)）

將團(tuán)隊(duì)從優(yōu)秀領(lǐng)向卓越的首要任務(wù)，是創(chuàng)造這樣的一個(gè)文化氛圍：在那里，人們有無(wú)數(shù)的機(jī)會(huì)被傾聽(tīng)，這樣，事實(shí)最終也可以被聽(tīng)到。就是讓員工有機(jī)會(huì)說(shuō)，說(shuō)真話，并做到知無(wú)不言、言無(wú)不盡。四個(gè)基本點(diǎn)：

領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)多提出些問(wèn)題，少要求些答案；

要對(duì)話、要爭(zhēng)執(zhí)，但不要強(qiáng)制；

作徹底的事后分析，不要相互指責(zé)；

建立“紅旗機(jī)制”，把信息轉(zhuǎn)化成無(wú)法忽視的信息。

4、認(rèn)知自己（刺猬理念）

你能夠在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的？

是什么驅(qū)動(dòng)你的經(jīng)濟(jì)引擎？

你對(duì)什么充滿熱情？

刺猬，簡(jiǎn)單而不引人注目的動(dòng)物，只知道“一件大事”，并且堅(jiān)持不懈。忠于公司，忠于團(tuán)隊(duì)，忠于自己的理想。

《從優(yōu)秀到卓越》讀書筆記3

《從優(yōu)秀教師到卓越教師》這本書的設(shè)計(jì)就像茶余飯后的小點(diǎn)心，每天只需要花幾分鐘的時(shí)間它就能給你帶來(lái)充實(shí)和驚喜，甚至是有意無(wú)意的改變。

如果你剛好在開(kāi)學(xué)之初就擁有這本書，你將有一整年的時(shí)間來(lái)讀它，你可以隨時(shí)翻開(kāi)此書閱讀感興趣的內(nèi)容；如果你在開(kāi)學(xué)后的第30個(gè)工作日擁有這本書，你不妨從本書的第30天開(kāi)始閱讀，或者也可以從頭開(kāi)始閱讀。在這本書中，每一天我們都會(huì)收獲到一個(gè)簡(jiǎn)單可行的教學(xué)策略。

事實(shí)上，我們已經(jīng)意識(shí)到，教學(xué)是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)模质菢O其瑣碎的，它會(huì)讓你忙得不可開(kāi)交。也許由于各種客觀原因，我們會(huì)在很多天內(nèi)根本沒(méi)有時(shí)間去踐行書中的行動(dòng)建議，但當(dāng)出現(xiàn)這樣的情況時(shí)，你完全可以自由決定時(shí)間，不必拘泥于書上所說(shuō)的。因?yàn)橄鄬?duì)于自身的教學(xué)來(lái)說(shuō)，一線教師才是最權(quán)威的.，也是最有資格做出決定的人。假如某天只有20分鐘與學(xué)生相處的空閑時(shí)間，而這天我們書中所建議的行動(dòng)所需的時(shí)間超出了20分鐘，那么可以不去實(shí)行這一天的行動(dòng)建議，或者將它平攤到之后的數(shù)天當(dāng)中，或者等到你有足夠多的空閑時(shí)間再去踐行它。你可以對(duì)書中的建議做彈性的安排，根據(jù)實(shí)際的情況做調(diào)整。

這本書一共包含180天，幾乎覆蓋了整個(gè)學(xué)年的教學(xué)時(shí)間，每一天都將為教師提供一個(gè)與教學(xué)相關(guān)的方法、策略或者行動(dòng)建議，以提高教學(xué)的有效性。不管你是剛?cè)腴T的新教師還是經(jīng)驗(yàn)豐富的老教師，此書都將是一本非常實(shí)用、可讀性極強(qiáng)的教學(xué)指南。本書的教學(xué)建議涉及到:如何提高教學(xué)水平和學(xué)生的學(xué)習(xí)能力，如何與學(xué)生相處，如何傾聽(tīng)學(xué)生的聲音，如何改善學(xué)生的課堂表現(xiàn)，如何找到學(xué)生犯錯(cuò)的真正原因，等等。它將在你的教學(xué)生涯中給予你高效的指導(dǎo)。

你想讓學(xué)生的生命與眾不同嗎?你想讓學(xué)生都燃起對(duì)知識(shí)的渴望嗎?你想成為卓越教師并教出卓越的學(xué)生嗎?這本書將幫助你將這些想法融入教學(xué)的每一個(gè)細(xì)節(jié)，積極地影響學(xué)生的每一步成長(zhǎng)。

