第一篇：國際化視角中的律師事務所競爭策略選擇

國際化視角中的律師事務所競爭策略選擇

張德勇

長期以來，中國的律師事務所與國外大所相比差距很大，這不只是在贏利規模上，更體現在人才與業務水準上，這已是不爭的事實。在分析上述問題的形成原因方面，理論界和實務界言論甚多，分析視角五花八門。然而，既有研究中，人們是否忽略了什么？——是誰掌控著中國律師業1萬余家事務所的資源配置權？是誰分享著11余萬律師業從業人員相對豐厚的剩余索取權？又是誰創造了中國律師業超過80億元的年利潤？

一、分析框架的構建

大部分著述在解釋中國律師業發展滯后問題時，大多片面關注于制度分析或環境解析，卻忽略或假定掉了一個至關重要的行為主體，即律師事務所管理者（以下簡稱管理者）。毋庸置疑，事務所的每一項經營決策行為（無論成功或失敗），均是管理者（個體或集體）作出的。事務所管理者既是風險的承擔者也是風險的制造者；他們既擁有較大的決策權力，但也面臨較大的失敗機會。由此，在研究事務所發展問題時應關注高層管理者的策略選擇行為，建立分析的框架，從而研究其決策的主觀原因和客觀環境，解析其與各個利益相關者之間的多元動態博弈關系。

新制度主義理論由美國經濟學家道格拉斯?諾斯（North,1960）等人在上個世紀70年代創立。新制度經濟學關于制度分析的理論與方法可以用于對我國律師事務所競爭策略選擇行為進行經濟學分析。以下是本文的分析邏輯：“內部制度—管理者決策—經營績效”（簡稱“制度—決策—績效”）。

在上圖理論分析框架中，包含五個構成要素，即內部制度、管理者決策、經營績效、產權狀態和外部環境，它們共同構成了一個完整的“閉環系統”。在這個閉環系統中，內部制度、產權狀態和外部環境構成了管理者決策的內、外部環境，它們通過管理者決策傳導到事務所的經營活動；管理者決策是系統的中心，所有的內、外部環境要素均通過影響管理者決策行為發生作用；而經營績效是系統的末端（或輸出端），其輸出結果很大程度上取決于管理者的決策行為。實際上，內部制度、產權狀態和外部環境三個要素可以合并為一個制度環境因素（統稱為制度變量），則上述矩陣式系統可以簡化為線性式系統：

二、經濟人假設與律師事務所競爭策略選擇博弈

“經濟人”是在各種約束的限制下，努力使其目標函數的期望值達到最大化的經濟行為者。一方面，從行為動機和理念來說，每個人都是自利的，只關心自身的利益，以自己的預期目標最大化為行為目標；另一方面，在具體的行為方式上，他又是理性的，能夠利用所獲利的信息、根據所處的環境，在各種可行的方案中采取最有利于實現自身目標的行為方案。但這種理性是有限的，亦即經濟人對自身及客觀世界的認識能力和駕馭能力是相對有限的。用博弈論術語來說，就是“策略相互依賴，利益高度相關”。律師事務所管理者的經濟人假設，是本文經濟學分析的基準點。同時，事務所管理者的決策行為，既與律師事務所內部制度環境有關，又與律師事務所的外部環境有關，呈現一種多元博弈、目標復雜的特征。從宏觀角度看，管理者決策行為效果的加總，構成了律師事務所內部人的控制權收益，這個穩固的利益集團具有路徑依賴的特性，其成本—收益選擇引導了律師事務所的制度變遷。律師事務所競爭策略選擇的過程也是一個博弈的過程。任何一個最簡單的博弈，至少需要三個構成要素：局中人、行動空間、可評價的結果(即支付)。每局博弈結束，對局中人來說，必有勝敗之分，有得分多少之別，或者有物質、金錢的收入與支出。這種得失的結果是為“支付”。知己知彼，百戰不殆。博弈中最重要的信息是有關對手策略以及各博弈方得益的信息。在各博弈方同時決策的過程中，必須保證不能讓對手知道自己的底牌，否則自己將永遠是博弈的輸家。理性的博弈方總是選擇能使自己獲得最大得益的策略，至于均衡則是所有參與人的最優戰略和行動的組合。由于存在個體理性與集體理性之間的矛盾與沖突，因此，博弈的結果并非必然是帕累托最優，特別是在非合作博弈論中，解的一般形式是納什均衡，納什均衡并不一定是帕累托最優。解決的辦法不是否認個人理

性，而是設計一種機制，在滿足個人理性的前提下達到集體理性，認識到個人理性與集體理性的沖突對于認識制度安排是非常重要的。“囚徒困境”就表現了這樣一種狀態，對集體而言是最優的選擇，個人卻很可能不去選擇。百年大所與小富即安，二者的矛盾即是囚徒困境的現實表達。在崇尚個體理性、提成制盛行的業界，如何能夠達到有利集體理性的納氏均衡，是事務所管理者決策的核心使命之一。

三、律師事務所管理者決策的內部約束與外部環境

（一）內部約束——律師事務所治理結構分析

在影響經營效率的眾多因素中，律師事務所缺乏有效的治理結構的問題已經成為關鍵因素之一。在既有研究中，國內外經濟界更多關注的是工業企業的治理結構問題，對于律師事務所的治理結構很少涉及。基于當前中國律師事務所發展的現實需要，我們有必要充分借鑒國內外關于企業治理結構的研究，立足于律師事務所經營管理的現實，探討建立事務所有效治理結構的思路。

從全球范圍看，企業的治理結構有兩種典型模式：一種是以英國和美國為代表的英美法系型治理結構，另一種是以日本和德國為代表的大陸法系型治理結構。一些學者將英、美模式稱為“保持距離型”(arm's length)融資模式，或市場型的治理結構；而將德、日模式稱為“控制導向型”(control oriented)融資模式，或管理型的治理結構。不同治理結構的形成有其不同的歷史、法律等方面的原因，它們與各國的宏觀環境相適應，很難簡單地區分孰優孰劣。

從總體上說，中國律師事務所治理結構的選擇必須充分借鑒國際經驗，吸收英美模式和德日模式的合理成分，同時也要充分考慮本國具體的法律與經濟環境。無論選擇何種治理結構，其根本目的都可以歸結為降低管理成本、保持相關利益主體的利益均衡和促使事務所盡可能地提高運行效率。中國律師事務所的有效治理結構，需要結合具體法律、經濟環境來建立，筆者認為其將是一種介于英美模式和德日模式之間的治理結構。

（二）律師事務所管理者決策的外部環境

律師事務所管理者決策的外部環境是多元化的，其中最主要的環境因素包括：政府環境、司法監管環境、市場環境等。在漸進發展過程中，由于增加了“制度”這一特殊因素，因此，在事務所管理者的決策函數中，上述的每一個子環境均存在影響管理者決策的干擾因素和干擾變量，因此，管理者決策呈現出多元動態博弈的特征。

四、律師事務所激勵約束機制構建及管理者能力評價

（一）律師事務所激勵約束機制構建

為了保證對律師事務所員工進行有效的監控，既能夠使其守法工作，又能夠激勵他們為律所的長期發展和增值而努力工作，這就需要建立一個科學、系統、有效的激勵約束機制。

報酬、控制權、個人聲譽三個因素是激勵機制的構建基點。筆者認為，建立這個機制的基本原則是：以利益激勵機制為核心，運用多種激勵手段，實現三個結合（即短期激勵與長期激勵相結合、物質利益與精神激勵相結合、內部約束與外部監督相結合），最終形成一個科學、系統、有效的激勵與約束機制。

