第一篇：中國企業在國際化進程中的競爭優勢

中國企業在國際化進程中的競爭優勢

伴隨著經濟全球化的加速發展，改革開放以來中國參與國際經濟合作與競爭的步伐也逐漸加快，廣度和深度不斷拓展，在全方位參與國際經濟競爭中的優勢經歷了巨大的變遷和提升。但與此同時，也面臨諸多挑戰和困難。一是未完全擺脫粗放型外貿發展方式，出口產業的資源、環境壓力大，能源對進口依賴程度高，外貿可持續發展受到挑戰；二是貿易摩擦的壓力較大；三是產業的技術自主創新能力弱；四是出口產品的企業自主品牌建設仍較為薄弱，五是中小企業。民營企業對外投資與合作的廣度和深度不夠，整體上看中國企業還處于“走出去”的初級階段。目前，研究如何在國際競爭日益激烈的條件下，使中國各類企業更好地實施“走出去”戰略，提升對外投資實際效益，構建中國參與國際經濟活動新的動態競爭優勢，成為我們面臨的重要課題。

加快國家創新體系建設，完善激勵企業自主創新的政策，加速自主知識產權成果的產業轉化

在加大政府財政投入的同時，形成國家，社會金融機構與民間資本三位一體鼓勵自主創新的投資機制。政府對重要領域的關鍵共性技術、競爭性技術和戰略性技術，要加大對企業自主創新的財政投入支持。針對飛機制造、集成電路等重要的戰略性產業以及生物技術、新能源汽車等具有重大應用前景的關鍵高技術，建立國家重大創新工程，逐步擺脫在重要戰略產業落后于發達國家的局面。要設立企業自主創新財政專項資金，支持企業的自主創新活動，支持大型骨干企業建設國際先進水平的技術創新基礎設施，建設企業技術中心、國家工程實驗室、國家工程中心。另外，還要完善支持和發展自主知識產權的政策，鼓勵社會金融機構給予自主知識產權的支持，引導民間資本向自主知識產權領域流動，通過國家、社會金融機構與民間資本三位一體的投資結構，推進自主知識產權的發展。加快發展創業風險投資，研究設立創業投資引導基金，激發民間資本和外資參與創業投資的積極性加快完善相關措施，鼓勵政策性銀行對符合國家產業政策的企業技術研發、產業化和技術引進消化吸收項目等提供優惠利率貸款。

完善激勵企業自主創新的相關政策。可以借鑒政府扶持中小企業國際市場開拓資金的做法，建立中小企業自主創新的研發經費憑專利部分報銷制度，根據專利實際情況給予適當額度研發費用補償。設立自主知識產權開發與運用成果獎，對開發和運用自主知識產權成果好的企業，予以獎勵和稅收的優惠政策。鼓勵企業對專利發明人給予物質獎勵，所發放的獎金，企業單位可以計入成本，事業單位可以從事業經費中列支。對不同地區，不同產品給予不同支持。對于近幾年出口影響面大、出口量大，與消費直接相關的產品及地區要重點支持：對于知識產權預警產品及企業重點支持。

加快建立以企業為主體的技術創新體系。要推動以企業為主體，市場為導向，產學研相結合的技術創新體系的建立。一是要采取一系列有力的政策措施，加速創新資源(人才、資金，技術等)向企業轉移。二是要鼓勵產學研聯合研發，形成企業技術創新的新機制。三是要扶優扶強，加大力度，支持重點行業骨干企業建設企業技術中心，提高企業的工程化、產業化能力。四是建立開放的自主創新體系，支持有條件的國內企業到境外建立研發中心，鼓勵外資企業研發活動本地化。五是大力促進技術創新服務體系建設，加快技術轉移中心，技術創新服務中心等各類中介機構發展。

加速自主知識產權成果的產業轉化。一是建立國家的自主知識產權成果中試基地，支持地方建設自主知識產權成果中試基地，加速自主知識產權成果的轉化。二是對科研成果的評獎和專利的申報，應以是否具有國際水平和適應市場需求為標準，以成果和專利能否實現規模化生產、產品能否商品化、商品能否國際化為評價的重要依據，并設置量化的經濟效益指標。三是在信息、生物、航空航天、新材料，新能源，海洋科技等一些戰略高技術產業領域，組織實施一批高技術產業化專項，大力支持重大產業技術研發與重大技術裝備研制。

加大保護自主知識產權的力度。一是要建立健全知識產權保護體系，建立實時有效的知識產權預警機制，依法嚴厲打擊侵犯知識產權的行為。二是要采取措施，加快建立和完善國家標準體系，鼓勵企業建立產業技術聯盟，防止國外跨國公司濫用知識產權保護對中國企業的技術創新活動進行打壓。三是財政設立專項資金，鼓勵企業積極參與國際標準制定，并支持企業自主知識產權的技術、產品和服務在國內外申請專利和實施有效保護。

創新對外投資和合作方式，多方位支持企業開展國際化經營，以開展境外加工貿易等多種方式規避貿易摩擦

“十一五”期間，中國人均國民收入正處在超過2000美元的階段，從國際經驗看，在這樣一個階段對外投資將大幅上升，增速超過外資流入的增速，資金凈流入額增長開始下降。從宏觀經濟環境看，中國國內市場競爭日趨激烈，直接推動企業投資海外。中國已經成為世界第一大外匯儲備國，2008年9月末，國家外匯儲備余額達到1.9萬億美元。人民幣升值使得對外投資成本下降，企業對外投資積極性明顯提高。加之近年國際貿易爭端頻發導致中國企業出口前景不穩定，從出口轉向對外投資便成為一些企業的現實選擇。

建立跨部門的領導協調機制，充分發揮商、協會作用，推進對外投資合作便利化。建立跨部門的領導協調機制，完善部門間聯系機制，制定對外投資的整體戰略，全面指導對外投資工作。實施“走出去”戰略將是一項長期的任務，需要有整體的戰略。應成立由國家領導人牽頭的領導協調機制，全面規劃和指導對外投資工作，解決實施“走出去”戰略中的重大和難點問題。充分發揮中國國際貿易促進委員會等商會、協會的作用，形成了全國和全球的網絡，建設對外投資合作管理與信息服務系統，為企業提供更多、更好的境外安全信息、風險預警，投資環境等公共服務，為企業走出去提供高效服務。

加快對外投資領域的立法步伐。中國政府一直支持企業對外投資，并制定了一批相關的政策規定，然而只有零散的政策和規定是遠遠不夠的。《對外承包工程管理條例》目前剛剛實施，要以此為契機，加快構建和完善中國對外經濟合作的法律體系，依法規范和促進企業開展國際化經營。應盡早制定國家的《境外投資促進法》，將企業“走出去”納入法律框架之下，一切以法律為指導，避免人為因素和很多的不確定性。完善的法律有助于企業在實施“走出去”戰略中制定整體的計劃和長遠的安排。

加強對企業“走出去”的政策，金融等方面的支持力度。政府部門要加快職能轉變，深化境外投資管理體制改革，改善行政審批制度，簡化和規范審批程序，避免重復請示，提高行政效

率，在相關設備和商品出口的通關，檢驗檢疫等方面給予企業更多便利。加強金融等政策扶持，在貸款，保險、擔保、用匯，退稅等方面盡可能提供多的支持，取消不必要的管制，提高用匯和匯出的便利化程度：加快外匯市場產品開發，方便跨國企業規避匯率、利率等風險；鼓勵國內金融機構設立和發展境外機構，充分利用區域性金融平臺，為企業跨國經營提供便利的金融服務。同時，大力加強跨國經營管理人才的培訓工作。把各項支持政策向有實力、信用好、負責任的企業傾斜。

引導企業有重點、有秩序的開展對外投資合作。中國對外投資與合作的領域應從貿易、航運和餐飲等傳統領域向生產加工，資源開發，農業合作，研究開發和咨詢服務等領域拓展。中國對外投資的未來行業導向上應集中在重要資源、電信、家電、石化、紡織、汽車、中檔技術水平的加工組裝制造業和中小型高新技術企業等領域。對外投資的方式應由的建點辦“窗口”向投資辦廠帶動跨國并購，股權置換、境外上市、設立研發中心、創辦工業園區、科技園區等形式轉變。中國應與重點國家商簽政府間經貿合作規劃、投資保護條約、基礎設施合作和勞務合作協定，制定中國企業跨國經營行為準則、社會責任標準，引導企業有序開展對外投資合作。對不同投資主體的對外投資項目應區別對待，國有企業的對外投資項目都應經過相關部門的審批；對民營企業的對外投資項目，除少數大項目，一般項目原則不進行審批，只須備案即可。鼓勵企業開展跨國并購，有效提高企業在研發，生產、銷售等方面的國際化經營水平。支持具備條件的企業在全球整合資源鏈，在海外建立研發中心，開發技術資源，以形成自身的核心技術能力和全球品牌影響力，打入國際主流市場。積極開展國際能源資源互利合作。推動在資源富集地區進行能源資源開發、農業項目綜合開發和遠洋漁業資源開發，建立多元、穩定、可靠的能源，資源供應保障。有序推動對外間接投資。以國家外匯投資公司等方式，拓展境外投資渠道，逐步形成以企業和居民為主體的對外間接投資格局。

拓展境外經貿合作區的規模和功能，積極開展境外加工貿易等合作方式，規避和應對貿易摩擦。通過加工貿易方式，可以有效釋放中國已經形成的充足生產能力，規避貿易壁壘，帶動相關產品的出口。自2006年海爾在巴基斯坦建立的第一個合作區，到目前為止中國已建立15個境外經貿合作區的建設，境外經貿合作區已成為中國鼓勵和支持有條件的企業擴大對外投資的重要舉措。目前，要進一步引導企業積極擴大參與境外經濟合作區的投資，切實發揮其作用，從政策、資金，配套服務等方面積極支持企業“走出去”。

大力支持企業自主品牌的建設和發展，提升中國企業的品牌競爭優勢

盡快制定和出臺促進和保護自主品牌的法規。對于自主品牌的保護，國家雖然制定了一批保護品牌的法律法規，如《商標法》、《專利法》，《廣告法》和《反不當競爭法》等，但是隨著經濟發展和市場需求的不斷變化，有必要通過制定《自主品牌促進法》來補充，從而對品牌進行有效的保護，更好地為中國自主品牌服務。經營環境不是企業所能解決的問題，需要政府出面來調解，創建一個好的消費環境和消費文化。雖然國家對支持自主品牌的發展制定了一些優惠的政策，但是沒有法律化和程序化，以法律的形式促進自主品牌的發展，是在更高層次上對品牌建設的支持。

