第一篇：論績效

卅家子中學-張(315898118)19:14:30

本報訊羊城晚報記者陳學敏報道：為提升教師待遇而設的“教師績效工資”頒布實施一年多，爭議不斷，甚至有老師諷刺學校的實施方案有意向校領導傾斜（詳見21日本報a19版《績效工資改革，一名教師賦文“認錯”》，見上圖）。同一天，教育局下發“最后通牒”：春節前，全國各地教育部門務必兌現發放獎勵性績效工資。這本是一個好消息，卻讓老師們犯愁：政策是好的，但實施不到位，工資豈不變成明升實降嗎？

一線教師工資不升反降

記者了解到，在實施績效工資之前，教師的收入構成分為兩部分：一部分是國家津貼、改革性補貼，由財政支付；另外一部分來自于學校的“創收”。“我們學校很多老師的收入都降低了。”走訪中，省內不少名校老師提到績效工資時均顯得很無奈。“有創收的學校，會拿出部分統一分配給老師，沒有的就只能拿政府那一塊，差好遠。”采訪中，一位省一級名校校長如是說。該校長透露，一些偏遠地區如陽春的一級教師一個月還拿不到1000元，“而我們這里的老師起碼有4000多元。”該校長曾做過統計：通過學校閑置房、體育場地的出租，每年學校可以創收100來萬元，而這些收入都可以供學校內部分配，扣除一些硬件的配備外，絕大部分都分到了老師的手中。“還有就是學校的小賣部的營業收入，起碼有幾十萬元。一年加起來分到老師手上就不少了。”然而，自從去年1月績效工資實施以來，該校的老師們卻怨聲載道：錢少了！“高級教師大概少了將近1800元。中級教師少了1200元到1400元之間。”老師的怨氣直接影響到教學的積極性。“這段時間老師們都不太積極，這從晚自習可以看出來。以前晚自習結束后，很多老師會留在教室里輔導學生。自從績效工資實行以后，老師們十分灰心喪氣，肯留下輔導學生的幾乎沒有，學生、家長也很著急。”該校長顯得很無奈。

指望加薪“太傻太天真”

“學校中層(主任等人員不需測評、不需任何監督)直接拿全校前5名績效獎”??自本報刊登了《績效工資改革，一名教師賦文“認錯”》的報道后，社會反響熱烈，不斷有老師通過QQ、電話、飛信等平臺向本報提供線索，揭示出一個個“雷人”實施方案。來自天河區某小學的老師Q友“狂野”向記者透露，該校績效獎分兩部分，其中“崗位分”可任由學校領導隨意制造，“例如，在雜物房負責開門、鎖門，也可以編個崗位制造一個崗位分，以此來提高領導的績效獎??”“狂野”還表示，學校制定的績效方案雖說已經全體老師表決通過，但實際上在現場舉手的大部分都是領導：“方案表決不通過，上頭表示將不能發放這部分工資，直到方案通過為止。這樣就算有份參與投票的老師也有怨言，誰人敢不舉手？”“為提高教師待遇的績效工資制度現在竟然發展成為‘割老師的肉、漲領導的袋’??”采訪中，Q友“風云”坦言當初老師們對績效工資是很期待的，現在發展下來卻讓老師們不再抱有希望，“只希望績效工資不要搞，或是你搞你的，別打我原來工資的主意。”“風云”表示，最讓老師們不滿的是要將老師原來所得的一部分挖出來用作搞“績效”，“大家將錢拿出來后經過再分配，大部分老師再也拿不回原來那個水平了。”采訪中，像“風云”一樣產生質疑的老師并不少，越秀區某小學的譚老師向記者反映：“政府以財政困難為由不打算投入，或是很少投入給學校搞‘績效’，或者分配方案更多地考慮領導的得失，并沒有真正向一線老師傾斜??”譚老師坦言，老師們現在對所謂績效工資很反感。“在工資總量并沒有比以前增加的基礎上搞‘績效’，難道會使老師增加收入？那些指望借績效工資改革后能增加收入的一線老師‘太傻太天真’了。”

第二篇：論商業銀行績效管理

論商業銀行績效管理

天元鴻鼎咨詢集團琪涵

二十一世，紀全球經濟一體化和信息化水平的不斷提高。商業銀行已逐步進入一個高速發展的競爭時代。在銀行監管和競爭日益趨緊的今天，商業銀行面臨的不僅僅是簡單的業務技能和管理水平的提升，而是要借助先進的績效管理體系和工具來進行競爭力的全面提升。

