第一篇：2009年,改進HR績效工作計劃的好方法

2009年，改進HR績效工作計劃的好方法

我公司從08年三月份正式開展績效考核。經過半年的運作與實施，各位員工績效獎金系數明顯出現了正常的波動。公司銷售任務完與工作任務完成與否，完成好與差，與每位員工收入是有直接關系的。使員工工作得到提升。同時、員工對績效考核也有了深刻的認識，為2009年度加大考核力度打下基礎。另外，經過多次績效培訓和績效例會召開，各部門負責人對績效計劃制訂，考核指標設置都有了更深的認識。這兩點是值提肯定的。但是，由于尚處在試行與探索階段,在這其中出現的問題也很多。因此，在09年當中計劃從以下幾方面進行整改。

一、完善績效管理制度。

在經過試行與摸索階段后，績效管理就一定要步入規范化運作的軌道。因此，在09年績效工作首要任務，是制訂并頒布有效的管理制度，并作相應的培訓。以促進績效管理各環節順利運作。這部門內容計劃在9月份完成。

二、建立績效管理體系

08年績效管理只是起步階段，出現了諸多問題，其主要原因是，沒形成一個有效管理體系。公司所有成員只是在被動接受考核，主要包括以下幾方面：

1、績效管理人員體系

長期以來，每家公司都有這樣的問題存在，大家都認為，績效管理中任何事都是總經辦或績效專員的事，其他人員只是被動接受或“交收作業”，其實這樣認為是不對的。其實,每個中高層管理人員都是績效管理者，因為他們參與公司各種會議，得到各種信息多，對公司的發展目標，對下屬工作最了解。實上，搞績效最終要解決的問題就是如何作好工作，提升公司管理水平，更好的完成公司銷售任務。基于這一點而言，各部門經理的高度是高于任何一個績效管理人員的。

因此，作為本公司來說，建立起績效管理人員體系是非常重要的。讓公司領導，各部門經理，總經辦三個方面都參與績效管理，成為績效管理人員。這是09年績效工作中一項重要任務。具體作法：成立績效委會，作為績效管理常設機構。增加績效管理力度，處理各部門之間協調性的問題。

2、績效管理流程體系

這部分工作是一個持續改進的過程，需要每一個環節都嚴格要求，才能看到績效管理的效果。這部門具體操作時需建立部門績效檔案，如實記錄下列各環節事實。

·績效計劃：準時提交，修訂及時有效。

·績效考核：部門層面加強數據抽查力度，員工層面加強部門經理對員工的績效紀錄。將考核最終計算、匯總結果反饋給部門負責人。促使考核人與員工績效面談。

·績效輔導面談：這一個環節極其重要。09年采取要求部門每月提交與員工面紀錄。并記入檔案。·績效診斷：09年將成立公司績效管理委員會，總經辦每月收集各委員提出的意見，針對上月績效運作中出現的各種情況進行分析匯總，并提交一份報告給績效委員會。在績效例會上針對問題集中解決。

3、績效溝通體系

溝通是貫穿績效管理活動始終的一條主線。主要包括：上下級之間績效計劃時溝通，計劃實施過程輔導，評分過程的面談。在08年績效例會中，由于各部門負責人在會前與上級溝通不夠。導致例會中爭議較多。既影響了會議氣氛，又浪費了時間。09年工作重點，就是要避免這種問題。另外，還有總經辦績效負責人要及時與各部門及時溝通。當然在方面作的不夠好，在09年將努力在這方面作好。

4、考核指標體系

此體系從縱向主要包括公司、部門、員工三個層面。每個層面從橫向又包括業績、能力、態度、協作四個方面。在08年中基本注重的是崗位指標方面考核。也過于追求量化指標，造成很多工作很難以得到考核。09年根據公司經營思路要求。經營部將側重于客戶服務、團隊協作、政策執行方面考核。職能部門加強服務意識，工作態度方面考核。幾部分以定性與定量相結合的方式考核。以作到考核指標體系更加完善。

這部分計劃在10月份完成對各部門崗位指標進行一次全面檢查與修訂。以滿足考核的需要。

第二篇：HR：突破績效改進項目難題

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HR：突破績效改進項目難題

20世紀初由著名的管理學大師弗雷德里克。溫斯洛。泰勒提出的“科學管理”（Scientific Management）的理念，開創了用科學研究代替主觀經驗的先河。1979年由著名的美國施樂公司首創的“標桿管理”（Benchmarking Management），與企業再造、戰略聯盟并稱為20世紀90年代的三大管理方法。

然而，無論是“科學管理”還是“標桿管理”，其管理動作的展開都是從“取樣”這一環節開始的。如果說立項明確了績效改進項目的管理方向，科學的績效取樣則決定了績效改進項目的最終結果。在績效取樣環節需要績效顧問敏銳的判斷力，更需要科學而專業的方法。

傳統概念中的“取樣”是一個化學或統計學概念，即從目標事物中選取具有代表性的樣本。而績效技術中的取樣是指選取具有代表性的樣本，并首先在這一樣本中完成績效改進的循環，所以在這一定義下的取樣的完整名稱應為“績效取樣”，它通過選取樣本和對樣本實施績效改進兩個階段完成。

第一階段：選取樣本

選取樣本的關鍵問題在于做出選擇時是出于何種目的，即所選取的樣本將

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來要發揮什么樣的作用。取樣是為了能運用在樣本改進中獲得的各種經驗，并且在同類型的個體中推廣實施，從而帶動整體的績效改進。

在選取樣本時，是選績優還是績差的個體呢？績效改進顧問的建議是選擇業績好的。假設我們選擇了業績差的樣本進行改進，雖然可能得到的信息多，改進的空間大，但你會發現這樣的樣本績效改進點非常多，操作起來也非常困難。即便你成功地完成了個體績效改進，大幅度地提升樣本的業績，但同時也會發現，從此次績效改進中確定的標準無法應用到業績好的樣本上，哪怕是中等業績的樣本同樣如此。相反，在對業績好的樣本進行績效改進時，你會發現其績效改進點較少，可操作性更強，所得經驗也利于應用到其它的個體上。就好比兩個學生參加考試，一個考了90分，一個考了80分，如果我們僅僅將80的提高到了90分，這個結果是好的，但是對于90分的學生來說，提高的經驗對他并不一定有用。反之，我們將90分的學生提到100分后，我們找到了標準下必須要做的事情，也會適用于80分的學生。

因此，績效顧問在選取樣本時更加青睞績優個體。在這一階段完成之后就要進入單體完善的階段。

第二階段：實現單體完善

單體完善，即對樣本實施績效改進，使樣本達到我們的目標和標準。在進行單體完善時，績效改進羅盤無疑是最佳的使用工具，它主要通過探索發現、選擇設計、實施鞏固、評估改善四個步驟來完成。

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探索關鍵價值鏈，發現績效差距及原因

找到經營的關鍵價值鏈，提取出關鍵績效指標，是成功的第一步。例如在對終端門店銷售進行改進的項目中，我們應當首先找到的關鍵價值鏈：店面銷售額=進店人流×成交比×單次購買額×重復購買次數。這樣，就有了比銷售額更加具體的、關鍵的細節指標來幫助達成銷售額。然后，我們應當找到每一個關鍵績效指標的目標、現狀及差距，并且確定產生這些差距的原因。例如：目前的進店人流是多少？我們期望的是多少？為什么目前達不到我們的期望？在這一塊我們哪里做得不夠好？