卓越教師都在為兩個(gè)共同的目標(biāo)而奮斗。

1.讓教學(xué)技巧一天比一天進(jìn)步。

2.避免在同一個(gè)地方犯同樣的錯(cuò)誤。

你瞧，即使是卓越教師也會(huì)犯錯(cuò)。不同的是，卓越教師會(huì)努力讓自己不再重復(fù)同樣的錯(cuò)誤。從來(lái)沒(méi)有哪位卓越教師告訴過(guò)我們“我的目標(biāo)是成為最完美的老師，我希望了解教學(xué)的一切，甚至是每一個(gè)細(xì)節(jié)”。因?yàn)樽吭浇處煻记宄刂?教學(xué)永無(wú)止境，沒(méi)有人能夠真正到達(dá)教學(xué)巔峰。從來(lái)如此!正因?yàn)樯钪O這一點(diǎn)，所有的卓越教師都懂得為提高自己當(dāng)下的教學(xué)能力而努力奮斗，他們每天堅(jiān)守著提高自身教學(xué)能力的務(wù)實(shí)理念，一步一個(gè)腳印地向著目標(biāo)前進(jìn)。

我們看這本書的目的并不是希望馬上成為最完美的老師，而是希望更有智慧更有方法地提高教學(xué)技巧和學(xué)生的學(xué)習(xí)能力。作為一名教師，由于肩負(fù)著眾多的責(zé)任，所以很容易顧此失彼，看重一些我們本無(wú)須看重的東西，忽略一些我們本不該忽略的東西。因此，我們可以將這本書看成是一個(gè)備忘錄，也可以將它視為一個(gè)貫穿全學(xué)年的教學(xué)指南，它將在我們教學(xué)的每一天送上溫馨的提醒、善意的建議、周全的行動(dòng)計(jì)劃。

我堅(jiān)信，每一位教師內(nèi)心深處都期待自己成為一名卓越教師，這個(gè)美好的愿景始終在等待著實(shí)現(xiàn)的那一天。我也堅(jiān)信，每一個(gè)學(xué)生內(nèi)心深處都期待著找到自己無(wú)限的潛力，這些潛力始終在等待著釋放的那一天。我希望我能做得永遠(yuǎn)比現(xiàn)在更好，同時(shí)也希望我的每一個(gè)學(xué)生找到真正的自我，發(fā)掘出他們最大的潛力。

《從優(yōu)秀到卓越》讀書筆記4

真正出色的未來(lái)企業(yè)，是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。企業(yè)應(yīng)積極打造學(xué)習(xí)型組織，宣傳以書為友，以書為伴，以書為樂(lè)的理念，提倡閱讀經(jīng)典書目。書是人類進(jìn)步的階梯，閱讀讓人們變得更為充實(shí)，通過(guò)閱讀來(lái)使員工聆聽(tīng)書本里的金玉良言，體味書籍中的大千世界，汲取書卷內(nèi)企業(yè)運(yùn)營(yíng)與發(fā)展的智慧。

最近，我也積極響應(yīng)企業(yè)的號(hào)召，閱讀了不少書籍，其中給我印象最深的是《從優(yōu)秀到卓越》，該書注重訓(xùn)練有素的文化，它是指專業(yè)的素質(zhì)和合理的制度加上創(chuàng)業(yè)的精神，而不是一味的野蠻生長(zhǎng)，官僚的或等級(jí)森嚴(yán)的制度流程。當(dāng)訓(xùn)練有素的文化和企業(yè)家精神結(jié)合起來(lái)，才會(huì)變?yōu)槌删妥吭狡髽I(yè)的法寶。

其具體內(nèi)涵包括：

01、在堅(jiān)持刺猬理念的基礎(chǔ)上，持續(xù)改進(jìn)，愿意放棄一切違反刺猬理念的東西。列出該做的和不該做的，并嚴(yán)格遵守。

02、它建立的是一種在一定框架下實(shí)現(xiàn)的自由和責(zé)任的文化。一方面要遵守制度，一方面在框架制度下的自由。

03、員工的自律性高，愿意全力承擔(dān)責(zé)任，有執(zhí)著的進(jìn)取精神。

04、把員工規(guī)范為自律的人，按訓(xùn)練有素去思考，按規(guī)范做事。一個(gè)人從平凡到優(yōu)秀，一定是經(jīng)歷了辛勤的付出；一個(gè)人從優(yōu)秀到卓越，一定經(jīng)歷了地獄般的歷練；一個(gè)人從卓越到獨(dú)一無(wú)二，一定經(jīng)歷過(guò)浴火重生。走過(guò)平凡，路過(guò)鬧市，唯有真情難能可貴，路雖遙遠(yuǎn)，征途忐忑，不求眾人皆懂，只要問(wèn)心無(wú)愧，坦坦蕩蕩，希望所有奮進(jìn)中的青少年們懂得，需要回頭的是總結(jié)，不可糾纏過(guò)去，需要激昂的未來(lái)，不可碰壁折回，前進(jìn)吧，內(nèi)心都認(rèn)為不平凡的自己。

