第一篇：三星是怎樣培養人才的

三星是怎么培養人才的

企業就是人事，人事就是萬事，假如我有一個欲望，就是對人才的欲望。對那些比我強一點、比我優秀一點的人，絕不會放手。——三星會長 李健熙

【關鍵詞】三星

培訓

三星新經營轉型成就了一個世界級的偉大企業，實現了從量到質的跨越性轉變。為什么轉型如此成功？張瑞敏認為三星成功原因是把人放在第一位。以人才創新驅動技術創新，最終推動企業不斷創造出令消費者滿意和市場認可的產品與服務。

“人才第一”的經營理念

三星兩代企業家李秉喆和李健熙都酷愛人才，將人才視為企業生存和發展之本。李秉喆說：我畢生用80%的時間去發掘和招攬人才、培養和教育人才。

這句話奠定了三星的人才觀。1938年，李秉喆創立了三星的前身——三星商會，最早提出了“人才第一”的創業理念。1993年，三星新經營轉型，更是提出了“以人才和技術為基礎”的經營理念，將以人為本的人才戰略提到了新的高度。李健熙有一個非常著名的“天才論”：天才看見馬車就會萌發制造汽車的想法，人才則能夠把這一想法與交易和經營行為聯系起來。一個天才可以養活10萬、20萬人。

2005年3月，三星公司正式對外宣布自己的核心價值觀，將“人才第一、最高志向、引領變革、正道經營、追求共贏”作為三星的五大核心價值觀，“人才第一”列為三星五大核心價值觀之首。

當下，互聯網思維有很多種理解，雷軍詮釋為“專注、極致、口碑、快”；攜程CEO梁建章認為互聯網帶來的最根本變化，就是人力資本和金融資本的力量對比發生了變化，一句話形容，就是人力資本主義。

聚焦戰略性人才，把80%的水澆到20%的花身上

80年代，經濟全球化爆發，三星面臨一個殘酷現實，在參與全球競爭的過程中處于產業價值鏈的最低端，品牌、技術、管理跟世界級企業差距很大，要縮小差距，需要世界一流人才，通過頂級人才縮小與世界級企業的差距。李健熙實行“尋找經營”戰略，挖掘三星的核心人才：

“新樹種”人才。李健熙強調三星必須開發可以替代電子和造船業的未來“新樹種”事業，這些事業是三星未來的產業戰略，包括“生命科學、生活機器人、醫療保健”等等，“新樹種”人才能夠引領這些產業的發展，是三星未來發展的關鍵；

國際化人才。新經營確定了三星的國際化戰略，從94年開始，三星對海外產業部進行重組，成立海外總公司，大力發展海外業務；三星對國際化人才培養的重要舉措是1991年推行的“地區專家制度”。三星每年會選出300到400名管理人員到國外考察和研修，任務是深入了解所在國家的人文精神，廣交朋友，建立聯系，并撰寫一份報告闡述自己的所見所聞，這個項目實施二十年來，已經為三星培養出上萬名具有深厚的地域知識的國際化管理人才，中國的地區專家就超過二百人。這使得三星在所涉及的每個產業領域，都會誕生一大批真正“懂”目標市場地區國情民生的專家。

創新型人才。技術革新是產業革新的起點。三星強調即使是傳統產品，同樣需要不斷創新；

T型人才。復合化是21世紀市場競爭的核心。T型人才不僅精通于自己的專業領域，還對其他領域有相當程度的了解，具有綜合思維能力。

戰略性人才引進

三星把人才開發作為企業的第一要務予以高度重視，不遺余力的從世界各地網羅人才組建三星人才庫。其中最有具有代表性的事件是，在東歐劇變和蘇聯解體之際，三星作為一家企業，與世界各國競爭，竭盡全力聘請俄羅斯和東歐的基礎科學人才，令諸多企業瞠目結舌，這個舉措為三星的技術創新打下了堅實的基礎。

在《How google works》一書中，谷歌強調要吸納A類人才，與頂級的創意精英共事。事實上，吸納頂尖人才不是互聯網企業的專利，如果想要成為偉大企業，必須要與頂級人才同行。

三星的”士官學校“——人才開發院

三星人才開發院是三星人才培養的重要基地，旨在為三星培養充滿熱情和創意、富有挑戰精神的人才。三星人才開發院的定位如下：實踐三星的經營哲學；傳播三星的核心價值；培養下一代指導者；培養國際化專門人才。

