第一篇：從優秀到卓越心得

這些天一直在看《從優秀到卓越》，感觸最深的是作者對于第五級管理人的論述，一個從優秀過渡到卓越的公司，必不可少的是第五級管理人！

這些不計任何功利的人，胸懷大志，不計個人的得失，把自我價值最大實現和公司的前途、未來遠景結合的非常緊密，在實現公司從優秀到卓越中奉獻自己的才智。

作者把職業經理人分為五級：

第一級是能力突出的個人，這類人特點是擁有過人的才華、能力、專業知識和技能、良好的工作作風。

第二級是樂于奉獻的團隊成員，能夠融入集體、為集體的目標貢獻自己的才智，并與團隊成員通力合作。

第三級是富有實力的經理人，能夠組織人力和資源，高效地朝既定目標前進。

第四級是堅強有力的領導者。這類人全身心投入、執著追求清晰可見、催人奮發的遠景，向更高的業績標準努力。

第五級是將個人的謙虛品質和職業化的堅定意志相結合，建立持續的卓越業績。

時常聽到的一句話，“一個中國人做事是一條龍，三個中國人在一起做事是三條蟲”，這句話對應于經理人的階層的話，那么太多的優秀中國人還沉淪于經理人的第一階段，不可能造就一個長久的卓越公司，或許在這個競爭激烈的市場環境，連創建一個小規模的公司都不大可能。

不過在中國這個越來越國際化和全球化市場環境中，打工的白領階層人數越來越多，相信在未來的二十年中，國內環境會成為第五級經理人的土壤。

第五級經理人擁有全面四級的全部特征，并且具有最突出的兩個特點：謙虛和堅定。這也許還不夠，作者是說令人折服的謙虛和勇往直前的決心。

領導一群優秀的人的領導者是不是比所有人的更加優秀，把所有的屬下當成學生一樣教導呢？作者不是這么說，說的是領導者只是令人折服的謙虛，充分發揮下屬的才華和能力，靠領導者的謙虛品質和決心及公司的目標來實現團結員工前進。

作者甚至說到培養接班人的重要性，要實現公司的強大、優秀甚至卓越不是一代領導人可以實現或完成的，這是公司的領導人著眼未來的可持續發展的眼光。培養下一代的接班人，使公司業績和成就連續下去……

一本很有價值和見地的好書。

從優秀到卓越心得（2）：

《從優秀到卓越》這本書主要講的是一個企業如何從優秀的企業發展到卓越的企業，并根據作者的大量的案例分析，《從優秀到卓越》關注的正是中小企業成為偉大企業之路。任何有遠大理想的經理，都不該錯過柯林斯的建議。這本書值得那些變革之中的企業和那些依然優秀、處在鼎盛時期的企業領導者借鑒，但愿讀這兩本書的是那些希望基業長青和走向卓越的經營者，而不只是閱讀愛好者和管理學家。

書中有幾點提的非常的好，和大家分享一下自己的一些體會：

1、第五級經理人：

所謂的第五級領導，都應該是造鐘而非報時者。他們往往不會站在前臺鋒芒畢露，成為媒體的寵兒：談論自己的理念，成為社會名流。他們大多象外星人，沉默內斂、不愛出風頭，甚至有點害羞，謙遜為懷的個人特質和不屈不撓的專業精神齊集于一身。深藏在團隊后面，協調著團隊的交響樂。而第五級經理人在他們離職了以后，企業照樣會發展，而不是當他們死去或者離職，整個企業就倒閉了。

第五級經理人有一個經典的話語，“成功的人，當他成功了以后他看的是窗子外面；當他失敗了他看的是鏡子。”他的意思是，成功的人成功后看窗子外面，是在尋求成功后的外部因素，也就是他比較內斂一些，而不是把成功的因素歸結于自己個人的作用，比較的謙遜。而當他失敗了以后，照鏡子的意思是把失敗的原因歸結與自己，而不是外部因素。可以看看目前全世界成功的公司的創始人或者在企業發展的過程中做出偉大業績的人吧，他們都是第五級經理人。比如：戴爾、巴菲特、比爾蓋茨、托馬斯·沃森（ibm創始人）、威廉.c.杜蘭特（通用汽車創始人）等等。他們的企業都能夠成就百年的業績，在將優秀企業發展到卓越公司的過程中，他們就扮演著第五級經理人的角色。

第二篇：從優秀到卓越讀書心得

《從優秀到卓越》讀后感

沈奇

最近讀了一遍美國人——吉姆?柯林斯寫的《從優秀到卓越》，該書建立了一個追求卓越的框架，把那些經得起時間考驗的原則描述的簡潔明了，讀后頗有感觸，深受啟發。

什么是卓越？

卓越是一種挑戰，永遠不會有終點的挑戰！就像我們無法給予成功一個準確的哲學定義一樣，卓越也是。吉姆?柯林斯這樣明確了卓越的狀態：“任何一個從優秀到卓越的跨越都要時刻關注自己的發展軌跡，不斷追求更高的表現和更大的影響。無論你已經取得了什么樣的成就，如果與自己可能達到的最佳狀態相比，你始終有不足。因此，對卓越的追求本身是個動態的過程，是沒有終點可言的。一旦你以為自己已經非常卓越，那滑向平庸的過程也就開始了。”從中我讀到了三點：一是對待卓越的辯證法，滿招損，謙受益。月盈則虧。永不滿足是卓越的真諦。二是卓越不是因為你投入了多少，你付出了多少，而是看你是否取得了持續的成效，持續的進步。三是從優秀到卓越有其內在機制和決定性因素，只要堅持，就能得到極大的改善。

達到卓越的第一步：訓練有素的人才

第一條原則：要尋找或培養第5級領導人。作者把領導人分為五個層次。最高層次即第五級領導人都雄心勃勃，時刻以事業、組織和工作而不是他們個人為重，只要是事業需要，他們就會竭盡所能。他們既有謙虛的個性，又有十足的職業精神。就像杜魯門的說的“只要你不計功利，就能做成任何一件事”，當領導不計個人得失時，其必然能發揮出超人的能力。其實我們需要第五級領導人，也需要其他四個級別的領導人，也需要優秀的員工，缺了誰，你不能成為卓越的團隊。

第二條原則：要先人后事。對于創建偉大組織的人而言，在決定駛向何方之前，首先需要找到合適的人才，把他們放到合適的位置上，并請不合適得人走開。他們總是先考慮“人”，再考慮“事”。金錢是一種商品，但人卻不是。如果缺乏資金，往往可以通過時間和人才來彌補，但如果缺乏合適的人，金錢卻是不能彌補的。把每一個人放到合適的崗位上，發揮每一個人的價值，才是最重要的。” 馬云曾經說“企業要消滅虧損，就必需建立一支能夠消滅虧損的團隊。”任何組織要從優秀到卓越，關鍵在人。由此想到了另一本書《新加坡之所以能》，人民行動黨選人用人的機制值得借鑒。目前政府的選人用人注重對干部實績的考察和工作的監督，方向正確，相信會有更多的人走上合適的崗位。但機關用人的弊病卻一直無法改變，人員只進不出，不合適的人員不僅影響了工作，而且阻礙了合適人員的進入。

達到卓越的第二步：訓練有素的思想

第三條原則：學會面對冷酷的現實。這里面有一個斯托克代爾悖論：不管你有多大的困難，都要始終堅信自己一定能夠也一定能會取得最終的成功。同時，對于現實生活中所有殘酷的方面，比如說你堅信能做成的事沒有成功，又要有冷靜面對的勇氣。通過作者的研究對比，發現所有實現跨越的公司，都是通過面對殘酷的現實為起點，從而走向成功之路的。如果首先不誠實的面對現實，就永遠不可能作出一系列正確的決定。不論你面對著怎樣的一個組織，怎樣的體制，怎樣的人員，就像是打牌，牌無法選擇，但怎樣打卻大不一樣。

第四條原則：堅持刺猬理論。卓越來自于一系列正確的決策，他們都應該與一個簡單、連續的理念（刺猬理念）相關。刺猬理念是一種恰當的運行模式，他由三個環組成，包括你真正的追求是什么，你在哪方面能夠做得最好，以及什么是你的資源引擎。這三環好比三個圓，如果能在三環的重疊部分努力，把它轉變成一個簡單而明確的概念，用來指導你的人生選擇，你就得到一個屬于自己的刺猬理念。

達到卓越的第三步：訓練有素的行動

第五條原則：培養訓練有素的文化。訓練有素的文化是創建卓越組織的基礎，就是要找到訓練有素的人，有這訓練有素的思想，執行者訓練有素的行動，成員在責任的框架內享受自由。在這種文化背景下，人們承擔的不是工作，而是責任。

第六條原則：發揮飛輪效應。創造卓越的過程中，沒有畢其功于一役的行動、會輝煌遠大的規劃、決定性的創造發明、偶然的幸運降臨，或者什么離奇因素。相反，整個過程仿佛是在推動一個巨大而沉重的飛輪，朝著統一的方向，持續不斷地努力，一

周接一周地進行下去，直到某個時點實現突破，并繼續努力下去。假如你的組織是一個飛輪的話，首先要讓他轉起來，也就是說，首先要把自己推到一個行動者的位置上，讓別人知道你在干什么，要知道，飛輪轉起來以后，每一周的成績都是在前面工作的基礎上積累起來的，當你的事業起步以后，你成為了一個相對的勝利者以后，你將會吸引更多的資源，建立起更大的組織。這就是飛輪效應，就是飛輪的魔力。成功會帶來支持和奉獻，帶來更大的成功——帶來更多的支持和奉獻，更大的成功——人們總是希望支持勝利者。不要因為事小而不愿意做，不要因為多付出了一些而斤斤計較，量變引起質變，收獲會在不經意間來到面前。記得在松下幸之助的一本書中提到“縱使有一夜成名者，細細追究，也會發現他默默探索的痕跡”，不要寄希望于奇跡，腳踏實地，積累實績，總會看到彩虹。