政府要通過投入專項資金、提供優先安排等為企業自主品牌建設提供必要的支持。政府需要投入專項資金支持名牌企業參加國際知名展會、在國外目標市場投放廣告、設立營銷機構、售后服務體系以及拓展營銷渠道。在研發和自主創新方面，在同等條件下，優先安排名牌企業使用技術改造項目貸款貼息和出口產品研發資金：積極支持名牌企業建立國家級企業技術中心，并優先安排技術進步項目，對名牌企業的新產品開發設計及海外商標和專利注冊、質量認證給予支持。另外，在法律、法規允許的范圍內，優先安排名牌企業的進出口配額。

樹立典型，幫助和引導企業對自主品牌進行宣傳推廣。通過制定標準、組織評比的方式，推出一批發展自主品牌的先進典型，充分發揮榜樣的作用，帶動品牌建設工作全面展開。另外，可以通過舉辦展會和品牌節日等市場化的辦法來宣傳推廣自主品牌。例如在國外，法國為了向世界推廣自己的名酒和農產品，經常舉辦國際品酒大賽和法國美食展。中國可以根據市場的發展格局和變化趨勢，在國內外舉辦自主品牌展會，專門推介中國的名牌產品，不斷提高檔次和水平，力爭辦成有國際影響的品牌性展會。在廣交會等現有大型展會上擴大自主品牌展區。

在法律、法規允許的范圍內，鼓勵優先購買和使用自主品牌。政府需要完善品牌建設的有關服務政策，在國內正面提倡使用自主品牌。在法律、法規允許的范圍內，通過政府的積極引導，讓優先購買和使用自主品牌成為中國消費者的習慣。在政府采購、政府用車等方面，在同等條件下優先使用自主品牌產品。在援外項目中，優先采購自主品牌產品，特別是名牌產品。

(作者單位：中國社科院財政與貿易經濟研究所)

第二篇：目前中國企業在國際市場上的競爭優勢

目前中國企業在國際市場上的競爭優勢

當今世界一體化程度日趨明顯特別是中國加入WTO以后，一個令人十分關注的問題是，中國企業如何與外國企業競爭，并在競爭中擁有一席之地？從根本上說，企業能否在強手如林的國際市場競爭中立于不敗之地，取決于企業競爭力的強弱。所謂企業競爭力實質上就是指企業配置和使用諸種生產要素的能力。企業競爭力表現在多個方面，如獲取資源的能力、掌握某種重要技術的能力、創造低成本的能力、開拓市場的能力、構建市場營銷網絡的能力等等。但對于具體企業來說，并非每種競爭力都同等重要，而只是在研發、設計、制造、營銷、服務等其中的某一兩個環節上能使企業保持長期競爭優勢，獲取穩定超額利潤的，明顯優于且不易被競爭對手模仿的，能夠不斷提高顧客價值并能使企業獲得可持續發展的競爭力，才是企業最關鍵的競爭力，亦即企業核心競爭力，也稱核心能力。一般認為，企業核心競爭力具有如下特征：一是在顧客價值方面，對顧客所看重的價值--顧客的核心利益能作出關鍵性的貢獻；二是在差異化優勢方面，能在競爭中表現出自己的獨特之處，而這種獨特性競爭對手難以模仿或要付出巨大成本（包括時間成本）；第三是在延展性方面，能夠不斷地開發出新產品和新服務以滿足顧客需求，具有旺盛、持久發展的生命力。

（一）國際市場現狀分析

綜觀世界種業的發展現狀，當今世界企業發展呈現出三大趨勢：一是行業高度集中，企業規模越來越大；二是高新科技和人才成為未來種業競爭的焦點；三是兼并重組成為企業發展方向，各大公司向規模化、集團化、國際化發展。

世界著名企業就是通過其核心競爭力優勢，攫取了行業的絕大多數利潤。有資料顯示：

1995-2000年的6年間，世界500家最大企業營業額年均增長速度達5.4%，而同期世界GDP年均增長速度為4.4%，比世界經濟增長速度高出1個百分點。根據《財富》雜志最新排名資料，2000，世界500強企業營業總額增加到140650億美元，利潤總額增加到6672億美元，總資產增加到458076億美元。分別比上年增加10.8%、20.4%和4.1%。1999世界500強企業營業額收益率（利潤/營業額）為4.36%，資產收益率（利潤/資產）為1.26%。2000這兩項指標分別為4.74%和1.46%，比上年均有明顯增長。由于營業額的大幅度增加，使進入500強的門檻提高，2000500強最后一名的營業額為97.23億美元，而2001則提高到103.06億美元，比上年增加了近6億美元。

中國企業無論是規模還是實力與世界500強企業相差甚遠。僅從中國加入500強的11家企業與世界500強企業的比較來看，差距十分明顯。中國11家公司人均營業額和利潤額分別為4.41萬美元、0.21萬美元；而世界500強公司人均分別是29.8萬美元、1.41萬美元。

中國加入WTO意味著企業直接進入國際市場競爭，與國外大的跨國公司相比，中國的企業在規模上不相當，競爭上處在弱勢地位。資料顯示，1998年中國500強企業的平均資產規模僅相當于世界500強企業平均資產規模的不到1%。2000年，我國516家重點企業的銷售額約為4120億美元，僅相當于世界500強前兩名埃克森-美孚和沃爾瑪的銷售額；516家重點企業總資產和銷售收入的平均值，分別相當于當年世界500強平均值的1%和2%左右。近年來中國企業的規模增長雖然很快，但差距仍很大。

（二）中國企業的競爭優勢以及優勢保持

過去30年中國經濟的高速發展，中國企業競爭力的提高，很大程度上改變了全球經濟格局。以致在歐美已經有一些人開始把當前的經濟危機歸咎為中國的崛起。中美之間巨額的貿易順差，也常被用來作為批評中國的依據。

在大部分產業領域，中國仍能保持競爭優勢。主要的原因有以下幾點：

第一、中國的行政和經濟體系效率比較高。無論和歐洲，還是與印度、巴西、俄羅斯等發展中大國相比，都是這樣。

第二、中國的基礎設施完善。從港口、碼頭、高速公路、鐵路及機場等交通設施，到通訊、互聯網絡及電力等基礎設施。

第三、大部分產業配套能力強，已形成較完善的產業體系。第四、企業管理人員及勞工素質較高。第五、國內內需市場穩定增長。

第六、也是最主要的一點：廉價的勞動力以及豐富的原材料、土地、基礎建設資源 以上是中國企業在大部分產業中能保持競爭力的主要因素，但這種優勢在逐步減少。所以未來對中國企業的挑戰，需要在技術創新以及國際化經營管理方面進一步提升能力，才能保持企業持續的發展及相對優勢。

(三)企業核心競爭力的獲得

在知識經濟時代，企業核心能力成為商業競爭優勢之源。構建合理的企業核心競爭力，成為企業發展的基石。國外許多成功企業，在經營過程中早已把企業核心競爭力作為戰略決策的前提。當前，我國越來越多的企業也重視這一趨勢，積極完善企業核心競爭力，制定長期規劃，體現自身的競爭優勢，只有這樣，才能使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

企業核心競爭能力包含多個層面，歸納起來主要包括以下五個方面：

1．企業技術開發能力。技術開發是指利用從研究和實際經驗中獲得的現有知識或從外部引進技術，為生產新的產品、裝置，建立新的工藝和系統而進行實質性的改進工作。目前，國外一些大的企業或公司，像IBM、松下、西門子、微軟等公司都成立了專門的技術開發機構，在激烈競爭中，搶得先機，形成自己的人力積累，使別人難以模仿和超越，確保企業的競爭優勢。

2．企業的戰略決策能力。企業的戰略決策決定了企業核心資源的配置。在產業發展相對穩定的時期保持企業核心能力和積累的一致性，準確預測產業的動態變化，適時進行企業核心能力的調整。企業決策后應從企業核心能力的培育、成長和積累的角度來考慮企業的戰略問題。

3．企業的核心市場營銷能力。它涉及企業營銷網絡及渠道的管理和控制。運用科學的營銷方案，培養優秀的營銷隊伍，配合各級營銷點，有效利用廣告效應，將企業的技術優勢外化為市場競爭優勢。

4．組織協調企業各生產要素，進行有效生產的能力。面對不斷變化的市場，企業要有優勢，必須始終保持生產、經營、管理各個環節、各個部門協調、統一、高效。它涉及到企業的組織結構、企業戰略目標、信息傳遞、激勵機制和企業文化等方面。根據生產中不同階段要求，有效組織資源，并使其在各自的位置上正常運轉。

5．市場應變能力。客觀環境時時都發生變化，企業決策者必須具有敏銳的感應能力，保持經營方略適應外部環境的變化。若出現無法預料的事件，如某項技術的發明、政府政策的調整等等，企業就必須迅速、準確地拿出一套應變的措施和辦法，把可能對企業自身的影響減少到最低程度。

第三篇：論中國企業國際化進程中OEM戰略的實施

本科生學年論文（設計）

（2007 級）

論文（設計）題目 論中國企業OEM戰略

作 者 朱鄭 系、專業 經濟管理系 市場營銷專業

班 級

0701

指導教師（職稱）王春曉 論 文 字 數 7000字 論文完成時間

2009-11-5

杭州師范大學錢江學院教學部制

論中國企業OEM戰略

市場營銷專業0701班 朱鄭 指導老師 王春曉

摘 要：

在中國企業國際化的進程中，應該把自身所擁有的成本優勢與外國企業的品牌優勢結合起來，實施OEM戰略。但是我國企業目前擁有的成本優勢是暫時的、不穩定的，應著眼于規模經濟、供應鏈管理、技術創新、企業文化等方面，打造可持續的成本優勢。同時還要認清和分析OEM戰略的利與弊，要借助OEM來培育和維護自己的品牌，打造企業的核心競爭力，從而實現利潤的最大化。

關鍵詞： OEM;成本優勢；利潤最大化

On the OEM Strategy of Chinese Enterprises

Zhuzheng Instructor:wangchunxiao

Abstract: In the process of internationalization of the Chinese enterprises, it should bring the cost advantages of its owned brands with foreign enterprises to combine the implementation of OEM strategy.However, now, enterprises in our country has a cost advantage of temporary and unstable, we should focus on economies of scale, supply chain management, technological innovation, corporate culture and create a sustainable cost advantage.Also understand OEM strategy to identify or analyze the pros and cons, must rely on OEM to nurture and protect their brands, building the core competitiveness of enterprises in order to achieved profit maximization.Key words: OEM；the cost of advantages;achieve profit maximization.目錄