（二）律師事務所管理者才能評價模型

關于律師事務所管理者能力的評價，通過對比古典企業的世襲機制和現代企業的競爭機制，可以證明后者的期望值大于前者。我國的律師事務所管理體制剛好處在這兩種企業制度之間，因而，在管理者的選擇方面具有明顯的次優選擇特征。

模型構建：

1、假設人的能力是呈正態分布的，其分布范圍為（0，1），0代表最沒有能力，1代表最有能力，那么，對于古典企業世襲機制來說，管理者的能力為0或1的可能性都存在，其期望值為：

2、在現代企業中，由于經營者是通過競爭選聘機制產生的，因此，我們基本可以排除管理者全無能力的情況，那么，管理者的能力分布范圍就為（χ，1），0<χ<1，選聘機制越好，競爭越充分，χ值越高，所選聘管理者的能力與委托人所期望的能力目標的方差就越小，管理者能力的期望值就越高。

3、如圖所示：即小于0.5。在管理者的激勵與約束方面，由于古典企業制度下的管理者集體所有權與控制權于一身，擁有全部剩余索取權和剩余控制權，因此，能夠產生100％的激勵，甚至可以認為不存在所謂的激勵與約束問題。但是，在現代企業制度下，需要設計科學、合理、有效的激勵與約束機制，來刺激管理者能力的最大化發揮。其分布曲線如圖3所示。

五、律師所分所擴張模式與事務所整體競爭力

律師事務所經營績效的競爭，既體現為資源稟賦（包括人才）的競爭，更體現為制度的競爭。

目前國內律師事務所通常通過分所模式實現地域擴張。事務所總部通過對分所經營活動的調節與監管以實現其管理控制職能，其管理行為是制約分所管理者的關鍵因素。由于存在信息不對稱，各自掌握著不為對方充分了解的信息，因此，總部與分所之間是不完全信息動態博弈，并長期處于非納什均衡狀態，一方的決策取決于另一方的決策。在目前管理體制沒有完善之前，嚴格管理有著較高的成本，并會存在以下現象：管理費用增加；總部本身的“暗箱操作”增加；分所管理者尋租行為增加。

不難想象，一個產權邊界沒有得到很好界定的分所的管理者一定是風險偏好型的，他們為了追求眼前收益，一般禁不住高收益的誘惑，從而十分輕率地進入高風險的項目。如果項目成功，他們會“大撈一把”，而項目一旦失敗，則會通過沒有界定好的產權邊界把風險損失轉移出去。這類風險的特征還可以進一步描述為：它不是由法律環境或經濟政策發生某些變動外生地引發，而是由事務所本身內生出來的。相比之下，前者具有偶然性與不確定性，而后者則帶有必然性和確定性。因此，由事務所內生出來的風險只能用微觀的辦法來化解，而最根本的微觀辦法就是改善產權條件，從而降低風險內生與轉移的可能性。最終結論是：分所的管理者與事務所整體的風險有著密不可分的關系，從一定意義上說，他們既是風險的承擔者也是風險的制造者；他們既擁有分所內最大的決策權力，但也擁有分所內最大的失敗機會。

通過分析可知，總部如果為了提高品牌競爭力、減少整體風險的發生而加強對分所的管理，可以使分所在總部同樣的混合策略下違規的期望收益變為負值，因此在短期內分所會停止其個人理性試圖超越整體理性的行為，而這樣會提高總部寬松管理的概率，分所又會選擇混合策略，而混合策略的概率分布取決于總部的期望收益。因此，要提高整體競爭力，減少事務所經營的風險，一方面要加重對分所超越整體理性行為的懲罰；另一方面，總部也要提高對分所的監管，以改變其收益期望。不同事務所制度本身的差異會導致競爭力的差異，其當前的迫切任務是通過制度創新實現事務所整體業績的帕累托改進。

（作者系本所合作發展中心主任、博士后律師人員）

第二篇：市場營銷競爭策略的選擇

市場營銷競爭策略的選擇我們根據企業在目標市場上所起的領導`挑戰`追隨或補缺等作用的不同將企業分為四類：市場領導者`市場追隨者`和市場補缺者。自然，不同的角色定位應有相應的營銷策略。

第一節市場領導者策略擴大總市場：通過為產品尋找新用戶`新用途`和擴大使用量三個途徑來實現。保護市場占有率：最具建設性的措施就是不斷地創新，即力求在新產品開發，顧客服務，分銷效率和成本降低等方面領導著整個行業，從而不斷地提高競爭的有效性和對顧客的價值。擴大市場占有率：擴大市場占有率自然能使企業更上一層樓，但如果要使盈利增加，則必須要采取恰當的策略組合來獲得市場占有率的增加。

第二節市場挑戰者策略

在行業中位居第二，第三，甚至更低名次的廠商，都稱為居次者或是追隨者。居次者可采取兩種策略：攻擊市場領導者和其他競爭者，以奪取更多的市場份額（這時稱為市場挑戰者）；或者參與競爭，或維持現有市場（這時稱為市場追隨者）。確定策略目標和競爭對手：

大多數市場挑戰者的策略目標是擴大市場占有率。作為進攻者，其可以進攻的對象有三類：

（1）攻擊市場領導者。這是一個既有高度風險但又具有高潛在收益的策略。如果市場領

導者“出現失誤”或并非“真正的領導者”，且也沒有為市場提供足夠好的服務，則攻擊就會產生非常大的意義。此時必須嚴密地審視消費者需求或不滿。

（2）攻擊規模相仿，但業績不良，財力不足的公司。這些被攻擊的企業產品過時，價格

過高，或在某些方面消費者不滿意。因此，應仔細地檢查消費者的需求是否得到滿

足及創新的潛在需求。

（3）攻擊經營不良的本地或地區性的小企業。利用“大魚吃小魚”的市場兼并策略。因此，選擇競爭對手與選擇策略目標是互相關聯的。選擇進攻策略

在確定了策略目標及競爭對手以后，就要考慮進攻競爭對手時主要策略的選擇。可能的進攻策略如下。

（1）正面進攻

正面進攻是指集中全力與競爭對手正面交戰。正面進攻攻擊的是對手的強項而不是弱

點，其結果取決于誰有更大的實力和持久力。在純粹的正面進攻中，如果攻擊者與對手

相比在產品，價格或廣告等方面沒有什么優勢，那么取得勝利幾乎是不可能的。最常用的進攻手段是采用將價策。

（2）側翼進攻

側翼進攻的原則是“集中優勢兵力打擊對方弱點”。該種進攻策略避實就虛，聲東

擊西，通常能出奇制勝，讓對手防不勝防。側翼進攻在營銷上具有十分重大的意義，特

別是對那些現有資源少于對手的攻擊者具有較大的吸引力。

挑戰者可以從兩個方面發動側翼進攻，一個是地理方面，即向市場領導者經營薄弱，績效水平不佳的地區發動進攻；另一個是細分市場方面，即尋找尚未被市場領導者覆蓋的市場需要。側翼包抄可以導致整個市場的各種需要有一個較完全的覆蓋。側翼進攻成功的概率高于正面進攻。