績效管理是一個完整的系統，是指經過績效計劃、績效輔導、績效考評以及績效結果運用與改進四個主要環節，促進員工業績持續提高并最終實現企業績效目標的一種新的管理方式。現代商業銀行由最初追逐規模的粗放型經營模式轉向重視平衡風險與利潤、重視質量效益的集約型模式，逐步樹立了銀行價值最大化的現代經營理念。因此，通過完善、完備的績效管理系統，將績效考核中以利潤最大化為核心的盈利能力考核，逐步轉變為以價值管理為核心的綜合效益考核，即從管理利潤提升到管理價值。只有全面的管理與提升，才能使商業銀行真正快速而有效地面對日益增長的信息時代挑戰，并在競爭中得到長效發展。

隨著我國經濟金融體制改革的深化，近年來商業銀行在績效管理方面進行了積極探索與實踐，初步建立了績效掛鉤機制。然而種種問題也隨之顯現，績效管理流于形式化表面化：績效管理被錯解為績效考核，績效考核只是薪酬發放的依據；部門、崗位職責不夠明確，部門目標和崗位目標之間未形成明確的分解關系；績效考核指標不科學，對分支機構的考核過分傾向短期財務績效，忽視成長性及可持續發展的需求，對管理級和一般員工，傾向主觀的民主測評上，或簡單與機構任務完成情況、個人營銷任務完成情況掛鉤，不能客觀全面反映員工績效；績效信息收集和記錄方式滯后，未能為績效評價提供可靠有力的依據；溝通和反饋機制不暢，績效實現過程中出現的偏差、問題往往不能及時糾正和解決；績效結果應用不足，缺乏與績效評價相配套的培訓和激勵措施。

面對日益激烈的市場競爭，績效管理已經成為提升銀行競爭力的有效手段之一，如何建立健全一套科學可持續發展的績效管理體系，完善激勵約束機制，已當下銀行急需解決的問題。

一是提高對績效管理的認識。開展績效管理理論和技能的培訓等形式，加深各層級員工對績效管理正確、全面、深刻的認識和理解，認識到績效管理關系全行績效目標的實現、關乎每個部門、每位員工的切身利益，盡快從單一績效考評向完整有效的績效管理轉變。二是建立部門、崗位說明書。各級部門要全面開展流程、崗位評估診斷，建立“流程清晰，結構

合理，設置科學”的分類分層的部門、崗位體系，明確每個部門和崗位的責權利以及工作流程、風險控制等，形成說明書，從而有效地將全行的績效目標分解到部門再到崗位，形成較為明確而完整的績效管理目標體系，使員工的行為和全行的戰略目標緊密結合在一起。三是完善考核指標。可引入平衡記分卡方法，兼顧長短利益，建立包括財務、客戶、內部流程、學習與成長四種類型的關鍵的考核指標，各類指標權重對不同部門、不同崗位應有所側重，并根據全行戰略適時調整。四是改進績效記錄。要充分地發揮科技支撐，建立績效記錄統計平臺，提高績效信息收集的效率，為績效考評提供客觀真實的依據和支持。五是加強溝通反饋。溝通貫穿于整個績效管理的全過程，是實現績效管理目標的保障，考核方與被考核方通過直接面談等形式可糾正績效行為與目標可能產生的偏離，合理評價工作業績，找出績效根源，改進工作方法和技能提高績效。六是加大績效結果的應用。對績效成績的應用包括工資調整、績效薪酬分配、層級職位的調整、教育培訓、激活沉淀和指導員工職業發展幾個方面。要抓緊改革完善基于績效考評結果的薪資、培訓、晉升等制度，創新績效激勵體系，努力建設形成健康向上的以績效為核心的企業文化。

績效管理，不是可有可無的形象工程，更不是獎懲員工的依據手段，而是有效的管理工具，是銀行發展的“利器”。商業銀行必須抓住關鍵成功因素，結合自身特點，建立符合競爭要求、適應企業未來戰略發展的績效管理體系，才能使企業得到可持續發展。績效管理如今正處在一個逐步發展和完善的階段，相信伴隨著對現存問題的發現和解決，商業銀行的績效管理必定會逐步走向成熟、完善。