一、OEM戰略概述????????????????????????????1

（一）OEM戰略概述???????????????????????????1

（二）OEM戰略與國際化的關系??????????????????????1

二、中國企業OEM戰略實施現狀分析?????????????????????1

三、OEM戰略的重要性分析??????????????????????????1

四、中國OEM戰略存在問題分析???????????????????????3

五、中國企業OEM戰略的實施策略??????????????????????4

六、總結?????????????????????????????????4 注釋???????????????????????????????????4 參考文獻和資料??????????????????????????????4 附錄???????????????????????????????????5

論中國企業OEM戰略

市場營銷專業0701班 朱鄭 指導老師 王春曉

一、OEM戰略概述

（一）OEM的概述

OEM原指由采購方提供設備和技術，由制造方提供人力和場地，采購方負責銷售，制造方負責生產的一種現代流行的生產方式。但是，目前大多采用由采購方提供品牌和授權，由制造方生產貼有該品牌產品的方式。

OEM是社會化大生產、大協作趨勢下的一種必由之路，也是資源合理化的有效途徑之一，是社會化大生產的結果。在歐洲，早在20世紀60年代就已建立有OEM性質的行業協會，1998年OEM生產貿易已達到3500億歐元，占歐洲工業總產值的14%以上，OEM生產已成為現代工業生產的重要組成部分。隨著經濟全球化發展趨勢的進一步加快，OEM需求商有可能在更大范圍內挑選OEM供應商,特別是向加工制造成本低廉的國家和地區轉移。OEM的戰略地位在當今的國際舞臺上閃爍著他自己的光芒，使越來越多的人開始重視和運用OEM戰略。

（二）OEM與國際化的關系

國際化概述：指企業為了尋求更大的市場、尋找更好的資源、追逐更高的利潤，而突破一個國家的界限，在兩個或兩個以上的國家從事生產、銷售、服務等活動。

中國企業想要國際化就必須走出去，而想要走出去就必須實行OEM戰略。但要實行OEM戰略，中國企業就必須走出去。兩者之間具有相輔相成的聯系。張維新教授在《中國如何國際化》一書中明確指出過這點：OEM是中國國際化的手段和方法，中國國際化是OEM戰略實施的目標。兩者缺一不可，互相關聯，互相作用，從而使中國企業向著良好健康的方向發展。OEM是后發企業國際化的必由之路,施振榮在近著《全球品牌大戰略》一書中指出：臺灣企業99％采取OEM方式參與國際化經營。

二．中國企業實施OEM戰略現狀

據有關資料表明：歐美日企業由于品牌的高附加值及對高利潤的核心技術的壟斷，獲得了最大利益，而東亞“四小龍”、“四小虎”創造經濟奇跡則主要靠做OEM。但是隨著中國大陸改革開發的不斷深入，加之中國成功入世，它們在國際分工中的低成本比較優勢將很快被中國內地所取代，全球的OEM生產基地已開始向中國內地推進。事實上，中國家電企業90%以上都不同程度地開展了OEM，作為全球最大的微波爐制造商，廣東格蘭仕有六成產品貼的是國外品牌微波爐的商標，美國通用電器向四川長虹下達10萬臺空調訂單。一系列的信息表明，OEM戰略對于中國的重要性是無

法估量的，他影響著中國國際化的進程。對OEM戰略必將有更深刻認識，以及更好的進行加工利用。

TCL號稱“全球最大彩電企業”，超過一半的電視是以別人牌子出口。中國目前的自主品牌非常的少.宏基，它所走的就是一條典型的“從產品到品牌”的國際化之路。宏基從代加工做起，逐步過渡到代加工與自有品牌并重，到最后成功塑造了自有品牌的國際形象。

目前我國企業的產品出口，特別是消費品的出口大都通過加工貼牌。長虹在做，美的在做，格力在做，新科也在做。做貼牌做的最出色的當數格蘭仕。《中外管理》（2002年3期）有篇文章標題叫“格蘭仕的雙面行動”，其中一個小標題就是“OEM第一！品牌第二”。格蘭仕的副總俞堯昌認為“品牌是什么？品牌是黃金堆起來的。”他自問道“我們有多少黃金？”言外之意十分明顯，我們沒有錢到國際市場上去做品牌，我們只能做OEM。格蘭仕因此把自己定位為全球最大的生產車間。讓跨國公司經營市場網絡，打造品牌去。

持有這種觀點的企業遠不止格蘭仕一家。國內最大的影碟機生產廠家新科也是如此。美的老總何享健在接受記者的一次采訪時更是明白無誤地說：“我現在還沒有看到一家在國外辦廠打品牌贏利的企業。”其中包括海爾的美國公司。當然去年底已傳出消息說TCL在越南的公司已經贏利。但這僅是個案而已，不足以讓中國的品牌企業鼓足勇氣到國際市場上去打中國品牌。

目前的中國自主品牌非常的少，很多企業都必須通過對其他有自主品牌的企業加工和生產產品。他們都在使用OEM戰略來促使本企業的國際化進程。

三．中國企業OEM戰略的重要性分析

1、規模生產，降低成本

企業在現代化生產中普遍存在著規模經濟效應，即隨著產出規模的擴大而呈現出單位成本下降的趨勢。這可能來自于專業化分工的深化，固定成本的分攤。從而使生產規模上去了，并且成本也隨之降低了，從而促進企業的國際化進程。

2、學習經驗, 完善管理

中國的企業起步較遲，所以在經驗和管理方面都很欠缺。而提供OEM的企業往往在OEM購買方的產品供應鏈中扮演重要角色，OEM購買方可以在生產管理，市場營銷，產品開發等方面具備較強實力，在合作過程中，OEM供應方可以在產品質量控制，成功控制，經營效率控制等的管理上按照購買方的要求組織生產，以先進的組織控制，不斷的進行經驗的積累，從而完善管理。

3、產品創新, 提升能力

如果OEM產品屬于創新產品，供給企業除滿足購買方的需求外，還可以以自己的品牌在國內外市場上銷售。或者增加產品線的長度，推出新產品；或者加深產品線的深度，增加現有產品的品種，無論從哪一方面來說都增加了企業的競爭力。

OEM方式對買賣雙方而言，除了共享產品整體競爭優勢外，還具有一個最有特色的優勢，那就是買賣雙方進出市場的靈活性。只要買賣任何一方發現了更有利可圖的途徑，就可以隨時終止合同。從這個角度而言，OEM市場是高度有效的。從而使企業掌握很多的技術，提高企業的創新能力。

4、節約銷售投資

當企業面對國外市場時，由于地域廣，各國商業習慣不同，很難建立完全的獨立流通網。但富士，理光等都對其在歐美的廠商和經紀采取了OEM方式，這樣就減少了企業間運轉時的摩擦，消減了企業本應投入的大量銷售資金，使企業能夠適應在海外經營。對于資金比較缺乏的中國企業來說這是一個減小風險和投資的最佳途徑。

四、中國企業OEM戰略存在問題分析

中國從事加工生產和出口的企業，多數是在發達國家產業轉移的背景下發展起來的，所以，其市場的絕大部分在海外。現在，隨著勞動力成本優勢的下降、行業生產規模的擴大，這類企業都普遍面臨利潤率下降、發展速度減緩等問題，許多企業正在作二次發展方面的嘗試。

1、規模擴張需謹慎

隨著國內勞動力成本的上升，加工出口型企業的生產利潤趨于下降，生產環節在產業鏈中的競爭地位也同時趨于下降；相反，市場環節的利潤率和競爭地位在相對上升———所有的行業發展到一定階段以后，都會出現這種現象。擴大的生產規模，雖然可以改善企業在行業內的競爭地位，但由于并沒能提高在產業鏈里的地位，而且還會造成對市場環節的進一步依賴，地位可能會更加被動。加工出口型企業考慮在原行業內發展時，對擴大生產規模問題不能做簡單處理，在考慮生產規模擴張的方式上，尤其需要謹慎。畢竟中國企業的基礎不是很穩定，最重要的是走一步鞏固一步，不可一步升天。

2、成本優勢的競爭

中國加工出口型企業成功發展的關鍵，在于其顯著的成本優勢。在形成成本優勢的因素中，中國勞動力價格比較優勢是主要的形成因素。但是，隨著國內該行業的發展，加工出口型企業的成本優勢正在受到一些相反因素的抵消：

首先，勞動力價格優勢對一個具體的企業而言，不具可持續性，隨著中國經濟發展，勞動力價格比較優勢肯定日趨減弱。現在，由于勞動力價格上升，很多企業已經受到利潤率下降的困擾；其次，由于源于勞動力價格的成本優勢，是中國加工出口型企業相對其它國家同類生產企業的優勢，而不是中國某個具體企業的獨特優勢，現在，隨著行業競爭的加劇，具體企業的發展開始受到缺乏獨特競爭優勢的制約。顯然，對具體企業而言，必須通過其它方式形成自身獨特的、不易模仿的競爭優勢。就成本而言，通過高效的生產組織能力、物流系統改善能力以及工藝創新能力等，獲取的成本優勢才可以持續支撐企業的發展。加工出口型企業長期依靠勞動力價格優勢，不重視這類能力的培養，3、代理出口的盲目

根據復斯管理咨詢公司的調查，加工出口型企業對國外市場的依存度很高，有的企業90%以上的產品依賴出口。然而，伴隨優秀出口業績的，卻是這類企業脆弱、甚至是殘缺的市場功能。原因是，這些加工出口型企業，產品銷售并不是通過企業自身在國外建立銷售網絡實現的，而是普遍采用出口代理的方式，只和國外少數幾個一級代理商打交道，真正的市場對這些企業來說，完全是個“黑箱”，如何把握市場終極需求、建立高效的銷售網絡、靈活使用不同銷售方式等能力，被長期荒廢了。