要特別小心的是，關鍵價值鏈和產生差距的原因都不能“拍腦袋”想出來，而是要經過嚴謹科學的分析才能得出，才能保證后續的方向不會出錯。

選擇合適的干預措施，設計績效改進方案

干預措施多種多樣，選擇合適的干預措施也是一門學問，針對不同的原因，干預措施的選擇也千差萬別。如果進店人流量不足是因為我們門口的迎賓不夠熱情，那么我們就需要把培訓列入干預方案當中，并設計好相應的課程教會他們怎么去熱情迎客，但如果是因為宣傳不夠造成人流量不足，那么我們就要建議市場部門增加宣傳了。

要特別關注的是，干預措施的選擇以及干預方案的設計不僅要量力而行，更應當考慮成本和收益之比，爭取花最少的錢辦最多的事，達成最好的效果。

實施干預措施，鞏固改進方案

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實施時，我們可以采取包括“建立組織”“跟蹤測量”“獲得關注”和“約束自我”這四個維度的多元化方法。以培訓店員熱情迎客為例，我們需要建立一個項目組來引導組織學員了解我們現狀、目標和差距，使學員明確我們學習應用這些內容的目的；培訓師跟蹤測量就是跟蹤學員行為，并將關鍵的指標數據，告知學習者以及與他們一起工作的成員，讓他們了解學習應用的情況，做好自律和他律，不斷進步，保證在較長的一段時間內讓管理層知曉并關注培訓的狀態。

應特別注意的是要做好鞏固工作，因為在培訓時或項目實施時可能會遇到之前意想不到的事情，我們一方面要做好充分的預案和準備工作，另一方面也可以依據實際情況適當維護和調整方案。

評估過程及結果，改善績效改進方案

評估一定不是僅僅對結果的評估。2012年8月刊的《培訓》雜志上，我們就曾和大家探討過對過程也需要進行評估的問題。例如，第一步中我們分析產生進店人流量差距的原因是否正確；我們針對這一原因選擇和設計的干預措施和方案是否具有有效性、可行性、可持續性；方案實施鞏固的過程是否依照設計進行了實施；對店員的培訓需要繼續、擴展還是終止；等等。

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應特別強調的是，評估改善的最終目的不僅是看績效改進的結果，更要發現過程中需要改進的問題，以及實施結束后仍然存在的問題或新出現的問題。

在完成這個步驟之后，我們可以獲得個體績效改進的經驗，但是在推廣之前，還需要從經驗中提煉出可復制的成功模式。從經驗到模式的過程，在業務績效改進中被稱為“建模”。建模環節是形成系統的重要手段和前提，是對理論分析和實踐成果進行進一步定型的環節。

第三篇：HR：突破績效改進項目難題

HR：突破績效改進項目難題

20世紀初由著名的管理學大師弗雷德里克。溫斯洛。泰勒提出的“科學管理”（Scientific Management）的理念，開創了用科學研究代替主觀經驗的先河。1979年由著名的美國施樂公司首創的“標桿管理”（Benchmarking Management），與企業再造、戰略聯盟并稱為20世紀90年代的三大管理方法。

然而，無論是“科學管理”還是“標桿管理”，其管理動作的展開都是從“取樣”這一環節開始的。如果說立項明確了績效改進項目的管理方向，科學的績效取樣則決定了績效改進項目的最終結果。在績效取樣環節需要績效顧問敏銳的判斷力，更需要科學而專業的方法。

傳統概念中的“取樣”是一個化學或統計學概念，即從目標事物中選取具有代表性的樣本。而績效技術中的取樣是指選取具有代表性的樣本，并首先在這一樣本中完成績效改進的循環，所以在這一定義下的取樣的完整名稱應為“績效取樣”，它通過選取樣本和對樣本實施績效改進兩個階段完成。

第一階段：選取樣本

選取樣本的關鍵問題在于做出選擇時是出于何種目的，即所選取的樣本將來要發揮什么樣的作用。取樣是為了能運用在樣本改進中獲得的各種經驗，并且在同類型的個體中推廣實施，從而帶動整體的績效改進。

在選取樣本時，是選績優還是績差的個體呢？績效改進顧問的建議是選擇業績好的。假設我們選擇了業績差的樣本進行改進，雖然可能得到的信息多，改進的空間大，但你會發現這樣的樣本績效改進點非常多，操作起來也非常困難。即便你成功地完成了個體績效改進，大幅度地提升樣本的業績，但同時也會發現，從此次績效改進中確定的標準無法應用到業績好的樣本上，哪怕是中等業績的樣本同樣如此。相反，在對業績好的樣本進行績效改進時，你會發現其績效改進點較少，可操作性更強，所得經驗也利于應用到其它的個體上。就好比兩個學生參加考試，一個考了90分，一個考了80分，如果我們僅僅將80的提高到了90分，這個結果是好的，但是對于90分的學生來說，提高的經驗對他并不一定有用。反之，我們將90分的學生提到100分后，我們找到了標準下必須要做的事情，也會適用于80分的學生。

因此，績效顧問在選取樣本時更加青睞績優個體。在這一階段完成之后就要

進入單體完善的階段。

第二階段：實現單體完善

單體完善，即對樣本實施績效改進，使樣本達到我們的目標和標準。在進行單體完善時，績效改進羅盤無疑是最佳的使用工具，它主要通過探索發現、選擇設計、實施鞏固、評估改善四個步驟來完成。

探索關鍵價值鏈，發現績效差距及原因

找到經營的關鍵價值鏈，提取出關鍵績效指標，是成功的第一步。例如在對終端門店銷售進行改進的項目中，我們應當首先找到的關鍵價值鏈：店面銷售額=進店人流×成交比×單次購買額×重復購買次數。這樣，就有了比銷售額更加具體的、關鍵的細節指標來幫助達成銷售額。然后，我們應當找到每一個關鍵績效指標的目標、現狀及差距，并且確定產生這些差距的原因。例如：目前的進店人流是多少？我們期望的是多少？為什么目前達不到我們的期望？在這一塊我們哪里做得不夠好？

要特別小心的是，關鍵價值鏈和產生差距的原因都不能“拍腦袋”想出來，而是要經過嚴謹科學的分析才能得出，才能保證后續的方向不會出錯。

選擇合適的干預措施，設計績效改進方案

干預措施多種多樣，選擇合適的干預措施也是一門學問，針對不同的原因，干預措施的選擇也千差萬別。如果進店人流量不足是因為我們門口的迎賓不夠熱情，那么我們就需要把培訓列入干預方案當中，并設計好相應的課程教會他們怎么去熱情迎客，但如果是因為宣傳不夠造成人流量不足，那么我們就要建議市場部門增加宣傳了。

要特別關注的是，干預措施的選擇以及干預方案的設計不僅要量力而行，更應當考慮成本和收益之比，爭取花最少的錢辦最多的事，達成最好的效果。

實施干預措施，鞏固改進方案

實施時，我們可以采取包括“建立組織”“跟蹤測量”“獲得關注”和“約束自我”這四個維度的多元化方法。以培訓店員熱情迎客為例，我們需要建立一個項目組來引導組織學員了解我們現狀、目標和差距，使學員明確我們學習應用這些內容的目的；培訓師跟蹤測量就是跟蹤學員行為，并將關鍵的指標數據，告知學習者以及與他們一起工作的成員，讓他們了解學習應用的情況，做好自律和

他律，不斷進步，保證在較長的一段時間內讓管理層知曉并關注培訓的狀態。

應特別注意的是要做好鞏固工作，因為在培訓時或項目實施時可能會遇到之前意想不到的事情，我們一方面要做好充分的預案和準備工作，另一方面也可以依據實際情況適當維護和調整方案。

評估過程及結果，改善績效改進方案

評估一定不是僅僅對結果的評估。2012年8月刊的《培訓》雜志上，我們就曾和大家探討過對過程也需要進行評估的問題。例如，第一步中我們分析產生進店人流量差距的原因是否正確；我們針對這一原因選擇和設計的干預措施和方案是否具有有效性、可行性、可持續性；方案實施鞏固的過程是否依照設計進行了實施；對店員的培訓需要繼續、擴展還是終止；等等。