（3）包圍進攻

包圍進攻是指進攻在幾條戰線上同時發動全面進攻，迫使對手腹背受敵，必須進行

全面防御。進攻者可以向市場提供比對手多的產品和服務，并使這種提供無法被消費者

拒絕。但是，只有當進攻者比對手更具有資源優勢，并確信這種包圍能夠并足夠快地擊

垮對方的抵抗意志時，包圍進攻才有可能成功。

（4）繞道進攻

避開與對手交鋒，推行這種策略有三種方法：多樣化的經營與本行業無關的產品；

用現有產品進入新的地區市場以發展多元化；以新技術取代現有產品。

（5）游擊攻擊

游擊攻擊是指對競爭對手的不同領域發動小的，斷斷續續的攻擊，其目的是騷擾對

手并逐漸削弱對方的力量，從而最終獲得永久的據點。常用的游擊進攻的方法有：有選擇的減價，密集的促銷等。

3可供挑戰者選擇的進攻策略

（1）價格折扣策略

（2）廉價品策略

（3）聲望產品策略

（4）產品線擴展策略

（5）產品創新策略

（6）改進服務策略

（7）分銷創新策略

（8）降低制造成本策略

（9）密集的廣告促銷

第三節市場追隨者策略

市場追隨者必須知道該如何保持現有的顧客和怎樣在新的顧客群中取得一個滿意的占

有率。追隨者該努力給它的目標市場帶來新的，獨特的利益。追隨者常常成為挑戰者進攻的主要目標，因此必須保持低制造成本及高品質產品和服務，而且當有新市場開辟時，它也必

須迅速進入。

第四節市場補缺者策略

市場補缺者在傳統上是小企業，但大企業也會參與和推行補缺策略。

市場補缺者的任務有三個：創造補缺，擴展補缺和保衛補缺。一個理想的市場空缺必

須具備下列特點：

（1）此空缺市場具有足夠的規模和獲利潛力；

（2）此空缺市場具有成長性；

（3）主要的競爭者對此空缺市場暫時不感興趣；

（4）企業有足夠的技術和資源，可以有效的服務此空缺市場；

（5）企業可以利用已建立起來的市場優勢來對抗未來競爭著的攻擊。

確定中間商的數目

確定分銷渠道的類型后，接下來就需要確定中間商的數目，即決定渠道的寬度。決定渠道寬度的主要因素有：產品本身的特點，市場容量的大小，需求面的寬窄，所需的渠道投資水平，目標消費者的購買行為和市場上分銷商的數目等。通常有以下三種策略可供選擇。

1，獨家分銷策略

指企業在一定區域市場內只選擇一家中間商實行獨家經營。獨家分銷一般雙方訂有書面協議，規定在該地區制造商只能對選定的中間商供貨，而中間商也不能再經營其他競爭性產品。獨家分銷比較適用于技術性強的耐用消費品和專業產品

2，密集分銷策略

指企業通過盡可能多的中間商或分銷點來銷售產品。該策略一般適用于消費品中的日常用品，產業用品中的一斑原材料，標準件及通用小工具等。這類產品市場需要面廣，顧客要求購買方便，一般較少重視品牌。因此，企業擴大銷售的關鍵是將產品盡可能地分銷到顧客可能到達的所有商店。

3，選擇分銷策略

指企業在某一區域市場有條件的選擇幾家中間商進行經營。選擇分銷通常力求在該區域渠道寬度適中，并在渠道競爭與市場覆蓋率之間取得平衡。這種分銷策略適用于耐用消費品，高檔消費品，工業生產資料等。

渠道管理決策

在確定渠道模式后，企業還要對渠道進行管理。渠道管理包括渠道成員的選擇，并對他們的工作進行監督，激勵和評價。

㈠選擇渠道成員

有效的渠道管理要求選好中間商并激勵它，建立一個長期的伙伴關系，并使所有渠道成員盈利在挑選具體的中間商時，一般考慮以下幾個方面。

選擇渠道成員的考慮因素

為了保持渠道順暢和高效運行，企業必須不斷地進行監督與激勵。1，渠道激勵的措施

第三篇：市場營銷需要競爭視角

市場營銷需要競爭視角;葉禮東

改革開放后，中國逐漸從封閉僵化的計劃經濟走向充滿競爭的市場經濟，企業也由“工廠的車間”變成了“市場的弄潮兒”。于是很多人喜歡把經營企業比作“在市場中搏擊”。而企業要想在市場搏擊中取得成功，就必須認識市場、了解市場，學會與市場打交道——市場營銷被重新引入中國。經過二十多年的理論學習與實踐探索，“中國式營銷”悄然浮出水面，成為專家學者熱議的話題。但在如何評價“中國式營銷”這個問題上，褒貶不一。

張戟在《中國式營銷的出路》一文中提出的觀點是：“中國的企業家并不缺乏富有創意的構想，更多有出奇制勝的戰術??過于偏重營銷的‘術’，就是中國式營銷的問題所在，缺乏了‘道’的‘術’，就如同無根之木，企業將無法贏得長久生存；只有從根本上關注營銷的‘道’，中國式營銷才能夠獲得持續發展的力量。

高建華在《“中國式營銷”誤入歧途？》一文中對中國式營銷也有類似的評價：“第一個誤區是營銷理念的偏差，即把營銷理解成做廣告；把營銷理解成做策劃；把營銷理解成整合營銷傳播；把營銷理解為渠道建設。第二個誤區是重戰術、輕戰略，把精力都用在了‘招’和‘術’上，忽視了對營銷戰略的掌控，把戰略缺失問題理解成執行問題??”

與前面二位相反，劉春雄在《中國式營銷的命題》一文中是持肯定評價的。其中寫道：企業最重要的生存法則是達爾文發明的，即“適者生存”，而不是“強者生存”或“大者生存”。本土企業恰恰在此方面具有集體優勢。這就是中國式營銷最重要的本質。在國內市場如此，在國際市場也是如此??中國式營銷的本質表現為四方面：對市場的獨特認知和適應能力；中國營銷元素的運用；高效的營銷戰術；高效的中小企業組織能力。

筆者認為，從總體上說中國式營銷確實存在各種各樣的問題，但不可否認：是中國式營銷成就了中國制造。更確切地說，是以中國特色的戰爭文化和東方智慧為土壤的中國式營銷成就了中國制造。它帶給我們研究市場營銷問題的新方法、新視角——市場競爭。

一、市場的本質是競爭

要正確地理解市場營銷，首先要正確地理解市場。教科書上關于市場的概念的三種：一是交換場所；二是交換關系的總和；三是購買者群體。這三種概念實際上是從三種不同的角度來定義市場的：第一種是從空間角度；第二種是從供求關系角度；第三種是從需求角度。在企業間競爭白熱化的今天，是否還應該從競爭的角度來定義市場？

任何一個市場主體，都是為實現自身利益的最大化而存在的——企業要追求利潤最大化，而顧客則追求價值最大化；企業和顧客在市場中的交換行為，必然遵循這一市場法則。因此，交換過程一定是企業和顧客追求自身利益最大化的過程，所以也是市場選擇的過程；企業與顧客的交換行為不是基于“需要與滿足”的反射性行為，而是基于“需要與現實”的選擇性行為；滿足需要只是企業與顧客尋求交換的行為動機，并不直接決定交換行為的發生。否則我們就無法解釋這樣一種現象：