4、反傾銷的損失

由于貼牌生產出口產品的成本較世界著名品牌低廉，在發達國家銷售，經常遭到反傾銷，因而當地國的政府為保護其行業使中國企業蒙受巨大損失。

5、品牌缺失的考驗

當中國企業為別人代加工的成分越來越多時，自有的品牌也就越來越少，這一點對中國的企業來說，面臨著嚴峻的考驗。

五、中國企業OEM戰略的實施

所以在企業制定OEM戰略實施時要深刻知曉OEM戰略的優缺點，這樣才能更好的讓這戰略向著有利于中國企業國際化方向發展。

（一）制定出企業長遠發展戰略

在企業經營中要制定出長遠的發展戰略，把對研究與開發的投入放到首要位置，而充分利用OEM方式將企業的生產結構轉化成能對市場態勢發展作出快速反映的彈性結構，這樣即在競爭中取得優勢又有利于資產的合理化配置。從宏觀全局來講，可盤活現有資產，為實現資產優化優化重組提供新途徑。“大而全”，“小而全”的投資模式只能降低投資的效能，而很難形成有效的競爭優勢。

（二）提供品牌經營機會

企業出口普遍采取買斷出口形式，外銷的是生產企業的品牌，市場開拓費用大部分都轉化為品牌價值。自營權企業的脫離，不利于外銷的規模經營，容易造成多頭對外，殺價競爭的局面。外貿經營權放開以后，生產企業完全可以以原有品牌，原有渠道外銷，完全可以饒過外貿企業這一中間環節。出口企業根據生產動向，向生產企業提出產品制造要求，由生產企業設計，開發制造，再由出口企業以自己的品牌向外出口。出口企業的銷售渠道優勢，品牌優勢和生產企業的研究——開發——制造優勢，一起構成了產品的整體競爭優勢。

（三）積極參與OEM代理

從OEM交易運做程序來看，購買企業能找到合適交易是交易達成的前提條件。然而，在這一尋找過程中，雙方都要付出一定的搜尋成本，而且，由于國際范圍內更加嚴重的信息不對稱問題，找到的伙伴也不一定是合適的。市場的不完善性給出口貿易企業留下了較大的活動空間。出口貿易企

業即可以作為OEM進口代理，也可以作為OEM出口代理，以賣方代表的身份與購買企業進行談判、簽約。

（四）充分利用OEM 外部渠道資源

企業的經營者要樹立全球的經營意識，用好國內，國際兩個資源，利用OEM方式將自身的經營重點從產品生產等可控因素上轉移到對渠道建設及對信息的綜合利用等不可控因素上來，利用OEM方式減少不必要的管理層次及對管理資源的耗費，在更廣的范圍上建立起順暢的營銷網絡。

（五）以OEM產品供給者身份進入國際市場

采用OEM方式經營，不僅可以利用過剩的生產能力，而且能間接捕捉到國際生產的發展變化，同時，購買方隨時終止合同交易的可能也給企業帶來了壓力，使得企業不得不開發出最好的產品來，努力降低成本。除了滿足OEM 產品定單以外，條件成熟的企業也可以以自身品牌外銷。

（六）OEM融合企業產品服務

要切實了解市場態勢及消費需求，將產品與全系列的服務融合在一起，充分利用OEM方式使企業為最終消費者提供系統的集成化的解決方案，開拓視野，擺脫單一產品對企業發展的限制。現代企業經營實踐表明，一項產品或是技術，不論其有多么的高精尖，只要有市場就總會有別人仿制甚至超出的，而惟有向消費者提供服務是塑造獨特經營形象的關鍵，是贏得消費者從而取得最終優勢的關鍵

五、小結

我們的加工貿易大都還停留于初級模式———代加工（OEM）。雖說發展加工貿易是目前我們在比較優勢下參與國際分工和交換的客觀需要，但要想進一步分享產業鏈分工的利益，必須加快加工貿易的轉型升級，搞好引進技術的消化、吸收、創新，逐步實現由OEM向ODM（代設計），直至OBM（自主品牌）的轉變。現在不抓緊自主品牌建設，僅僅為眼前成績沾沾自喜，最終必會在國際分工中被無情拋棄。眼下，越來越多的外資企業，尤其是資金雄厚、技術和經營管理水平先進，并具備龐大海外銷售網絡的大型跨國公司進入中國，這對加快外貿結構的升級同樣也是一種助推力。當然，這種升級不必一步到位。現在可以加快加工貿易中間品的進口替代，使產品的價值鏈中有更多中間環節轉移到國內，以提高產品的附加值，增加創匯，同時擴大與上下游相關產業的聯系，進一步提升加工貿易對經濟增長的拉動作用。

由于我國勞動力眾多，勞動力成本偏低，一些勞動密集產業將長期存在。但是，結構調整、產業升級應始終擺在重要位置。要緊緊盯住中高端產業、產品，制訂政策，完善措施，大力進行研發，創造自主知識品牌，為我國經濟和對外貿易的持續、健康發展，打下堅實的基礎，堅定不移地朝著

經濟強國、外貿強國的目標邁出堅實的步伐。同時還要了解相關的法律和制度，從而更好的實行OEM戰略。

注釋：

①ODM: 指由采購方委托制造方，由制造方從設計到生產一手包辦，而由采購方負責銷售的生產方式，采購方通常會授權其品牌，允許制造方生產貼有該品牌的產品。

②OBM: 法。由設計、采購、生產到販售皆由單一公司獨立完成，或者管理外判。

參考文獻：

[1]張維迎:中國企業如何國際化，Co.公司，2003.10.P.25-35 [2]張紅霞:淺析沃爾瑪成本領先戰略的實施及對中國零售.業的啟示，華東經濟管理，2003.8.第17卷.第4期.[3]萬筱妍:OEM，看上去很美，Tsing hua Tongfang Optical Disc Co,Ltd.1995-2004.P.65-76 [4]徐志偉:OEM戰略，利耶？害耶？企業管理，2003.10.P.34-43

附 錄

OEM經營需注意問題

目前OEM中存在的法律問題 1)當事人缺乏合同法律意識 2)委托方提供的商標是第三人的商標

3)OEM廠商未經委托方同意擅自在市場上銷售OEM產品 4)OEM廠商在銷售產品時違反我國《商標法》中的的規定 5)OEM產品上標注了假冒的廠商、廠址、產地 解決方式

為了避免爭議的出現，減少不必要的損失，雙方當事人在進行OEM合同時，應注意下列事項：（1）簽定詳盡的合同

1、OEM合作雙方應當根據合同法《合同法》的有關要求簽訂承攬合同。合同主要內容 包括合同雙方各自的名稱、住所、承攬的標的，標的物的數量和質量，原材料的提供及原材料的數量和質量要求，報酬、承攬方式，合同履行的期限、地點、方式，驗收方法及標準，違約責任等條款，使雙方的權利義務有據可依。

2、委托方應當提供合法有效的營業執照或營業登記證書等主題資格證明。提供復印件的，通過代理人簽訂OEM合同的還須提供合法有效的委托代理書。

3、OEM涉及使用注冊商標的，委托方應提供合法有效的商標注冊證書；提供商標注冊復印件的，應由委托方所在地工商局或相應的機構出具有關的證明。（2）規范OEM中的商標標識的標注行為

OEM中的商標標注應嚴格遵守《產品質量法》、《反不正當競爭法》等法律規定。產品標識應真實、準確，不得標注引人誤解或虛假的產品標識，不得假冒或冒充注冊商標，不得偽造或冒用認證標志等質量標志。OEM產品及內外包裝上標注應當一致，不得互相矛盾。產品標識所使用的文字應符合法律規定。在國內銷售的產品應嚴格使用中文標注，對出口的OEM產品可根據委托合同的約定使用相關文字進行標注。否則，違反法律有關的商標標注規定，將要承擔相應的行政責任、民事責任甚至是刑事責任。

總的來說，對于OEM委托方或OEM廠商來說，要解決好OEM過程中出現的知識產權等法律問題，最重要的一條就是采取有效的預防措施，包括在委托協議中對相關知識產權問題加以明確約定，對可能涉及的知識產權情況進行查詢，嚴格審查對方提供的知識產權證明文件等等。如果等到糾紛已經出現再考慮應對之策，對相關企業來講，損失很可能就已經無法避免了。

第四篇：中國企業如何創造跨國經營競爭優勢

中國企業如何創造跨國經營競爭優勢

來源： 更新時間：2008-8-20 點擊數：182

內容提要：根據中國企業跨國經營的現狀，詳細分析了中國企業跨國經營所處的歷史背景以及缺乏競爭優勢的成因，提出了構建中國企業跨國經營競爭優勢的相關策略。

關鍵詞：跨國經營，競爭優勢

具有強大競爭優勢的跨國公司是21世紀經濟發展的主角，國家間的經濟競爭實質上是各國跨國公司的競爭。但是，作為中國經濟主體的500強企業，絕大部分處于產品出口階段，進行海外投資的極少，能夠利用全球性資源跨國經營、進行全球性生產銷售、具備全球性發展戰略和組織管理的企業更少，與世界水平相差甚遠。

要提高我國的國家競爭力，就必須積極培育中國的跨國公司。研究中國企業跨國經營競爭優勢對培育中國跨國公司和中國企業的國際競爭力具有重要的戰略意義。

一、跨國經營與競爭優勢

跨國經營和國際化經營是兩個不同的企業經營學概念，它們分別從不同的角度描述了企業跨越國界從事生產經營活動這一現象。

跨國經營是指企業以母國企業為基地，通過對外直接投資，在其他國家和地區建立子公司或分支機構，并以此為基礎所展開的跨國界的以贏利為目的的生產經營活動。在全球化的環境中，一個僅在國內配置生產要素的企業，面對許多在全球范圍內調配生產要素的競爭企業，是難以生存和發展的，跨國經營已成為企業成長的一般方式。企業面臨的已經不是能否跨國經營的問題，而是在全球化的市場競爭中如何贏得優勢的問題。

企業從事跨國經營的首要戰略問題就是：如何建立持續的競爭優勢?即憑借什么去參與國際市場競爭并立于不敗之地?由于跨國經營比之于國內經營有更大的風險性和不確定性，需要更多的額外成本，因此，跨國經營企業必須通過各種優勢的發揮，克服國際市場的分割性和不完全性，最終取得競爭優勢，實現企業發展的目標。

跨國經營競爭優勢是指跨國公司(跨國經營企業)在跨國經營活動中相對于本國國內企業、東道國和第三國企業所具有的生產、營銷、組織、技術(研究開發)、管理等方面的優勢。跨國經營優勢必定有一個形成、發展和演變的過程。一家原來沒有優勢的企業，可以通過對外直接投資、跨國經營學習和積累國際經驗，逐步形成和發展自己的優勢。而原來具有某些經營優勢的企業，隨著國際經營環境的變化，其經營優勢也會發生變遷。