達到卓越的第四步：創造持久的機制

第七條原則：造鐘，而不是報時。真正卓越的組織將超越許多代領導人，而不是依靠于某個領袖、創見或者運動。卓越組織的領導人能夠起到推動變革的催化作用，但關鍵的還是機制。機制、氛圍、環境是最重要的。

第八條原則：保持核心價值，刺激日常革新。卓越的組織有著頑強的生命力，他們一方面有經得起時間考驗的核心價值和追求，另一方面又能不斷革新進步，充滿實現遠大目標的激情，它能夠把組織的核心價值（永遠不會改變）與運行策略和文化（會因地制宜地進行改造）清晰的區分開。政府的核心價值就是為人民服務，如何為人民服務，人民需要怎樣的服務，不同時期具體的方式和內容會有不同，作為政府部門要深入百姓，了解社會，體察民情，與時俱進，進而更好的體現自身的核心價值。

第三篇：從優秀到卓越讀書心得

《從優秀到卓越》讀書心得

信息管理與信息系統2015-1班孫藝暉 2015213456

《從優秀到卓越》是一本非常有名的管理學書籍，當我去搜索管理類書籍排行榜的時候，這本書的名字便赫然出現在我眼前，通過瀏覽內容簡介，我對這本書產生了興趣。

剛看完《從優秀到卓越》的第一章，便激起了我的強烈共鳴，想起以前的老師對我們是說過，“你是一個優秀的學生，老師希望你能更好，不斷進步，追求卓越”。當時我只覺得這是老師對我們的鼓勵，希望通過這樣的話語去激勵我們，其實，我并沒有理解“卓越”這一個詞的含義，而如今再讀到這本書就有了不一樣的感受。

本書是超級暢銷書《基業長青》的作者柯林斯的又一力作，它描繪了優秀

公司實現向卓越公司跨越的宏偉藍圖。《基業長青》揭示了公司保持卓越的秘訣，但書中提到的公司自始至終都出類拔萃。對于那些業績平平的公司，如何才能實現從優秀到卓越的跨越呢？是不是卓越的企業都有所謂的特殊“卓越氣質”？發展的瓶頸是不是真的難以突破？

針對這一問題，柯林斯和他的研究小組歷時5年，閱讀并系統整理了6000篇文章，記錄了2000多頁的專訪內容，創建了3.84億字節的電腦數據，收集了28家公司過去50年，甚至更早的所有文章，進行了大范圍的定性和定量分析，得出了如何使公司從優秀到卓越的令人驚異而振奮的答案。柯林斯發現，公司從優秀到卓越，跟從事的行業是否在潮流之中沒有關系，事實上，即使是一個從事傳統行業的企業，即使它最初默默無聞，它也可能卓越。柯林斯提出了一整套觀點，“只要采納并認真貫徹，幾乎所有的公司都能極大改善自己的經營狀況，甚至可能成為卓越公司”。

在5年時間里，柯林斯和他強有力的研究團隊進行了一項規模巨大的研究，對1965年以來《財富》雜志歷年500強排名中的每一家公司（共1400多家）進行了研究。研究結果令人震驚--只有11家公司實現了從優秀業績到卓越業績的跨越，包括吉列、金百利-克拉克、富國銀行、菲利普·莫里斯等公司，它們在15年的時間里，公司的平均累積股票收益是大盤股指的6.9倍，也就是說，如果你在1965年向這些公司中的一家共同基金投資1美元，到2000年，這只股票的收益將增長471倍，而市場上一般的股票基金只增長56倍。這些實現跨越的公司在什么方面比那些公司中的巨星，如英特爾、可口可樂等企業表現得還要優異？

柯林斯將這11家公司與那些實現跨越但并不能持久的公司和未能實現跨越的公司進行對照，分析實現這一跨越的內在機制。因為從優秀到卓越的答案“不受時間、地域的限制，普遍適用于任何機構。” 作者具體圍繞訓練有素的人、訓練有素的思想、訓練有素的行為三方面展開分析。他并沒有當事人的理性來看待這件事情，而是以數據事實說話。柯林斯為我們撥開迷霧：那些業績卓越的公司之所以卓越，并不是因為“他們比常人更聰明、更有魅力、更有創作力和更高深的思想”，他們也“并不是比我們更善于想出好點子”。卓越公司的基因或許在任何一個一般的企業身上都可能出現過，所不同的是，卓越的企業能把這些理念和原則堅持地更加徹底。自從工業社會以來，追求卓越就成為了每一位企業家的夢想，而卓越的企業也必然就是大家效仿和追捧的對象。

作者根據大量事實列舉了一個公司走向卓越的所需要的五種特質。第一，是先人后事，如果一個公司想走向卓越，必須要有“合適的人在車上”，“合適的人”是指有核心價值觀和目標的群體，在5級經理的帶領下形成巨大的合力，推動“飛輪”前進。第二，具有敢于直面殘酷現實的勇氣和決心。卓越的企業在其不斷發展強大的過程中也不可能是一帆風順收到，也會面臨很多的困境。而當困難出現時，要有足夠的信心和勇氣去面對殘酷的現實，制定正確的策略，同時要保持一定會成功的堅定信念，不論困難多大，現狀多么困窘，永不言敗。第三，要建立“刺猬理論”。所謂的刺猬理念，就是不斷觀察外部環境，感悟自身真正需求和潛能，基于這些感悟來確定真正符合公司發展的目標和戰略，然后集中所有力量去實現這個目標。第四，建立一種文化，一種訓練有素的企業文化。這種訓練有素的企業文化是雙重性的，一方面是一種規范而公平的制度；另一方面，在此制度框架下，賦予足夠的自由、責任以及創新。訓練有素的文化不同于無休止的強制和壓迫員工。前者是充滿省勁活力而且循序漸進的，后者是被桎梏和枷鎖束縛住的，企業是如同死水一般的。第五，企業需要應用合理的技術來加速企業的進程和發展變革。很關鍵的一點，技術不是一個公司走向卓越的關鍵，而是一種加速器。合理的使用先進技術，實現企業“從爬行到行走到奔跑”，推動公司向卓越邁進的步伐。卓越的公司，主動選擇應用先進技術為自己服務，從蒸蒸日上到走向輝煌。而平庸的公司，源于對技術落后的恐懼，而被動且盲目的濫用技術落后的恐懼，而被動且盲目的濫用技術，從而徘徊不前。當一個企業具有這五個特征時，那么企業的飛輪就會旋轉起來，并不斷積累動力和能量，愈發的有自信，就能夠沖破瓶頸，跨越困難和險阻，當飛輪越轉越快，最終實現偉大的跨越。

“從優秀到卓越”，這是一個漫長的過程，不是一蹴而就的，冰凍三尺非一日之寒，對人，對企業都是如此，一個企業從默默無聞逐漸優秀，再從優秀走向卓越，無一不是經過了長時間的積累，再有了充分準備的情況下變革，從量變轉化為質變。“臺上一分鐘，臺下十年功”。沒有對所從事的事業的不斷學習、創新、積淀的過程，就不可能在別人的眼中綻放出耀眼的光芒，都不可能創造出奇跡。這也是生活經歷告訴我們的：任何我們所見的美好的瞬間，背后都包含了艱辛的磨煉和艱難的過程。

作者在書中強調企業文化對實現卓越的重要作用，現如今不論企業大小無一不重視企業文化。在我看來，企業文化是表面是企業的外在的規則制度，而內在則是企業內部的形成的處事的原則和價值觀，企業文化是從董事長到一般員工都共同遵循的處事理念和原則。用最簡單的話來說，就是什么應該做，而什么不能做。

要建立良好的企業文化，首先，企業的領導層必須要確立好目標，建立和傳播一種對企業發展有利的價值觀。一個企業的企業文化和最高層領導者的價值觀是息息相關的。原因很簡單，因為企業的目標和戰略都是由領導者來制定的，而企業的目標又是由最基層的員工也就是操作者來實現的。有句老話說得好，上梁不正下梁歪，所以，只有當企業的領導將理念一級一級傳下去，才能上下公司形成合力，已確保目標更好的實現。

其次，我覺得有必要重視與領導層價值觀相同。因為在企業建立之初，企業文化尚未形成，企業員工良莠不齊，將一些員工無故辭退也是不現實的。所以，我們可以通過重用訓練有素的員工，去鼓勵這種行為，這樣其他員工就會以被重用的員工為榜樣，在企業里形成一種良好的氣氛，感染積極向上的人，然價值觀相悖的人自覺離開。

最后，需要去提煉訓練有素的思想，并將其轉化為精華的文字，越來越多訓練有素的員工出現后，企業的文化也如同一根繩子，越擰越粗，將公司上下捆綁在一起，形成一個艱苦不催的集體。當有更多新鮮血液流入公司時，他們也會被這種精神感染，自覺的加入其中，公司便會更加強大。

這本書有一點很有意思，關于維護核心意識的同時，不斷改變策略和方法這一點。剛開始，我是很疑惑的，后來我便完全明白了，甚至打消了我剛讀這本書的憂慮。核心絕對不可以更改，就如果公司確立的目標要堅定不移的守護一樣，但是更改策略一樣也很必要，現在社會高速發展，日新月異，只有改變才可以順應現實，更重要的是改變策略的目的不是為了改變而改變，而是為了守護核心，得到更好的發展。

正如作者所說：本書可以不被看成是一本關于企業管理的著作，而是一本用企業管理素材討論從優秀到卓越永恒規律的創新實踐。

企業從優秀到卓越，就必須走一條健康的、持續發展的道路。效益是企業健康持續發展的基礎。其實，這本書讓我們明白企業如何更加成功，保持輝煌，而走向成功的路也很難，對企業對我們都一樣，腳踏實地，勇面困難，堅定不移！