三星人才開發院對不同層級的員工施以不同的教育。新進員工要在人才開發院接受至少為期6個月的職前培訓，包括25夜26天的合宿，這就是著名的SVP課程。所有員工每年都必須參加人才開發院的培訓學習，時間不得少于15天，必須學習兩門外語。對在學習過程中有所提高的員工，公司還會給予一定的獎勵。比如，如果一名員工已經學會了一門外語，那么他的薪水將自動上浮10%-15%。

每個中國企業家都有一個企業大學夢。互聯網時代，企業大學也要實現自我革命，從人力資源上升到戰略層次，支撐企業戰略性人才培養的需求，以培訓為抓手促成戰略共識的達成，推動戰略的實施和落地。

杰克·韋爾奇說過：“在人才培養上，三星已經走在了其他公司的前面。從創始人定下“人才第一”理念開始，就堅定不移地執行到今天，并不斷發揚光大。這也帶來了三星的不斷發展和屢次轉型的成功。互聯網時代，企業不僅在業務取舍上要有顛覆自我求新生的勇氣，更需要始終堅持甄選、培養符合自己組織戰略的人才，并為人才提供有效的支持，才能實現轉型，不斷創造商業價值。

作為矗立于韓國的世界超一流企業，三星多年來一直努力踐行人才第一的核心價值觀，通過人性化的管理和系統的人才開發與培訓，為企業不斷注入新鮮血液，保持著人才這一核心競爭力。華恒智信人力資源專家認為，三星的成功實踐，啟示企業在自己的人才開發與培訓方面注意以下三點。

第一，觀念上重視人才的開發與培養。所謂“功以才成，業由才廣”，雖然企業所面臨的自身情況不同，但是人才無疑已經成為企業的核心競爭力。觀念上重視人才的培養和開發不僅僅是口號，而是要把人才戰略落實于企業的管理中。從企業文化的建設，到培訓體系的搭建，以及相應的晉升體系的完善，都要體現對人才的重視。

第二，有效識別和篩選人才。良好的員工培訓與開發效果一定程度上取決于是否在前期識別和吸引了合適的人才，通俗地講就是說“選材”是否合適。企業所面臨的內外部環境不同，決定了企業有自己的核心用人標準。例如三星的用人標準就是選擇一流人才，而松下幸之助則對70分左右的中上等人才較為偏好。確定人才標準后，企業要確定人才的核心素質，建立核心任職資格模型，準確識別企業所需的人才。企業人才的標準主要是考慮企業的宏觀戰略、企業規模、行業影響力、所處生命周期等多方面因素。

第三，多渠道開發和培養人才。互聯網時代，企業對于人才的開發與培養在方法和渠道上有了很大程度上的豐富。企業應根據自身情況選擇合適的渠道：人才培養需求較大、要求較高的企業，可以選擇建立自己的企業大學，譬如三星、中石化、惠普等企業就建立了自己的企業學院專門培養技術或管理類人才；考慮到成本或其他因素，企業也可以選擇建立完善自身的培訓系統，豐富培訓手段，例如網易游戲就建立了非常完善的培訓體系，并借助互聯網技術實現知識共享，對員工進行培訓和開發。

總之，企業要結合自身的情況，建立自身的培訓開發體系，為企業留住、培養人才。

第二篇：國外大學怎樣培養人才

國外一流大學怎樣培養創新人才

教育規劃綱要的頒布實施，對我國高等院校撥尖創新人才的培養提出了新的任務與要求。國外一流大學經過長期發展積累的經驗，對于促進我國高等院校拔尖創新人才的培養無疑有著重要的借鑒意義。

注重創新思維訓練

英國大學十分重視提高學生的開放性思維能力。牛津大學在本科階段設置跨學科的綜合性專業。以頗受歡迎的“哲學、政治與經濟專業”為例，學生在第一年需要哲學、政治、經濟三個學科并重，掌握每個學科的基本工具和方法。從第二年開始，學生可以三科并重，也可以集中學習其中一到兩個學科。

牛津大學經過800多年的發展，形成了獨特的“學院制”和“導師制”，對學生創新思維能力的培養發揮了重要的作用。牛津大學的學院不是按專業劃分的，每個學院中都有來自多個不同學科專業的學生。每個學院都是一個住宿、用餐、社交、學習的社區，隨時隨地可以進行跨學科交流。

牛津大學的每個學院都有大量導師，給本科生提供個人化的精心指導。學生每周至少同導師見一次面，討論先前布置的論文或問題的解決方案。學院里的導師還經常組織不同專業的學生就某個問題展開討論，不同的思考方向使學生獲得很多新鮮思路，擴展已有知識并啟發創新。