跨國經營不僅是企業實現優勢的活動，也是企業在更大的空間范圍內尋求優勢的活動。獲得國外有利的經營條件從而增加自己的優勢，實際上是各種類型企業開展跨國經營普遍存在的動因。中國企業不僅要關注獲得跨國經營的條件，更要關注如何通過跨國經營增強自己的競爭優勢。

二、中國企業跨國經營的特點

改革開放以來，中國企業跨國經營大致經歷了以下幾個發展階段：嘗試性起步階段、緩慢發展階段和快速發展階段。經過20多年的發展，跨國經營已初具規模。到2002年6月底，我國在境外投資設立非金融類經營機構6758家，協議投資總額132億美元，中方投資額近100億美元。

中國企業跨國經營，有著既不同于發達國家也不完全同于其他發展中國家的背景和特點。中國企業跨國經營與其他國家企業相比，是在兩個特殊條件下層開的：

1．作為發展中國家企業，屬于后發展型的，在競爭優勢等方面與傳統跨國公司明顯不同

(1)加入WTO使中國企業按照WTO的規則普遍享有各成員國提供的最惠國待遇，增加有比較優勢的產品出口。許多國家對原有的國家壟斷行業陸續放松管制，區域經濟一體化以及世界經濟發展的不均衡為發展中國家的跨國公司提供了一定的發展空間。

(2)國際貿易壁壘的重點正向技術壁壘轉移。發展中國家因其產品質量、技術水平和檢驗能力較低，明顯處于不利地位。技術壁壘正以一種超乎關稅壁壘的力量，阻擋著發展中國家大量的弱勢企業進入國際市場。

(3)加入WTO后，我國有關國際投資的政策性壁壘將逐步拆除，國內企業間的競爭必然被不同國家企業間的競爭所代替，國內企業將無法獨享本國資源稟賦的比較優勢，自然資源、人力資源、投資環境等方面的優勢都將由國內外企業分享，尤其是激烈的人才競爭。競爭環境更為公平，我國企業的資源優勢將受到影響，競爭更為激烈。

(4)我國正處于經濟結構和產業結構調整時期，“走出去”是我國國民經濟結構調整的重要措施。20世紀90年代中期以來，結構性的生產能力過剩，有效需求不足。如紡織品的生產能力已高出市場需求40％，彩電生產能力高出 60％，1996年空調生產廠家的開工率只有30％，洗衣機廠的開工率只有43．4％：電子產品中，供求基本平衡的已由 1995年的18．3％下降到1996年的15％，供不應求的產品已由14．4％下降到10％，供大于求的產品已由66．3％上升到75％。一批企業開始眼睛向外，到國際市場尋求出路。國家經貿委、外經貿部等各有關部門及時出臺了一系列配套政策來推動境外加工貿易的發展。根據外經貿部的統計，到1999年底，我國的境外加工貿易投資項目共有151個。主要集中在發展中國家和地區，集中在輕工、紡織、服裝、機械、電子等行業。

2．中國是一種過渡經濟體制，在由計劃經濟向市場經濟轉變過程中，政府和企業都面臨著逐漸轉變職能，以適應市場經濟要求的問題

(1)我國企業的跨國經營普遍具有為國內經濟成長服務的傾向，這同我國跨國經營的主體?*****兄破笠滌泄亍９易魑笠底什乃姓擼豢贍懿揮米約旱睦孀非罄從跋炱笠檔木霾擼繞涫且恍┐笮推笠島推笠導牛潿醞饌蹲駛疃苯擁毓岢購吞逑至斯葉醞餼梅⒄溝惱鉸砸饌肌Ｒ虼耍幼芴逕峽矗夜笠檔畝醞饌蹲屎涂綣⒉喚黿魷抻諛鼻篤笠當舊淼母霰鷯攀疲悄鼻笪夜梅⒄購筒斡牘史止さ淖酆嫌攀啤?/FONT>

(2)國有企業改革不斷深化，現代企業制度逐步建立，企業經營機制進一步轉換。相當一部分企業進行了公司制改革，到2002年，520戶國家重點企業改制面達到83．7％，一批國有大型企業相繼在海外上市，得到國際資本市場和戰略投資者的認可。但是，國有企業改革中一些深層次的問題和矛盾遠未得到根本解決，大部分企業還不是嚴格意義上的市場經營的主體，政企不能從根本上分開，行政干預因素較多，法人治理結構不健全，產權界定不清晰，國有企業內部的激勵機制和約束機制尚未健全，使跨國經營的國有企業機制僵化，難以適應變化莫測的國際經營環境。

(3)國家政策導向不明，缺乏統一的管理。雖然原則上鼓勵企業跨國經營，但是尚無對外投資的整體戰略和明確的傾斜政策。《對外投資法》尚未出臺。對境外投資企業的管理缺乏一個權威機構來統一協調，境外投資項目審批程序繁瑣，多部門、多層次，限制很多，時間過長，通常一個項目審批需要4～6個月時間。

有關部門的問卷調查結果及其他資料顯示：中國企業跨國經營只是處于發展中國家企業跨國經營的初級階段，投資規模小，產品技術含量低且主要屬于勞動密集型，如服裝和紡織、簡單食品加工等，缺少名牌產品，較少的廣告費用支出，并且大多數采用合資經營的形式等等，尚處于跨國經營后起者地位。

三、中國企業跨國經營中的問題及其成因

雖然中國企業跨國經營有著廣闊的空間，也取得了一定的成就，但中國企業普遍缺乏跨國經營的競爭優勢卻是不爭的事實，具體表現在：

1．投資規模小，海外企業效益差

目前我國企業所進行的海外投資規模較小，近90％的海外投資項目在300萬美元以下，技術水平及設備要求不高，基本上是投資于勞動密集型行業，主要集中在家用電器、機械、輕工和紡織服裝等幾個行業。現階段尚不具備進行大規模海外投資的能力。

大多數海外企業僅?*****讜諭獾拇翱諍徒喲荊滴窈苣顏箍＞薟煌耆臣疲Ｍ餛笠抵杏惱?55％，其中多為非生產性企業：盈虧平衡的占28％，虧損企業占17％，以生產性企業居多。從上海市的情況看，到 1999年底，上海獲正式批準的境外投資項目達545家，投資總額為4．27億美元。但其整體效益為，大約2／3的海外企業步履維艱，甚至虧損。在國際市場上難與大型跨國公司相抗衡。

境外企業的效益不理想，這一方面由于在跨國經營的初期階段，跨國經營時間短，缺少經驗，企業內部管理體制難以適應國際市場的競爭，另一方面與我國政府的海外投資管制和外匯管理制度有直接關系。使得不少企業化整為零，采取先生存后發展的策略。

2．研發水平低、缺乏技術優勢

我國大中型工業企業的研發費用占產品銷售收入的比重只有1％～2％，即使是2002年中國電子百強企業，研究開發的投入平均也只占到3．8％。而“全球500強”美方上榜企業是5％～20％。現在，約有2／3的國有大中型企業沒有建立研發機構，新產品銷售額的比重平均只有8％。這表明一個基本的事實：國內企業還遠沒有成為技術創新的主體，其直接結果就是，我國的對外投資多數為貿易加工型，產品也大多進入低端市場。

由于全球化和新經濟的發展，使得傳統的自然資源和勞動力在經濟發展中的作用相對下降，而技術和制度創新能力的作用急劇增大，導致了中國企業跨國經營競爭優勢的減弱。

3．許多跨國經營成功的企業尚未建立起持久的競爭優勢來源

我國大多數企業缺少跨國經營的經驗，管理手段落后，高層次的跨國經營人才匱乏，受技術和資金的局限，中國產品在國際市場上缺乏品牌優勢。加之信息不靈和語言文化方面的障礙，使許多企業在跨國經營中步履維艱。此外，企業管理水平較低，缺乏制度化的管理系統平臺。如許多企業領導人都有自己的遠景，但是這些個人遠景卻沒有轉化為大家共同的遠景進入組織的血液。

四、構建中國企業跨國經營競爭優勢的對策

考察20世紀80年代以來發展中國家跨國公司的迅速發展，可以發現，在世界經濟一體化的條件下，企業可進行跨國經營的優勢已經多元化，除技術和資金優勢外，銷售能力、區位因素、低成本生產、綜合經營能力等價值鏈上的任何一個環節，均可以成為跨國經營的競爭優勢來源。比如我國的海爾和海信，在進入國際市場的初期沒有能力也沒有必要像大型跨國公司那樣創造企業的全球價值網，其現實的選擇就是根據企業已有的能力系統和外部環境選擇價值鏈上的一兩個關鍵環節，集中資源，建立相對競爭優勢。海爾選擇的關鍵環節，即市場銷售和服務環節。而海信則將關鍵環節選在輔助活動的技術開發環節和基本活動的生產經營環節，以形成強大的技術開發能力，生產出性能價格比極優的產品打入國際市場。

中國企業當務之急是加快內部管理機制和運行機制的現代化改造，建立健全公司治理、財務管理和內部監控，這是當前我國企業跨國經營發展的前提條件。

1．建立母國的體制優勢：盡快確定國家的對外投資模式

企業競爭優勢的實現僅靠企業本身是無法完成的。競爭優勢已不僅僅是一個經濟概念，它還是一個社會范疇的概念，它反映一個國家政治體制優勢對經濟運行規律的適應能力和組織協調能力。母國優勢對企業跨國經營的成功起到非常重要的作用，具體體現在兩個方面：(1)制定政策，幫助本國企業提高跨國經營的競爭能力；(2)與東道國談判，為本國企業跨國經營爭取比較好的待遇和條件。如法國電信、雷諾、威望迪等法國國有跨國公司，其優勢是具有政府背景，可與東道國政府直接洽商，解決在當地所遇到的問題。為了體現法國經濟的國際競爭力，法國政府對企業的海外投資表現出前所未有的熱情和鼓勵，支持它們與美、英等國的跨國公司爭奪國際市場。在必要的時候，政府甚至挺身為本國企業做資信擔保，大大加快了法國跨國公司的發展速度。

中國企業跨國經營業績同樣得益于不斷改善的宏觀政策環境，但現行的對外投資管理體制中“部門多、手續繁、效率低、周期長”的無序狀況使不少企業坐失良機。因此，(1)有必要加快制定和完善我國對外投資的法律規范，建立全國統一高效的對外投資管理機構，實施有關促進、保護、監管境外投資的政策措施，使企業能及時獲取權威性政策咨詢服務。(2)落實企業的跨國經營自主權，盡快使具備“走出去”條件的企業享有外貿、外經、外事審批權、資金融通等自主權，使企業得以在國際市場上求生存、求發展。(3)財金政策的配套改革。通過稅收、信貸和保險等手段鼓勵跨國公司的發展。(4)政府應積極推進國家間的經濟和文化交流，建立良好的國家間的關系，中國企業跨國經營實踐證明，良好的政府之間的關系以及民間文化的交流和認同往往為企業跨國經營敲開大門，提供強有力的保障和保護。