第三篇：論海爾的績效管理

喬小山 工商1110 110310299

論海爾的績效管理

前言 本文介紹了海爾的發展現狀和海爾在管理過程中績效管理的運用。從海爾的文化、員工的培養、海爾績效的分析出發，分析了海爾績效管理的相關問題和解決辦法。

論點 海爾的績效管理的應用

王剛在《戰略績效管理最佳實踐》中指出:我們都知道企業戰略的實現，有賴于企業績效管理的支撐。一個企業的績效管理水平越高，則企業戰略目標實現的可能性就越大。反之亦然。這段說明績效管理在企業管理當中非常重要，一個企業管理水平越高，企業目標實現就越大。

論點一 從海爾的企業文化看海爾的績效管理

孫德良在《張瑞敏 海爾的管理日記》一書中指出：價值觀是海爾企業文化最核心的內容，企業文化在海爾分為三個層次，最外面一層是物質文化，里面一層是制度行為文化；精神文化即價值觀是最核心的一層。這段說明海爾如此重視價值觀，所以才建設處了海爾的相關制度。使海爾的物質文化在不斷的增長。

劉振亞在《建設統一的優秀企業文化》一書中指出：企業文化是企業核心競爭力的源泉，是公司軟實力的集中反映。這段說明企業文化是企業源遠流長的根本。石磊在《企業文化案例》一書中指出：企業文化是指企業組織的基本信息，基本價值觀和對企業內外環境的看法，是有企業的全體成員共同遵守和信仰的行為規范，價值體系，是指導人們從事工作的觀念。這段說明企業文化必須讓員工認同。論點二從員工的凝聚力看海爾的績效管理

艾理生在《贏在激勵》一書中指出：不要讓你的員工只是局限于用同樣的方法、做同樣的工作。要使他們的工作更具挑戰性，幫助他們認清企業的概括及他們所處的位置，海爾的員工就很好的認清了自己的工作。這段說明只有讓員工清楚自己干什么，才能去激勵他們。

徐翔在《管理員工有手段》一書中指出：核心員工的績效管理是戰略性的績效管理。這段說明績效管理必須上升到戰略位置。

王予和在《激勵員工鼓舞士氣之道》一書中指出：員工為了追求興趣的目標而專心致志地工作，進而體驗舒暢，是對工作本身最大的激勵。這段說明讓員工尊重自己的工作，是最大的激勵。

論點三 海爾績效的運用及績效分析

周坤在《憑績效說話》一書中指出：傳統企業管理者工作側重點中既沒有對整體發展的規劃，也沒有目標和績效管理。這段說明傳統的已經不適合現代的企業管理了。

徐斌在《績效管理流程與實務》一書中指出：績效管理在企業的人力資源管理這個有機系統中占據著核心的地位，發揮著重要的作用，并與人力資源管理系統中的其它環節實現了良好的銜接。這段說明績效管理是人力資源的核心。

結論 無論從品牌價值還是企業總營業收入看，海爾都無疑是“中國家電第一品牌”，從企業規模以及品牌影響力來看，海爾也是距離世界名牌企業最近的中國企業之一。但是從海爾在2005年的表現來看，它在戰略和管理上仍然有所不足，有需要改善的地方。海爾是我民族的著名品牌，我衷心的希望它更加的成功。而我認

為，只有不斷的改進才會有更大的進步。文章中關于海爾問題的分析是我在網上閱讀大量海爾資料所得出的淺見，由于我的研究缺少更多的資料，特別是關于海爾的內部經營管理資料，使研究存在著一些不足，有些分析還不夠透徹深入，還需要改善提高的地方。

廖曉在《海爾的戰略迷失》一書中指出：企業發展到一定規模，其運營成本和內部管理往往會成為制約企業發展的關鍵因素，很多企業不是死于外部原因，而是內部因素。海爾要實現健康、有序、穩定的可持續發展，必須建立一套良好的內部監控機制，確保海爾的使命、目標和制度等能夠得到正確、有效的貫徹和執行。這段說明海爾要完善企業監管制度，加強企業執行力度。

參考文獻

【1】王剛.戰略績效管理最佳實踐.北京.中國經濟出版社，2011，P4.【2】孫德良.張瑞敏 海爾的管理日記.北京.中國鐵道出版社,2011,P60.【3】劉振亞.建設統一的優秀企業文化.北京.中國電力出版社,2010,P5.【4】石磊.企業文化案例.北京.企業管理出版社，2010，P78.【5】艾理生.贏在激勵.北京.地震出版社，2005，P59.【6】徐翔.管理員工有手段.北京.中國華僑出版社.2006,P17.【7】王予和.激勵員工鼓舞士氣之道.北京.上海世紀出版集團，2006，P27.【8】周坤.憑績效說話.北京.北京出版社，2007，P11.【9】徐斌.績效管理流程與實務.北京.人民郵電出版社,2010,P7.【10】廖曉.海爾的戰略迷失.北京.經濟科學出版社，2012，P65.