在中國電信獨家壟斷的年代，電話資費高、服務差，還要收幾千元的初裝費，那時中國電信的日子不知道有多好過；如今費用低了，服務好了，顧客該有多滿足啊，電信企業的日

子也應該更好過吧？可事實并非如此！俗話說欲壑難填，其實企業與顧客誰也沒有真正滿足過。

有選擇就會有競爭，所以交換過程是與競爭過程交織在一起的。如果從市場營銷的角度看，市場的本質不是交換關系，而是競爭關系。企業“在市場中搏擊”，講的就是企業間的競爭。俗話說商場如戰場，但戰場這個概念過于強調競爭的結果，不夠準確。我們不妨換一種說法：市場如賽場，這樣或許能夠讓人更好地理解競爭的過程與結果。

二、營銷是爭奪顧客的競爭

在賽場上，眾多的運動員要爭奪有限的獎牌，比賽的過程就是運動員們瞄著獎牌展開搏擊的過程。贏得獎牌是運動員搏擊賽場的動力和方向；運動員只有努力超越對手，才能脫穎而出贏得獎牌；運動員要想在比賽中超越對手，就必須以贏得獎牌為導向，研究對手，提高自己；運動員要想不被對手打敗，就必須不斷鍛煉，不斷超越自己——不進則退。

企業“在市場中搏擊”是要與對手爭奪顧客，贏得顧客的購買（消費產品和服務）。市場如賽場，企業要想得到顧客的青睞，就必須認真研究競爭對手，以顧客為導向努力超越競爭對手；企業要想在市場競爭中取得持續的勝利，就必須牢記“不進則退”的法則，持續創新，不斷超越。

可口可樂之所以能夠持續百年輝煌，是因為它以顧客為導向不斷創新，不斷超越；寶潔的成功也在于它能夠以顧客為導向不斷創新，不斷超越。改革開放以來，有很多中國企業有如流星一般，曾經耀眼，卻是一閃而過；比較典型的如太陽神、三株、秦池、奧妮、旭日升、樂百氏等。借用張戟的一句話：這些中國市場上曾經紅極一時的諸多明星，為什么都是如流星般曇花一現而非恒星般燦爛永恒？究竟是什么造成它們如此大起大落、大喜大悲的“人生”？答案之一就是：它們當初的成功，是因為抓住了競爭對手的弱點，并超越了它。后來的失敗則是因為它們或是心中沒有顧客，企業失去了正確的方向；或是缺乏有效的創新，不能超越自我，更不能超越競爭對手。

三、不能不講的“生財之道”

運動員搏擊賽場的目的可能是為了金錢，也可能是為了榮譽，甚至是為了愛情。假設運動員是為了金錢，那么他可以靠獎金，也可以靠廣告，還可以靠各種非正當途徑。企業搏擊市場的目的是什么？毫無疑問是為了盈利，為了企業的利潤最大化。那么企業靠什么盈利？這是企業的生財之道，是盈利模式的問題，通俗地講是企業的利潤從哪里來的問題。是靠行業壟斷？靠附加價值？靠節約成本？靠規模經濟？靠眼球經濟？還是靠知識產權？企業如何選擇盈利模式，是營銷戰略問題，是企業經營者首先要解決的問題。但是中國的企業很少研究這個問題，它們是機會主義——什么賺錢干什么，怎么賺錢怎么干。機會主義只能導致短期行為，從而忽視對“生財之道”的建設和維護，其結果如同殺雞取卵、竭澤而漁。這也許就是中國企業普遍短命的重要原因之一。就象一個運動員，沒有職業規劃，不重視事業發展，為了賺錢不顧一切，那他的“錢途”一定是長不了的。

盈利是企業的唯一目的，同時也是企業生存與發展的前提。因此，任何一個企業要想在激烈的市場競爭中獲得生存和發展，就必須認真研究企業盈利模式的問題，作好戰略規劃，從戰略的高度去建設和維護企業的“生財之道”。

四、為顧客創造價值是根本

運動員的“錢途”取決于他所創造的成績，而他的成績必須由賽事組織者測定和認可；如果他不能在比賽中創造優秀成績，不能贏得獎牌，就會沒有“錢”途。

而企業的“盈利”取決于它所創造的價值，這個價值必須由顧客判斷和認同；如果企業不能在競爭中創造顧客認同的并愿意購買的價值，就會失去顧客；沒有了顧客，“盈利”就無從談起。因此，為顧客創造價值是企業成功營銷的根本。中國式營銷的最大誤區是：沒有認識到企業與顧客是共生關系，不是追求雙贏，而是把企業與顧客對立起來。這種錯誤的營銷哲學，正是中國企業營銷危機頻發的根源。

不同的比賽項目，成績的內容不同，比如鉛球要擲得遠，射擊要打得準。而不同的市場需求，價值的內涵不同，比如肯德基在美國是快餐，在中國是美食。當然，它還可以是時尚，是快樂等等。但是請記住：這里沒有產品，只有價值！顧客不是來購買產品的，而是來購買價值的，只不過他需要通過消費產品來實現價值。因此，產品只是實現價值的載體或手段而已，傳統的所謂產品定位、市場定位，應該改為價值定位。

不同的比賽，由于設置的比賽項目不同，參賽的選手不同，競賽的水平也不同，另外對某個運動員來說主客觀條件也不同，贏得獎牌的機會也就不同。不同的市場，由于市場需求不同，競爭狀況不同，對某個企業來說主客觀條件也不同，獲得成功的機會也就不同。因此，要想獲得成功就必須選擇合適的目標，運動員要有適合自己的目標，企業也一樣要有適合自己的目標，這就是目標市場戰略。具體來說，就是企業必須認真研究市場，揚長避短，最終明確為哪些顧客創造什么價值。

五、營銷不是一種職能，而是企業在市場中的生存方式

美國游泳運動員邁克爾·菲爾普斯已經被一些人視為他所從事的運動歷史上最偉大的全能運動員。是什么鑄就了他的成功？很多人都會強調他的特殊天賦，這是一種誤解。如果我們了解一下他的成長過程，就會發現天賦之外的因素才是成功的關鍵。

他7歲開始游泳，但直到11歲教練鮑曼和他父母談過以后才開始認真對待這項運動。他回憶說：“如果沒有發揮自己的最佳水平，我就會不停地去想它，上學的時候想，和朋友在一起的時候想。這樣會讓我發瘋的。”鮑曼說：“你會看到他總是迫不及待地跳入水中，他給自己的壓力遠遠超過別人對他的要求。”從高中畢業后，大多數時間都是從早晨5點中開始長達2個半小時的訓練，中餐后稍稍打個盹，然后接著游，一直從下午3點半到6點。總之，他每天游的距離多達12英里，他說：“我知道沒有人比我訓練更刻苦。”菲爾普斯訓練如此刻苦是因為他憎恨失敗。

再看一個成功的營銷案例:有一個藥鋪老板，幼年時父親因抓不起藥而命赴黃泉，他發誓要開一個樂善好施的藥鋪。當了老板之后，他不改初衷，童叟無欺，貧富不二。他還自學成才，專給沒錢看醫生的人開方子。一些藥界行家見此大搖其頭：一副敗家子作派，不賠本才怪！然而他的生意卻日漸紅火，蓋過了所有比他更會降低成本、更精明強干的人。