2．增強規模優勢：跨國并購

(1)基于中國跨國經營企業的平均規模不大，應先在國內同一產業內形成內聚力強大的幾個產業集團，通過市場化的方式如企業之間的橫向兼并與收購等，使企業在較短時間內實現規模優勢，尤其是跨國并購國外的中小企業，能拓展經營能力，以較小的代價獲得對方的市場份額，了解目標企業所在國的情況。通過兼并、收購、控股、中外合資等多種形式與國內外企業進行戰略聯盟，形成優勢互補。例如，浙江萬向集團生產的汽車萬向節1984年由美國舍勒公司領進門，打進美國市場。在經歷了“產品走出去”、“人員走出去”階段，于1994年建立了萬向美國公司，開始了“企業走出去”的歷程。萬向美國公司勇于創新，以“股權換市場、參股換市場、設備換市場、市場換市場、讓利換市場”等多種形式，迄今已成功收購了英國AS公司、美國舍勒公司、ID公司、LT公司、QAI公司和UAI公司等8家海外公司。先后在美國、英國、德國加拿大等歐美7個國家設立、并購、參股了18家公司，構建了覆蓋全球50多個國家和地區的國際營銷網絡。

(2)品牌的策略性收購是許多跨國公司在外國市場攻城掠地的有效途徑。在進入他國市場時，應用品牌兼并的方法購買當地的知名品牌可以避開當地的種種心理和行業中的進入障礙，迂回進攻，最終占領市場并從對當地領導品牌的戰略投資中獲利。如新疆德隆，在美歐擁有3家企業和銷售網絡，其主導產品番茄醬產量已經占到了全球市場的 10％。

3．培育管理優勢：戰略與變革

(1)適當的跨國經營發展戰略。根據國際經驗，跨國公司的成長將經歷跨國經營、多國化和全球化等主要階段，企業應從長遠發展的戰略管理高度不斷強化跨國經營戰略意識，制定出行之有效的市場進入戰略和循序漸進的市場拓展戰略。

企業應對自身的能力系統進行詳細分析，充分考慮企業的各種資源的客觀能力和企業文化、經營理念、領導者風格等主觀能力，并結合企業所在行業的結構和特點，作出最優抉擇，然后集中優勢，選定全球目標市場，確定相應的戰略。作為后發展型企業，要在國際市場上取得成功，必須注意“避實就虛”、“以速度抗擊規模”，選擇關鍵環節，爭取形成相對競爭優勢。TCL在國際市場推廣自己品牌時采取了避實就虛的策略。李東生說，在歐美、日本這樣比較成熟的市場，自己打品牌風險很大，勝算不大，TCL就以外包、OEM、ODM為主，來擴大市場份額，而在東南亞、中東、俄羅斯、東歐，就以推廣自己的品牌為主。

(2)組織的靈活性。國際經驗表明，從開始從事單一產品的出口貿易到最終成為一個著名的跨國公司，需要幾十年甚至上百年的時間，期間企業不僅需要進行發展戰略的重大轉型，而且需要管理體制的不斷創新。只有具備持續創新的能力，企業在關鍵環節上形成的競爭優勢才不能被模仿，企業優勢才得以保持。如完善組織機構，增加組織結構調整的靈活性，建立信息網絡，加強控制和績效考核：與西方跨國公司在某些領域結成戰略聯盟等等。

4．提升技術優勢：揚長避短

中國企業在適用技術上比較成熟，集中體現在家電、紡織、輕工、電訊設備制造等產業。低成本優勢較為突出。雖然在附加值高的技術或資金密集型產業方面的競爭力尚處于劣勢，但勞動密集型的低技術行業已具高水平競爭力。在中國向海外的投資當中，有相當一部分來自制衣、鞋類和電器等行業。他們瞄準產品市場的低端，這些公司在這一領域具有競爭優勢。

(1)實施錯位競爭，發揮適用技術和產品的優勢。任何市場都不是鐵板一塊，而是存在差異性。產品有不同技術層次的差異，同種產品也有質量，價格、花色品種等方面的差異。在競爭力相當有限的條件下，企業應實施錯位競爭戰略以開拓市場空間，建立自身的競爭優勢。如應用產品差異化策略，以產品的差異化來開發企業的生存空間不失為一個低成本的方法，這種差異的機會在一個產業的發展中比比皆是，可以是價格的差異、性能的差異、銷售渠道的差異等等。

(2)增強企業跨國經營的技術優勢。雖然中國企業跨國經營的技術優勢主要是小規模、靈活性和勞動密集型的低成本技術優勢，這在對經濟發展水平相當或落后的發展中國家的跨國經營中是有效的，但僅靠這種技術優勢很難實現規模化、全球化的戰略目標。即使這種優勢本身，也需要加強投入，繼續保持和增強。另外，我國在中醫、中藥、餐飲等領域具有特有的技術優勢。因此，企業應提高科研開發能力，盡快成為技術創新的主體，把技術的商業化研究放在頭等重要地位，并重視和逐步開展海外企業的R&D活動，以進一步拓寬投資技術的適應性和競爭力。比如同仁堂在20世紀90年代逐步摸索出一條以“品牌、技術投資為主，部分資金投資為輔”的跨國經營之路，發揮同仁堂優勢，堅持特色發展，以綠色藥品為切入點，揚長避短繞開壁壘。1999年，北京同仁堂股份公司控股70％在美國成立了北京同仁堂(美國)有限公司，現已有4個產品完成了美國FDA的通關工作，并在美國各大超市開始銷售。

(3)開拓小規模市場，不斷開發這類市場所需的生產技術以獲得競爭優勢。

(4)在主要市場或技術先進地區建立研究設計中心。如華為在美國硅谷、達拉斯等地建立了研發中心。

5．挖掘區位優勢：尋找國際市場的突破口

企業應根據所處的產業及自我的跨國經營發展戰略來選擇區位。一般地，原料開發利用型的產業區位在澳大利亞、拉美和非洲；成熟的加工制造業適宜選擇非洲、東歐、中亞和東南亞，第三產業如金融、信息業，適宜選擇美國、中西歐和東亞。

廣東省對“走出去”企業的調查表明，歐、美、日等發達國家是設立貿易公司和科研開發機構的首選地，東南亞、非洲等地的發展中國家則是開展境外加工貿易的熱點地區。

上海市經委在2000年底對該市企業海外投資的調研報告中提到，上海企業發展海外經濟首先是開拓東南亞市場，主要集中在印尼，馬來西亞、泰國等國家，其次是開拓南非市場，在南非興辦了20多家生產加工企業，把上海的零部件和原材料帶出去，在當地組裝和加工生產，銷往南非和非洲南部市場。

據統計，目前中國在越南的投資項目達142個，合同投資金額達到2億多美元，像TCL集團、新希望集團、江蘇江動集團等，在越南市場已取得了較好的社會效益和經濟效益。力帆從1999年進入越南摩托車市場，在2001年銷售額達1．17億美元。力帆、海信、華為、廣州卷煙一廠等在發展中國家以較低的代價創出了名牌。海爾的跨國經營戰略目標不是出口創匯，而是出口創牌，海爾的張瑞敏認為，美國、日本、西歐市場與我國市場的互補性強，如果我們“避實就虛”，低端產品高端市場走，就會找到生存空間。因此，海爾在市場開拓上先難后易，在發達國家打響品牌。

6．充分利用比較優勢：加入跨國公司全球制造網

通過有策略地與有實力的大型跨國公司建立合資企業，進入跨國公司全球制造網，作為網中的一個節點，可以分享、獲得和利用更多的資源：利用網的接近資源的能力，實現自身的資源，利用網的學習能力，獲得更多的學習機會，利用網的技術轉移機制，獲得更多的先進技術：利用網的市場反應能力，提高市場意識和市場運作水平，利用網的本地化經營，培養大量的技術和管理人才，利用網的組織結構和管理模式，轉換企業經營機制，最終達到增強我國企業跨國經營競爭優勢的目的。如創維集團和格蘭仕的OEM(定牌生產)，即外方的品牌+中國的制造能力，大大加快了企業打入國際市場的步伐。

7．保持跨國經營競爭優勢：本土化管理

隨著經濟全球化的發展，為建立持久的競爭優勢，各大跨國公司從90年代末，紛紛實施本土化戰略。本土化戰略最關鍵的因素有三個：高中級經理的當地化、研究與開發當地化、公司風格當地化。

海爾在海外發展的“三位一體本土化”模式，即設計、制造、營銷都要在當地進行，通過當地融資、融智、融文化，實現創造本土化名牌的目標。在人力資源本土化方面，海爾的雇員上至經理下至普通員工沒有一個中國人，主要依靠近400名全球聘用的“洋經理”運作其海外網絡系統。“迅速反應，馬上行動”等獨特的“海爾文化”已成為維系海爾海外員工的紐帶。

8．建立持久的競爭優勢：核心競爭力

企業的持續競爭優勢根源于其內部長期成長過程中所積累的核心知識和能力的差異。在當前的超強競爭時代，企業之間的對抗已經超越了傳統的產品與產品之間的競爭，表現出明顯的層次性。即在任一時刻，企業之間的競爭都是層次展開的。

在動態的環境下，企業的整體競爭優勢是一個由最深層的基于戰略邏輯與遠景的競爭優勢、中間層的基于戰略資產與核心能力層面的競爭優勢、基于作業流程與價值鏈配置層面的競爭優勢以及表層的基于最終產品與市場層面的競爭優勢相互作用、相互轉化、相互支撐而構成的動態的層次體。