除此之外，《從優(yōu)秀到卓越》這本書中還談到一種刺猬精神。所謂刺猬性格，那就是強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，愿意花很長(zhǎng)時(shí)間干一件事，面對(duì)困難的時(shí)候百折不撓，就像刺猬一樣死磕到底。執(zhí)著與踏實(shí)一直是維系企業(yè)進(jìn)步和時(shí)代發(fā)展的基本精神。但是，在這個(gè)人人都追求聰明年代，那些愿意死磕到底的人卻日漸減少。正所謂大智若愚，其實(shí)，真正的聰明人，反都帶有一點(diǎn)笨拙和低調(diào)。

第五篇：《從優(yōu)秀到卓越》內(nèi)容簡(jiǎn)介及讀書筆記

大師檔案

1988年，吉姆·柯林斯走上斯坦福商學(xué)院的講壇，時(shí)年33歲。1992年，他打敗所有教授，被學(xué)生選為最杰出教師。柯林斯曾經(jīng)任職麥肯錫公司、惠普公司，擔(dān)任星巴克、時(shí)代集團(tuán)等知名企業(yè)的顧問(wèn)，也是許多非盈利性組織的咨詢對(duì)象，其中包括彼得·德魯克非營(yíng)利管理基金會(huì)，以及美國(guó)前副總統(tǒng)戈?duì)柕恼脑鞎?huì)議。

柯林斯是全球暢銷書《基業(yè)長(zhǎng)青》、《從優(yōu)秀到卓越》等書的作者。其中《從優(yōu)秀到卓越》全球銷量超過(guò)4500萬(wàn)冊(cè)。

柯林斯還主持位于科羅拉多州博爾德(Boulder)一家管理教學(xué)機(jī)構(gòu)。從優(yōu)秀到卓越我想給你洗腦，我想讓你忘記所有你了解到的關(guān)于產(chǎn)生偉大結(jié)果的做法，我希望你能夠意識(shí)到，幾乎所有讓公司產(chǎn)生大規(guī)模變革的藥方都只不過(guò)是個(gè)神話。

變革程序的神話：認(rèn)為變革的路徑是開(kāi)始、結(jié)束和中間階段大規(guī)模的活動(dòng)。燃燒的月臺(tái)的神話：這個(gè)神話是說(shuō)，只有當(dāng)危機(jī)產(chǎn)生時(shí)，才能讓沒(méi)有明確動(dòng)機(jī)的員工們接受變革。

員工認(rèn)股的神話：這個(gè)神話認(rèn)為，職工優(yōu)先認(rèn)股權(quán)、高薪水和福利水平是變革的潤(rùn)滑劑。恐懼驅(qū)動(dòng)變革的神話：認(rèn)為對(duì)別人勝利的恐懼、對(duì)自身失敗的恐懼都是變革的推動(dòng)力。技術(shù)驅(qū)動(dòng)變革的神話：認(rèn)為采用跨越式進(jìn)步的技術(shù)可以獲得你所期待的突破。

革命的神話：認(rèn)為大的變革必須是根本性的、極端的、痛苦的，是一個(gè)巨大而突然的爆發(fā)。錯(cuò)、錯(cuò)、錯(cuò)，這些全錯(cuò)了。

很多實(shí)現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越的公司，并非師出有名，也完全沒(méi)有制訂一套完整的執(zhí)行程序；他們對(duì)危機(jī)既不過(guò)分激動(dòng)，也不過(guò)份傾心——他們決不會(huì)憑空制造出一個(gè)所謂的“危機(jī)”來(lái)；他們從不采用某種方式去“激勵(lì)”職工，他們的職工總是自我激勵(lì)，也從沒(méi)有證據(jù)顯示金錢和變革之間存在什么必然聯(lián)系；恐懼也不是變革的驅(qū)動(dòng)因素——但它確實(shí)使平庸者長(zhǎng)存；技術(shù)當(dāng)然是重要的.但它只能在變革已經(jīng)開(kāi)始之后起作用；至于最后一個(gè)神話，戲劇性的結(jié)果不見(jiàn)得來(lái)自戲劇性的過(guò)程，即使你希望這樣的戲劇性不斷地繼續(xù)下去。一個(gè)讓經(jīng)歷其中的人感覺(jué)激動(dòng)人心的革命，基本上不大可能導(dǎo)致從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變。

這里，我們?cè)噲D通過(guò)一個(gè)關(guān)于這本書的“微型詞典”，來(lái)幫助讀者理解這部關(guān)于企業(yè)成長(zhǎng)的當(dāng)代經(jīng)典。