以問題為基礎的教學

德國大學將研討課作為一種重要教學模式。研討課活動通常進行3個月或更長，教師會提供某一領域若干題目供學生選擇。選定題目后，學生獨立或幾人一組在教師指導下完成一篇研究報告或論文。然后，每個學生根據自己的研究題目作20-30分鐘的學術報告，進行一定時間的討論交流，最后教師進行點評總結。

丹麥阿爾堡大學也倡導以問題為基礎、按照課題組織教學的模式。學校按教學目標確定每個學期的研究主題。教師將研究主題結合到課程教學過程中。學生圍繞研究主題，自主選擇具體問題，并將課程學習所得應用于課題研究中。

美國高校從入學起，就讓學生在教師指導下從事科研活動，并對科研活動進行資助。斯坦福大學每年為1200名學生提供400萬美元的項目資助。華盛頓大學則與知名公司合作，鼓勵本科生利用暑假參加企業項目研究，并對優勝者進行獎勵。

倡導理論與實踐結合國外大學重視與產業界的聯系，鼓勵學生實習和創業。美國高校普遍規定，大學生在企業或政府部門實習時間不得少于6個月，有些工科院校甚至要求達到15個月。美國多數大學開設了創業教育課程，鼓勵學生參加創業活動。馬里蘭大學要求學生每學期寫一份創業計劃書，并參加學校商業創業設計競賽，前3名可獲得5至10萬美元獎金。美國高校的創業教育中心可以為學生提供創業種子基金和孵化器服務，該機構幫助學生向風險投資家進行游說，取得投資并創辦公司。

德國大學在四年中，有兩個學期為實習學期，要求學生進行與專業緊密結合的實習。理工科學生在完成一至三年的學業后，要參加“中間考試”，合格后必須參加一定時間的生產性實習，才能撰寫畢業論文。

加拿大高校規定，學生完成專業學習后，要到與專業有關的合作企業進行頂崗實習，學生從事實際工作時間為專業學習時間的1/2。學校負責跟蹤檢查學生的實習業績，企業負責對學生實習進行指導和鑒定。

科學與人文教育并舉

歐美著名大學都強調科學教育與人文教育的統一，培養全面發展的創新人才。哈佛大學明確規定，所有本科生要像學習人文社會科學那樣，接受一定深度和廣度的自然科學教育，最低標準是能讀懂《科學》和《自然》等專業科學期刊文章。為克服大學教育過分專業化傾向，哈佛大學將核心課程分為外國文化、歷史研究、文學和藝術、道德推理、定量推理、科學、社會分析等7類11個領域。學生必須在其中8個距離主攻方向最遠的領域各選一門課程。在新一輪教改中，哈佛大學將用新設的“哈佛學院課程”取代“核心課程”。“哈佛學院課程”不再是單一學科的入門介紹，而是整合各門學科的知識，每門課程可能由幾位不同學科的教授共同負責。

同樣，斯坦福大學一方面強調加強學生的科學教育，創建“科學、數學和工程”核心課程；另一方面，重視學生的人文教育，要求所有本科生都學習一年的“人文學科導論”課程。

英國牛津大學和劍橋大學一直將培養全面發展的領袖人才作為目標。兩校除了為學生提供世界一流的圖書館、博物館、實驗室外，還為學生提供豐富多彩的課外活動。牛津大學現有200多個俱樂部和社團組織，為拔尖創新人才的成長提供了廣闊空間。

第三篇：聯合利華是如何培養人才的

聯合利華是如何培養人才的? “我們非常強調將人才派往各地而實現他們的國際化，因為我們的人才發展管理必須要獲得國際化的歷練，這是人才培養和發展非常重要的一部分。”

“如果英國沒有，我們就去荷蘭找，如果荷蘭沒有，我們就去……”如果聯合利華某個新開發的市場里需要一位經驗豐富的技術人員，而當地又不能馬上找到合適的人才，那么聯合利華會在其周圍的若干個已開發的市場里物色。聯合利華多年來創建的國際化人才培養和發展系統，讓高管們此時泰然自若。

在88個國家建立了300個運營機構，旗下有1000多個非常成功的品牌，并在150多個國家里銷售自己的產品，聯合利華的名字對大多數人來說都很熟悉。但如果你認為聯合利華僅僅是一家優質產品制造商的話，則顯得過于簡單和表面化了。

“我們并不以產品的質量贏得競爭，而是以人的素質贏得競爭。在所有企業爭相國際化的環境里，要想成功就必須依靠高質量的人才。高質量的產品只是高素質人才的必然結果。”聯合利華大中華區總裁薄睿凱（FrankBraeken）說，“對于聯合利華來說，高素質人才的最重要條件是國際化，我們在全世界吸引最優秀的人才加入聯合利華。然而，在留住人才和繼任培養方面，聯合利華是世界上做得更好的一個公司。”