我們如果去看大多數500強公司的成長過程，會發現他們通過企業家的某種創造才能獲得成功后，通常會采取三個步驟來獲得持續的能力：(1)為企業樹立一個長期的企業目標，為員工樹立一個人性化的核心價值觀。之所以需要核心價值觀作為員工長期激勵的動力，原因在于只有價值觀才能提供超越時空的力量。(2)建立與比較競爭優勢匹配的核心競爭力，在核心競爭力的基礎上建立企業擴張模式，而不是盲目擴張。比如SONY公司的核心競爭能力是精密技術的小型化能力，SONY的業務擴張基本是圍繞這一核心競爭能力建立起來的，比如麥當勞的核心競爭力是標準化的經營管理能力與在不同分店的食品遞送能力，麥當勞在全球的擴張顯然都是依賴這一能力建立的。(3)建立基于今天、明天和后天的三層業務鏈。跨國公司之所以能夠持續其強大的競爭優勢，很大程度上在于他們能夠同時考慮企業今天、明天和后天三個業務層面的發展機遇，即在第一層面發展和保有核心業務(今天的業務)，在第二層面建立新業務(明天的業務)，在第三層面選擇企業長遠發展的新生業務(后天的業務)。

第五篇：有關專業化企業的競爭優勢及中國企業的誤區

摘要：

企業專業化的成長期、專業化的屏蔽保護、市場反彈力、專業化的超額利潤、專業化經營的信心瓶頸、專業化的獨占等

今天外資企業紛紛進入中國市場，他們在中國市場上的表現令我們耳目一新，無論在國際市場還是在國內市場，面對外資企業我們都顯得非常的被動。在進入中國的外資企業中，除了通用、摩托羅拉、微軟等家喻戶曉的超大企業外，我們也不應該忽視來至世界各地的一些小公司的表現，和國際大公司相比，他們規模很小，在整個市場中幾乎微不足道，但他們能夠很快的在中國市場上站穩腳跟，并發展、壯大。在自己的細分市場內取得絕對優勢。他們依靠的就是自己專業化的優勢。筆者利用自己在這種類型的專業化公司從業的機會，對專業化公司的競爭優勢進行了一點探究，以下是我本人的一點不成熟的看法，希望能夠對我們的一些企業有所啟迪。

企業的專業化及企業專業化成長期

我們認為企業的專業化應包括以下三方面內容摘要： 1．產品、服務的技術水平摘要：

技術是企業專業化的一個非常重要的因素，是企業專業化的基礎。企業所提供的產品和服務包含了多少高新技術，應用了多少先進的手段，這些將直接構成企業的專業化。技術越尖端、方式越先進，企業的專業化水平的基礎將越牢固。2．產品、服務的技術獨特性

技術對企業專業化的貢獻，不在于技術的科學價值。無論多么先進的技術，都必須通過特定的產品和服務造福于人類才真正轉化為生產力，通過對技術的應用和創新，形成自己獨特的產品和服務，從而占據獨特的細分市場，拉開和競爭對手的差距，避開激烈的市場競爭。在特定的

技術基礎上，差異化越明顯，專業化越強。

3．產品、服務的技術市場認同度

追求技術的尖端性、獨特性必須以市場為導向，假如一個高科技產品、一個具有獨特性能的產品不被市場接受，或者是有限的接受，這不會給企業帶來多大的利潤，只有那些得到市場認可，受市場歡迎的高科技產品，才是企業追求的專業化產品。

產品有產品的生命周期，對于企業的專業化，我們在此引用企業專業化成長期的概念來描述企業專業化的成長過程。之所以放棄生命周期的概念，是因為我們相信摘要：在排除一些意外因素之后，企業對專業化的追求應該是無止境的。為了描述的方便，我們把企業專業化的成長期分為三個階段摘要：專業化初期、專業化中期和專業化高級階段。

專業化企業的競爭優勢分析

我們將分析企業專業化成長期三個階段上的摘要：企業的競爭力和市場進入阻力、市場反彈力、利潤以及專業化獨占的延續性和擴展性等特征。進而探索專業化企業的競爭優勢。

一．企業的競爭力和市場進入阻力

假如把某一行業作為一整體，一個企業進入一個行業所要考慮的主要新問題就是該行業的進入阻力。行業的市場阻力是行業內企業相互功能而對外來者形成的排斥，他由行業內企業綜合競爭力水平決定，隨著行業內企業專業水平的提高，行業的進入阻力將明顯的增強，由于在專業化初級階段和中級階段，進入阻力和企業的競爭力兩者和專業化有幾乎相同的關系，所以除補充說明以下兩點外，此處將不再重述。

1．從圖上比較來看，在專業化的高級階段，隨著專業化水平的提高，市場進入阻力的水平將比企業競爭力水平有較高的增長，原因是對于整個的市場而言，企業的專業化過程也是市場的結構化過程，而這種結構化過程又為置身于其中的企業形成了一道無形的進入屏障，我們稱其為專業化屏蔽保護。

2． 企業發展到專業化的高級階段形成的專業化獨占不是通常意義的壟斷，雖然兩者都具有很強的市場進入障礙，但兩者至少有以下區別摘要： 2．1．壟斷是市場結構的一種，是企業的規模、綜合實力發展到一定階段而取得的市場地位，他是以市場份額為標志；而專業化是企業核心產品、服務的技術發展趨向，專業化高級階段是企業技術或產品、服務成熟的標志。2．2壟斷的形成可能有很多外部因素，包括通過行政手段達到對市場的獨占，而專業化高級階段所具有的對市場的獨占是以其相對于同業企業所具有的技術、產品的獨特性和先進性而獲得的。2．3．壟斷以規模成型，并以規模實現其利潤，壟斷可能是對專業化全程的獨占；而專業化是追求獨特性、先進性，并以對細分市場（專業化高級階段的細分市場）的獨占為利潤的突破口。小企業不能形成壟斷，但可以形成對細分市場的獨占。從這方面說，專業化是對壟斷的強有力的挑戰。二．市場反彈力和企業專業化

市場反彈力是企業生存環境的一個重要參數，它和企業的競爭力有某種特定的關系，在此之所以放棄市場的競爭力而引用市場反彈力的概念是基于以下兩個原因摘要：首先，競爭力一般用來描述企業的市場活動能力，所以此處回避用競爭力來描述市場，另外在市場這個系統中，企業的行為是主動的，而外部市場對企業的功能是企業競爭力的一種反功能，所以我們引用反彈力的概念。另外這兩個力在專業化的不同階段也不是完全相等的關系。

基于企業專業化的不同成長階段，我們用以下的曲線來形象的表示企業所受到的市場反彈力和企業專業化之間的關系。

1． 在企業專業化的初期，企業所受到的市場反彈力

較小，而且隨著企業專業化程度的加大，市場反彈力的增加也不是很大，在這個階段企業可以快速的增長，在很短的時間內企業可以走完專業化的初級階段。在這一階段，企業易于進入，易于成長。順便說明一下，近幾年來我國的經濟處在轉軌和跟進的時期，這一階段新的商業機會層出不窮，使得我國新生的企業多如牛毛，由于處在專業化的初級階段，市場的反彈力很小，這些小企業會在很短的時間內變成中小企業或中型企業，這就是近幾年我國出現的一種經濟現象的原因摘要：民營企業 象麥浪一樣此起比伏。

2． 在專業化的中期，隨著企業的市場競爭力的加強，企業所受的市場反彈力也逐漸增大，此時企業所受的反彈力和企業的競爭力幾乎是功能和反功能的關系，另外隨著企業專業化程度的加大，市場反彈力以更大的幅度增加，市場反彈力主要來自以下幾個方面摘要： a.由于和處于在專業化初級階段的企業沒有拉開明顯的專業化的距離，后者的低質量、低成本、低價格對前者產生了很大的壓力。

b.專業化中級階段的企業面臨的直接競爭對手都有一定的實力，而且企業的競爭是有目標的、有目的的。

c.市場的專業化高級階段的企業以專業化的優勢阻礙了中級階段的企業的發展，同時專業化高級階段的結構化市場也給處在中級階段的企業施加了很大的反彈力。

盡管承受很大的市場反彈力，在這一階段企業必須以專業化來拉開和競爭對手的距離，通過專業化以追求自己的細分市場，從而回避和強有力的競爭對手的競爭。進入這一階段的企業可能很多，但發展、生存下去的企業卻很少。3．當企業進入專業化的高級階段時，企業所受到的市場反彈力的會奇跡般的變小。這就是我們前面所說，市場反彈力有別于企業競爭力的原因，專業化的增強，企業的競爭力也必然增強，但另一方面，由于在專業化的中期幸存的企業采取的專業化競爭策略和市場的優化組合，進入該階段的企業都擁有自己的細分市場，獨特的專業。整個市場形成一個結構合理的格局，這就是專業化的屏蔽保護，他能大大減弱市場對企業的反彈力，順便說一下，企業只有進入專業化的高級階段，才從生存新問題的主要矛盾中解脫出來。

三． 利潤和專業化 1.在專業化的初級階段，企業的專業化差距不明顯，企業的產品和服務除了形式上的差別外沒有實質的不同，市場表現為無序競爭，單位產品的毛利潤沒有多大的差異的，企業的利潤和企業的市場份額有直接的關系，在這一階段，隨著專業化程度的增加，利潤有所增加，但增加的幅度很小。

2.如前所述，專業化的中期是企業面臨市場反彈力

最強的階段，雖然這一階段隨著企業專業化的增強，單位產品的毛利潤有所提高，企業的市場份額也有所加大；但另一方面，由于必須應付激烈的市場競爭，企業必然要犧牲很多的利潤，所以總體上來說，企業的利潤在這一階段很低，有的甚至比在專業化初級階段還有低，宙環境的一個重要參數，它和企業的競爭力有某種特定的關系，在此之所以放棄市場的競爭力而引用市場反彈力的概念是基于以下兩個原因摘要：首先，競爭力一般用來描述企業的市場活動能力，所以此處回避用競爭力來描述市場，另外在市場這個系統中，企業的行為是主動的，而外部市場對企業的功能是企業競爭力的一種反功能，所以我們引用反彈力的概念。另外這兩個力在專業化的不同階段也不是完全相等的關系。基于企業專業化的不同成長階段，我們用以下的曲線來形象的表示企業所受到的市場反彈力和企業專業化之間的關系。1． 在企業專業化的初期，企業所受到的市場反彈力

較小，而且隨著企業專業化程度的加大，市場反彈力的增加也不是很大，在這個階段企業可以快速的增長，在很短的時間內企業可以走完專業化的初級階段。在這一階段，企業易于進入，易于成長。順便說明一下，近幾年來我國的經濟處在轉軌和跟進的時期，這一階段新的商業機會層出不窮，使得我國新生的企業多如牛毛，由于處在專業化的初級階段，市場的反彈力很小，這些小企業會在很短的時間內變成中小企業或中型企業，這就是近幾年我國出現的一種經濟現象的原因摘要：民營企業 象麥浪一樣此起比伏。