第四篇：論政府績效審計模式

論政府績效審計模式

在審計實務和審計理論研究中，審計模式的研究一直占有很重要的地位。經過數十年的探索，在財務審計領域，人們對這一問題的研究已經取得豐富的研究成果，并形成了較為成熟的理論和方法體系；但是在績效審計領域，人們對這一問題的研究仍然比較稀少。最高審計機關國際組織(INTOSAI)在其《績效審計操作指南》(2004)中，提出了兩種主要的績效審計模式：結果為導向模式和問題為導向模式。加拿大審計署則在《績效審計手冊》(2004)中，提出直接審計結果與審計控制系統兩種主要績效審計模式。本文在上述成果的基礎上，對績效審計各主要模式的基本特點、要素以及面臨的主要挑戰等進行進一步研究，然后對結果導向審計模式的主要內容與方法進行重點探討。

一、開展績效審計的一種戰略方法

為高效率地實現預定的績效審計目標，審計人員通常需要在規劃和實施審計時，確定適當的績效審計模式。所謂績效審計模式，乃是開展績效審計的一種戰略方法，是進行績效審計的總思路或總策略，它不僅規定了績效審計的切入點，而且規定了績效審計的主要方向、重點和大的審計范圍。這一審計的戰略方法或思維，貫穿績效審計的過程始終，不僅決定著績效審計的具體方法和運用，而且決定著績效審計最終的結論與建議。因此，在績效審計中，選擇確定正確的績效審計模式，便成為有效開展績效審計的一個核心問題。

審計模式總是為完成一定的審計目標而設計的，所以績效審計的模式主要決定于績效審計目標。與財務審計不同，績效審計是一種由于不同需要、出于不同目的而產生的非常規審計，其審計目標不是固定的，它常常隨著審計環境、審計主體、審計客體等條件的變化而變化，因而具有一定的多樣性和復雜性。“績效審計目標變化范圍很廣，包括了對項目效果性、經濟性和效率性，內部控制，合規性的評價和前瞻性分析等”（美國GAO，2007）。由于績效審計目標的多樣性，在實際審計中，也有多種績效審計模式。根據績效審計目標的不同，績效審計模式可劃分為以下五種主要模式：結果為導向的審計模式、控制系統和程序為導向的審計模式、問題分析為導向的審計模式、責任為導向的審計模式，以及“成本—效益”分析為導向的審計模式。五種績效審計模式，其審計的重點、內容范圍、方法各有不同，分別體現了績效審計的不同戰略方法。二、五種主要的績效審計模式

（一）結果為導向的績效審計模式。

這一審計模式主要對被審計項目的結果，包括間接效果和非預期效果，進行分析、檢查和評價。其主要關注的問題是：“被審計項目的效益如何（或取得了什么結果）？有關的要求和目標有沒有達到？如果沒有達到，其主要的原因是什么？”

在這一審計模式下，審計師主要檢查被審計項目的業績或結果，并將所發現的情況與既定的審計標準（目標、規則或其他審計標準）進行比較。如果發現結果不能令人滿意，審計人員就會針對管理過程或者控制系統實施一定程度的檢查，以確定產生問題的原因（查明是否是管理不善或者是決策失誤所致）。為此，選擇和確定合適的績效審計標準，便成為結果為導向審計模式的一個至關重要的環節。由于政府職能和政策目標的多元性、獨特性和多層次性，在績效審計中，選擇確定合適的績效審計標準，成為這一模式應用的主要難點。

（二）控制系統或程序為導向的審計模式。

以控制系統或程序為導向的審計模式主要對被審計單位的控制系統或管理程序（內部控制）進行分析、檢查和測試。控制系統包括為實現組織的使命與目標而制定的計劃、政策、方法和程序等。通常只有控制系統或管理程序的高風險部分才需要深入地檢查。審計人員根據對實現關鍵結果的重要性來選擇一些控制環節或管理程序進行審計。如果確定了主要的缺陷，審計人員將采取進一步的措施確定問題的原因和對預期結果的影響或潛在影響。

由于政府部門控制系統和管理程序的復雜性，該模式的分析成本往往很高，另外，確定控制系統或管理程序缺陷對預期結果的影響，也是該模式經常面臨的一個難點。

（三）問題分析為導向的績效審計模式。

問題為導向的績效審計模式主要關注問題的確認和分析，一般不需要預定的績效審計標準。在這一審計模式下，缺點和問題是審計的起始點，而不是審計的結束。它一般關心以下問題：“所述問題是否真的存在？如果存在，如何理解這些問題？問題的原因是什么？”