通過這二個例子，我們發現無論是賽場還是市場，成功者的成功是生存方式的成功，而不是策略和技巧的成功。

西方市場營銷學的核心概念是交換，認為市場營銷的目的是實現交換，并以此為出發點，展開對市場營銷的過程、方法與策略的研究。這是基于“職能觀點”來研究市場營銷，在實踐中很容易陷入職能化的誤區。比如:以為市場營銷就是銷售、就是策劃、就是廣告??以至于嘴上高喊“顧客是上帝”，實際做起來卻不是那么回事。俗話說，做生意就是做人，就像黃宏在他的小品里說的：“要想守住你的攤，首先要守好你的道！”

企業的生存狀態是由其生存方式決定的。我們做市場營銷，不光要研究它的“術”，還要研究它的“道”。

第四篇：中國企業在國際化進程中的競爭優勢

中國企業在國際化進程中的競爭優勢

伴隨著經濟全球化的加速發展，改革開放以來中國參與國際經濟合作與競爭的步伐也逐漸加快，廣度和深度不斷拓展，在全方位參與國際經濟競爭中的優勢經歷了巨大的變遷和提升。但與此同時，也面臨諸多挑戰和困難。一是未完全擺脫粗放型外貿發展方式，出口產業的資源、環境壓力大，能源對進口依賴程度高，外貿可持續發展受到挑戰；二是貿易摩擦的壓力較大；三是產業的技術自主創新能力弱；四是出口產品的企業自主品牌建設仍較為薄弱，五是中小企業。民營企業對外投資與合作的廣度和深度不夠，整體上看中國企業還處于“走出去”的初級階段。目前，研究如何在國際競爭日益激烈的條件下，使中國各類企業更好地實施“走出去”戰略，提升對外投資實際效益，構建中國參與國際經濟活動新的動態競爭優勢，成為我們面臨的重要課題。

加快國家創新體系建設，完善激勵企業自主創新的政策，加速自主知識產權成果的產業轉化

在加大政府財政投入的同時，形成國家，社會金融機構與民間資本三位一體鼓勵自主創新的投資機制。政府對重要領域的關鍵共性技術、競爭性技術和戰略性技術，要加大對企業自主創新的財政投入支持。針對飛機制造、集成電路等重要的戰略性產業以及生物技術、新能源汽車等具有重大應用前景的關鍵高技術，建立國家重大創新工程，逐步擺脫在重要戰略產業落后于發達國家的局面。要設立企業自主創新財政專項資金，支持企業的自主創新活動，支持大型骨干企業建設國際先進水平的技術創新基礎設施，建設企業技術中心、國家工程實驗室、國家工程中心。另外，還要完善支持和發展自主知識產權的政策，鼓勵社會金融機構給予自主知識產權的支持，引導民間資本向自主知識產權領域流動，通過國家、社會金融機構與民間資本三位一體的投資結構，推進自主知識產權的發展。加快發展創業風險投資，研究設立創業投資引導基金，激發民間資本和外資參與創業投資的積極性加快完善相關措施，鼓勵政策性銀行對符合國家產業政策的企業技術研發、產業化和技術引進消化吸收項目等提供優惠利率貸款。

完善激勵企業自主創新的相關政策。可以借鑒政府扶持中小企業國際市場開拓資金的做法，建立中小企業自主創新的研發經費憑專利部分報銷制度，根據專利實際情況給予適當額度研發費用補償。設立自主知識產權開發與運用成果獎，對開發和運用自主知識產權成果好的企業，予以獎勵和稅收的優惠政策。鼓勵企業對專利發明人給予物質獎勵，所發放的獎金，企業單位可以計入成本，事業單位可以從事業經費中列支。對不同地區，不同產品給予不同支持。對于近幾年出口影響面大、出口量大，與消費直接相關的產品及地區要重點支持：對于知識產權預警產品及企業重點支持。

加快建立以企業為主體的技術創新體系。要推動以企業為主體，市場為導向，產學研相結合的技術創新體系的建立。一是要采取一系列有力的政策措施，加速創新資源(人才、資金，技術等)向企業轉移。二是要鼓勵產學研聯合研發，形成企業技術創新的新機制。三是要扶優扶強，加大力度，支持重點行業骨干企業建設企業技術中心，提高企業的工程化、產業化能力。四是建立開放的自主創新體系，支持有條件的國內企業到境外建立研發中心，鼓勵外資企業研發活動本地化。五是大力促進技術創新服務體系建設，加快技術轉移中心，技術創新服務中心等各類中介機構發展。

加速自主知識產權成果的產業轉化。一是建立國家的自主知識產權成果中試基地，支持地方建設自主知識產權成果中試基地，加速自主知識產權成果的轉化。二是對科研成果的評獎和專利的申報，應以是否具有國際水平和適應市場需求為標準，以成果和專利能否實現規模化生產、產品能否商品化、商品能否國際化為評價的重要依據，并設置量化的經濟效益指標。三是在信息、生物、航空航天、新材料，新能源，海洋科技等一些戰略高技術產業領域，組織實施一批高技術產業化專項，大力支持重大產業技術研發與重大技術裝備研制。

加大保護自主知識產權的力度。一是要建立健全知識產權保護體系，建立實時有效的知識產權預警機制，依法嚴厲打擊侵犯知識產權的行為。二是要采取措施，加快建立和完善國家標準體系，鼓勵企業建立產業技術聯盟，防止國外跨國公司濫用知識產權保護對中國企業的技術創新活動進行打壓。三是財政設立專項資金，鼓勵企業積極參與國際標準制定，并支持企業自主知識產權的技術、產品和服務在國內外申請專利和實施有效保護。

創新對外投資和合作方式，多方位支持企業開展國際化經營，以開展境外加工貿易等多種方式規避貿易摩擦

“十一五”期間，中國人均國民收入正處在超過2000美元的階段，從國際經驗看，在這樣一個階段對外投資將大幅上升，增速超過外資流入的增速，資金凈流入額增長開始下降。從宏觀經濟環境看，中國國內市場競爭日趨激烈，直接推動企業投資海外。中國已經成為世界第一大外匯儲備國，2008年9月末，國家外匯儲備余額達到1.9萬億美元。人民幣升值使得對外投資成本下降，企業對外投資積極性明顯提高。加之近年國際貿易爭端頻發導致中國企業出口前景不穩定，從出口轉向對外投資便成為一些企業的現實選擇。

建立跨部門的領導協調機制，充分發揮商、協會作用，推進對外投資合作便利化。建立跨部門的領導協調機制，完善部門間聯系機制，制定對外投資的整體戰略，全面指導對外投資工作。實施“走出去”戰略將是一項長期的任務，需要有整體的戰略。應成立由國家領導人牽頭的領導協調機制，全面規劃和指導對外投資工作，解決實施“走出去”戰略中的重大和難點問題。充分發揮中國國際貿易促進委員會等商會、協會的作用，形成了全國和全球的網絡，建設對外投資合作管理與信息服務系統，為企業提供更多、更好的境外安全信息、風險預警，投資環境等公共服務，為企業走出去提供高效服務。

加快對外投資領域的立法步伐。中國政府一直支持企業對外投資，并制定了一批相關的政策規定，然而只有零散的政策和規定是遠遠不夠的。《對外承包工程管理條例》目前剛剛實施，要以此為契機，加快構建和完善中國對外經濟合作的法律體系，依法規范和促進企業開展國際化經營。應盡早制定國家的《境外投資促進法》，將企業“走出去”納入法律框架之下，一切以法律為指導，避免人為因素和很多的不確定性。完善的法律有助于企業在實施“走出去”戰略中制定整體的計劃和長遠的安排。