“偉大”（Ｇｒｅａｔ／Ｇｒｅａｔｎｅｓｓ）

嚴(yán)格地說(shuō)，柯林斯所說(shuō)的“Ｇｒｅａｔ”和“Ｇｏｏｄ”都找不到一個(gè)對(duì)等的漢語(yǔ)。這兩個(gè)詞都有很強(qiáng)的口語(yǔ)色彩，二者的區(qū)別可以從兩句口語(yǔ)中看到：Ｉｔ＇ｓａ ｇｏｏｄ ｉｄｅａ（這是個(gè)不錯(cuò)的主意）和Ｉｔ＇ｓ ａ ｇｒｅａｔｉｄｅａ（這個(gè)主意太棒了）。在柯林斯那里，ｇｏｏｄ是一個(gè)中性詞，甚至有點(diǎn)貶意。他說(shuō)過(guò)，“ｇｏｏｄ是ｇｒｅａｔ的敵人”。“ｇｏｏｄ”包含“尚可”、“活得下去”、“不死不活”、“平庸”、“不思進(jìn)取”、“自我感覺(jué)良好”等意思，而ｇｒｅａｔ則被賦予了

“不甘于平庸”、“默默無(wú)聞但業(yè)績(jī)輝煌”、“真人不露相”、“悶聲發(fā)大財(cái)”等意思。

攀巖（Ｒｏｃｋ Ｃｌｉｍｂｉｎｇ）

《從優(yōu)秀到卓越》沒(méi)有專門講到“攀巖”，但“攀巖”卻是這本書的重要的潛臺(tái)詞和背景語(yǔ)言。這與柯林斯的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)直接相關(guān)。柯林斯是美國(guó)知名的攀巖選手（他自稱如果奧運(yùn)會(huì)有攀巖比賽的話，他一定能作為美國(guó)攀巖隊(duì)成員參加比賽），他強(qiáng)烈地感到，企業(yè)“從優(yōu)秀到卓越”的過(guò)程如同一次攀巖。在這個(gè)過(guò)程中，任何花招和取巧都是沒(méi)有用的，真正需要的是勇氣、堅(jiān)韌和沉著。

不少人以為，一個(gè)由普通變得“偉大”的企業(yè)，一定是什么奇招和奇人使然，有了奇人奇招，企業(yè)的成長(zhǎng)就旗開(kāi)得勝。但柯林斯的研究小組發(fā)現(xiàn)：戲劇般的結(jié)果并非來(lái)自戲劇般的過(guò)程，那些實(shí)現(xiàn)了“從優(yōu)秀到卓越”的公司，無(wú)一例外地都沒(méi)有“奇跡般的時(shí)刻”。他認(rèn)為，變革與其說(shuō)是一個(gè)手術(shù)，不如說(shuō)是一個(gè)生長(zhǎng)的過(guò)程，它不是一束耀眼的閃電或來(lái)自上蒼的啟示，而是持續(xù)不斷的修煉對(duì)臨時(shí)性修補(bǔ)的勝利。

想象一下攀巖的過(guò)程：一個(gè)攀巖者沿著陡峭的巖壁攀上了懸崖頂，這可以說(shuō)是一個(gè)“奇跡”，但在創(chuàng)造這個(gè)“奇跡”的過(guò)程中，沒(méi)有也不可能有什么奇招。每個(gè)時(shí)刻都是決定性的——一步不慎就會(huì)滿盤皆輸甚至帶來(lái)滅頂之災(zāi)，又都不是決定性的——成功地向上攀登一步，并不能保證下一步，更不能保證整個(gè)攀巖的成功。

暗中期待“奇跡般的時(shí)刻”和“一抓就靈”的手段，是一些成長(zhǎng)性企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者常有的心態(tài)。而柯林斯的這本書有力地證明，“幾乎所有關(guān)于怎樣實(shí)現(xiàn)公司大規(guī)模變化的現(xiàn)行處方都不過(guò)是神話。”飛輪效應(yīng)（ｔｈｅ Ｆｌｙｗｈｅｅｌ Ｅｆｆｅｃｔ）

要理解企業(yè)“從優(yōu)秀到卓越”的艱難歷程，柯林斯讓讀者想象一個(gè)直徑約30米、厚3米、重約26噸的鐵制的輪子。柯林斯說(shuō)，“這個(gè)飛輪就是你的公司”——一家?guī)е鞣N積習(xí)、陳規(guī)而且業(yè)績(jī)“尚可”的公司。

你的任務(wù)就是讓這個(gè)沉重的輪子運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。你盡力推，輪子稍稍動(dòng)了一下，又推，再微微動(dòng)一下。面對(duì)這個(gè)推一下，稍稍動(dòng)一下甚至紋絲不動(dòng)的輪子，你極容易絕望——你把這種絕望稱為“面對(duì)現(xiàn)實(shí)”。但實(shí)現(xiàn)了“從優(yōu)秀到卓越”的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人的特點(diǎn)是不輕言放棄，與此同時(shí)，他也決不幻想有什么神助出現(xiàn)。他繼續(xù)一點(diǎn)點(diǎn)地、幾乎見(jiàn)不到成效地推，一圈，兩圈??旁觀者覺(jué)得他在做無(wú)用功，但他漸漸感到輪子有了一點(diǎn)慣性和“沖力”（ｍｏｍｅｎｔｕｍ）。他繼續(xù)推??一百圈，二百圈。突然在某個(gè)時(shí)候，別人、連同他自己也驚奇地發(fā)現(xiàn)，輪子的轉(zhuǎn)速明顯加大了。輪子自身的重量轉(zhuǎn)化成一種自推力，終于疾速轉(zhuǎn)起來(lái)了。