第四篇：從優秀到卓越

從優秀到卓越

時間：2004年4月21日晚7：00

地點：北京大學勺園多功能廳

李開復：各位同學大家好很高興有機會又來到北大，每次來到北大都是很擔心，又是很快樂，快樂的是有一批非常聰明的學生，擔心的是又會有問題，把我考倒了。今天我講的題目是科技人才和教育，就像石校長所說的我在32年前，步入了美國的國土，在美國一共住了30年，因為中間扣掉兩年在北京工作的。所以在美國30年我經過了兩所大學讀書，從本科讀到博士，在美國不同的大學做過兼職或任教，在美國三個成名的成功的公司工作。得到了一些啟發，得到了一些感想，想想美國是怎么成功的，今天我想把這些因素來和大家做一個介紹。當然任何的一個國家，它都有它的好處，有它的壞處，有它做的成功的地方，有它做的失敗的地方，當然今天在這兒我想如果要談美國的失敗，那么我就是班門弄斧應該和各位做一種探討。所以我希望今天我并不是說美國都是對的，都是好的，但是我是把它好的，壞的里面挑出一些對中國也許有一些啟發的。

為什么要挑這個題目呢，因為今天中國的崛起是世界的一個奇跡，不管是從神州五號，是從申奧成功，還是甚至從一些體育明星在美國的成就，都讓我們在海外的華人感覺自豪，也讓全世界的公民感到矚目。中國的崛起是為什么成功的呢？我們看到的成功不止是這幾方面，還有中國的經濟的契機，中國的每年的公民每年的存儲，中國是世界上最大的手機的市場，中國是世界上第二大的PC市場，而且很確定的是它會成為世界上最大的一個PC市場。這十幾年在中國成為一個公認的奇跡，這個奇跡有幾個原因了，一個是成本，一個是代價，也就是說中國的產品擁有很好的價格的優勢，中國的勞動市場當然是和這個是密切有關的，很多人把這個列為第一位，但是我認為這是最不重要的一點，更重要是中國市場的龐大，溫家寶總理曾經提出，這個是13億市場的概念，這個概念是任何人都不敢忽視的，任何一個在國外做生意的都不敢忽視的，因為中國的市場會帶給國外的或者中國的所有的從商的無限的商業的想象力，也帶給他們無限的商機。

光是市場和優秀的性能價格比是不足夠的，中國的改革開放有相當大的作用，讓中國，讓更多的國際性的公司可以沒有后顧之憂地在中國做生意，讓中國更多的從商的人員能夠有一個很好的市場競爭，經過市場競爭來決定什么是成功的產品，什么是中國的品牌。那么這幾點都其實不是最重要的，尤其是在我在中國工作兩年，但我深深感覺到最重要的是中國人的勤奮、向上，毅力。這三點中國人不但得到了成功，得到了經濟的奇跡，而且也贏得了世界的尊敬，這一點我希望各位同學，我們千萬不可以丟棄，因為這是一個中國時代來臨的基礎，也是一個立于世界民族之林的根本。中國達到了經濟契機，今天面臨了一個十字路口，中國任何人都有信心，中國會成為一個世界最大的經濟體，它的生產能力將超過亞洲的四小龍，國民所得接近四小龍，它會在十年左右能夠達到擁有亞洲一流的企業、高校等等。但是在這五千年的歷史的今天，我們處于一個十字路口，因為在21世紀的中國，在下十年，二十年，中國會僅僅因為它的人口眾多，成為世界最大的經濟體，還是它會從優秀跨入卓越，成為一個真正最強的，成為世界之最的一個超級強國。它擁有自己的自主的知識產權，杰出的學者，杰出的技術的領導人和一個強大的經濟。這兩者最大的關鍵就是在科技，在人才，在教育，我之所以認為這三點如此的重要，是我在美國看到了美國的成功，美國的成功可以說是由政府提供的強大的經費，贊助教育，贊助科研，從這個科研提煉出了成功的產品，從這個產品得到了世界公民的認可，得到了價值，將這個價值經過了政府的稅收，又投入了教育，經過了售賣這些成功的產品，也投入了企業，也投入了科研，讓它成為了一個非常強的一個良性的循環。

這整個成功里面，人才是占最關鍵的地位，我回過來說，科技、人才、教育，三者里當然人才是最重要的，但是科技總是大家想得第一者，為什么會有這樣的狀況呢？因為一個成功，一個世界之最的經濟它必須要有可以延續的優點，科技是唯一一個讓優點能夠成為一個可以延續的，因為你有這個technology，技術比別人做得好。而唯有技術的國家，有技術的公司，它才能夠有這個優點，才能夠有這個帶來財富，唯有人才的國家它才能夠創新的技術，唯有有最好的教育系統的過程，它才能夠創最好的人才，所以這三者是非常相關，相連的，甚至我們可以把它當做一件事來探討。我們提到首先第一件我想講的是科技、技術。技術為什么這么重要呢？技術的重要性，因為今天世界的成長和過去歷史已經不一樣了，下午我在人民大會堂做同樣的演講的時候，有一個很好的問題，它的問題是說中國有五千年的歷史，美國只有兩百年的歷史，為什么不能夠利用這五千年悠久的歷史來做一個differenciation，來靠這個做更好的科技。我的答案是在很多學科里面，不管是歷史、哲學都是靠時間的累計，你積越多的知識，五千年就比兩百年要多25倍的知識，但是科技的成長它不是靠時間的累計，而是靠differenciation的成長。它的成長我們舉一個，我最理解的例子，就是IT和軟件，為什么今天美國有每年兩千億IT帶來的財富呢，那是因為它財富的累計造成一個循環，再創造新的財富，如果我們看美國的狀態，在1980年代初期，在美國做的研究，做了很多研究，這個藍的曲線是科研，橘紅色的曲線是帶來的產品和財富，我們可以看到藍色的曲線，左邊的藍色的曲線是操作系統的研究，它是計算機架構的研究，這些研究有很多在80年初期的研究，這些投入得到了結果，這個結果就是市場的接受，市場的應用，經過操作軟件，操作系統的研究，得到了這個differenciation，這些應用。那么這些應用又被拿來當做投資，投資到了下一代的科研，下一代的科研當然是最經典的圖形用戶界面，鼠標的研究，這些研究過幾年也結果了，結的果實就是differenciation，造成了更多的財富。這些財富又被這些公司拿來繼續地投資，又走到下一步，這個下一步當然是Internet的來臨，新的研究包括Internet的標準。這些技術和標準又造成了新一代的應用和財富，包括了瀏覽器，包括了E―mail電子郵件，今天經過了這一批財富，我們又有很多成功的公司把它投入了更新一代的研究，因為這不是一個技術的演講，所以我不再做更深入的解釋，但是你很清楚看到人才創造科技，科技創造產品，產品創造財富，然后循環到科技、人才，教育里面，這就是美國經濟的成功，這就是中國未來的一個很大的關鍵，當然IT只是一個環節，IT很重要，因為它將帶給社會無比的效率，成為世界每一個世界每一個傳統企業和任何企業的一個核心，帶來無比的效率的好處，另外還有很多其他的領域，比如生命科學，這也是一個從農業到制藥業都會徹底改變人類未來的生活，比如說納米技術，從細菌大小的空間能夠創造物質，釋放無窮的力量會徹底改變落有的制造業，未來還有更多的例子，每一個例子都可以帶來數千億美元的財富，那么這個財富就是任何一個國家它能把握這個科技，它有人才來生產這個科技，它有教育生產這個人才，他就可以成為世界之最的超級強國。

美國的科研，我想講幾個重點，下面我將談的是科研、人才、教育，在這三個領域我會談到的是美國是由哪一些很好的做法，也許值得中國借鑒，第一個我能想到的就是科技方面，科技方面有科研，研究的工作，有產品的工作，由科研到產品的轉化，還有一個企業文化，這四點我會有四章來解釋。在美國有一個現象，就是說在產業做科研，尤其我到了微軟，讓我深深體會的一點，就是不是為了技術而做技術，我曾經到一所大學做了一個演講，他們也有一個很奇怪的慣例，每一個演講者講完了以后，要給學生留下一句話，他們把它刻在一個木頭做的一個plug上面，臨時問我，我就講了這么一句話，就是我們要做的目的不是創新，而是有用的創新，不能為了一個事情的新，沒有人做過，就大家一窩蜂去做它，我們要先理解這個事情做了以后對用戶，對商業有什么好處，這一點是我在微軟之前，沒有深深地理解，也做了很多浪費時間的，純粹的創新，到了微軟以后這是我學到了很大的一個教訓。

第二我們可以談的是研究，我這里說高校科研，也不見得是高校，也可能是national lab

這一類的地方，怎么去做研究能夠做得更好，美國的系統有幾個地方我非常的欣賞，第一個匿名的評審，就是說你做的好不好，你這個工作做得好不好，研究做得好不好，不是看你有沒有名，不是看你關系好不好，不是看別人尊不尊敬你，而是看你這個工作的提議有沒有價值的存在，也就是說我把我的一個proposal提出去之后，把我的名字刪了給別人做評審，那個人做來的評審的結果我也看不到是誰的評審，這樣唯有這樣一個匿名的過程才能夠真的做一個assessment，也就是說最優者存，第二很客觀的評估，而且勇于認錯，這一點我想舉一個實例。

我曾經做過于語音方面的研究，但是語音方面在美國剛開始研究總是A說A做的好，B說B做的好，每人寫一篇文章都說誰做的好，最后可信度降低了，這個時候美國一個科研單位就說了話，你不可以這么做，你如果拿我的經費，你必須每六個月一次用我的數據做客觀的評估，我的數據不可以讓你看到，而且保證是全新的，你從來沒有見過的數據，然后誰做的好，誰做的不好，我們做這個評估比賽就知道了。這一點是對語音界的一大福音，因為馬上就讓所有研究的結果，可信度變到百分之百，所以如果我是leader，我看做的研究結果比我好，我就向他學習，我就承認我是錯了，所以有了客觀的評估，就會讓每一個人勇于認錯，最后提升了每一個學校的，還有每一個研究單位的研究水平，這是第二點，第三點研究就是研究，研究不要和產品，和掙錢聯上關系，在美國的管理制度，你如果拿一個科研經費，這個科研經費是很神圣的，只能使用在這個項目上面的，是不可以帶回家的，是不可以分紅的，是不可變成一個橫向的題目了，如果一個教授想賺外塊可以的，每個星期可以到別的地方去可以拿很高的薪資既也可以拿很多的錢，你也可以雇傭很多學生，但是這個事情請離開校園去做，這個