加強對企業“走出去”的政策，金融等方面的支持力度。政府部門要加快職能轉變，深化境外投資管理體制改革，改善行政審批制度，簡化和規范審批程序，避免重復請示，提高行政效

率，在相關設備和商品出口的通關，檢驗檢疫等方面給予企業更多便利。加強金融等政策扶持，在貸款，保險、擔保、用匯，退稅等方面盡可能提供多的支持，取消不必要的管制，提高用匯和匯出的便利化程度：加快外匯市場產品開發，方便跨國企業規避匯率、利率等風險；鼓勵國內金融機構設立和發展境外機構，充分利用區域性金融平臺，為企業跨國經營提供便利的金融服務。同時，大力加強跨國經營管理人才的培訓工作。把各項支持政策向有實力、信用好、負責任的企業傾斜。

引導企業有重點、有秩序的開展對外投資合作。中國對外投資與合作的領域應從貿易、航運和餐飲等傳統領域向生產加工，資源開發，農業合作，研究開發和咨詢服務等領域拓展。中國對外投資的未來行業導向上應集中在重要資源、電信、家電、石化、紡織、汽車、中檔技術水平的加工組裝制造業和中小型高新技術企業等領域。對外投資的方式應由的建點辦“窗口”向投資辦廠帶動跨國并購，股權置換、境外上市、設立研發中心、創辦工業園區、科技園區等形式轉變。中國應與重點國家商簽政府間經貿合作規劃、投資保護條約、基礎設施合作和勞務合作協定，制定中國企業跨國經營行為準則、社會責任標準，引導企業有序開展對外投資合作。對不同投資主體的對外投資項目應區別對待，國有企業的對外投資項目都應經過相關部門的審批；對民營企業的對外投資項目，除少數大項目，一般項目原則不進行審批，只須備案即可。鼓勵企業開展跨國并購，有效提高企業在研發，生產、銷售等方面的國際化經營水平。支持具備條件的企業在全球整合資源鏈，在海外建立研發中心，開發技術資源，以形成自身的核心技術能力和全球品牌影響力，打入國際主流市場。積極開展國際能源資源互利合作。推動在資源富集地區進行能源資源開發、農業項目綜合開發和遠洋漁業資源開發，建立多元、穩定、可靠的能源，資源供應保障。有序推動對外間接投資。以國家外匯投資公司等方式，拓展境外投資渠道，逐步形成以企業和居民為主體的對外間接投資格局。

拓展境外經貿合作區的規模和功能，積極開展境外加工貿易等合作方式，規避和應對貿易摩擦。通過加工貿易方式，可以有效釋放中國已經形成的充足生產能力，規避貿易壁壘，帶動相關產品的出口。自2006年海爾在巴基斯坦建立的第一個合作區，到目前為止中國已建立15個境外經貿合作區的建設，境外經貿合作區已成為中國鼓勵和支持有條件的企業擴大對外投資的重要舉措。目前，要進一步引導企業積極擴大參與境外經濟合作區的投資，切實發揮其作用，從政策、資金，配套服務等方面積極支持企業“走出去”。

大力支持企業自主品牌的建設和發展，提升中國企業的品牌競爭優勢

盡快制定和出臺促進和保護自主品牌的法規。對于自主品牌的保護，國家雖然制定了一批保護品牌的法律法規，如《商標法》、《專利法》，《廣告法》和《反不當競爭法》等，但是隨著經濟發展和市場需求的不斷變化，有必要通過制定《自主品牌促進法》來補充，從而對品牌進行有效的保護，更好地為中國自主品牌服務。經營環境不是企業所能解決的問題，需要政府出面來調解，創建一個好的消費環境和消費文化。雖然國家對支持自主品牌的發展制定了一些優惠的政策，但是沒有法律化和程序化，以法律的形式促進自主品牌的發展，是在更高層次上對品牌建設的支持。

政府要通過投入專項資金、提供優先安排等為企業自主品牌建設提供必要的支持。政府需要投入專項資金支持名牌企業參加國際知名展會、在國外目標市場投放廣告、設立營銷機構、售后服務體系以及拓展營銷渠道。在研發和自主創新方面，在同等條件下，優先安排名牌企業使用技術改造項目貸款貼息和出口產品研發資金：積極支持名牌企業建立國家級企業技術中心，并優先安排技術進步項目，對名牌企業的新產品開發設計及海外商標和專利注冊、質量認證給予支持。另外，在法律、法規允許的范圍內，優先安排名牌企業的進出口配額。

樹立典型，幫助和引導企業對自主品牌進行宣傳推廣。通過制定標準、組織評比的方式，推出一批發展自主品牌的先進典型，充分發揮榜樣的作用，帶動品牌建設工作全面展開。另外，可以通過舉辦展會和品牌節日等市場化的辦法來宣傳推廣自主品牌。例如在國外，法國為了向世界推廣自己的名酒和農產品，經常舉辦國際品酒大賽和法國美食展。中國可以根據市場的發展格局和變化趨勢，在國內外舉辦自主品牌展會，專門推介中國的名牌產品，不斷提高檔次和水平，力爭辦成有國際影響的品牌性展會。在廣交會等現有大型展會上擴大自主品牌展區。

在法律、法規允許的范圍內，鼓勵優先購買和使用自主品牌。政府需要完善品牌建設的有關服務政策，在國內正面提倡使用自主品牌。在法律、法規允許的范圍內，通過政府的積極引導，讓優先購買和使用自主品牌成為中國消費者的習慣。在政府采購、政府用車等方面，在同等條件下優先使用自主品牌產品。在援外項目中，優先采購自主品牌產品，特別是名牌產品。

(作者單位：中國社科院財政與貿易經濟研究所)

第五篇：孫子兵法與企業競爭策略的選擇

《孫子兵法》與企業競爭戰略的選擇

摘要：企業戰略決策確定后，最重要的問題是如何選擇企業競爭戰略。《孫子兵法》提出的“不戰而屈人之兵”的競爭戰略模式，我們也可以將它作為重要指導思想，應用于企業經營戰略的選擇。孫子的競爭戰略模式，不僅是兵戰模式的最佳選擇，同時也是商戰模式的最佳選擇。