厄運(yùn)循環(huán)（Ｄｏｏｍ Ｌｏｏｐ）“厄運(yùn)循環(huán)”是飛輪效應(yīng)的反面。一些公司也想對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行變革，但他們不相信持續(xù)、成效呈加速度（開(kāi)始后很長(zhǎng)一段時(shí)間成效都不明顯，直到最后才突然顯著）發(fā)展的“飛輪效應(yīng)”。他們汲汲以求速效，他們喜歡聲勢(shì)浩大的動(dòng)作——請(qǐng)著名的咨詢公司來(lái)開(kāi)處方，請(qǐng)來(lái)?yè)?jù)說(shuō)有巨大魄力的ＣＥＯ，在媒體上發(fā)布輪番轟炸的新聞??這些公司一直忘記了如何將巨大的重力轉(zhuǎn)換成能自我驅(qū)動(dòng)的慣性和沖力，對(duì)每一次大動(dòng)作都寄予厚望，但每一次大動(dòng)作都收效甚微。“他們不是‘轉(zhuǎn)飛輪’，而是陷入‘厄運(yùn)循環(huán)’：令人失望的結(jié)果導(dǎo)致缺乏理解的反應(yīng)，這又導(dǎo)致一個(gè)新的方向（新的領(lǐng)導(dǎo)，新的方向），而新的方向?qū)е聭T性和沖力的缺乏，沒(méi)有沖力又導(dǎo)致令人失望的結(jié)果。這是一個(gè)穩(wěn)步下降的螺旋狀過(guò)程。那些經(jīng)歷過(guò)‘厄運(yùn)循環(huán)’的人，知道它是怎樣抽干一家公司的精神的。”

刺猬概念Ｔｈｅ Ｈｅｄｇｅｈｏｇ Ｃｏｎｃｅｐｔ古希臘詩(shī)人Ａｒｃｈｉｌｏｃｈｕｓ說(shuō)過(guò)一句讓后世的思想家反復(fù)提到的話：“狐貍千伎百倆而有盡，刺猬憑一技之長(zhǎng)而無(wú)窮。”狐貍生性狡猾，總是想出無(wú)數(shù)伎倆來(lái)克敵制勝，但它永遠(yuǎn)是一種弱勢(shì)動(dòng)物；刺猬看似無(wú)所作為，但憑其獨(dú)有的防御能力，任何動(dòng)物都奈何不了它。

柯林斯認(rèn)為，企業(yè)和企業(yè)家也有狐貍型與刺猬型之分。狐貍型企業(yè)總是業(yè)務(wù)頭緒繁多，總是想著“應(yīng)該做哪些事”，而刺猬型企業(yè)總是聚焦于自己能獨(dú)當(dāng)一面的業(yè)務(wù)，對(duì)它們來(lái)說(shuō)，“做什么”的問(wèn)題與“不做什么”的問(wèn)題同樣重要。柯林斯發(fā)現(xiàn)，“從優(yōu)秀到卓越”的企業(yè)都是刺猬型的，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人總是找到一個(gè)“憑一技之長(zhǎng)而無(wú)窮”的“刺猬概念”。他們常常問(wèn)三個(gè)問(wèn)題：

一、我們最擅長(zhǎng)的是什么（以及我們最不擅長(zhǎng)什么）？哪些是對(duì)我們的經(jīng)濟(jì)引擎推動(dòng)力最大的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（利潤(rùn)多少，現(xiàn)金流量多大）？我們的核心人員最熱衷于什么？盡可能清晰地回答這三個(gè)問(wèn)題，你就會(huì)形成一個(gè)關(guān)于自己業(yè)務(wù)方向的“刺猬概念”。這樣的概念可能使你的企業(yè)脫穎而出。

“誰(shuí)”（Ｗｈｏ）——而不是“哪兒”（Ｗｈｅｒｅ）

僅有“刺猬概念”是不夠的，沒(méi)有合適的人，再好的刺猬概念也無(wú)法實(shí)施。反過(guò)來(lái)，如果你的團(tuán)隊(duì)中只是一些思想渙散、對(duì)做事情無(wú)所熱衷（做什么都行）或熱衷于表面文章的人，你根本就無(wú)法完整地回答三個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題，因而得不出一個(gè)刺猬概念。柯林斯調(diào)查發(fā)現(xiàn)：“從優(yōu)秀到卓越”的公司的領(lǐng)導(dǎo)人，在開(kāi)始再造企業(yè)之前，不是從“哪兒”開(kāi)始，而是從“誰(shuí)”開(kāi)始。他把公司比作一個(gè)巴士，把企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人比作巴士司機(jī)。領(lǐng)導(dǎo)人首先關(guān)心的不是向哪兒出發(fā)，而是