應特別強調的是，評估改善的最終目的不僅是看績效改進的結果，更要發現過程中需要改進的問題，以及實施結束后仍然存在的問題或新出現的問題。

在完成這個步驟之后，我們可以獲得個體績效改進的經驗，但是在推廣之前，還需要從經驗中提煉出可復制的成功模式。從經驗到模式的過程，在業務績效改進中被稱為“建模”。建模環節是形成系統的重要手段和前提，是對理論分析和實踐成果進行進一步定型的環節。

第四篇：績效改進

績效改進工作計劃范文篇一：員工績效改進計劃

員工績效改進計劃是指根據員工有待發展提高方面所制訂的一定有關工作能力和工作績效提高的系統計劃。員工績效改進計劃通常是在主管的幫助下，由員工自己來制訂，并與主管共同討論，就員工當前水平、工作成果和存在的問題、工作改進計劃、績效目標要求和具體實施方法等內容達成一致。員工績效改進計劃的核心是績效提高，所以員工績效改進計劃一般沒有持續性，即一個員工經過兩或三個周期的績效改進計劃仍沒有工作進展或工作進展無法滿足工作績效要求，則企業一般會考慮輪崗或更換員工。這也是主管幫助員工制訂績效改進計劃和職業生涯兩項工作的不同。

一、績效改進計劃一般按照以下程序：尋找績效差距績效差距的表象是員工績效水平無法達到企業的要求，其深層次的原因為，存在著某種因素使得員工無法按要求完成績效。尋找績效差距可以根據工作要求和員工實際工作結果對比確定。例如：某員工工作要求為每月6號上交報表，實際績效為每月最早8日才可以上交報表。績效差距為：報表上交無法按時完成，延后時間大于2日。

2.分析原因，員工績效無法達到要求，應該從員工、主管及環境三方面尋找原因。員工角度：可能存在能力無法達到任職要求、員工溝通能力欠缺、員工身體狀況等客觀因素，以及員工不愿按時完成等主觀因素兩方面；主管角度：可能存在督導不及時，未及時發現問題并幫助員工改正等因素。環境角度：可能存在數據無法準時提供、報表匯總周期過短、數據提供準確性差引起校驗期較長等原因。可能引起員工績效差距的原因一般包括：

員工方面：不知如何做；不知如何做好；不知什么最重要；不知做成什么樣；不想做；還有其它事情要做；做了也沒什么用等。

主管方面：不知做了有什么用；不知如何幫助員工；是否幫助過員工；是否未肯定員工的成績；是否未提醒員工的過失等。

3.決定是否改進。并不是所有的績效差距都要納入員工績效改進計劃之中。一般來說，通過員工努力確定可以達到績效改進的工作才會納入到績效改進計劃之中，也就是因為員工因素造成的或者雖不是員工造成，但通過員工改變工作方法可以改進工作的內容才會納入績效改進。4.找出可能的方法，績效改進的方法應該由主管和員工一同完成，可采用頭腦風暴、或重新梳理流程等方法，提出若干可能的方法。5.制訂改進計劃首先要確定改進目標。目標的選取應該由主管和員工共同完成，以員工為中心，主管要提出明確要求；其次，要對可能的方法進行篩選，選取雙方認可的方法，方法一旦確定，主管要確保給予員工足夠的資源支持；第三，要把改進計劃分解為若干步驟，并明確每一步驟的時間和工作效果要求；最后，形成一份書面的績效改進計劃。5.績效改進的實施、檢查和新的計劃，績效改進計劃一旦制定，主管和員工應該共同確保計劃的實施，員工應該按計劃計真完成每項工作，并做好記錄，主管則應給予員工適當的支持，并定時檢查計劃執行，發現問題，及時與員工調整計劃。

二、制訂和實施績效改進計劃時應關注幾點：1.績效改進計劃要有針對性，不能偏離主題。2.績效改進計劃要關注重點環節，不可能面面俱到。3.績效改進計劃要注明具體的時間。4.績效改進計劃標準要盡可能量化和具體。5.績效改進計劃需要雙方認可，它是一個溝通過程，不是安排工作。6.績效改進計劃不是一項員工福利，計劃失敗，員工和主管都應面臨調整崗位的問題。7.績效改進計劃是主管的日常工作，應保持足夠的關注。

篇二：HR必讀之績效改進計劃：績效改進計劃又稱個人發展計劃(IndividualDevelopmentPlan，IDP)，是指根據員工有待發展提高的方面所制定的一定時期內完成有關工作績效和工作能力改進與提高的系統計劃。很多人認為，績效評估是績效管理最為重要的環節，但實際上績效改進計劃要重要得多。究其原因，主要在于績效評估僅僅是從反光鏡中往后看，而績效改進計劃是往前看，以便在不久的將來能獲得更好的績效，而不是關注那些過去的、無法改變的績效。由于績效評估的最終目的是為了改進和提高員工的績效，因此制定與實施績效改進計劃是績效評估結果最重要的用途，也是成功實施績效管理的關鍵。

一、制定績效改進計劃的基本原則，在制定績效改進計劃之前，主管和員工應該對一些問題達成共識，把握住五個基本原則：

1.平等性原則：主管和員工在制定績效改進計劃時是一種相對平等的關系，他們共同為了員工業績的提升和業務單元的成功而制定計劃。2.主動性原則：我們有理由相信員工是真正最了解自己所從事工作的人，因此在制定績效改進計劃時應該更多地發揮員工的主動性，更多地聽取員工的意見。

3.指導性原則：主管影響員工的領域主要是從根據組織和業務單元的目標出發并結合員工個人實際，給員工績效的改進提出中肯的建議，實施輔導，并提供必要的資源和支持。原則：績效改進計劃是指導績效改進實施的標準，因此一定要有可操作性，其制定的原則也要符合“SMART”原則，即做到具體的、可衡量的、可達到的、現實的和有時限的。

5.發展性原則：績效改進計劃的目標著眼于未來，所以在制定與實施計劃時要有長遠的、戰略性的眼光，把員工個人的發展與企業的發展緊密結合起來。

二、制定績效改進計劃的準備工作：

1.選擇合適的時間：選擇什么樣的時間制定績效改進計劃是非常關鍵的，不合適的時間會影響制定計劃的效果。要選擇主管和員工雙方都有空閑，能夠全身心地投入到制定計劃中去的時間，這段時間不要被其他事情打斷。例如，主管馬上要去參加總經理召集的會議，或者員工馬上要趕去見客戶。在這樣的情況下，制定績效改進計劃往往會心不在焉，草率收場，無法展開細致的討論。同時要注意不要安排得過于緊湊。有些主管總是在人力資源部門催交績效改進計劃表的時候，才抽出半天時間，與部門中十幾名員工走馬觀花般地進行這項工作，這樣就無法保證績效改進計劃的效果。

2.選擇適宜的場地：通常，主管的辦公室是最常用的制定績效改進計劃的場地。辦公室給人以一種嚴肅、正式的感覺，這固然很好。然而，選用辦公室作為制定績效改進計劃的場地也有一些局限性。首先，辦公室經常會遇到各種各樣的打擾，例如電話、來訪的客人等等;其次，辦公室的情境會給人明顯的上下級的感覺，容易給員工造成層級的壓力。因此可以考慮到類似于咖啡廳這些地方與員工進行這項工作，因為在這樣的環境中員工會感覺比較放松，遠離電腦、電話和成堆的文件，主管和員工坐在一起，喝上一杯茶或咖啡，更容易充分表達真實的感受。3.準備相關的資料：在制定績效改進計劃之前，主管和員工都應準備好制定績效改進計劃所需的各種資料。主管需要準備的資料包括：職位說明書、績效計劃、績效評估表格、員工日常工作表現記錄等。在與員工一起制定績效改進計劃之前，主管必須對有關的各種資料諳熟于胸，當需要的時候可以隨時找到相關的內容。