關鍵詞：經營機制競爭戰略孫子兵法

一、孫子競爭戰略選擇模式

在兵戰中，如何運用智謀，以最小的代價獲取最大的效益，這是孫子競爭戰略模式選擇的核心問題。在孫子看來，兵家追求的最高目標和理想境界，并不是要求指揮員在軍事上“百戰百勝”，而是要求他們做到“不戰而屈人之兵”。孫武指出：“百戰百勝，非善之善者也；不戰而屈人之兵，善之善者也。”（《孫子兵法?謀攻篇》）即認為不經過兵戰而能使敵國、敵軍完全地屈服于我，這是兵戰全勝的上策。《史記?淮陰侯列傳》載，韓信以兵戰消滅趙國后,聽取趙國謀士李左車之計，以謀伐燕。李左車對他分析說：你連克魏、代、趙三國，將士十分疲勞，若再以疲勞之兵攻燕，燕國憑險而守，恐于將軍不利。不若挾滅趙之威，陳兵于燕國邊疆，擺出一副咄咄逼人的進攻架勢，再派一名能言善辯之人，對燕王曉之以利害。燕王在韓信重兵壓境的情況下，見到他的書信后，即表示同意歸降。這樣，韓信未費一兵一卒，只憑一紙書信，就順利地降服了燕國。事實證明，“以謀伐燕”是滅燕的最佳戰略選擇。孫子根據兵戰的直接對立程度和費用效益比值大小的狀況，還為“不戰而屈人之兵”的全勝之策提出了一套行之有效的競爭戰略選擇模式。他說：“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，為不得已。”（《孫子兵法?謀攻篇》）意謂用兵之上策是以謀伐敵，即以智謀而不以兵戰迫使敵人屈服。所以把“伐謀”稱為上策，一則“伐謀”是一種非直接對抗性競爭戰略，有可能采用非進攻性謀略取勝，二則不花多大費用即可達到全勝目的。“伐交”次于“伐謀”，是因為這種競爭是一種非對抗性競爭戰略，采用各種非軍事手段以孤立對手的辦法，所花費用也不大。“伐兵”這種“硬戰”方式，是一種直接對抗性的競爭，以武力戰勝敵人，費用高而效益小。“攻城”則是一種直接暴力對抗性競爭戰略，不但費時、費力，而且犧牲大，這是不得已而為之，故為下策。根據以上四種競爭戰略模式的分析，孫子做出結論說：“故善用兵者，屈人之兵而非戰也，拔人之城而非攻也，毀人之國而非久也。必以全爭天下，故兵不頓而利可全，此謀攻之法也。”（《謀攻篇》）在他看來，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”勝敵，而以“伐謀”、“伐交”迫使敵人屈服。如果萬不得已而攻城，亦不必采取硬攻的辦法。即使以武力滅人之國亦不可曠日持久，應當速戰速決。這樣，就可以通過全爭達到全勝的目的。故張預說：“不戰則士不傷，不攻則力不屈，不久則財不費，以完全立勝于天下，故無頓兵血刃之害，而有國富民強之利，斯良將計攻之術也。”根據以上分析，孫子競爭戰略選擇模式，主要包括戰略選擇目標、戰略選擇標準和戰略選擇方式三部分。在“伐謀”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四種競爭戰略方式選擇上，孫子是以“合于利而動，不合于利而止”，“非利不動、非得不用、非危不戰”為戰略選擇準則的。根據敵我雙方的力量對比，靈活地交替使用這四種競爭戰略方式，以爭取全勝。一般說來，軍爭為利，則采取主動出擊戰略；軍事為危，則采取被動反擊戰略。只有善于選擇與運用孫子競爭戰略選擇模

式的人，才稱得上是一位善于兵戰與商戰的人。

二、“上兵伐謀”與企業競爭戰略的選擇

“不戰而屈人之兵”，既是兵戰的最高目標和理想境界，也是商戰的最高目標和理想境界。這一戰略目標要求企業家以最小代價得到最大效益，即把耗費盡可能降到最低，效益盡可能提到最高。在企業經營中，一定要考慮所需代價，只計獲取不計耗費的做法是不明智的。所謂企業效益，一是經濟效益，力爭獲取最高利潤；二是社會效益，即辦企業必須有利于推動生產發展和社會精神文明建設，把提高企業利潤與提高人民生活，發展社會生產和保護生態環境結合起來。

辦企業、搞建設，只有把“不戰而屈人之兵”作為最高目標，才有可能創造出企業的高效益；只有創造出企業的高效益，才能服務于社會和民眾。如果耗費太大或得失相當或得不償失，雖有高產量也是不會算的。只有那種低耗費、高利潤、利國利民的發展戰略，才是企業全勝的經營戰略。如黑龍江肇州，過去在制定經濟發展戰略時，只注意單一地抓農業，結果農業也沒搞上去；后來搞工農業并舉；又互相脫節；經濟效益也不大。

根據“上兵伐謀”的代價最小、效益最大的伐謀原則，不但要求企業家在市場競爭中善于綜合利用各種競爭手段，因為商戰是競爭各方的政治、經濟、外交、天時、地理和領導素質諸因素的全面較量，一切決定商戰的因素皆可成為制勝的手段，而且還要求企業決策時要準備好上、中、下三策，爭取上策，保證中策，力避下策。在市場競爭中，要想戰勝對手，不僅取決于企業的雄厚資金、高科技人才、商品的規格、質量、價格等硬性條件，也取決于企業的經營與形象、服務與決策等軟性條件。在這些因素和條件中，應選擇最佳的競爭方式。“兵戰”中的“伐謀”、“伐交”手段，在商戰中也是不可或缺的競爭手段。在市場競爭中，以“伐謀”手段來促進企業發展，使企業立于不敗之地，集中地體現在“以名求利”的競爭戰略選擇上。“以名求利”，既包括名牌產品效應，也包括名人、名節、名勝、名店效應。名牌產品是人類智慧和企業信譽的象征，也是一種無形的社會財富。四川省樂山市既不沿海也不垂邊，但是智慧的樂山人把樂山大佛、峨嵋山、三蘇祠和郭沫若故居等風景名勝轉化成經濟優勢，響亮地喊出了：“讓樂山走向世界，讓世界了解樂山”的口號，通過樂山的名勝效應，使樂山市同50多個國家和地區建立了經濟文化和科技合作關系，興建三資企業200多家，并在全國各地創辦了164家窗口企業和131個貿易窗口，形成全方位對外開放的格局，每年經濟貿易額高達15億元以上。

“咸亨酒店”原是浙江紹興一家只售黃酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因魯迅先生在《孔乙己》一文中的生動描繪而成名店。中國改革開放后，紹興市政府決定重新修復“咸亨酒店”，海內外游客紛紛慕名而來，生意十分紅火。紹興人還借助“名牌延伸”，相繼推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列產品，又興修了“咸亨旅游城”，成立了現代企業集團—咸亨集團。“咸亨”這面酒旗已成為紹興人對外招商引資的重要招牌。可見，名店效應也是不可忽視的。

為了實現“上兵伐謀”的戰略選擇，企業家在高層競爭中，就不能囿于一種產品、沿著一條道走到黑，應當推行“一業為主，多種經營”的戰略決策，即應當延伸已有的生產能力，開辟新的產品群，也不能囿于一種產品規格和型號，而應延伸自己研究能力，開辟更新系列產品，也不應局限于一種經營模式，而應延伸自己的銷售能力，開辟多種經營和連鎖經營。如陜西咸陽偏轉集團公司的是改革大潮中涌現出來的新型電子企業。企業領導認識到，要想使偏轉集團在市場競爭中獲勝，就必須盡快地改變“走鋼絲繩”的單一產品結構，推行“一業為主，多種經營”的經營之道，形成多品種、大規模的發展格局。正因為它采取了“多條腿走路”和“發展外向型經濟”的戰略決策，使偏轉集團呈現出超常規跳躍式的發展態勢，成為中國電子行業中一顆璀璨奪目的新星。

市場如水，企業似舟，水能載舟，亦能覆舟。市場的變化可以為企業提供機遇，也會帶來預測不到的風險。依據“不戰而屈人之兵”的指導思想，精于謀略設計，克服“市場不適應癥”，采取與市場變化相應的戰略決策，這是企業能否成功的決竅。兵無常勢，企業經營亦無定勢。每一個成功的企業家必須具有適應于市場變化需要的“絕招”。不管是哪一種“絕招”，都是企業家的智慧的產物，都是企業家對市場進行調查研究后的一種理論升華。這說明,“上兵伐謀”是一條千真萬確的真理。