2． 在專業化的中期，隨著企業的市場競爭力的加強，企業所受的市場反彈力也逐漸增大，此時企業所受的反彈力和企業的競爭力幾乎是功能和反功能的關系，另外隨著企業專業化程度的加大，市場反彈力以更大的幅度增加，市場反彈力主要來自以下幾個方面摘要： a.由于和處于在專業化初級階段的企業沒有拉開明顯的專業化的距離，后者的低質量、低成本、低價格對前者產生了很大的壓力。

b.專業化中級階段的企業面臨的直接競爭對手都有一定的實力，而且企業的競爭是有目標的、有目的的。

c.市場的專業化高級階段的企業以專業化的優勢阻礙了中級階段的企業的發展，同時專業化高級階段的結構化市場也給處在中級階段的企業施加了很大的反彈力。

盡管承受很大的市場反彈力，在這一階段企業必須以專業化來拉開和競爭對手的距離，通過專業化以追求自己的細分市場，從而回避和強有力的競爭對手的競爭。進入這一階段的企業可能很多，但發展、生存下去的企業卻很少。

3．當企業進入專業化的高級階段時，企業所受到的市場反彈力的會奇跡般的變小。這就是我們前面所說，市場反彈力有別于企業競爭力的原因，專業化的增強，企業的競爭力也必然增強，但另一方面，由于在專業化的中期幸存的企業采取的專業化競爭策略和市場的優化組合，進入該階段的企業都擁有自己的細分市場，獨特的專業。整個市場形成一個結構合理的格局，這就是專業化的屏蔽保護，他能大大減弱市場對企業的反彈力，順便說一下，企業只有進入專業化的高級階段，才從生存新問題的主要矛盾中解脫出來。

三． 利潤和專業化 1.在專業化的初級階段，企業的專業化差距不明顯，企業的產品和服務除了形式上的差別外沒有實質的不同，市場表現為無序競爭，單位產品的毛利潤沒有多大的差異的，企業的利潤和企業的市場份額有直接的關系，在這一階段，隨著專業化程度的增加，利潤有所增加，但增加的幅度很小。

2.如前所述，專業化的中期是企業面臨市場反彈力

最強的階段，雖然這一階段隨著企業專業化的增強，單位產品的毛利潤有所提高，企業的市場份額也有所加大；但另一方面，由于必須應付激烈的市場競爭，企業必然要犧牲很多的利潤，所以總體上來說，企業的利潤在這一階段很低，有的甚至比在專業化初級階段還有低，主要有以下原因摘要：a.明顯化的對手競爭抑制了企業的單位產品的價格。b.為了應付競爭必須增加營銷成本。成長期

c.為了追求專業化、擴大差異化，必須增加科研、管理的投入。

從利潤的角度來說，這一階段是企業的最困難時期。很多發展勢頭比較好的企業都可能在這一階段走向破產。所以處在這一階段的企業應早早的對自己進行市場定位確定自己的細分市場，加速專業化進程，盡可能快的回避市場反彈力的最大期，從而使企業盡快進入專業化的高級階段。

3．基于以下原因，我們認為進入專業化高級階段的企業，其獲取的利潤會大幅度的增加；擁有專業化優勢的企業，會獲取超額利潤摘要： a.企業能夠左右自己專業化產品的市場價格，以獲取很高的毛利潤。b.企業可以在全球范圍內，在低阻力下擴展自己的市場，使其銷售額大幅度上升。c.如前所述，由于此階段市場功能在企業身上的反彈力非凡小，所以企業節省下來的巨大的競爭力潛力將最終轉化為企業的利潤------企業的管理費用、營銷費用將大幅度下降。四．專業化獨占的延續性和擴展性

企業一旦進入專業化的高級階段，他會很輕易保持其獨占地位，由于專業化的優勢和結構化的市場模式，企業所受到的威脅非常小，又由于專業化高級階段的豐厚的利潤，企業有能力推進自身的r§d的發展，使企業持續的保持該行業的競爭優勢，所謂”一招領先，招招領先”。另外，基于很高的專業化水平，企業可以輕松的進入相關領域的專業化高級階段，進行高質量的“芄豢縟肫笠底ㄒ禱?嘸督錐蔚鈉笠盜攘任藜浮?

一．為什么在最須要專業化的時候放棄 專業化戰略 市場

1．市場反彈力和利潤匱乏的共同功能

隨著企業進入專業化的中級階段，市場功能在企業的反彈力迅速的增大，企業面臨著巨大的市場反彈力。另一方面，在專業化的中期，企業的利潤將由于激烈的競爭而變得很小，同時企業的各經營費用將趨于最大化，企業在這一階段將面臨著巨大的資金壓力。假如企業沒有長期的規劃，假如經營者（或所有者）對現代企業專業化成長期熟悉不夠，單從企業的短期盈利角度來說，很輕易主動的或被動的退出市場。如圖所示，我們 把這一階段稱為企業經營信心的瓶頸區。

2． 對于一些在短期內完成專業化初期而進入專業化中級階段的企業，往往會碰到管理的脫節，企業的原有管理平臺只能支持企業到某一專業層次，進一步發展須要“二次創業”，我國的很多民營企業都碰到這樣的新問題摘要：假如企業的管理平臺無法升級，那只有放棄專業化的升級。

3． 太看重市場的麻木擴展，而忽視市場的擴展

和專業化水平之間的必然聯系，我們談到競爭優勢就很自然的想到市場規模，似乎市場規模全面的反映了企業的競爭優勢，在這種思想指導下，我們的很多企業往往把太多的精力投入到市場擴展上，而忽視了對企業專業化水平的發展。其實市場的擴展和專業化水平之間有著必然的聯系，他們必須同步發展，企業才能獲得最大利潤率，見圖－企業利潤/成本最大曲線。在追求利潤的過程中，放棄對專業化的重視，而以銷售額的膨脹來彌補太多毛利潤的不足，這種“粉飾太平”的方法是很危險的。二． 為什么會麻木的進入其他領域

對企業專業化的輕視還表現為我們的企業“多角化”經營的戰略，雖然社會對“多角化”經營有不同的看法，但時下“向××行業進軍”的口號依然很流行，“多角化”經營會直接削弱企業的專業化，在今天我們企業的專業化水平都普遍低下的情況下，“多角化”無疑對整個社會的綜合競爭力的增強不利。那么為什么有些企業還要奉行“多角化”呢？

1．期望過高、困難低估（見進入阻力曲線和利潤曲線）

對其他行業的利潤的猜測以業內處于專業化高級階段的企業為基準，如前所述，我們認為任何行業內處于專業化高級階段的企業都會得到該行業的超額利潤，而待進入的企業往往看中的就是這些超額利潤，比如說it行業的華為的效益好，人們就認為it行業有利可圖，所以進軍it行業就成了時下最時髦的話題。然而他們卻忽視了多年來華為所積累的幾千名專業碩士、博士員工，忽視華為在長期實踐中總結出來的《基本法》以及華為每年投入銷售額10％的r%26amp;d費用。另一方面對市場反彈力的猜測是以業內處于專業化初級階段的企業為標準，企業往往從專業化初期進入該行業，其所受的市場反彈力也就是此時的進入阻力，而這些永遠不是企業在以后發展過程中所受到的市場反彈力，企業假如要想在某一行業中發展，也必然碰到在自己行業中同樣的專業化新問題，那種在自己行業中都無法立足，卻想到其他行業去碰碰運氣的企業，其結果必然是失敗的。2．擔心自己日后發展的空間

在我國的今天，這種想法雖然有些可笑，但的確是一些企業進行橫向擴展的理由，有些企業在自己的專業化進程中有很好的發展前景，由于認為自己的領域不足以提供企業日后發展的空間，從而過早的進入其他領域，放棄或削弱其專業化戰略。目前在中國，不僅是中小企業，一些被國人抱以很大希望的知名大企業也有這種動向。相信他們在進入其他行業時都會經過深思熟慮。但從專業化的角度和世界上一些大企業的發展經驗來看，這的確是一個值得懷疑的做法摘要：專業化很強的公司，你可以在全球范圍內無限制的擴展，而專業化水平低下的公司你將不得不將自己擁有的國內市場讓給別人。3．把機體的膨脹作為追求的目標

對企業機體膨脹的麻木追求是我們企業經營的又一誤區，很多國內大企業都把進入世界五百強作為企業的長期的經營目標，企業的規模固然重要，但假如在追求規模時而忽視專業化，就會對企業長遠利益造成損傷摘要：在強烈的膨脹欲支配下，當在自己的行業領域內繼續膨脹受到限制時（來至專業化的壓力），企業只能在別的領域低阻力下擴展。企業通過資產兼并、資本運營可能在短期內使自己的資產成倍增加，但這并不意味著我們和世界五百強的距離在縮短。恰恰相反，假如沒有專業化作為基礎，企業的這種膨脹將給企業進一步發展帶來包袱、埋下隱患。

4．認為“多角化”經營能夠分散風險 筆者以為摘要：“多角化能夠分散經營風險”的提法只是一個借口，企業每進入一個行業都必然接受這一行業的市場反彈力的功能，從前面的分析我們知道，假如企業在每一個領域都把自己置于專業化的最低級階段，他才會接受很小的市場反彈力。所以從專業化的成長期的角度看，多角化經營實際上是在制造風險后又逃避競爭，盡而回避風險。這樣我們的企業將永遠長不大，我們的市場將永遠被國外企業所控制。從專業化的角度，我們的很多所謂大企業目前的根本新問題不是進入世界五百強的新問題，而是生存新問題。建議摘要：

1.企業應該認真的探究自己行業的企業專業化成長期。明確本企業所處的具體的階段，從而制定相應的發展戰略，不要為其他的諸如資產、年銷售額、年利潤等不太可靠的因素左右，而對自己企業的市場地位作出不切合實際的判定。對于一個大企業或一個意在進入國際市場的企業，在企業的營銷和科研的高層結合部增加一專業化戰略探究職能是非常必要的。2.企業的中長期目標應充分考慮企業的專業化水平的提高，企業規模的擴大應建立在企業專業化水平增強的基礎之上，充分探究并促成企業規模和企業專業化水平的合理關系。3.面向國際市場，提高企業的國際競爭力，踏踏實實的經營，著重將企業的專業化水平向縱深方向發展，以謀求企業的專業化的國際地位。4.政府應加大鼓勵企業知識創新的力度，引導高新技術向生產力的轉化，鼓勵并培育風險投資，在資源配置時考慮專業化這一重要因素。