員工需要準備好個人的發展計劃。主管除了想聽到員工對個人過去績效的陳述和總結，更希望了解到員工針對績效考評中不足的方面如何進一步改善和提高的計劃。能夠自己提出發展的目標和計劃，而不是等待主管為自己制定發展計劃，這樣的做法本身就能夠得到主管的贊賞，是應該鼓勵員工具備的行為。

4.主管的心理準備在制定績效改進計劃之前，主管除了要準備時間、場地和資料外，還要對制定計劃的員工有所準備。這種準備是一種心理上的準備，也就是要充分估計到員工在制定計劃時可能表現出來的情緒和行為。主管和員工一同制定計劃的前提是雙方對績效評估的結果已經達成一致意見。要做好這一點，就必須充分考慮到員工的個性特征，本次評估結果對其的影響，以及員工對本次績效評估可能表現出來的態度等等。在實際中經常會出現員工與主管對評估結果意見不一致的情況，對于這種情況，主管應事先考慮好將要如何解釋和對待。

三、制定績效改進計劃的流程：

四、1.回顧績效考評的結果：每個人都有被他人認可的需要，當一個人做出成就時，他希望得到其他人的承認。所以，首先應對員工在績效期間工作表現的成績和優點加以肯定，從而對員工起到積極的激勵作用。然而，員工想要聽到的不只是肯定和表揚的話，他們也需要有人中肯地指出其有待改進的地方，因此，接下來可以指出員工的績效中存在的一些不足之處，或者員工目前績效表現尚可但仍有需要改進的方面。主管和員工可以就績效評估表格中的內容逐項進行溝通，在雙方對績效評估中的各項內容基本達成一致意見后再開始著手制定績效改進計劃。2.找出有待發展的項目：有待發展的項目通常是指在工作的能力、方法、習慣等方面有待提高的地方，可能是現在水平不足的項目，也可能是現在水平尚可但工作需要更高水平的項目，這些項目應該是通過努力可以改善和提高的。一般來說，在一次績效改進計劃中應選擇最為迫切需要提高的項目，因為一個人需要提高的項目可能有很多，但不可能在短短半年或一年時間全部得到改善，所以應該有所選擇。而且，人的精力有限，也只能對有限的內容進行改善和提高。

3.確定發展的具體措施將某種待發展的項目從目前水平提升到期望水平可以采取多種形式。許多人一想到績效改進的方法就會想到送員工參加培訓，其實，除了培訓之外，我們還可以通過許多方法提升員工的績效，而且其中大部分方法并不需要公司進行額外的經費方面的投入，這些方法包括：征求他人的反饋意見、工作輪換、參加特別任務小組、參加某些協會組織等等。

4.列出發展所需的資源：“工欲善其事，必先利其器”，要落實績效改進計劃，必須要有必要的資源支持。這些資源包括工作任務的分擔、學習時間的保證、培訓機會的提供、硬件設備的配備等等。在這方面，主管人員一定要統籌安排，提供幫助，盡量為員工績效的改進創造良好的內外環境。

5.明確項目的評估期限：工作的能力、方法、習慣等方面的提高是一項長期的任務，須在一個較長時間段中才能得到準確評估。員工需要一個寬松、穩定的環境，不應增加太多的管制。因此，如果評估周期過短，有可能造成員工的逆反心理，這樣不但分散了員工的精力，影響工作進度，還有可能使員工疲于應付評估，使得評估效果適得其反。所以建議將評估周期設定為半年到一年，這樣安排也可以與企業半年或年終總結相銜結。

6.簽訂正式的改進計劃：當人們親身參與了某項決策的制定過程并做出了公開的表態，他們一般會傾向于堅持立場，并且在外部的力量作用下也不會輕易改變。因此，在制定績效改進計劃的過程中，讓員工參與計劃的制定，并且簽訂非常正規的績效改進契約，也就是讓員工感到自己對績效改進計劃中的內容是做出了很強的公開承諾的，這樣他們就會傾向于堅持這些承諾，履行自己的績效改進計劃。如果員工的計劃只是口頭確定，沒有進行正式簽字，那么就很難保證他們堅持這些承諾的計劃。

四、制定績效改進計劃的案例：劉先生是A公司的銷售主管，在2014年的考核中，他順利完成了公司給他下達的銷售業績指標，但工作中還存在著一些問題：一是，不在這個行業工作，對本領域的專業知識還不夠熟悉，有時客戶咨詢相關的問題時難免捉襟見肘;二是在與客戶溝通時不太善于傾聽，對客戶深層次的需求理解不夠;三是對自己的主管角色認識不夠清晰，常常事必躬親，不善于向下屬授權;四是在處理事情的輕重緩急方面不是很合理，常常忙得一團糟而任務還是積壓。針對這種現狀，劉先生在上級的幫助下制定了績效改進計劃(見表)。

五、實施績效改進計劃的要點：1.保持持續的溝通，員工和主管通過溝通共同制定了績效改進計劃，達成了績效契約，但這并不等于說后面的計劃實施過程就會完全順利，主管就可以高枕無憂，等待收獲成功的果實了。在績效改進計劃實施的過程中，員工與主管人員還必須進行持續的溝通。一方面計劃有可能隨著環境因素的變化而變得不切實際或無法實現，這時就需要對計劃進行調整，使之更加適應內外環境變化的需要;另一方面，員工在計劃時可能會遇到各種各樣、層出不窮的困難，員工不希望自己在改進的過程中處于孤立無援的狀態，他們希望自己處于困境時能夠得到主管的幫助，持續的溝通有助于問題及時得到解決。2.注意正強化的運用：績效的改進從本質上說是促進一些符合期望的行為發生或增加發生的頻率，或者減少或消除不期望出現的行為，因此可以運用正強化的方法來進行績效改進。正強化是指給予一種愉快的刺激，促使某種行為反復出現。按照行為強化原理，人們會根據對行為后果的判斷來決定是否采取某個行為，而且人們可以從過去的行為結果中得到學習。所以在績效改進的過程中要及時鼓勵員工已經取得的進步。任何行為改善都是逐步的過程，當員工行為開始有所改善時，應該及時給予認可和稱贊，以激勵員工取得更大的進步。

3.適當采取處罰措施：在實施績效改進的過程中，如果不是因為外在的因素如工作任務繁重、沒有得到應有的資源保證等，而是因為員工個人主觀因素對工作改進不積極不主動，主管采取幫助措施仍然不能奏效時，主管應考慮采取一些必要的處罰措施，如職務調整、取消獎金等。但處罰只是手段不是目的，最終還是期望通過這種方式促進員工改進績效，所以在采取處罰措施時要注意幾個問題：一是采取處罰措施之前要事先與員工溝通，讓員工了解為什么要采取處罰措施、所要采取的措施是怎樣的以及在怎樣的情況下自己將要被處罰;二是所采取的處罰措施要合乎情理，而且要由輕漸重，不要過于嚴苛;三是采取措施之后要注意監控和評估處罰后的結果。

篇三：制定績效改進計劃：估要同員工的生涯規劃、企業的培訓計劃有機地結合起來，而不僅僅局限于員工的薪資、獎金、升免。評估過程中要體現公正、公平、公開，能真實地反映員工的工作實績，同時應盡量地避免績效評估的負面影響。評估之后，對被評估人進行評估意見的反饋是很重要的，因為進行績效評估的一個主要目的就是：改進績效。所以，主管和員工應合力安排績效改進計劃。