工作也非常客觀的把掙錢和科研分開了。

國家科研，我最敬仰的一位教授Raj Reddy先生，我在CMU讀書的時候，慢慢地理解了他對整個美國國家的科研的重要性，因為我常常看到他跟我講的一些道理，過了一陣就變成一個新的，為什么呢？因為他是一個大師，美國的科研單位會請一些大師，說你幫我們定一些方向，你看看未來科技會怎么走，是哪些研究大學現在沒有能力做，沒有金錢做，或者甚至企業都做不起的，但是會成為一個趨勢的。你告訴我們，我們大筆投錢進去，讓這個科研能夠往前走。最好的一個例子就是Internet，Internet是美國國防部支持的，在成為Internet之前，它做過的一個工具，它不但讓很多學校，可以利用這個工具，來做一些研究，或者當你把這些學校串起來，串起來之后，慢慢的成為了一個平臺，在這個平臺上面，很多人做了很多工作。我們就談微軟和大學，微軟是怎么發現Internet的呢？有一年，應該是90年，有一批學生，他們對公司的一個回饋就是說我們來了微軟覺得軟件做的很好，但是你們居然不懂Internet，這個時候公司很多高深的官員就說什么叫做Internet，從這幾個學生身上學到了Internet，我們才知道Internet的重要性，但是Internet就是國防部有大師級的人告訴他做了Internet的研究，沒有公司做得起Internet，微軟要做Internet不知道怎么做，那個時候只有在Redmond，只有在西雅圖有這個校園，我們總不能自己連串自己，所以它這個能夠把所有的大學串起來就成為了一個平臺，讓大學生接觸到最前沿的技術，然后最后轉授給我們落后的這些技術公司。

所以這個是非常重要的。我剛才提到的就是產學研要密切的合作，但是其實要分開。我們剛剛提到的是研究，研究怎么成為產品呢，這個其實是一個很大的藝術。大概說一下，研究跟技術其實是兩碼事，做研究你要鼓勵冒險，要鼓勵失敗，鼓勵成功，也鼓勵失敗，要眼光放得遠做長期投資，你需要有idea，每天想一個新的主意，你可能是為了新，為了沒有人做過來嘗試一件事情，但是做產品，是非常嚴謹的，做企業做產品你的目的只有一個，就是滿足你的用戶，GE的董事長曾經說過一句話，我們只有一個mission，那就是怎么去理解我們的顧客然后怎么去比別的公司更快去滿足他們，科技的公司也沒有差別，只是我們滿足這些顧客是靠科技的途徑，而且做企業，做產品我們有時間的限制，我們在明年某月某日一定要把這個product銷售出去，所以這兩組人是非常不好融合，不好協調的。因為他們的思路都是不一樣的，因為一個是thinker，一個是executive person，他們做的完全不一樣的人，研究的人他注重新，注重冒險，那么做產品的他更重視的是怎么樣能夠更快的去滿足用戶或者賺到錢，這兩批人如果硬搞在一起會有很嚴重的結果，你如果說今天開始研究部門你會報給產品部門，那么我可以保證這個研究就失去了任何的機會。因為產品部門就說，哎呀我們用戶還有一個要求，你幫我做吧，雖然你是個研究員但是你幫我可以編程，過了一陣研究員愿意放棄他們的崇高的理想，就變成了編程人員，不愿意放棄就離開了公司，這個研究部門就消失了在其他的公司工作，曾經親眼看到這樣的狀況，倒過來也是不會成功的，當然我們不必倒過來，不會任何公司把產品歸靠在研究部門，要不然就沒辦法賺錢了。所以這兩組人可以說不能水火不容，但是協調是很困難的，不能放在一起。

但是你讓他們各做各的事也是不行的，你如果讓研究人員追求創新，你讓產品人員去賺錢，或者滿足客戶，最后各做各的，甚至做出兩套不同的東西這也是一個問題。一個公司要創新，要滿足顧客，就要需要有一套機制，帶微軟有一套機制，不見得是最好的機制，我們研究員除了做研究，還要變成推銷人員，把自己的產品拿到產品部門說你就要研究，或者你這個眼光放得太遠了，你沒有看到未來科技的趨勢，或者有時候產品的部門的人，像我們部門眼光比較近，看得不遠，光聽可能還不夠，還要做一些demo給他看，聽不懂我演示給你看，終于懂了就拿去了，這要花很多的工夫的，至少研究部門要有足夠的期望，成為產品化的這樣一個欲望，亞洲研究院今天做的很成功也是我們每一個員工都有這樣一個愿望希望研究能夠造福很多很多的用戶。反過來說當他們有很好的關系的時候，你也可以想象一個產品的部門，它會幫助研究員來理解用戶想要什么，不想要什么，他會幫助解釋未來的產品藍圖是什么，你這個技術很好，我們放在下一個版本，或者解釋產業的趨勢，是你可以告訴我這個技術很酷，但是你不知道在這個不符合于今天使用者的一些要求，我們也許會說為什么這個用戶的需求只有企業，只有產品來做，其實兩邊都要做的，Bill Gates最近做了一個演講，他說我們公司只要做兩種事情，一種是滿足用戶現在需要的需求，他們理解的需求，他們每天要求的需求，另外一種是滿足未來用戶他們將要需要，但是他們還看不清楚的需求。你只做這兩者之一也不見得成為一個成功的公司，前者就是說我的問題太多，幫我修好，或者病毒很嚴重我不希望有病毒，或者機器太慢，起動太慢這一類的問題。

后者用戶不會來說，為什么不把手機跟計算機做到一起，為什么不能對我的計算機講話，這些事情用戶今天沒有用過，他們沒有這種想象力，所以可以說研究部門，就是要去滿足未來用戶將會需要的一些東西。但是他們還看不到，看得不夠遠，我們就要做出一些雛形，讓他們看，然后得到他們的回饋。還有很多方面的協調，比如說密切的合作，但是合作的時候，不要比兩組并到一起去了，你一定要研究院有研究的機構，讓產品的部門滿足用戶，但是要有一些協調，在我們公司比爾蓋茨最好的協調，因為兩組人都聽他的話，所以在我們公司沒有這個問題，但是在很多其他的公司最后研究的公司說我不做你這個產品的工作，或者產品部門說你這個研究沒有用，有時候談一談就談僵了，但是這是微軟很成功的部分。還有共同分享的目標，對任何的合作分享目標是很重要，一件事做成了，你也得到獎勵，我也得到獎勵，做的不好，我們都得到懲罰，這是

一些很簡單的機制。

最后還有人才的轉移，讓兩邊的部門都有一些，讓一些research的人能夠到產品部門去，讓一些sales的人能夠到研究部門來，所以像張亞勤和我，現在research的人現在被送到了產品部門，在受訓，這是我們的科技部門，但是最重要的應該是產品的文化，你可以得到一些啟發，但是更重要的是這個公司有哪些文化造成他的成功，這些文化哪些是適合移植到中國來的,第一點我們的企業文化，也就是非常有耐心，有毅力，不浮躁的做長期的投資，當大家都告訴比爾蓋茨你WINDOWS做了七年為什么還沒有掙錢，他看得很清楚，我們需要一個system來解決未來碰到安全問題，可以用這個框架解決的，今天我們碰到安全問題，其實安全問題如果你們做一些研究的話，會發現都是在WIN95，98碰到的最多。當時比爾蓋茨放棄了WIN2000，他說算了就用簡單的95做，如果他放棄了那個，今天我們在全球服務器市場就不會有任何的市場占有率，所以要眼光看得遠，看得對，要有耐心，不要浮躁。這個和我們的公司的一個culture也有關系。微軟culture在創立這個公司的時候，每個人都有一個PC，但是可以想像26年前，或者回去問你們的父母，如果26年前有人跟他說有個公司要把電腦放在每一個人的書桌或者是家中，他們會有什么感想。其實做軟件它的目的也就是讓人們能夠得回他們最寶貴的資源，他們的時間，讓人們更有效率，讓人們能夠發揮他們的潛力，這個才是我們最終永恒永遠不變的一個方向。第二個文化passion，這一點是美國人比較強的，美國人是很有熱情的，熱情當然有好處，有壞處，如果你是有熱情的事就做，別的不做，如果你是對某一種事情有熱情，對別的事沒有熱情那也不行。這里面更重要的是customer和partner, technology放在最后一位，我們過去曾經犯過錯誤，不是為技術創新而做技術創新，是為了顧客為了我們的合作伙伴，今天有了這幾句話，公司慢慢的轉移了，也就是說過去我們做的工作可能是innovation，我們做好了我們的創新放過去顧客就來了，今天我們做的可能更是理解顧客要求什么，照這些要求來做他們所真的需要的一些技術，所以這個innovation，已經有一個很大的改變。當然我們在說一個企業文化，也許有人會說這個是不是很虛，當然不是，當公司推出了這樣的people review之后，我們所有的衡量，我們每個月，每的評估都要把這個放上去，就是說每一個人都要有一個review。你為顧客做了什么，你花了多長時間，我去問哪個顧客會知道他很滿意跟你的合作，這些就是一定要貫徹在整個公司的，并不是說一個口號就可以，第三就是負責心，就是我要定一個目標，然后我要達到它，達到了我可以希望授獎，沒有達到我可以希望受懲罰，這是要非常公正的一種評估。怎么樣能夠做到accountable，accountability其實很重要的一部分是一定要有衡量，如果每一個員工，他的衡量的目標就是說今年要滿足一些用戶，或者說今年要發明幾個技術，第一步就是說你要確定自己有什么目標，每個目標你能夠衡量，最后你才能知道自己做的是好還是不好，才能夠有一種緊迫感，有一種主人翁感。