該審計模式的主要任務是核對問題的存在性，并從不同角度分析其原因。它與結果為導向模式的最大區別是：問題為導向的模式以獨立分析為特點，而結果為導向的模式則主要以其對既定規范和標準是否得到遵守的公正評價為特點（也涉及分析因素）。這一模式強調對問題要作出透徹分析，因而需要審計人員必須具備很高的專業素質和水平。

（四）責任為導向的績效審計模式。

責任為導向的審計模式將職責的履行作為績效審計的中心內容，主要判斷不同層次的負責人員在多大程度上實現了相關目標和要求，其重點是要發現是誰犯了錯誤和沒有盡到應有的責任。這一模式一般不需要檢查和分析項目運行的間接效果及非預期效果，因為這些結果超出了工作人員的職責之外。因此，相對于結果為導向的審計模式，這一模式在審計中更為容易實施。我國當前開展的經濟責任審計，即屬于這一模式的一個類型。

由于政府管理機構及職責的復雜性，這一模式的審計目的（發現是誰犯了錯誤和沒有盡到應有的責任）常常難以實現，從而限制了其作用的發揮。

（五）“成本—效益”分析為導向的審計模式。

“成本—效益”分析為導向的審計模式主要對被審計單位、項目或活動的成本和效益進行分析和比較。這里，“成本”指做一件事實際承擔的各種代價，“效益”指實際取得的各種成果。該模式有兩個基本的特點：第一，對任何單位、項目或活動進行評價，均從成本和效益兩個方面入手，既分析其正面效應（利益或價值），又分析其負面效應（代價）。這樣，可以避免由于片面性造成的對項目的評價失誤。第二，在判斷一個事項是有利（效益）還是無利（成本），是重要還是不重要（即確定各部分的權重）時，明確地站在人民或公眾的立場上。這突出地體現了績效審計代表人民利益的根本性質。

這一模式主要適用于易于以貨幣量化計算“成本”與“收益”的項目。因此，其應用范圍存在較大的局限性。

三、結果為導向模式：績效審計的主導模式

在上述五種績效審計模式中，結果為導向模式是各國績效審計中應用最廣泛的一種模式。20世紀80年代以來，在“新公共管理運動”的影響下，結果為導向模式逐漸成為各國績效審計的一個主導模式。其發展的原因可從以下兩個方面得到解釋：

（一）公共受托責任的要求。

與其他政府審計一樣，政府績效審計的產生和發展也導源于公共受托責任關系。不同的是，政府績效審計起源于這樣一種責任關系：即政府作為受托方對公共資源進行管理和經營，在資源有限的情況下，對公共資源的所有者——社會公眾，負有不斷提高公共資源使用效率和效果的責任（貝洪俊，2005）。①

根據這一理論，政府績效審計實際是代表社會公眾在監督政府對公共資源或財政資金的管理和使用。作為公共資源的所有者，社會公眾或立法機構（公眾的代表）最為關心的一般是公共資源的使用結果而不是管理和使用過程。因此，績效審計工作的設計應該以“結果”為導向，以向社會公眾、立法機構等提供他們所關心的“公共資源使用結果”及“政府經營業績”方面的信息。這就要求審計人員在績效審計中，不管審計的范圍是項目還是業務活動、決策或控制，都應該從社會公眾、立法機構（公眾的代表）的需要出發，堅持以“結果”為中心，重點對公共資源的管理或運營結果進行分析、檢查和評價。

（二）審計資源的現實約束。

開展績效審計需要一定的人力、財力做保障，然而審計機關的資源是有限的，因此進行績效審計時，必須充分考慮審計機關有限的審計資源。政府績效審計是一種對政府管理的審計。相對于財務審計，由于政府職能多種多樣，管理活動更為復雜，因此，績效審計需要耗費的審計資源數量更多，質量要求也更高。就人力資源而言，績效審計不僅需要更多數量的審計人員，而且對審計人員的素質和技能提出了更高的要求。它不僅要求審計人員要具備法律、財務、會計、工程、環境保護、管理學、項目評估等多學科的專業知識和技能，而且要求其能夠深刻地理解政府審計工作，在評價政府業績時作出深刻而中肯的判斷。而這種復合創新型的人才對所有審計機關來說，幾乎都是非常短缺的。其他的審計資源如資金、時間和專業技術等，在績效審計中也是經常短缺和不足，因而它們都構成了對績效審計的現實約束。