一、選取待改進方面的原則

1、重審績效不足的方面。主管的評價是否都合乎事實？也許主管沒有真正察覺員工發生問題的缺點；也許主管認為的缺點事實上卻是員工的優點。

2、從員工愿意改進之處著手改進。這可能激發員工改進工作的動機，因為員工通常不會選取他根本不想改進的地方著手。

3、從易出成效的方面開始改進。立竿見影的經驗總使人較有成就感，也有助于再繼續其他方面的改進。

4、以所花的時間、精力和金錢而言，選擇最合適的方面進行改進。

二、績效改進的四個要點:績效改進計劃設計的目的在于使員工改變其行為。為了使改變能實現，必須符合四個要點：

1、意愿。員工自己想改變的愿望。

2、知識和技術。員工必須知道要做什么，并知道應如何去做。

3、氣氛。員工必須在一種鼓勵他改進績效的環境里工作。而造就這種工作的氣氛，最重要的因素就是主管。員工可能因畏懼失敗而不敢嘗試改變，這時，需要由主管去協助他們，幫他們建立信心。

4、獎勵。如果員工知道行為改變后會獲得獎賞，那么他較易去改變行為。獎勵的方式可分為物質和精神兩方面：物質方面包括加薪、獎金，或其他福利；精神方面則包括自我的滿足、表揚、加重責任、更多的自由與授權。此外，社會是在動態發展著的，績效評估的標準與刻度也應作相應地調整，才能對員工的工作績效切實起到改進、保持、發展的作用。

篇四：績效結果與績效改進計劃:戰略績效管理的根本目的并不是對部門和員工分出高下，這只是面向過去的績效評估方式，整個績效管理體系最終的目的是面向將來的，更著重于績效進一步的提高。通過績效評估，找出對企業績效起阻礙作用的績效因素，找出企業經營管理中存在的病因，從而找到根治企業病因的方法。一般來說，對企業績效產生重要影響的因素主要包括四個方面:（1）員工知識。員工的知識指員工掌握工作相關知識的程度，包括員工的操作知識、管理知識、技術知識、工作方法、工作流程與制度、工作經驗等等。

（2）員工技能。員工技能指員工掌握工作中用的相關技能的程度，包括通用技能、管理技能、專業技能等。

（3）員工態度。員工態度指員工對待工作與績效的態度，如主動性、誠信、投入等等。

（4）外部障礙。外部障礙指員工本人之外影響績效的因素，如工作環境、工作難度、管理機制等等。在績效評估完成后，管理者要對影響績效的原因進行分析，管理者需要找出可能妨礙被考核者實現各方面績效目標的問題所在，即發現績效差的征兆和原因。管理者可以運用績效診斷箱對下屬員工績效進行診斷。（1）有做這方面工作的知識和經驗嗎？（2）有應用知識和經驗的相關技能嗎？（3）有正確的態度和自信心嗎？（4）有不可控的外部障礙嗎？

表7－1績效診斷箱:知識技能,態度外部障礙,通過對這些績效因素的分析，找出產生某些績效與理想有差距的原因，是與員工有關，還是其它的因素，然后針對這些因素有計劃地進行改進。對于員工自身原因造成績效不理想，一定要與員工進行有效的反饋，指出其不足，并幫助其制定績效改進計劃，并在下一階段改進，其他方面的原因，大家集體努力一起改進。對于影響員工績效的外部障礙，設法幫助員工排除，如果是公司管理體系與機制的問題，一定要通過管理診斷確認后進行管理體系改善

第五篇：領導績效考評存在問題及改進方法參考

關于建立促進科學發展的領導班子和領導干部考核評價機制的意見

2009-12-23 07:09:00 來源: 北京日報 跟貼 0 條 手機看新聞

為著力構建有利于科學發展的體制機制，進一步推進干部工作科學化、民主化、制度化，按照《中共中央辦公廳印發〈關于建立促進科學發展的黨政領導班子和領導干部考核評價機制的意見〉的通知》（中辦發〔2009〕30號）要求，現就建立促進科學發展的領導班子和領導干部（含市屬國有企業領導班子和企業負責人）考核評價機制，提出以下意見。

一、建立促進科學發展的領導班子和領導干部考核評價機制的指導思想、基本原則和工作目標

1.指導思想。堅持以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，深入貫徹落實科學發展觀，立足于為首都科學發展選干部、配班子、建隊伍、聚人才，進一步健全考核制度，完善考核內容，改進考核方式，擴大考核民主，強化考核結果運用，重點考察了解領導班子和領導干部在科學發展中的表現，在推動科學發展中培養選拔干部，形成有利于科學發展的用人導向，全面加強局級領導班子和領導干部隊伍建設，為加快建設“人文北京、科技北京、綠色北京”和實現“繁榮、文明、和諧、宜居的首善之區”提供堅強的組織保證。

2.基本原則。

——堅持德才兼備、以德為先。始終把政治標準放在首位，既重能力，更重品行，注重考核政治品質、理論素養、責任意識、思想作風、勤政廉政和道德修養，引導領導干部堅持原則、勇于負責，敢抓善管、真抓實干。

——堅持注重實績、科學發展。服務科學發展、促進科學發展，把按照科學發展觀要求履行職責的實際成效作為考核的基本內容和評價的基本依據，引導領導班子和領導干部全心全意創造經得起實踐、人民、歷史檢驗的實績。

——堅持民主公開、群眾公認。充分保障和擴大干部群眾對干部考核評價工作程序與內容的知情權、參與權、表達權和監督權，以干部群眾滿意度作為考核評價的重要標尺。

——堅持分類考核、量化評價。科學設置考核內容和指標，堅持共性與個性考核相結合、定性與定量考核相結合，分層分類，突出重點，體現特點，為進一步提高選人用人公信度提供依據。

——堅持綜合考評、成果運用。將不同考核結果進行綜合分析，相互印證，將最終評價結果運用到干部選拔任用、培養教育、管理監督各個環節，促進領導班子和領導干部牢固

樹立、自覺實踐科學發展觀和正確政績觀，推動領導班子和領導干部改進工作、提高水平、增強能力，形成促進科學發展的強大合力。

——堅持于法周延、于事簡便。與貫徹《公務員法》、《公務員考核規定（試行）》相統一，科學嚴謹、講求實效，力戒繁瑣、便于操作。

3.工作目標。以促進科學發展為根本目的，以綜合考核評價為主要方式，以考核結果運用為關鍵環節，圍繞工作目標責任制和崗位職責規范，制定完善區縣、黨政工作部門、事業單位、高等學校領導班子和領導干部，市屬國有企業領導班子和企業負責人綜合考核評價辦法（試行）以及考核辦法（試行）。把平時考核、考核與換屆（任期）考察、任職考察結合起來，逐步構建共性要求與崗位職責特殊要求相統一的領導班子和領導干部考核評價指標體系，形成有機聯系、相互配套、有效運行的干部考核評價機制，為全面加強領導班子和領導干部考核工作提供制度保障，為建設善于推動科學發展、促進社會和諧的高素質干部隊伍提供有力支撐。

二、完善考核內容，增強考核工作科學性

4.充分體現科學發展觀和正確政績觀的要求。堅持發展為第一要義，以人為本為核心，全面協調可持續為基本要求，統籌兼顧為根本方法，既注重考核發展速度，又注重考核發展方式、發展質量；既注重考核經濟建設情況，又注重考核經濟社會協調發展、人與自然和諧發展，特別是履行維護穩定第一責任、保障和改善民生的實際成效；既注重考核已經取得的顯績，又注重考核打基礎、利長遠的潛績，注重綜合分析局部與全局、效果與成本、主觀努力與客觀條件等各方面因素。注重增強新形勢下依法辦事能力和應急管理、輿論引導、新興媒體運用等方面能力。提高謀劃發展、統籌發展、優化發展、推動發展的本領和群眾工作、公共服務、社會管理、維護穩定的本領。堅持科學發展觀與正確政績觀有機統一，堅持從實績看德才，促進領導干部以正確政績觀貫徹落實科學發展觀。