最后自我批評，自我批評就是說永遠不對自己滿足，一直追求卓越。當然提到自我批評，我總是不能忘記上次在北大演講，我講的題目是“如何做一個演講”做完了以后有位同學就說我有一個問題，我想你批評自己的演講哪里講的不好。這也是一種自我批評，但是這里的自我批評其實就類似的意思，就是你要教別人，你要自己能夠有能力，而且你不能夠自滿，要一直追求卓越，希望能夠做得更好。比如說比爾蓋茨他參觀了印度回來，他說這個印度在e-goverment上領先了微軟公司，我們到印度某某公司去參觀，他已經領先了微軟公司，它不全世界的e-goverment，做到每一個國家做一個e-goverment，我們自己做的不夠好，要慢慢反省，比爾蓋茨每次做完演講都會問他的演講，幫寫演講稿的說我哪里做的不好，你批評我，我才能做得更好，這些你可以想像這么偉大的，這么了不起的一個leader，他都這么self-critical，所以我們不能夠輕易地自滿。我們非常容易地可以講一些話，把自己講得很好，我們可以做一種包裝，任何一個公司在某一個指標，總是做得最好的，但是這種自我包裝和夸獎，不是一個能夠提升一個技術公司的一種很好的途徑。

現在我來談一談人才，剛才講的科技是造成持續的財富，但是科技是需要最好的人才才能造成的。可能很多人看過我寫的一些文章，那我的人才觀這篇文章里面我就提到了，在信息時代，人的重要更突出。在工業時代，你可以想象一個最好的工人和一個普通的工人他的差別可能就二三十百分比，但是在一個信息的時代，在一個最好的編程人員他比一個普通的編程人員可以有五倍，十倍的差別，所以人才在信息時代會越來越重要，在做研究方面可能差別會更大一些。比如說在信息時代，比爾蓋茨他一個人做了我們的一個產品，整個basic他一個人寫的，而且放到64K里面，他常常很自豪地告訴我們說你這個，十幾個，二十個MBytes，以前我64K就做成了，就是有這樣的奇才才能體會人的重要性，知道人的重要性我們做了很多的措施，我們可以舉微軟的例子，比如人才報告，比如Steve Ballmer他的床頭有一本書，這本書里面有公司最資深的六百個人，比如說我們這幾位院長，還有亞勤，我，都在這個書里面，這個書一翻開就可以看到張宏江的玉照，旁邊就會說他這次people review打了幾分，什么時候最新得到了一個升遷的機會，現在管多少人，以前管多少人，以前打分怎么樣，他先天有哪些優點，有哪些缺點，他的缺點比去年多，比去年少，一目了然。Steve Ballmer每天讀這本書入眠。他并不是說這本書很枯燥，而是他覺得這個重要性。他就是靠這本書理解了公司的人才，這有好幾個作用，一個作用他看到宏江，他就說宏江，你這個老板還在批評，他說宏江我們幾月幾月開過會，或者你這個工作做得很好，或者你管理這么大的機構，工程院成長這么快有沒有問題，都能理會你把這個話講出來，他是更重要他靠這本書，他覺得什么人在什么時候該升遷，張亞勤和我回到美國不知道是感謝還是不感謝，總之是因為這本書我們回到美國了。這本書哪來了，Microsoft每年花兩三個月的時間，就是公司六百個人，這六百個人也不換，當然你做這個體系你不能永遠是六百個人，永遠是這些人，有些人做的不好，就要

被踢下去，做的好提升上去，這是很自然的現象。

另外還做人才追蹤，可能有些同學提過徐峰雄博士加入微軟，他原來是在IBM做深藍的人，他是發明深藍的人，他是我追蹤了至少五年的人，我每年給他打電話，我也不認為自己能夠有希望能夠雇到他，但是我就是不放棄，在這種執著不放棄之下終于把他挖來了，這是我們公司的一個要求，每一個人要做人才追蹤，要把最能干的人跟他們有好的關系，當他哪一天情況轉變了，他們愿意過來，就自然而然地過來了。

Meritocarcy(英文)的意思就是說我們的獎懲只看一個成績，不論他的年資，這個制度并不是一個微軟，一個公司的，幾乎美國所有的科技公司都是這么做的，也就是說你做的優秀，你就可以期望一直往上升，你會得到很好的獎賞，不會因為你做的很好，不過只有林年經驗，那就慢慢等著吧，等前面那些有三年，五年經驗的人都升了，下一個就輪到你不會有這樣的事情，只要你有卓越的表現就會有優秀的表現。任何一個機構都有一個弊端，包括美國公司，我們怎么防止這個弊端，有一種很常發生的弊端，某一個員工非常能干，我希望他跟我做一輩子，他比我聰明，比我能干，我把他藏在我這兒，永遠不讓他升，加薪可以加，可是不讓人知道他藏在這兒，他又不知道自己能干，怎么樣避免這個狀況，這個就是剛才說的Steve Ballmer，就像Ballmer有六百人的一本書，我有我一百個人的一本書，這一百個人我隨時追蹤，當我下個星期回大美國就有一百個人中一個我要提升了，如果你問老板我把這個人拿走好不好，他總會說不好，這是人之常情，但是我們講的一句話，很簡單，告訴大家這六百個人屬于我，不屬于你們，亞勤你的老板，他不能control你的命運，開復的老板不能control你的命運我要調他，就調他，同樣我對這一百個人，不能說命運，他們升遷的機會，所以也也是很好的措施，這樣才能避免一個樹狀的結構，下面的人升不上來，我們要隨時跟蹤最能干的人，然后我們會靠他評分，打分，你作為老板就要評分，打分，最后靠這個system，我們的人員可以得到很快的提拔，我們最快的達到這六百個人的一個書，有一個人大學畢業五年就在這本書里面了，他可能在下幾年就會成為一個VP，我們公司有好幾個三十歲大學畢業工作十年之內就成為VP的，管WIN的，他們今年大概都三十四五歲左右，他們都是三十歲左右成為公司的副總裁的。沒有這樣的制度，他們有可能就被埋沒了。這些制度包括了比你強的人，如果我雇了張亞勤過幾年以后他當了我的老板，很多人可能覺得你很丟人，但是我很自豪，我會說我居然幫公司雇到這么好的人，我也會受到我老板的獎勵的，當然張亞慶也會獎勵的，但是前一任老板的獎勵。所以這

個也是很特殊的措施。

讓賢也是一個可能，我這個工作做的很好，但是你做的比我好，我讓給你做。我舉一個不是微軟的公司，比如楊致遠他在雅虎，當公司成長到某一個狀態，他覺得他管不了這么大的公司，他就讓給別人做總裁，這是很比較特殊的做法，但是很重要的。還有微軟經過八個人很多很奇怪的問題，刁鉆的問題，然后還要去問你的朋友，問你的老師，最后非常謹慎才雇傭了一個人，為什么呢？在微軟有一句話，這句話叫做As have As, Bs have Cs，翻譯成中文比較不好聽一點，一流的人雇一流的人，二流的人雇三流的人，所以當你的組織里，雇傭了第一個二流的人時候就是你走下坡路的時候，所以我們緊緊牢記這句話，我們還有一句話，當你不確定這個人該不該雇的時候，答案就是不雇他，把握了這個才達到了人才的要求，另外所有的同時都是一視同仁，領導要以身作則，這是什么意思，當然我們雇傭的人也會犯錯誤的每年大概有百分之幾個人工作不好，而遭到解雇，有一次Ballmer認為我們這些人可能做人都太仁慈了，把把我們一百個人叫到那兒，開了一個會，他說今年我期望著你們都能達到某某的數目百分之幾的最不好的員工，再不然調教成好的公司，再不然就要離開公司。然后他說了一句話讓我們很驚訝，他說就像你們今天一百個人在這個房間，下一次開會的時候我相信只有95個。我們都很怕開了會以后，第二次開了會彼此數了一數真的少了五個人，actually少了11個人，當然有一些是自己走的。

這個工作就是說不可以有一個，員工不會接受一種不公平的待遇，這個世界大家都要公平，你不能說我是一個副總裁，我就受到保護，我可以胡亂做，我可以留在公司，因為我達到了副總裁。也不能說我是一個很資深的研究院長，工程院長我就不能動我了，任何人做的不好，都要去負責的。這個也是說當你人才觀不代表了每天都是去找最優秀的人做這么快樂的，帶一個公司像徐峰雄這么快樂的事情，也要面對一些比較困難的事情。

還有雙軌道的發展，因為人各有志，每個人興趣不一樣，我們不能夠假設都是一個模子，我們不能假設每一個人都要做副總裁，做總裁，所以我們公司有一個制度叫做雙軌道，就是說當你一個員工做得很好，一般公司可能就會說甚至美國公司說你做得真好，你明天做經理吧，又做得好再做主任吧，證明你很聰明再做總監，再做總經理，做副總裁等等，但是這對有些人，對很會做管理的人，也許很適合，但是很多人不適合管理，或者不喜歡管理，不適合和不喜歡做管理的人，他們都不會做得很好，所以也許去提升一個人反而是害了他們，也是害了公司。所以我們公司就有雙軌道，當一個人做的很好，說你做的真好，你對管理有沒有興趣，然后要不要上一個課，要不要試做一個管理的課，喜歡就往里走，不喜歡就可以留在technical這個軌道，當然這個互導不能是糊人的，你不能說你做得真好，你不愿意做經理，好繼續做你的technology，我們這兒有一個玻璃天花板，你長到了這個級就上不去了，因為只有做經理才能往上爬，這樣就不是雙軌道了，這有一個軌就死掉了。所以在我們公司做technology可以一直往上走，有一個比如說我們公司有一百位副總裁，也有二十多位所謂的distinguish engineer，他們的薪水，他們的股票，和副總裁是一樣的。所以這個就是說你要真的提供雙軌制度你就要給他們和管理人員一樣的獎懲制度，要不然你這個話就有問題你就等于要一個人誤入歧途，向一個有玻璃天花板的地方去走。