為此，在有限的審計資源條件下，如何有效地開展績效審計以滿足社會的需要，是一個需要認真研究的問題。具體到這里，就是要在上述幾個審計模式中進行選擇，以確定最優的政府績效審計模式。這里的“最優”含義是，在預期成果既定條件下，審計的成本最低或者審計的風險最小。

如前所述，系統和程序為導向模式、問題為導向模式、責任為導向模式的審計成本均較高。“成本—效益”分析為導向的模式，雖然看起來比較簡單，但它要求審計人員必須弄清項目所有的可預見成本和收益，而這一點常常是不容易的。即使這些成本和收益都可以預見，而且都能夠測量（同時所有人都認同什么是“效益”和“成本”），那么計算成本和收益之間的比例和平衡仍然是很困難的。換言之，“成本—效益”分析為導向模式的審計成本也是很高的。而結果為導向的審計模式，其審計證據一般都是已經發生的事實證據，這些證據相對容易獲取，因而審計風險相對不大；另外，由于事后審計不需要對復雜的政府管理過程和程序進行全面審計，對審計人員的素質和技能也沒有很高的要求，因而其審計成本也相對不高。所以，在上述五個審計模式中，結果為導向模式是績效審計可選擇的最優審計模式。

所以，結果為導向模式是政府績效審計的主導模式，績效審計主要是對管理或運營的結果的審計。這表明績效審計不同于日常管理工作，其任務不是對管理活動的籌劃、預測、決策、控制與分析，而主要是對這些工作的結果進行分析、復查和評價，并通過這種分析和檢查，指明“管理工作”前進的方向。

四、結果為導向模式下績效審計的主要內容

在結果為導向模式下，績效審計主要對被審計單位管理或運營的結果進行分析、檢查和評價，換言之，該模式下政府績效審計的主要內容是政府（公共）部門管理或運營的結果。由于政府的管理過程實際上就是政府政策的制定和執行過程，因此，結果導向模式下政府績效審計的主要內容又可以認為是：“政府政策的實施效果”，也即“政策效果”(Effect)。

政策效果不同于“政策產出”(Output)，②它是政府活動（公共政策實施）給社會帶來和造成的一系列實際影響(Impact)，包括直接影響（效果）和間接影響（效果）、正面影響（效果）和負面影響（效果）、短期影響（效果）和長遠影響（效果）等許多內容。為了便于分析，根據其重要性的不同，我們將上述政策效果區分為三個層面：首先是直接效果和間接效果；其次是正面效果和負面效果；最后是近期效果和長期效果。它們之間的相互關系如圖1所示。

圖1 政策效果分層歸類圖

1.直接效果。政策的直接效果，即政策實施對主體所要解決的政策問題（政策的目標對象）及相關人員（政策的目標群體）所產生的實際作用。評估一項政策的直接效果，首先必須明確政策直接作用的目標和范圍，明確政策對象是什么問題，政策目標群體是哪些人或哪些組織，它希望的作用有哪些。然后，在確定的范圍內分析政策的實際效果，看看所確立的政策目標是否實現，實現的程度如何。如果政策目標得到實現，意味著政策實施取得了理想的效果，即正面效果；然后，還要繼續分析這些正面效果主要是長期的還是短期的，它們是否可以歸功于所實施的政策。如果回答是肯定的，則要進一步分析政策目標的實現是否符合成本效益原則。如果政策目標實現不理想或者不符合成本效益原則，則需要進一步分析政策主要的問題是什么，如何來進行改進。在這種情況下，審計人員一般要針對政策的制定和執行過程或者控制系統實施一定程度的檢查，以確定產生問題的原因，進而據此提出審計建議。這種對政策直接效果的分析，即政策的“目標實現分析”，是結果為導向模式下績效審計分析的最主要內容。

任何政策在實施過程中都可能會有副作用，這一副作用即政策的負面效果。在對政策的直接效果進行評估時，還應該分析它的負面效果。負面效果可以看做是政策實施的另一種“成本”。在分析負面效果的時候，也應區分短期與長期效果。負面效果如果是長期的，則必須引起高度重視。這樣，審計人員才可能對政策直接效果作出比較全面的認識和評價。