“從讓適當(dāng)人上車、讓不適當(dāng)?shù)娜讼萝嚒⒆屵m當(dāng)人坐在適當(dāng)?shù)奈恢蒙现值摹保笆紫仁侨耍缓蟛攀欠较颉！?/p>

第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)（Ｌｅｖｅｌ 5 Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ）有人說(shuō)，柯林斯的工作就是一種特殊的考古學(xué)——讓業(yè)績(jī)輝煌但鮮為人知的公司和公司領(lǐng)導(dǎo)人“出土”。他顛覆的是卓越公司和卓越領(lǐng)導(dǎo)人的神話。五年的潛心研究讓他結(jié)識(shí)了一批很“土”的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。他發(fā)現(xiàn)，“從優(yōu)秀到卓越”的公司的領(lǐng)導(dǎo)人是一批與商業(yè)媒體上叱咤風(fēng)云的商界精英完全不同的人。

以金百利－克拉克公司的ＣＥＯ達(dá)爾文·史密斯為例：這是一個(gè)形象黯淡的人。不善言辭，性情羞怯，看上去毫無(wú)過(guò)人之處。本來(lái)是公司的法律顧問(wèn)的他，被推上了這家半死不活的公司ＣＥＯ的位置。讓他當(dāng)ＣＥＯ的理由是：反正公司快完了，誰(shuí)當(dāng)ＣＥＯ都一樣，這個(gè)熟悉法律的家伙說(shuō)不定比別人更能處理公司破產(chǎn)后的善后工作。當(dāng)時(shí)他已身患癌癥，就像這家公司一樣。然而，他在這個(gè)位置上一坐就是21年。他本人的癌癥奇跡般地好了，最重要的是，身患“癌癥”的公司也奇跡般地完成了“從優(yōu)秀到卓越”的轉(zhuǎn)變，成了“世界上首屈一指的以紙張為基礎(chǔ)的消費(fèi)產(chǎn)品公司，在8類產(chǎn)品中有6類打敗了寶潔公司，并且直接擁有了以前曾壓倒自己的對(duì)手Ｓｃｏｔｔ Ｐａｐｅｒ公司。對(duì)于其股東來(lái)說(shuō)，達(dá)爾文·史密斯領(lǐng)導(dǎo)下的Ｋｉｍｂｅｒｌｙ－Ｃｌａｒｋ股票的回報(bào)率是市場(chǎng)的4倍，其業(yè)績(jī)輕易地超過(guò)了像可口可樂(lè)、通用電氣、惠普和3Ｍ這樣的大公司。”與那些“卓越的”、大名鼎鼎的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不同，他們沒(méi)有名氣，沒(méi)有個(gè)人魅力，“遇到成績(jī)時(shí)看窗外，遇到問(wèn)題時(shí)看鏡子”。做決策時(shí)，“卓越”

ＣＥＯ往往有意無(wú)意地以媒體和公眾為參照系，以個(gè)人的成就和形象為指向，第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)則盡可能與媒體和公眾絕緣，總是以有利于股東和客戶的利益為指向。柯林斯認(rèn)為，這種類型的領(lǐng)導(dǎo)是最高級(jí)（“第五級(jí)”）的領(lǐng)導(dǎo)。其特點(diǎn)是個(gè)人謙卑與職業(yè)意志、外表的膽怯與深藏的雄心形成巨大的反差——“謙卑而執(zhí)著，羞怯而無(wú)畏”。只有他們才能帶領(lǐng)企業(yè)完成“從優(yōu)秀到卓越”的轉(zhuǎn)變，他們不是“卓越”的領(lǐng)導(dǎo)，而是“偉大”的領(lǐng)導(dǎo)。

《從優(yōu)秀到卓越》讀書筆記——理念思考文

學(xué)習(xí)《從優(yōu)秀到卓越》這部案例研究的典范著作的第一至第五章第一遍的時(shí)候，感覺(jué)對(duì)讀到的部分管理理念有了一些初淺的認(rèn)識(shí)，于是稍稍總結(jié)了一下。