5.充分體現把政治標準放在首位。堅持以黨性作為德的核心內容，進一步完善領導干部德的具體內涵和評價標準。注重考核理想信念，重點看是否忠于黨、忠于國家、忠于人民；注重考核政治品質，重點看是否確立正確的世界觀、權力觀、事業觀；注重考核作風建設，重點看是否真抓實干、敢于負責、銳意進取；注重考核道德品行，重點看是否作風正派、清正廉潔、情趣健康。積極探索德的考察途徑，注意從履行崗位職責中考察干部的工作動機、工作態度、工作作風、工作成效和工作中表現出的團結協作精神；注意從完成急難險重任務中考察干部的膽識、意志品質和對群眾的感情；注意從關鍵時刻的表現考察干部政治立場、政治態度和堅持原則情況；注意從對待個人名利的態度中考察干部服從組織、顧全大局情況、品行和心態，引導各級領導干部始終保持共產黨人的政治本色。

6.充分體現不同區域、不同層次、不同類型特點。

對領導班子，全面考核思想政治建設、領導能力、工作實績、反腐倡廉建設，以及完成重點任務等情況，同時體現分類考核重點。

——區縣。按照城市空間發展戰略和區縣功能定位，重點考核區域經濟社會實績和黨建工作實績。設置的考核指標和權重既體現全市工作的發展需要，又有利于加快所在功能區建設。對黨委領導班子側重考核總攬全局、協調各方、科學決策、黨的建設等情況；對政府領導班子側重考核大局觀念、圍繞中心推動落實、行政效能建設等情況。

——黨政工作部門。對綜合管理部門，重點考核發揮職能作用、制定政策措施、加強綜合協調等情況；對行政執法部門和服務群眾的窗口部門，重點考核依法行政、履行職責、服務質量等情況；對專業技術性較強的部門，重點考核提高專業管理水平、推進技術創新、服務中心工作等情況。設置的考核指標和權重要充分滿足推動首善之區建設、創一流業績的工作需要，同時體現部門或者崗位特點。

——市屬事業單位。按照承擔的社會管理與服務職責，重點考核事業創新、基礎管理、人才培養。設置的考核指標和權重要有利于推動事業單位分類改革，激發事業單位高質量提供人民滿意的公共產品和公眾服務。

——市屬高等學校。按照辦學定位和任期目標要求，重點考核高校黨建、人才培養、科學研究和社會服務。根據辦好人民滿意的高等教育的總體要求，設置的考核指標和權重要有利于加快培養高素質人才，實現科研與教學均衡發展，辦學特色鮮明，社會認可。

——市屬國有企業。按照推動國有企業體制機制創新和持續健康發展，促進國有企業“四好”（政治素質好、經營業績好、團結協作好、作風形象好）領導班子和高素質企業領導人員隊伍建設的要求，重點考核企業的經營業績和綜合績效。設置的考核指標和權重要有利于引導企業建立完善現代企業制度，轉變發展方式，提高在首都經濟社會發展中的可持續貢獻率，有利于推進企業黨建工作。

對領導干部，全面考核德、能、勤、績、廉，同時體現分層考核重點。

——正職。重點考核其領導科學發展、駕馭全局、抓班子帶隊伍、民主作風、道德修養、清正廉潔等情況。

——副職。重點考核工作思路、工作基礎、工作作風、精力投入、執行能力、效能提升、分管工作制度完善、廉潔自律等情況。

7.充分發揮考核內容的激勵性和約束性。突出對理論素養、學習能力的考核，加強干部教育培訓，引導建設學習型領導班子，優化知識結構，提高綜合素質。突出對黨風廉政建設和作風建設的考核，把作風建設情況納入黨風廉政建設責任制考核范圍，強化領導干部加強黨性修養和優良作風養成的意識。突出對科學發展實踐中的創新精神、創新能力和創業成效的考核，突出對各領域改革綜合效益和長遠效益的考核，激勵領導班子和領導干部解放思想、實事求是、開拓進取。突出對與首都發展密切相關的資源節約、環境保護、安全生產、社會穩定、群眾滿意度等約束性指標的考核，不斷強化對違反科學發展觀行為的剛性約束，把握輿論導向，促使領導班子和領導干部把科學發展觀的要求落實到經濟社會發展各個方面。

三、改進考核方式方法，以經常考核為基礎，以換屆（任期）考察和任職考察為重點，科學實施，全面了解和評價領導班子和領導干部

8.加強平時考核。認真研究平時考核工作計劃，保證考核工作內容全面、重點突出、有序推進。定期列席市政府常務會和市有關工作機構專項協調會，跟蹤了解重大事項。通過參加區縣局級領導班子民主生活會、理論中心組學習、工作會議、黨校（行政學院）學習培訓班等形式，及時了解領導班子和領導干部貫徹落實科學發展觀的日常表現。堅持在應對重大任務、重大事件以及面對個人利益時，注重考核領導干部的政治態度、思想境界、負責精神、解決復雜問題能力等現實表現。堅持在干部任職考察、與領導干部定期談心中，深入了解領導班子和領導干部的思想工作表現。繼續采取多種形式和渠道，準確了解領導干部“八小時之外”情況，加強各類信息積累和綜合分析，不斷豐富平時考核的基礎性資料。

9.健全考核。根據工作目標和履行崗位職責，主要考核領導班子發揮職能作用情況和領導干部德、能、勤、績、廉等方面的現實表現。進一步健全領導班子工作總結和領導干部述職述廉辦法，科學設定考核內容，引導領導班子和領導干部圍繞中心、服務大局、推動工作。根據領導班子和領導干部考核測評分類分項結果，對不同評價主體和不同評價檔次的測評情況進行比較分析，結合總結述職、個別談話和平時考核情況，研究提出評價意見和考核等次。發揮考核對領導班子和領導干部的管理監督和激勵鞭策作用，對反映出來的突出問題，及時督促整改，推動領導班子和領導干部總結經驗、改進工作。

10.完善換屆（任期）考察。圍繞考核完成屆期（含屆中）或任期目標情況，全面考察領導班子領導科學發展能力和領導干部德才素質。

規范考察工作程序。換屆（任期）考察主要分為以下步驟：研究制定換屆（任期）工作意見和考察工作方案；組成考察組，制定考察工作實施辦法，做好考察準備工作；與單位黨委（黨組）主要負責人商定具體考察工作安排；召開領導干部大會，對現領導班子及其成員進行民主測評，全額定向推薦新一屆領導班子成員；進行個別談話推薦；研究確定考察對象；實行差額考察和公示；對擬新提拔人選考察對象，通過民主測評、實地調查、實績分析、查閱檔案、集體面談等方式進行深入考察；對廉潔自律情況進行重點考察；提出領導班子評價意見和領導干部使用建議；形成有關材料；考察組匯報考察情況。

完善干部推薦提名。按照主體清晰、程序科學、責任明確的要求，研究完善干部初始提名辦法。鼓勵多種渠道推薦干部，廣開舉賢薦能之路，拓寬干部選拔來源。完善有關部門、團體推薦干部辦法。鼓勵干部自薦。堅持和完善從基層一線選拔領導干部制度，樹立重視基層的用人導向。選拔任用領導干部，應把民主推薦作為必經程序。進一步擴大民主推薦人員范圍，不斷增強民主推薦人員的廣泛性、代表性，除《黨政領導干部選拔任用條例》規定外，要有部分擔任過本級正職領導職務的老同志，根據實際也可在一定范圍內隨機抽樣確定其他需要參加的人員，人數應占一定比例。交流提拔任職的，應在人選所在單位進行民主推薦。