2.間接效果。績效審計除了分析政策的直接效果，還需要研究政策的間接效果（附帶效果，Spillover Effect）。所謂政策的間接效果，是政策在實施過程中超乎政策制定者預期的目標以外產生的系列政策副產品。它們雖然不是政策直接作用的目標和范圍，但其社會影響有時很大，甚至可以改變政策進程的方向與結果，因此審計人員也必須引起高度的重視。比如我國的計劃生育政策，在實現控制人口增長政策目標的同時，也帶來了越來越嚴重的老齡化問題（間接效果），這一問題對我國的經濟社會已經產生了重大的，且是長期的影響。再如西方國家的社會福利政策，該政策雖然有助于救助貧困、維護社會穩定（直接效果），但它同時也增加了人們對社會的依賴，這種對福利制度的長期依賴制造了一種依賴性和失敗主義者的亞文化，不僅降低了個人的自尊，而且加劇了無工作或者不工作現象（間接效果）。因此，在評價西方社會的福利政策時，福利政策的這一間接效果也是不容忽視的。

上面兩個例子均只涉及了間接效果的一個側面——負面效果，分析間接效果還應該分析它的另一個側面——正面效果，并進而分析在此基礎上的短期效果和長期效果。這樣，也才可能對政策的間接效果作出比較全面的評價。

由上面的分析可以看到，政策實施給社會帶來（造成）的影響是很復雜的。在實際審計中，上述內容可以概括為以下幾個主要的審計程序或步驟：

(1)政策目標是否得到實現；

(2)所發生的理想結果是否可以歸功于所實施的政策；

(3)政府項目目標的實現是否符合成本效益原則；

(4)確認阻礙令人滿意或目標實現的因素（原因分析）；

(5)評價政策間接的社會和經濟影響（包括副作用）。

可以看出，這五個程序基本涵蓋了績效審計的經濟性(Economy)、效率性(Efficiency)和效果性(Effectiveness)三個方面（第三個涉及經濟性和效率性，其余的涉及的都是效果性）。所以，從內容上看，結果為導向模式也基本涵蓋了績效審計所需審計的全部內容（“3E”）。

注釋：

①參見貝洪俊《公共受托責任與政府效益審計》（邢俊芳、陳華：《效益審計中國模式探索》.中國財政經濟出版社2005年版，第293頁）。

②“政策產出”(Output)是政府活動的一種度量，如政府花費了多少錢，或者為多少客戶提供了服務，它與政策效果(Effect)是兩碼事。

第五篇：論執行力提升與績效管理

論執行力提升與績效管理

本文章來自新浪 姜志強的博客

企業制定了很多目標,為了目標的實現大家都在研究如何提高執行能力,一旦目標沒有實現所有的問題都歸屬于執行力的執行問題,在我的認知中我覺得另有見解,一直想和大家探討,今天提出我的個人觀點和我覺得有學習價值的一篇文章供大家參考.執行力是一個系統問題,而不是簡單的任務執行,一個有效的執行首先他需要執行目標的可操作性和嚴謹,其次是操作人員的整體素質和團隊的配合,因為一個目標的制定不是一個人獨立能夠完成的體系,另外他還需要在執行過程中策劃者的經常引導和督促.所以執行力的提高要從系統抓起而不是用一個簡單的績效考核去制約他,更不是事后用數字去考評他.績效管理體系是企業管理系統的組成部分,但更重要的是督促執行力的執行,績效管理的導向和制定是系統化而不是簡單的數字化,更不是現在某些人的形式主義,因為績效管理的制定是為了提高企業的管理能力,提高為實現企業目標的執行能力！！！!.執行力是一個系統問題。績效管理體系是企業管理系統的重要組成部分，滲透在管理的全過程和各個方面，應該成為公司提升執行力的重要保證和有力工具。

在管理上，企業中員工的行為會受企業所考核及所衡量的東西深深影響，員工會向指標所指的方面去努力。現在“執行”二字業界提得很多，企業中執行得不到位和組織目標的不能有效達成可以在一定程度上通過績效考核及管理來得到改善。

績效的考核管理和執行的推進是相互作用的，績效考核和管理的推進也是執行的一部分內容，它的推進使得企業所注重的各項指標得以有效的衡量，而這種衡量會清晰反映出績效的狀況，對執行的推進起到一個依據和保障的作用，這樣，兩個方面的相互作用會對執行力的改進起到一個極大的推動作用。

平時我們說到績效管理的目的，大家幾乎會脫口而出“績效管理是為了提高員工和公司的績效”。但是，實施績效管理的企業中很少有達成這個目標的，有時甚至會引發員工的不滿，對公司業績產生負面影響，違背了推行績效管理的初衷。實際上，一個好的真正發揮作用的績效管理體系一定要有清晰的具體的績效管理目標，并以此為出發點設計與目標相匹配的績效管理體系。