一、關(guān)于“帕卡德定律”（來(lái)自第三章《先人后事》）

“帕卡德定律”說(shuō)：沒(méi)有那家公司能在收入增長(zhǎng)持續(xù)超出能找到足夠合適的人員來(lái)實(shí)現(xiàn)這種增長(zhǎng)所需的能力的情況下，仍然能成為卓越公司。書中解釋到：任何卓越公司的最終飛躍，靠的不是市場(chǎng)，不是技術(shù)，不是競(jìng)爭(zhēng)，也不是產(chǎn)品，而是招聘并留住好的員工，是永遠(yuǎn)尋找最優(yōu)秀的人。人力不是最重要的財(cái)富，合適的雇員才是。那么，怎樣才能成為“合適的雇員”呢？企業(yè)又應(yīng)該如何找到這關(guān)乎超越的“合適的雇員”呢？我聯(lián)想到粗略讀過(guò)的《彼得原理》（管理學(xué)家勞倫斯.丁.彼得的作品）。彼得根據(jù)千百個(gè)有關(guān)組織中不能勝任的失敗實(shí)例的分析而歸納出：“在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地位。”于是，員工成為“不合適的雇員”了。在“彼得原理”的作用下，員工總是趨向于成為“不合適的雇員”。那么讓我們跳出這個(gè)原理的框框，思考一下如何盡量不讓“合適的雇員”變?yōu)椤安缓线m的雇員”的解決辦法。企業(yè)中的每一個(gè)人都會(huì)在職位上力求表現(xiàn)，但是是原地踏步一再留戀過(guò)去的成績(jī)，還是有勇氣開(kāi)辟新的天地？如果是開(kāi)辟新天地，又如何保證不成為不合適的人呢？從員工和組織兩個(gè)角度來(lái)研究，要避開(kāi)彼得原理的陷阱，從我工作的經(jīng)驗(yàn)和觀察來(lái)看，員工必須非常善于學(xué)習(xí)，隨時(shí)隨地保

持強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)欲望，對(duì)新事物的好奇心永不止息且勇于嘗試。員工不急于擠入高處不勝寒的階層，而深刻領(lǐng)悟巧勝于早的哲理。組織的領(lǐng)導(dǎo)和決策者要領(lǐng)悟，理想境界永遠(yuǎn)無(wú)法達(dá)到，明白管理要尋求滿意解而不是最優(yōu)解，運(yùn)用建立學(xué)習(xí)型組織的策略以及不斷進(jìn)行工作輪換，員工提升和下沉的措施兼而有之、交叉使用，才能使組織中的成員素質(zhì)不斷革新。回到《從優(yōu)秀到卓越》，第三章結(jié)尾處總結(jié)到：“衡量某人是否‘合適人選’，主要看內(nèi)在性格特征和天賦能力，而不是專門知識(shí)、背景或?qū)嶋H技能。”這似乎是組織選拔“合適的人”的關(guān)鍵所在。

二、關(guān)于“斯托克代爾悖論”（來(lái)自第四章《直面殘酷的現(xiàn)實(shí)（但決不失去信念）》）“斯托克代爾悖論”說(shuō)：“堅(jiān)持你一定會(huì)成功的信念，同時(shí)，要面對(duì)現(xiàn)實(shí)中最殘忍的事實(shí)，不論有多大困難，不論他們是什么。”這個(gè)源于越戰(zhàn)時(shí)期被俘投入集中營(yíng)達(dá)8年之久的美國(guó)海軍上將吉姆.斯托克代爾事跡的原理，闡述了走向成功的一個(gè)關(guān)鍵的心理秘訣。他告誡我們，將人們區(qū)分開(kāi)的不是困難的有無(wú)，而是對(duì)待生活中無(wú)法避免的困難的態(tài)度。這使我依稀回憶起以前學(xué)過(guò)的課文――毛澤東先生《矛盾論》中關(guān)于“對(duì)立統(tǒng)一的法則”的論述。“堅(jiān)定成功信念”與“直面殘酷的現(xiàn)實(shí)”是一對(duì)矛盾，困難容易使人產(chǎn)生惰性，畏懼退縮。而成功的信念則會(huì)支撐思想循著心靈的地圖摸索前行。信念使我們?cè)谠庥龃煺蹠r(shí)不是變得軟弱，而是變得更加強(qiáng)大。正如毛澤東先生論述中國(guó)革命戰(zhàn)爭(zhēng)的戰(zhàn)略問(wèn)題時(shí)提出的“戰(zhàn)略上藐視敵人，戰(zhàn)術(shù)上重視敵人”一樣，“堅(jiān)定成功信念”即是“戰(zhàn)略上藐視敵人”，“直面殘酷的現(xiàn)實(shí)”即是“戰(zhàn)術(shù)上重視敵人”了。我們看到，“斯托克代爾悖論”符合《矛盾論》的“對(duì)立統(tǒng)一的法則”（縱觀古今中外，這類理論總能找到異曲同工之處的。）人生的信念仿佛燈塔，指引航船前行。記得讀到過(guò)一位旅人談起一段令人難以忘懷的故事：“我在某次的海外旅行時(shí)，有過(guò)一個(gè)非常的經(jīng)歷。一群棲息在低地的蝴蝶，為了某種不可思議的力量，遠(yuǎn)離自己的家鄉(xiāng)，勇猛地飛向高山，在喜馬拉雅山那一片冰天雪地中，蝶群陸續(xù)地跌落，白皚皚的雪被它們黃色的翅膀所覆蓋著。但每個(gè)斗士都毅然決然地朝向那高聳的山嶺，勇敢地拍動(dòng)他們的小翅膀??”至今仍歷歷在目，每每遭受挫折，就憶這段故事來(lái)，于是又有了前行的動(dòng)力。