類似的一個問題，是多元化的人才，因此人各有志，我們可能要幫助他們發展自己的興趣，有些人適合研究，因為他們很好奇，有些人適合工程，因為他們每天能多寫一行程序就很快樂，有些人適合架構，因為他想看得更高，更遠，不愛編程，有些人愛測試，因為他喜歡挑毛病，有些人喜歡指示，因為他可以跟客戶接觸等等，每個人興趣都不一樣，所以在公司在學校都要發掘他們的興趣，然后讓他們往這個方向去走，同樣做市場、管理、流程，也是有同樣的想法，這樣才能夠真正達到

人盡其才的想法。

最后一點，本來我要演講花比較多的時間是領導力，我決定用這個演講，不用原來的演講，我其實在第二封信里面已經比較多的講到領導力的想法。很多人認為一個優秀的人，不管是管理還是技術，還是做商業等等的，最重要的就是他要聰明，懂科技，戰略能力，執行能力，有經驗，商業頭腦，這個人就是一個全才，就是一個將才，是一個帥才，但是我今天對這個想法只有一個字，就是錯，這是最基本的能力，我們甚至可以說，比如說你可以說好，李開復你是做語音識別的，難道你把語音識別的工作放在最低的金字塔上面了，答案是對的，為什么呢？因為今天我的工作語音只是一小部分，甚至可能不是一部分，我講一個公司的要求，你們就會理解，公司希望任何的一個副總裁或者任何的一個總經理，他都可以去接幾乎任何一個副總裁的工作，就是他希望能夠把我拿回來放到一個研究部門，產品部門，技術支持部門我都能夠做副總裁的工作，這代表什么呢？代表這個金字塔最下面的一層其實并不重要，其實是上面的才重要。價值觀，還有這個領導的能力，人際的能力，團隊精神，表達的能力，與人相處的能力，還有我們所談到的情商，自覺，自控，影響力，社交能力，還有最高的謙虛，勇氣，毅力，這幾點我會挑幾個來稍微做一個簡短的代表。

我們先談這個，最上面是價值觀，這個價值觀不對，一個人在公司就留不下來了，因為公司的價值觀是credibility，你不能credible你就不能留下來了，所以這是一個必須需要的。優秀的領導，這個人際能力大家可能聽我過一些，情商可能聽過一些，但是很多人可能誤解了這些方面的，其實這個情商你可以說，我在網上曾經看到過有一篇我的文章，然后有很多讀者說情商嘛，就是會拍馬屁，會懂得跟人做社交，然后會做政治的工作，這個其實是不對的。我可以舉一些例子，告訴你為什么認為這個是不對的，但是在我舉這個例子之前，其實這個有統計的根據，在美國有一個很有名一篇文章，他做了這樣一個工作。他找了188個公司，他做了所有的領導的一個調查，他測試了他們的情商，測試了他們的智商，然后跟蹤了他們的事業，看他們成功還是不成功，然后他把他的成功和不成功去對比他的智商和情商，他發現的是情商對一個人的成功比智商要更重要9倍，這是有數據根據的。他做了一個research，做統計的同學都可以去參考這篇文章，他有非常多的科學的這

種根據。

情商，當然你可以說這個還沒有證明，為什么不是拍馬屁，但是我們可以做一些更深入的探討。但是在我們做這個之前還有卓越的領導，《從優秀到卓越》這本書里面曾經談到的，他測了更多的公司，上千個公司，他把優秀到卓越的公司做了一個分化，什么叫做優秀的公司呢，就是賺錢的公司，什么叫卓越的公司呢，就是更賺錢的公司，這是他很可以理解的看法，不管怎么說，一個公司要從賺錢變到更賺錢，在一個20多年的時期來看，確實是有很大意義的。他發現這幾個公司有11個是很特殊的，本來就一直很好，但是能夠做到更好，他們特殊的地方，最重要的一點，就是他們的CEO都是謙虛，為了公司著想，很有勇氣，愿意放權，而且有毅力，所以他做了更深入的探討，確實證實了這三個因素真的和一個公司的成敗是有非常密切的關系。所以作為一個統計的人，做學統計的人我非常相信，這兩本書，也介紹給過很多的人。如果我們說從美國哪些能夠得到很多的啟發，或者說在中國哪些方面可以更加地加強。我想我紅色表達的這個我覺得是比較重要的，誠信非常的重要，一個人說出來的話，就要算話，這樣才不能影響自己的聲譽，也不會影響學校和公司的聲譽，一個人簽了合約就一定要兌現，這個為什么呢？各位可能聽過，我曾經有一些文章，有一些辯論，談誠信的問題，別人問我說，難道你希望每一個員工都成為一個圣人嗎，答案當然不是這樣的，其實一個公司為什么重視誠信，很簡單，并不是我們要對員工做道德方面的審核，而是我們認為這是符合公司的利益的。你想一個公司他要放權的，把公司的秘密交給你，把公司的鑰匙交給你，把公司未來的方向交給你，他怎么能夠相信一個沒有誠信的人，他怎么能夠讓你冒任何的風險，讓一個沒有誠信的人把這些工作偷走了，帶走了，或者做得不好，所以誠信的重要對于一個公司，只是一個務實的想法，并不是一種對一種美德的追求，當然我個人可能對美德有一些追求，但是公司是有道理的，不是想為了衡量人的美德，他認為這是對公司一個必需品。

直截了當的溝通這一點也是很重要的，尤其是在中國，中國的員工和同學這方面不是那么直截了當，這個其實在每一個人的生活，甚至家庭都是曾經碰過，比如上個星期我碰過我的大姐她就很不直截了當，他就說打電話給哥哥，我很生他的氣，怎么回事，她說我打給他，我跟他說我星期二放假，星期四到你家，星期六走，然后他居然就說好，我說這個事你為什么生氣呢，我告訴他星期二放假，他怎么不請我星期二去呢。你就可以猜想到我這個大姐是在一個純粹華人的環境長大的，我這個大哥是大部分都在美國長大的，這兩個人就是直截了當的溝通，和不直截了當溝通的差別，這個主要就是文化的差異，如果是華人的環境就可以理解，不管怎么說，直截了當溝通的好處，就是你可以更有效率地解決一件事情。我在公司最怕碰到的就是開會的時候，我們說有一個新的想法，張宏江說我今天有一個新的想法，怎么樣怎么樣，然后講了以后，大家都點頭，這個好，這個好。然后到了洗手間，就聽到很多，這個idea，我嘴里說好，不好意思批評他，但是你可以想象到，這對他自己，對講話的人，對公司有多么大的傷害，因為你造成了時間的浪費，因為你沒有讓別人得到也許你很寶貴的意見，或者你沒有真的理解他要做什么事情，你就去批評別人，不管怎么樣都是不好的，是不對的。主動熱情，這幾種都談過了，自我批

評我們也談過了。

下面再往上走就是情商，這情商里面我只談一個自覺，自覺是情商里面最重要的一點，自覺我可以舉很多例子，但是我在第二封信里面講的最經典的一個例子就是我有一個員工，他有一次寫了自我評估，他就說雖然謙虛如我，但是我也要說自己這一年的表現實在是異常的了不起，當我看了這一句話，我心里第一個想法就是說這個員工要走，并不是說他做得多爛，但是當他的表現和他的期望，當他這么沒有自知之明的時候，很顯然的，他不會滿足現狀，果然他要求我升職等等，最后不但沒有升成，他還失去了他的工作，他并不是不能做那份工作，但是因為他姿勢太高。我再舉一個很簡單的例子，而且是很普通的例子，我和我的reporters，我下面的總經理，我們每一次開會都會談到某某人在某方面做的不好，他常常去批評別人，或者別人講話都不聽，或者是他不合群，或者是他每次說話不算話，不管怎么樣，某某人有一個某個弱點，下面我們要探討我們怎么樣幫助他，或者他能不能克服這個弱點，下面一句話，一定是他知不知道他有這個弱點，他承不承認他有這個弱點，他愿不愿意改這個弱點，如果答案是是的，那我們會給他很大的寬容，很長一段時間的機會，但是答案如果是否定的，其實這個自覺和人際關系拍馬屁一點關系都沒有，就是一個人如果沒有自知之明，他就不可能自己批評，自己改進，他也不可能承認，或者是改進自己的一些問題。但他不能改進，不能修補這個問題，如果這個問題是很嚴重的，那他只有走路，所

以這一個例子就可以證明自覺是多么的重要。

勇氣也是很重要的一點，我沒有講謙虛，毅力，我想各位同學應該可以理解。中國人謙虛、毅力是我們的有史以來的幾千年歷史的這種美德，我認為中國人這方面做的比美國人優秀，甚至美國人可以向我們學習，但是勇氣是一個很難的一個挑戰，因為你每次要有勇氣做一件事情，就要遭遇到的后果，可能遭遇別人的批評，或者可能受到一些不愉快的事情。

我舉一個我個人的例子，我曾經在一個公司工作，這個工作握有一個團隊，我心里知道的事情是這個團隊必須解散了，不是整個團隊都要走，但是那批人選錯了，他們選得方向是不對的，但是我那個時候沒有勇氣解散他們，為什么沒有勇氣呢？其實是很可以理解的，就是因為這個team是我挑選的，它的方向也是我批準的，如果這個時候我解散它是不是代表了告訴大家我李開復錯了，我不該批準他的，這個對我的面子是不是有問題，對我的信譽是不是有問題，所以這個例子讓我尷尬了一段時間，幾個月，最后很偶然的我那個時候在考慮要離開那個公司了，我就想說既然離開了，我就應該離開之前做一個好事，幫這個公司解散該解散的，人家要罵我，笑我地反正我要走了沒關系，但是該要做的事情還做，然后我把這幾個人解散了，把這幾個人改編了，把方向重新改了。改完以后我居然聽到是我的，甚至我的老板，他們對我是這樣評價的。他說他居然有勇氣承認自己是錯的，我們尊敬他，并不是說你看這個笨蛋又犯錯誤了，也不是說你看這個多沒面子，自己建的team，自己把它解散，或者是多無情，怎么對自己的部下這么處理，其實我得到一個教訓，就是應該做的事就應該去做，應該承認自己的錯誤就應該承認，我一直對我有很大啟發的三句話。