企業由于文化不同、性質不同、規模和發展階段不同，實行績效管理的目標就不一樣。比如說：對處于成長發展階段的企業，增加銷售量擴大市場份額是當務之急，因此績效管理體系的目標是調動銷售人員積極性，鼓勵銷售和增長，在考核指標、考核周期以及獎懲兌現方式的設計上就要充分考慮目標要求；對于研發型的企業，績效管理體系更加關注員工的創造性和能力提升，因此需要設計技能提高型的績效管理系統，考核指標和獎懲方式應該體現對員工技能的要求，等等。籠統地將績效管理目標都設為“提高績效”，在進行體系設計時難免會出現偏差，重點不突出，事實上，只有目標明確了，績效管理體系才有針對性，才可能產生實際的效果。

執行力是一個系統問題。績效管理體系是企業管理系統的重要組成部分，滲透在管理的全過程和各個方面，應該成為公司提升執行力的重要保證和有力工具。我們應在一開始就將績效管理體系的目標清晰地界定為保障企業全面提升執行力，這樣績效管理的每一個環節：績效計劃、計劃實施、績效考核和績效反饋都要體現這個要求。

好的執行力直接體現在公司的目標和計劃能夠順利達成，而前提條件是目標要合理，且

計劃本身是可以執行的。拉里·博希迪和拉姆·查蘭在他們合作的暢銷書《執行》中對執行所下的定義中指出：執行是戰略的一個內在部分。企業在制定目標和戰略時，就應該考慮到自身的執行能力和舉措。公司原有的計劃存在形式不完整、內容不實際等諸多問題，有些計劃流于形式，本身就缺乏可執行性，要解決這個問題必須從完善績效計劃開始。計劃來源于目標，目標確定了才可能制定出可行的行動方案。

建設一套有效的績效管理體系，首要的原則是在設定合理的績效目標后，各項指標要層層分解，對個人進行績效考核。設計個人業績指標的前提是部門的業績指標，部門業績指標的前提是企業的業績指標，這是一個完整的指標體系。只有先設定這套指標體系，才能可能進行績效管理。

能夠量化的指標要盡可能的量化。對量化的指標進行考評前，最好事先作一下溝通。因為在最后做考核的時候，經常會出現依據發生歧義的現象，因此事前要多溝通，一旦發生這些情況必須進行改進。還要考慮到縮短考核周期，需要一開始就要設計出考核的方法和考核的周期。

對不可以量化的要盡量細化。不易量化的非業務部門則可以采用目標管理，這也是可以用可量化的數字來體現的。比如人力資源部可以通過人員流動率、員工滿意度以及其他部門的評價，從這些方面去體現它的工作成績。

應該明確的是，在執行過程中，一部分員工對績效管理有疑問和誤解。例如：績效考核是不是就是簡單填表、交表？績效考核是不是就是為了找員工的不足與缺陷？強制性的ＫＰＩ排名是否有失公平？等等。

事實上，績效管理絕對不是經理對員工的單向工作，也絕對不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒，更絕對不是只在績效低下時才使用的懲罰工具。

首先，績效管理是一個持續的雙向溝通的過程。這個過程是通過員工和他或她的上級之間達成的業績目標協議來保證完成的，這里關鍵的是，績效管理工作是上級與員工一起完成的，并且最好是以共同合作的方式來完成。它對員工本身、上級和組織都有益。績效管理是一種防止績效不佳和共同提高績效的工具，它意味著上級同員工之間持續的雙向溝通，整個績效考核的一個核心工作就是溝通。

實質上，績效管理是組織和個人業績推進的監視器，持久地執行既定目標，達成組織活動高效運轉；績效管理也是組織和個人能力提升的倍增器，精湛了專業化程度，促進組織管理穩步升級。

另外，績效反饋貫穿整個考核的全過程。要在完成評估后的第一時間給被考核人員予績效反饋，績效反饋是績效考核有效實施的一種體現。

提升企業執行力是一個系統工程，需要管理體系和制度作保證，而其中績效管理體系是最重要的環節之一，因此它的設計必須反映企業提升執行力的要求。績效管理系統具備了明確的目標之后，計劃、實施、考核和反饋的各個環節設計時都要緊緊圍繞目標，這樣不僅體系本身體現了執行的要求，而且真正起到了推動企業提升執行力的作用。