“斯托克代爾悖論”由軍事上運(yùn)用到企業(yè)管理研究中，它揭示了企業(yè)取得成功就要兼顧悖論的兩個(gè)方面，達(dá)到對(duì)立統(tǒng)一，做出正確的決策。

三、關(guān)于“刺猬理念”（來(lái)自第五章《刺猬理念（三環(huán)內(nèi)部的簡(jiǎn)化）》）

伯拉圖在《特爾菲神諭》中說(shuō)：“認(rèn)知你自己”。“刺猬理念”來(lái)自于對(duì)三方面的深刻理解：

1、你能夠在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。同樣重要的是，你不能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。

2、是什么驅(qū)動(dòng)你的經(jīng)濟(jì)引擎。

3、你對(duì)什么充滿熱情。

對(duì)照我讀過(guò)的另一本不錯(cuò)的書《現(xiàn)在，發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢(shì)》（馬庫(kù)斯.白金漢&唐納德.克利夫頓著，中國(guó)青年出版社），來(lái)探討一下“刺猬理念”與蓋洛普優(yōu)勢(shì)理論的共通之處。從蓋洛普優(yōu)勢(shì)理論出發(fā)來(lái)看，漠視優(yōu)勢(shì)有三種情形：

1、盡管優(yōu)勢(shì)如此重要和可愛(ài)，但人們歷來(lái)并不注意它，更枉談?wù)湎Ш桶l(fā)揮；

2、就算我們看重優(yōu)勢(shì)，但我們知道自身優(yōu)勢(shì)何在嗎？

3、就算我們知道自身優(yōu)勢(shì)何在，不少人確并不喜歡他們的發(fā)現(xiàn)。相反，他們繼續(xù)羨慕別人身上他們認(rèn)為含金量更高的優(yōu)勢(shì)，并徒勞無(wú)功地通過(guò)各種努力去當(dāng)別人，而不是他們自己。蓋洛普優(yōu)勢(shì)理論指出，大部分組織都建立在對(duì)人性的兩大誤解上：每個(gè)人都能學(xué)會(huì)做好幾乎任何事；每個(gè)人的最大弱點(diǎn)就是他／她進(jìn)步的最大機(jī)會(huì)。進(jìn)而指出：世界頂級(jí)經(jīng)理人所遵循的兩大觀念是：每個(gè)人的才干都經(jīng)久不變，與眾不同。每個(gè)人最大的成長(zhǎng)空間在于其最強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域。適用于組

織的刺猬理念可謂與適用于個(gè)人的蓋洛普優(yōu)勢(shì)理論“不謀而合”：刺猬理念并不是一個(gè)要成為最優(yōu)秀的目標(biāo)、一種要成為最優(yōu)秀的策略、一種要成為最優(yōu)秀的意圖或者一個(gè)要成為最優(yōu)秀的計(jì)劃。它是對(duì)你能夠在哪些方面成為最優(yōu)秀的一種理解。即發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢(shì)并把它運(yùn)用到最大限度。優(yōu)勢(shì)理論中在解剖個(gè)人優(yōu)勢(shì)時(shí)強(qiáng)調(diào)的“關(guān)注自發(fā)地、油然而生的反應(yīng)”，它將“才干”稱為“能產(chǎn)生效益的任何貫穿始終的思維、感覺(jué)和行為模式”；而刺猬理念“三環(huán)”――“你能夠在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的”、“是什么驅(qū)動(dòng)你的經(jīng)濟(jì)引擎”、“你對(duì)什么充滿熱情”從三個(gè)重要方面闡述了組織要獲得“刺猬理念”從而實(shí)現(xiàn)超越，必須充分挖掘“才干”的內(nèi)涵，獲得關(guān)于這三方面的深刻認(rèn)知，指導(dǎo)人生選擇和組織變革的選擇。兩者都表明：成就和幸福的核心在于發(fā)揮你（或組織）的優(yōu)勢(shì)，而不是糾正你（或組織）的弱點(diǎn)。從我們接觸的情況來(lái)看，很少有組織建立一種系統(tǒng)的程序來(lái)有效使用其人力資源，企業(yè)可能在嘗試個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、360度考核等等，但這些嘗試往往重在克服每個(gè)員工的弱點(diǎn)而非加強(qiáng)其優(yōu)勢(shì)。而“刺猬理念”及優(yōu)勢(shì)理論或許會(huì)給我們關(guān)于這方面新的啟示。