三、“上兵伐謀”與企業經營機制的選擇

在企業經營機制上，不管是引進競爭還是采用聯合，都是達到代價最小，效益最大的全勝手段。從八十年代以來，在西方管理學中，充分肯定競爭是市場經濟的基本規律,片面地強調競爭手段的重要性。美國哈佛大學商學院教授邁克爾?波特將自己的著作命名為《競爭戰略》、《競爭優勢》、《國際競爭戰略》等，就是這一管理思想的集中反映。但是近年來，在企業經營中，由于引進了中國古代的“以和為貴”的管理思想，開始認識到片面強調競爭的思維定式有許多缺陷。服務顧客、服務市場的共同目的，決定了企業聯合的可能性。[論文網 www.tmdps.cn]

為了獲取企業的最高效益，推進企業向前發展，企業應當與供應商、用戶和競爭對手建立和諧的戰略伙伴關系。在市場競爭中，各企業之間，應當尋求和睦相處的可能性，并將各自的優勢聯合起來，努力開拓與擴大市場空間，并分享其利益。根據企業之間建立合作戰略伙伴關系的新的思維方式，在目前強手如林的國際市場競爭中，將是從內部管理到市場營銷的高水平、高技術、系列化、集團化的超級競爭。在這種新的形勢下，走聯合之路，是中國企業走向國際化的重要途徑。

不同地區之間的聯合，也可以達到優勢互補。“京津冀聯合，共建京津大經濟圈”的構想，進入實際運行階段的所呈現出的良好發展態勢，就是一個有力證明。聯合形式是多種多樣的。主要有合資經營（即不同企業共同投資建立新的合資企業，如美國通用汽車公司與日本豐田汽車公司共同創辦新聯合汽車公司，雙方各擁有50%的股份）、持有股權（即企業通過互相購股或單方購股進行合作）、合作協議（包括許可證合同、供應合同、銷售代理合同、生產制造合同、技術交換合同和聯合開發協議）等。聯合的領域也是多種多樣的，如研究與開發技術的聯合，市場開拓的聯合，產品生產的聯合，用戶或供應商的聯合，售后服務、人力資源開發、財力資源的聯合等。

如何正確地選擇企業聯合形式與聯合領域，是企業家根據市場運行規律和自己企業的實際需要而加以決定的。在這里，“上兵伐謀”是至關重要的。如果聯合形式和聯合領域選擇得好，即可從聯合中獲得降低交易成本，分攤開發與生產成本，利用互補資源，降低經營風險，創造規模經濟，順利進入市場等好處，達到代價小，獲利大的戰略目的。在企業聯合中，聯合伙伴的選擇也是十分重要的。應當選擇價值觀與聯合動機較接近、具有高信任度的戰略伙伴，使雙方溝通變得容易，利益容易協調，保持互信的友好關系。如果聯合伙伴的選擇是不理想的，也會給自己的企業帶來損失。在聯合伙伴選擇上，也需要企業家的高度睿智與超群的辨別能力。

為了實現“不戰而屈人之兵”的戰略目的，市場競爭是一種重要手段。市場競爭也有過度競爭與適度競爭之分。在這兩種競爭中，適度競爭為上策,過度競爭則為下策。從宏觀上看，適度競爭不但有利于社會資源的合理配置，使社會資源更多地流向效率高、成本低、效益好的企業，有利于促進企業努力降低成本和價格，提高服務質量，而且也有利于促進新技術、新工藝、新經營之道的創新。但是，過度競爭則會由于重復設置而導致社會資源的浪費，使各競爭企業的利益受到損害。從微觀上看，適度競爭可以使企業趕走原競爭者，防止潛在競爭者的進入，給企業帶來更大的市場空間和較高的利潤率。但是過度競爭也可能使企業為了占領市場而放棄自己的原有市場優勢和優勢產品，使企業分散資金，忽略基礎研究，甚至有可能走上兩敗俱傷的道路，使潛在競爭者或替代很容易地進入本產業市場，不但使整個行業受損，自己的企業也會遭殃。

在理性消費時代，由于物質不很充裕，消費者首先著眼于產品是否經久耐用，較多考慮的是產品的質量、功能和價格三大要素，以“好與壞”作為評判產品的標準。進入感性消費時代后，物質比較充裕，多數國家已是買方市場，物美價廉已不再是消費者購買商品的唯一標準，而是更多地關注所買的商品能否給自己生活帶來活力、充實、舒適和美感，而且還要求企業不斷地完善服務系統，最大限度地滿足顧客的要求。于是評判產品標準成了顧客“滿意與不滿意”。這就要求企業必須從顧客的需求出發，開發出令顧客滿意的產品，必須提供令顧客滿意的服務。只有在產品質量和顧客服務上下工夫，才能在市場競爭中占有優勢。所以，美國著名管理學家李維特指出：“新的競爭不在于工廠制造的產品，而在于能否給產品加上包裝、服務、廣告、咨詢、融資、送貨、保管或顧客認為有價值的其它東西。”

在競爭方式選擇上，無形競爭優于有形競爭；在有形競爭中，顧客服務和產品競爭優于價格競爭和廣告宣傳。所以，明智的企業家在競爭方式上，以選擇“無形競爭”、服務競爭和產品競爭為上策。在競爭者的選擇上，對于有利于自己企業發展的好的競爭者，采取鼓勵扶植,允許其存在的方針，而對那些壞的競爭者，則采取沉重打擊的態度。只有選擇合理的競爭方式和合適的競爭者，才能達到代價最少、獲利最大的戰略目的。在競爭方式選擇上，孫子最推崇的是通過“伐謀”、“伐交”手段，達到不戰而勝的目的，并非都是豁出老本拼個你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”時，也要根據競爭雙方力量對比的實際情況進行戰略選擇。《孫子兵法?謀攻篇》指出：“故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之。敵則能戰之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅，大敵之擒也。”如果把這六種“伐兵”戰術應用于商戰，要求企業家在市場競爭中，要善于根據競爭雙方力量的對比，進行恰當的戰術選擇。當我有十倍于對手的絕對經濟優勢，就可以采取“圍困制勝”的戰術；當我有五倍于競爭對手的優勢，就可以采取“主動進攻”戰術；當我有一倍于競爭對手的優勢，就可采取“分而食之”戰術；當我于競爭對手力量相當時，就可設奇謀以勝之；當我力量小于競爭對手時，就可以采取“主動退卻”戰術，即應逃匿兵形，不令敵知，設奇伏以待之，設詭詐以疑之，誘敵深入，各個擊破；當我方的各種條件均不如競爭對手時，就可以采取“避免沖突”戰術，以保存勢力，等待時機。如果我方力量不如競爭對手卻要堅持硬拼，就會失敗，成為強手的俘虜。所以，在市場競爭中，企業家必須學會謹慎地選擇競爭戰術。如果過于輕視競爭對手而盲目驕傲，在商戰中沒有不失敗的。

四、結語

以上粗略地介紹了《孫子兵法》中“不戰而屈人之兵”在現代企業競爭中的應用。《孫子兵法》的內容十分豐富，還有許多原則、方法、謀略可供企業領導者借鑒，也等待我們去開發、研究。但是，兵法畢竟是兵法，并非所有的原則、謀略都可以用于企業競爭。因此，我們在運用兵法于于現代企業競爭時，絕不能生搬硬套。而應取其精華，為我所用。

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本文關鍵詞：經營機制 競爭戰略 孫子兵法