就是做任何的事情，我希望我能夠有足夠的勇氣，足夠的勇氣去改變我可以改變的事情，有足夠的度量去接受我不能改

變的事情，還有足夠的智慧來分辨這兩者的差別。

最后我想談的是高校，大學自從孔子，自從亞歷山大在兩千多年前創立東方、西方的大學，一直是精英會聚的地方，是一個思想開放的社區，是一個社會發展的一個引擎，也是經濟發展的一種催化器，可以說是整個國家里面培養人才最重要的一個地方，但是在美國很特殊的情況，我想各位都清楚，世界最好的學府，大部分在美國，最好的十所學校里有八所在美國，最好的五十所學校里有37所在美國，最好的一百所學校里有66所在美國。這個是非常驚人的一個數目，美國也是靠這個方法吸收了全世界各地的人才，所以甚至你可以說美國今天經濟的強大跟這也是有非常大的關系。幾乎每個國家的人，包括中國的學生都想到美國去求學，不但博士碩士想到美國去讀，甚至最近連本科，中學、小學都有人想去讀，甚至在32年前有一個叫做李開復就去讀了。美國之所以如此的強，就因為它的教育系統可以吸收全世界的人才，無論是吸引教授，吸引學生，因為優秀的教授想要圍繞著，想要有優秀的學生圍繞著他們，優秀的學生向要跟優秀的教授求教，所以再加上美國強大的企業，真的吸收了這么多的人才，所以教育在對人才，對美國的人才有非常直接的關系。我們在微軟，在蘋果，在任何公司，你會看到周圍的人，中國人，日本人，韓國人、印度人，加拿大人，法國人，英國人到處都是，可能幾乎有三分之一以上的員工都是國外來的。這些都是國外的精英，所以美國的強大，技術的強大，如果靠人才，人才又是靠高校，高校就是大學，大學是真的吸引了全世界的人才。美國還有一個很特殊的狀況就是法國的私立大學，大家都知道在中國我們講北大、清華，公立學校，但是在美國我們說什么是最好的學校，本科立刻十個最好的學校全是私立的，在商學院十個里有九個是私立的，這個黑色的字就是公立的，白色的字是私立的，工程一半一半。我們可以看一下我們剛剛講的最有前瞻性的一些技術，比如生物工程都是私立的，比如說計算機科學和計算機工程，都是私立的。這有一個很奇怪的現象，在美國也不是說私立的學校都好，但是有兩種私立學校，有所謂社區職業學校，就是community college，他們是收費的，也有一些是盈利的，不見得是那么好，但是世界一流的大學，他們都有一個機制，他們的機制就是一個私人投資的基金，然后給他很大的自由度來做靈活的運行，今天我在人民大會演講之后，有人問我為什么美國的私立大學那么好，這不是我的研究方向，但是根據我的理解我有幾個理由。第一個理由就是它有私人的資金，它可以由他的方法去研究，他不一定要給教授多少薪資，不一定要照著美國國家這個州的法律來定哪些是我們的科系，他想開一個生物工程體就可以開，他想給教授多一點薪水他就可以給，這是很重要的。第二點創校人，我們可以看到這批創校人有一種理想，他們是非常優秀的人，他們把他們的理想在這種私校徹底的實現了，至少在美國公立學校他們應該說樣板式的，大部分都很相似，科系，教授都很相似，但是私立學校就很有特色，特色一方面可以發揮他們的領導，校領導的一些思維，一些他們的構想，還有他們的一些理想。另一方面也可以讓一個學校有很特殊的特色，比如說MIT的特色就是我們要把工程什么都做得最好，我們就開在哈佛的旁邊，但是我們不怕它，它人文好，我們的工程浩，斯坦福的特色就是開放創新，看到廣大的校園就可以知道有多大的心胸來創辦這個學校。

我的母校特色就是一切圍繞著IT，我們希望做的世界第一，商學院也用computer science，藝術也用computer science，音樂也用computer science，每個科系都用計算機來做，而為此感到自豪。每個學校都有它的特色，所以熱愛計算機的人都想去Carnegie Mellon，甚至想上音樂課，想上藝術課，都可以用到計算機的技術。這些特色造成他們的優勢。當然私立大學不是主要的一個美國的優勢，更重要的是美國的師資，這個我個人也有很多很深的個人的感受，我們剛剛提到了我的老師，他是非常非常優秀的，然后從他里面學到很多東西。而且在美國教師是一種良性循環的過程，也就是說一個大學教授在美國是一個知識分子夢寐以求的一個工作，一個工作可能有一千個人申請，在MRT和斯坦福學校，如果他得到這個工作他有非常高的社會地位，非常好的待遇，那這個好的待遇造成他的師資的質量繼續上升，質量上升造成學生對老師特別的崇拜，這個崇拜又造成他的地位繼續上升，所以這樣一個延續的良性的循環，造成美國大學越做越好，老師越來越好，當然做得好也不表示他們不需要付出什么代價，一個代價就是要有風險，這個工作是有風險的。

要想到美國MIT教師進去之后就要有準備，七年之后可能就要失業的，因為只有一半的教師可以拿到終身職業，因為要保證這個質量，MRT之間學校就定出了規矩，就是說你拿到了博士只證明你多做一項研究，并不能證明你能教課，所以在這兒教七年，經過評估，才讓我決定留不留你下來，當然在那兒拿不到教授的人也可以找到很多的工作，可以掙到錢，當然這是一種保護吧，但是不管怎么說，很難在別的行業，碰到一個做七年50%失去你的工作，但是一千個人來爭取這個工作的機

會的職業。

管理方式我們剛才提過了和企業盡量的分開，教學的方式，學習的方式是很特殊的，要有很靈活的教育，在美國的教育在課堂上不管是小學，中學，還是到大學，他們不會對學生進行大量的知識的灌輸，相對他希望學生的眼光能夠放得更遠，視野放得更遠，他不會要求背誦很多公式，而是要求很多學生去理解為什么。比如我女兒六分之四對等于三分之二，怎么學的呢，老師找蛋糕來做實驗，就是三個人一個人可以分幾份，原來是一樣的，所以六分之四等于三分之二，或者六分之二等于三分之一，或者三角形，底層高除以二，不用背的，只要一張紙，一裁為二，這個面積是多少，小朋友說我知道長方性的面積怎么算，這是一半就這么學會的，這個學習的方式是非常靈活，可能更適合于靈活的學生。美國的教育方式適合優秀的學生，當然中國的教育方式可能更適合比較一般的學習，至少是基礎教育他是這么說的一句話，直截了當溝通，有什么話就說什么話。有一句話讓我能夠永遠記得的，就是有一次我挑戰我的老師，我的恩師Raj Reddy，我要做的方式他不同意，我說我要照我的做，他說了這么一句話，他說我不同意你，但是我支持你。這句話讓我永遠的記得，因為一方面我記得他對我特別好，雖然他不同意，但是給我很多的支援上，還有知識上的支持，而且讓我非常佩服的就是他并沒有因為這件事情對我不高興，或者覺得不怎么聽我話，他反而對我有更大的尊敬，更多的支持，所以我相信有一個環境，這個環境里學生敢對老師說不，老師愿意聽學生說說不，這一定會是一個非常有思想火花碰撞的環境。

下面追逐興趣，這個是很重要的，我在讀哥倫比亞大學的時候，我入學之后，那個時候我不知道腦筋想什么，我要決定讀政治，要成為一個律師，然后以后也許成為一個法官，我真的不知道那時候腦子想什么，十多歲孩子想什么不是很清楚的。然后我就讀了，讀了一年以后非常枯燥，怎么辦呢，所以我才進哥倫比亞，說哥倫比亞有這個科系嗎，我發現我不很喜歡這個科系，從大三從政治系變成Computer Science，今天我能夠站在這里和大家對話，而不是站在美國的某一個小鎮做一個很無味律師的工作，一個很不快樂的人，我就要感謝美國教育給予我的這個選擇。美國教育是比較正面的鼓勵，比較不排名次，其實現在我還不是很理解，但是至少它確實有它的好處，就是說每一個人可以知道他得幾分，可以知道他在班上是比較高，還是比較低，但是絕對不讓他認為是一個零和的概念，這和談對精神很有關系。

前幾天我見到中國的一個教育部的領導，他就問我說，團隊精神他常常聽到中國可以做到最好，他說在美國怎么教團隊精神的呢，我說其實是不能教的，但是它有很多的這種精神是容納在整個教學的過程當中的。一個當你不排名次的時候，學生就不會認為這是一個零合的游戲，不是說你上一名，我就下一名游戲，大家自然而然當做一個隊友而不是一個敵人看待。另外一個更好的例子，很多功課，這個project里面，你要跟那五個同學合作，而且你們的成敗，成績是捆在一起的，這從

小學四年級的時候就有的。

我的女兒說我們小組一個人不努力，把我們的成績拉下來了，過了幾星期，他又跟我說，這個人非常努力，我說為什么呢，他說上次被我們罵的，這樣同學會有彼此的激勵，他們就像在社會里一樣，我們五個員工編程也是一個組，彼此激勵，誰做得不好，會覺得不好意思，同學會給他壓力，給他鼓勵，然后大家怎么樣協調合作，這些都是從小到大養成的。

剛才談到領導，很重要的是它能夠達到卓越，更重要的是它有毅力放權，勇敢，謙虛，而不是一般人想象的，果斷吸引人和熱情。那么我的好朋友凌志軍先生寫的一本《成長》里面提到了，作為學生一般人覺得自信，智商好自覺學習是好的，但是更重要是自覺，主動學習，不但智商高，而且情商要高。

我說科技、人才教育，唯有世界一流的科技才能帶來人才，唯有世界一流的人才才有能帶來教育，唯有世界一流的教育才能帶來人才，這三者是互相補助，而且是一個非常良性的循環，今天中國正在邁在偉大民族復興的一個關鍵時期，一個華人的時代即將來臨，我認為如果中國能夠基于今天已經成功的基礎，學習美國成功方面的因素，再加上一些融入中國的特色，我很有信心，中國將會成為一個世界之最的超級強國，再次成為世界上最有創意的民族。謝謝大家。