對一次會議投票推薦結果比較分散的，推廣運用二次會議投票推薦方法。在領導班子換屆（任期）中，現班子成員會議投票推薦得票數、民主測評優秀和稱職得票率未達到規定要求、經組織考察認定不宜提名的，以及不稱職得票率超過規定比例的，不列為繼續提名人選。新提名人選，推薦得票數應位居前列、干部群眾口碑好、平時和考核評價高，符合人崗相宜和改善領導班子結構要求。經查實發現有拉票行為的，不能列為提名人選。

深入開展考察談話。堅持擴大談話范圍。加強對擬提拔人選考察對象綜合素質和崗位匹配度考察，對年輕干部要注重考察其黨性修養和發展潛力。強化實地考察和延伸考察，對在現單位任職不滿三年的擬提拔人選考察對象，應到其原工作單位進行延伸考察。認真聽取紀檢監察機關意見，在考察中對少數甚至個別人反映領導干部的問題，必須認真調查核實，根據需要也可請有關單位黨委（黨組）調查核實后形成結論性意見，把好選人用人廉政關。完善考察對象報告個人有關事項制度，深入了解干部情況。

提出綜合評價意見。在民主推薦、民主測評、個別談話基礎上，進一步完善民意調查、實績分析、綜合評價等辦法，深化應用領導人才工作價值觀評價工具、領導干部勝任特征模型、心理素質測評等新的考評方法，加強對領導班子創造力、凝聚力、戰斗力和領導干部德才素質情況全面分析。堅持把定量分析作為重要手段運用到考核的各個環節，進行量化對比研究，充分反映民主推薦、民主測評、群眾滿意度調查、個別談話等定量考評結果，形成既有定性評價、又有定量分析的領導班子、領導干部綜合考核評價意見。根據職數設置、班子結構要求和考察情況，研究提出新一屆領導班子人事安排方案，保證人事安排方案個體素質優秀、結構合理、得到最大多數群眾擁護。

11.改進任職考察。領導職位出現空缺時，根據崗位的性質、任務和要求，研究崗位職責規范及匹配能力素質標準，制定推薦職位說明書。擬提拔人選的提名，應首先聽取區縣局級單位黨委（黨組）成員意見，充分發揮黨委（黨組）在研究確定考察對象時的作用。新任黨政正職領導干部的提名，按照《關于民主推薦區縣局級黨政正職考察對象人選的實施辦法（試行）》執行。推行差額推薦、考察、醞釀和考察公示，特殊情況需要進行等額考察的，應當經上級黨委組織部門同意。任職考察按換屆（任期）考察的程序和要求執行，有的方法可適當簡化。

12.拓寬考核視野。注意把上級評價、相關職能部門評價、本單位評價、基層群眾評價、社會評價以及自我評價結合起來，多層次、多渠道了解和評價干部。充分發揮職能部門作用，通過巡視組巡視、政府績效管理、行風政風評議、行政執法檢查、經濟責任審計等，系統收集相關職能部門提供的重要數據和評價意見。應當將那些關聯度大、知情度深的工作對象和服務對象納入考察談話范圍，進一步聽取意見，努力使考核評價工作更加全面、客觀、準確。

四、擴大民主，增強干部考核工作透明度

13.加強黨內民主與監督。繼續完善市委組織部與市委市政府主管領導間的干部工作溝通機制。對區縣黨政正職擬任人選和推薦人選，實行全委會無記名投票表決和全委會閉會期

間征求全委會成員意見，探索區縣局級單位黨委（黨組）任免干部票決制。嚴格執行干部選拔任用“一報告兩評議”制度，黨委常委會每年向全委會專題報告干部選拔任用工作情況，全委會成員對干部選拔任用工作和新選拔任用領導干部進行民主評議。堅持保障黨員主體地位和民主權利，拓寬對干部選拔任用工作意見表達渠道，鼓勵和保護黨員講真話、講心里話，營造黨內民主討論、民主監督環境。

14.擴大群眾知情權、參與權、表達權和監督權。以擴大知情權為重點，進一步公開考核內容、考核程序、考核方法。實行考核評價指標評議制度，組建專家隊伍，對不同區域、不同層次、不同類型單位的考核評價目標值和權重進行評估，采用民主、公開形式聽取干部群眾意見，接受評議和監督。在換屆（任期）考察、任職考察和考核中，探索實行領導班子工作總結、領導干部思想工作小結“公開、公示、公議”做法，深入了解群眾對推動科學發展實際成效的直接感受和現實要求，深入了解領導干部在群眾中的公認度。開展群眾滿意度調查，選擇來自基層的黨代表、人大代表、政協委員，定期對黨政領導班子工作狀態和成效，以及領導干部工作作風、工作成效和公眾形象等內容進行測評，加大群眾滿意度在考核評價中的分量。

15.進一步公開考核結果。提拔擔任領導干部的民主推薦結果、談話同意提拔的得票情況和考察情況，應向干部所在單位黨委（黨組）進行反饋，向本單位中層以上干部通報。領導班子考核測評和群眾滿意度調查結果，應向領導班子集體反饋，向本單位中層以上干部通報；領導干部的考核測評結果，應向本人進行反饋。

16.貫徹執行民主集中制。以明確權責為重點，完善領導體制和工作機制，堅持把執行民主集中制貫徹落實到干部選拔任用、管理監督的各個環節。各單位主要負責人要帶頭發揚民主，廣納群賢，廣納群言，善于集中絕大多數人意見，善于運用民主方法達成共識，防止個人或少數人說了算；嚴格選人用人標準和條件，嚴格按程序辦事，加強集體研究和綜合分析，既尊重民意，又不簡單以票取人。領導班子其他成員要進一步增強大局意識、責任意識，認真發表意見，為選好用好人發揮重要作用。

17.健全考核申訴制度。對考核中反映領導干部重大問題的，考核組應向本人核實，聽取意見，根據需要也可在一定范圍內通報調查核實結果。領導班子和領導干部對考核結果有異議，或對考核結果不認同的，可以向考核部門提請復核，也可直接向上一級組織部門或考核部門提出申訴。有關部門須認真調查受理，及時給予答復。

五、強化考核結果運用，提高干部隊伍建設針對性

18.提高考核結果科學性，充分發揮導向作用。定期對領導班子和領導干部平時考核、考核、換屆（任期）考察、任職考察結果進行歷史與現實情況的全面分析，開展干部考核評價工作質量和成效評估，增強考核的真實性、準確性。堅持把考核結果作為加強領導班子建設和領導干部選拔任用、培養教育、管理監督、激勵約束的重要依據，促進從嚴管理干部，加大治懶治庸力度，著力形成注重品行、科學發展、崇尚實干、重視基層、鼓勵創新、群眾公認的正確用人導向。

19.強化考核結果運用。對堅定貫徹黨的理論和路線方針政策、善于領導科學發展的領導班子，總結經驗，充分發揮典型帶動作用。對堅持原則、勇于負責，敢抓善管、真抓實干，實績突出、群眾公認的優秀干部，要表彰獎勵，注意提拔重用。對干部出現的苗頭性問題早提醒早糾正；對不講原則、不負責任、不干實事、搞形式主義和形象工程，以及完成約束性指標方面發生問題的，根據不同情況，進行批評教育、誡勉談話、督促整改和組織調整；對因工作失職造成嚴重后果或者廉潔自律存在問題的，要依法依紀處理。

六、切實加強對干部考核評價工作的組織領導

20.明確考評工作職責。各級黨委（黨組）要把建立促進科學發展的領導班子和領導干部考核評價機制工作擺上重要位置，加強組織領導，強化協調，推動形成黨委統一領導、組織部門牽頭抓總、相關部門密切配合、干部群眾廣泛參與的工作格局。各區縣局級單位組織人事部門要充分發揮職能作用，參照本意見和相關實施辦法，研究制定本地區、本部門、本單位領導班子和領導干部考核評價實施細則。要注意整合各種考核方式，避免重復考核。