第五篇：從優秀到卓越

從優秀到卓越

摘要：高校教務管理在大學教學管理中起著重要作用。如果高校基層教務管理者能對教務管理工作研究透徹，把它當作一項事業來做，就有可能從優秀到卓越，成為專家型高校教務管理者。

關鍵詞：優秀；卓越；高校基層教務管理者；教務管理；專家型

中圖分類號：G647 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2016）17-0013-02

教學管理工作是高校管理工作中的一個主要方面，是辦好學校、確保正常教學秩序、提高教學質量和人才培養質量的重要工作。高校教務管理者是具體教學管理工作的傳達者、執行者和實施者，在整個教學系統中起著承上啟下、聯系左右和溝通內外的作用[1]，其工作能力直接影響各二級學院甚至整個學校教學管理工作的質量。

一、高校教務管理的基本內容

1.質量管理是核心。質量是衡量學校人才培養工作的標準，是學校生存和發展的生命線，也是教務管理的出發點和落腳點。教務管理的一切活動都緊緊圍繞人才培養質量而進行。組織教學要根據培養方案所要求的知識結構確定教學內容，根據教育規律和人的認知規律排課；保證教學效果要根據教學過程各環節的標準實施質量監控；開展教改研究也必須以提高教學管理質量為目標。

2.課程管理是關鍵。課程是指學校按照一定的教育目的所建構的各學科和各種教育、教學活動的系統。課程是學校進行人才培養的中介、手段和途徑。各專業的人才培養方案一經確定，就必須以課程為核心組織實施。課程管理最關鍵和最核心的活動或環節主要是三個：課程編制、課程實施和課程評價。如果把課程分為“生成系統”和“實施系統”，那么在生成系統中，以課程的編制為核心；在實施系統中，以實施過程為核心，包括課程的實施原則、策略、方法以及對課程實施結果的評價等。

3.溝通協調是基礎。教務管理中最基本的工作就是通過一系列的溝通協調使教學得以穩定運行，教學質量得到有效保障。從行政管理的角度看，教務管理主要是通過校院兩級教務管理部門，依據教學規律和學校規章制度行使管理職權，對各項教學活動及相關的輔助工作進行科學合理的組織、指揮和調度，以保證學校教學工作穩定有序運行。其中縱向協調涉及校、院、學科（系）三級組織；橫向協調涉及到學校的各個部門。

4.制度建設是保障。任何管理都離不開相應的制度，教務工作瑣碎繁雜，且敏感性較高，因此教務管理更要強化制度觀念，通過建立一套完整的教學管理規章制度來保障正常的教學秩序，使教學的各個方面和各個環節都有相應的工作流程、質量標準、責任界定，做到事事有據可依、有章可循。

二、高校教務管理者的角色定位

教務管理是高校各項管理工作中的重頭戲。教務管理者群體與學校里高職稱、高學歷的知識群體相比，顯得非常平凡，但學校的教學秩序得以維護，教學管理制度得以執行，教學質量得以保證，人才培養的根本任務得以完成，教務管理者起著不可或缺的作用。從這個層面上說，教務管理者肩負著不平凡的使命，準確定位非常重要。

1.教學事務的咨詢者。在學校里，凡是遇到要咨詢與教學工作有關的事務性問題，人們首先想到的就是教務管理者。教務管理者要十分熟悉各種教學事務，為師生指點迷津。

2.教學秩序的維護者。教務管理工作的核心是維護教學秩序。教務管理者最清楚各種教學規章制度，對教學秩序是否正常有著職業的敏感。教學秩序正常與否是衡量學校教學質量的重要指標，更是衡量教務管理者工作質量的重要標準。因此，一定要堅持原則，勇于對違反規章制度、妨礙教學秩序的事說“不”。

3.教學主體的服務者。服務是教務管理的核心。要切實服從于教學工作的需要，為其提供優質高效服務。按照教學規律的要求，為教師的正常教學和學生的安心學習提供合理的安排和有利的條件。

4.教學關系的協調者。教務管理是一個多層次、多因素的復雜系統，其目的是通過多方協調，對教學過程中的人、財、物進行科學調配，實現教學資源的最優配置，以獲得教學工作的最佳效益。

5.教學管理的參謀者。因為長期與各種教學事務打交道，教務管理者對教學工作中容易出現的問題及解決辦法了如指掌，因此要主動給領導做參謀，使整個教學安排更合理，教學運行平穩高效。

6.管理改革的研究者。正是因為對工作的熟悉，教務管理者十分清楚哪些管理環節上容易出問題。管理本來就是解決問題，但要從根本上解決問題，需要進行深入研究。

7.教學檔案的管理者。檔案既是歷史材料，也是信息資源，是人們了解過去、解決當前各類問題和對未來進行預測的依據。教務管理者必須樹立檔案意識，將教學活動資料收集齊全并歸檔，以便日后查閱。

三、高校教務管理者應該具備的基本素質

教務管理者需要培養和強化五種意識：

1.責任意識。教務管理工作是一項細碎繁雜的工作，但又直接關系到教學運行質量。教務管理者必須盡職盡責，具有高度的責任心，主要體現在對工作質量的要求和把關上。

2.服務意識。為教學服務，為師生服務，是教務管理的題中應有之義。這種服務并不僅僅在別人需要時服務，而是要發揮主觀能動性，變被動服務為主動服務，變就事論事的服務為滿意服務。

3.學習意識。在信息化社會，知識折舊期越來越短，只有不斷學習、終身學習，才能跟上發展。管理是科學，教學是學術，其中有許多理論和方法需要學習。作為一名稱職的教務管理者，必須精通教育管理知識，深刻理解國家教育方針政策、法律法規，并且熟練掌握教務管理的各種基本技能方法。

4.合作意識。教務管理工作本身的系統性很強，與學校其他工作的關系又十分密切。校院兩級之間、領導和成員之間、不同分工之間、各學院教務之間，總有事情要商量、有問題要溝通。因此，相互支持、密切溝通是形成強大工作合力、高質高效做好教務管理工作的前提。

5.創新意識。教務管理既是行政管理，又是學術管理。不能僅將它當作事務性工作來完成，而要看作是一門需要研究的科學、一項值得追求的事業。這就要求教務管理者強化創新意識，養成在工作中研究、在研究中工作的好習慣，不斷思考新問題、產生新思路、采取新措施、取得新成果。教務管理創新一是思維創新，二是方法創新。對經常解決不好的問題，換一種思路和角度去考慮；對做起來費力費時的事，換一種方法去嘗試，使事務性的工作煥發出生機和活力。

四、從優秀到卓越――挖掘自身潛力，成為教務管理專家

“三百六十行，行行出狀元”。對教務管理工作研究得透徹了，照樣可以成為專家。隨著高等教育進入大眾化階段，一方面，學生入學日益容易，在校學生人數增加，學校規模快速膨脹；另一方面，學生學習水平參差不齊，這些顯然增加了教學管理的難度。如何合理配置資源、解決教學中產生的一系列新問題，這既對教務管理者提出了更高的素質要求，同時也為其提供了施展才華的廣闊天地。機會人人均等，關鍵是看如何定位自己，挖掘自身潛力，抓住機遇以取得成功。

1.加強學習和自我培訓。高等教育理論和本學院學科知識的學習。基層教務管理者由于工作的特殊性，與學生接觸較為頻繁，其知識水平的內涵直接影響學生，作用和效果與課堂教學相輔相成。因此要求其掌握高等教育理論、教育教學規律，具有較扎實的本學科專業知識。

掌握管理學知識。管理的功能在于通過科學的方法來提高資源的利用率。管理工作的基本內容或核心是協調。高校教務管理工作涉及較多層面，需要采取行之有效的管理方法。教務管理者應當主動學習管理學知識。

運用心理學知識，提升人際交流能力。高校教務管理者作為聯系學校領導、教師和學生的紐帶，需經常同教師學生溝通交流。掌握并運用一定的心理學知識，能夠透過師生的言行了解其內心所想，并有針對的溝通，使工作的開展及任務的下達執行更加快捷。

辦公設備及軟件的使用，教務管理系統軟件的培訓。隨著信息技術、通訊技術和計算機技術的飛速發展，現代信息技術在高校的教學和管理中發揮的作用越來越大，也帶來了新的挑戰。教務管理者應當熟練使用各種現代化辦公設備和辦公軟件，并適當參加職業培訓，以提高綜合素質。

2.提高效率。高校教務管理者在教務管理活動中發現原有的工作方式已不完全適應實際情況時，就應從實際出發，敢于質疑，提出并采用新的解決辦法，提高效率。

具備超前意識及統籌安排能力。教學管理工作并非單一有序，它既有常規的、有計劃的、主動有序性的工作和任務，也有非常規的、臨時的、被動無序性的工作和任務。教務管理者需要分清工作的主次、緩急，合理運籌，使教務管理工作效率得到提升[2]。

制定階段工作目標，遵守SMART原則。目標是明確的（specific）、可衡量的（measurable）、可達成的（attainable）、有相關性的（relevant）和有時限的（time-based）。正確處理階段性目標和長期目標的關系。

3.快樂工作。邱吉爾說：“在我看來，世上幸運的人――世上唯一真正幸運的人――是那些以工作為樂的人。”有業是前提，敬業是基礎，樂業是最高境界。一個人只有熱愛和敬重自己的工作，才會全身心地投入到工作中去，才會感受到樂趣，取得事業上的成功[3]。

優秀是一種習慣，成功有特定技術。人的一生可以由自己來設計，只要精心設計，把握“技術”，不斷學習，把教務管理當成事業，挖掘自身潛力，作為高校基層教務管理者，也可以從優秀到卓越，成為專家型的教務管理者。

參考文獻：

[1]汪云.淺談高校教務工作者素質與能力的培養[J].科技信息，2010，（29）：165-166.[2]張意麗，高志榮.高校教務員工作效率提升的途徑和方法[J].山西農業大學學報（社會科學版），2012，（6）：619-622.[3]臧全金.快樂工作的6條準則[M].北京：求真出版社，2010：36.