21.抓好組織實施。健全考核工作責任制，加強監督檢查，切實保證考核工作公平公正。對在考核工作中不堅持標準、不負責任，收集數據弄虛作假，考核材料隱瞞問題以及造成泄密的，嚴肅批評教育；情節嚴重造成不良后果的，實行責任追究。加強考核人員隊伍建設，選配具有較高素質和相應資格的人員組成考核組，挑選公道正派、堅持原則、經驗豐富的同志擔任組長，選派區縣局級后備干部參與考核組工作。注意培訓教育，努力提高考核人員綜合素質。

22.不斷創新考評工作機制。創建促進科學發展的領導班子和領導干部考核評價工作機制，需要不斷研究新情況，解決新問題。要加大實踐創新力度，尊重基層首創精神，對實踐證明比較成熟的做法，及時總結推廣；對符合改革方向和考評內在規律的創新做法，鼓勵大膽探索；對長期困擾干部考評工作的難點問題，積極試點，努力突破。

23.建立干部考核評價工作信息平臺。依托現有干部管理信息系統，建立干部考核評價工作服務平臺，集合相關部門和單位對領導班子和領導干部的各類考核評價結果，為深入開展考核評價工作提供信息支撐。

領導干部績效考核的機制創新 考 評 指 標 不系統。一方面，強調經濟指標特別是經濟總量和增長指標的考核，而忽視社會發展、可持續發展和人的全面發展的考核;另一方面，沒有把項目的權重科學配比，比如“一票否決”問題，就是凌駕于績效之外的。

2.考 評 辦 法不科學。一方面是主要注重傳統的模擬思維，很少采用量化模式。即使采用二者也沒有有機結合，另一方面，把強調群眾公認簡單化為群眾劃票。而參加劃票的人群又無法科學圈定，造成了從主要領導的意愿出發定人員的現象，缺乏相應的制度和法律作保障，考評程序沒有規范化，存在一定的盲目性。

3.考 評 資 源利用不夠。目前對市縣級黨政領導干部的績效結論主要由組織部門作出。但對縣級的各種評價是很多的，有來自于上級各相關部門的指標達標情況，有統計部門的統計年鑒，有審計部門的年終、離任審計，這些都是有詳實的數據資料的，完全可以經過整合成為績效考評的有效資源，但目前各部門之間都是各行其是，沒有很好地整合，造成了一種事實上的考評資源的浪費。

4.績 效 認 定不夠科學準確。由于評價方法的簡單和過于定性化，使得對績效構成中的顯績與潛績真績與假績沒有區別對待，缺乏認定過程。對市縣的整體績效中哪些是班子績效，哪些是個人績效，無法準確區分。缺乏對取得績效的過程和環境等績效成因性內容進行客觀的分析，沒有對績效的成本性分析。

5.結 果 運 用 不充分，考評與使用脫節。有的地方沒有看績效用干部，沒有把考核結果作為干部獎懲、升降的依據。結果運用不充分還表現在公開度上不夠，目前領導干部的考評結論對廣大群眾是保密的，這實際上不利于群眾認知和進一步評價領導干部。

(一)建 立 規 范化的績效考評制度

第 一，對 領 導干部工作績效考評要建立規范的周期，可半年或一年進行一次考評，合并原有平時考核、任職前考核、定期考核為單一周期考評。任前和調動只需提取數據乙為使用干部方便可考慮周期的起點在每年干部調動之前。

第 二，組 織 部門成立領導干部績效考評委員會，專門負責考評的組織和實施。只有建立一支門類齊全相互配套的具有考察干部資格權威的專業隊伍，干部評價機制才能高質量運行，也才能達到預期的目標。

第 三，干 部 考評修正制度。干部績效考評是一個經常需要進行修正的動態過程，對每一個干部都不可能一“評”定終身。因此，應當完善干部考核評價結果的備案工作，根據實際情況定期或不定期開展考核評價反饋修正，不斷提高干部考核評價的科學性和準確性。(二)完 善 干部定性與定量分析考評辦法。定 性 分 析 與 定量分析是黨政領導干部績效考核評價中兩個重點方法，各有長處，不可偏廢。當前定性分析要克服對了解的情況鑒別不夠、分析不透及考核評價不全的問題，特別要注意對少數人的意見也要探索個體定性基礎上數值化。定量科學整合個體的定性結論。開展定量分析考核評價時，也要注意克服指標量化不夠科學、權重設置不夠合理等具體問題。另外，定量的指標總是無法窮盡和完全符合現實，必須要保留一定的定性評價。

(三)建 立 績 效考核評價信息收集制度。一 是 健 全 相 關制度，完善信息收集渠道，使干部考核評價標準體系真正成為一個相對開放的系統，讓來自群眾、領導及部門的考核評價信息都能及時反饋進來。二是組織人事部門要積極改進考察考核評價信息的收集方式和辦法，如個別談話中要注意談話內容的針對性、談話方式的多樣化等。在考察業務性較強的部

門對象時，要注意吸納熟悉相應業務的干部參與考察考核評價，以盡可能多地獲取準確信息。同時要適當增加干部專項調查和實地考察內容，以增加了解的深度。(四)建立黨政領導干部人才貴源開發制度。

領導干部績效考核評價是為干部使用、培養服務的。以建立全面、科學的干部績效考核評價標準體系為契機，有必要建立機關黨政領導千部人才資源庫。在此基礎上，組織人事部門還應進一步轉變傳統的干部人事管理觀念，積極借鑒人力資源開發的原則、辦法，研究建立健全一整套立足長遠、分門別類的科學的干部人才整體開發機制。

(五)建立黨政領導干部績效細節測評委托評定制度。黨政領導干部的績效考評，經常要涉及心理、素質和其他抽象的內容，這是一項復雜的工作，僅靠組織人事部門是不夠的，一些具體的績效細節情況可以采取委托方式，委托社會權威機構進行評定，這不僅使考核評價更為科學準確，而且也有利于促進干部績效考核評價與社會考核評價兩個體系的相互兼容。如群眾滿意程度類可委托社會調研機構，對領導創新及效率類可委托領導學研究機構或心理學機構等等。(六)建立績效考評的評佑制度。

目標。為了防止績效考評領導委員會在績效考評中營私舞弊和違規操作，要對領導千部績效本身加強評估。一是上級黨委對考評工作情況進行評估。績效考評工作結束后，上級黨委要全面分析政績考核結果，調查了解考評工作環節，又寸考評組的工作情況進行評估。二是征詢人大、政協等部門的意見，把考評過程和考評結論向人大、政協征詢，主動接受評估。三

(七)建立科學的考評結果運用制度。

績效考評結果的運用是績效考評的必然延伸，也是績效考評的根本目的。但考評結果不能簡單化、隨意化地來運用，要建立規范的績效考評結果運用制度。一是要堅持精神鼓勵與物質鼓勵相結合的方法，進一步調動廣大領導干部的積極性、主動性、創造性，激發他們的工作熱情，鼓勵他們為地方經濟發展再立新功。建立黨政干部績效考評獎勵基金，對績效突出的領導千部給予物質獎勵。二是把績效考評結果作為調整領導干部的重要依據。三是針對績效 考核中發現的問題開展教育，全面提高各級黨政領導干部的素質。對績效較差和一般的領導干部，要幫助他們總結經驗，分析原因，制定措施，限期改進。要抓住績效考核的契機，引導班子成員開展談心活動，增強團結，形成合力。同時，應根據考核中發現的干部知識、經驗、修養等方面的不足，適時安排必要的培訓學習或輪崗鍛煉，以全面提高干部素質。