與聯合利華對國際化競爭做好充分的準備相比，目前更多的公司卻因缺乏全球視野、多元文化管理人才而面臨失去競爭力的威脅。高流動率、高培訓成本、停滯的市場份額、失敗的合資公司和并購，以及高機會成本，這些都是全球化管理層選拔不力所不可避免的后果。

極限式培養方式

在聯合利華擁有的一整套人才培養和發展體系中，最獨特的一點，也是使聯合利華獲得競爭優勢的一點是，它提出并實施了“國際化”人才發展的主題目標。倫敦商學院教授JohnA.Quelch和HelenBloom研究指出，聯合利華公司長久以來就樹立了人力資源的高度重要性，并且在所有地區和國家市場都建立了一個專注于發展內部人才和未來熱門領導人的組織。這樣做的結果就是，聯合利華300位高層管理者中95%完全是內部培養的。通過工作內容以及外派任務將國際化視野和理念灌輸給經理人們。從1989年開始，聯合利化就將其75%的管理職位貫之以與“國際”名稱，并倍增了外派經理人的數量。

“人才發展必須是國際化視野的，這樣才能有更高能力，比如全球視野的決策能力。”薄睿凱說，“當然，這是一種極限式的培養和發展方式，有一定的風險性。以我為例，我被派往8個國家從事不同的工作，有時我對被指派的工作一無所知。這就好像把一個人扔進深水中，能夠游出來的人一定是非常好的游泳健將，當然也會有一些人被?淹死?。不過在聯合利華，企業會幫助被?扔進水里的人?不被淹沒。”

聯合利華現在通過培訓課程幫助經理人們獲得國際化的視野。其發展規劃體系包括教育訓練計劃（由初、中、高三個階段課程組成。內容側重于商業認識、專業能力和綜合素質三方面的提升），以及國內輪調計劃、海外輪調或參與跨國項目計劃、教練支持和績效考評。“對于每一位員工來說都應有發展的機會，但我們還應該做到的是，盡早發現高潛質的經理人。聯合利華每年要確定20%最有潛力的經理人進行強化培養。給他們最有挑戰性的工作和機會。”薄睿凱說。

JohnA.Quelch和HelenBloom已經發現，在聯合利華出現了一種新趨勢，即國際化職業發展培養開始在比以前更年輕的經理人中實施。現任聯合利華中國區財務總監吳莉敏2000年5月調到新加坡。當時她剛剛畢業四年。在新加坡吳的工作是內部審計，包括亞太區的國家去做風險、內部控制相關的審計。2002年年初回到中國，調任食品業務集團商務經理，后升至商務總監。“我們這么做是因為更年輕的經理人比他們的前幾代同事更加國際化導向，比如他們掌握的語言、旅行的經歷等等。聯合利華需要這些人，而且他們也想為一個能夠早期就提供國外工作任務的組織工作。”前聯合利華薪酬及行業關系經理解釋說。

HR數據庫全球化

聯合利華已經在過去的40年時間里開展了一個廣泛的人才庫系統。JohnA.Quelch和HelenBloom介紹說，聯合利華有五級“人才庫”，貫穿了從單個公司（如美國GoodHumorBreyers冰淇淋公司和英國的Walls冰淇淋公司）到海外分公司（如聯合利華美國公司和聯合利華英國地產有限公司），直到全球公司總部的各個層級。

所有這些工作的完成，首要的前提是建立全球化的HR數據庫，無論是由企業自身還是專業機構來建立，企業都應該從職位描述和一系列的人員檔案開始，檔案中提問的問題涉及經理人的課外活動、主要文化關系、語言技能、去過的國家、興趣愛好。盡管一些跨國公司在過去的10年時間里已經在全世界范圍內建立了數據庫，但他們仍然傾向于集中在組織的高層職位，而忽略了各個國家的中層經理人和高潛質明星（如我們連續3年排名B+以上的人員）的出現。

John A.Quelch和Helen Bloom認為，全球化HR政策的主要工具仍然是一個全球化的數據庫，這不僅僅是因為跨國公司現在有多得多的戰略職位分布在全球各地，而且跨國公司必須對多得多的經理人的職業發展進行監控。

多數跨國公司現在在其主要原材料供應鏈的全球化方面做得很好，除了人力資源方面。人才競爭越來越激烈，而且供小于求。要具備贏得成功的多元文化技能和視野，企業不得不在招聘、培訓和保留各地市場經理人方面開展必要的項目。別讓人才被直接上級所“綁定”

“我們非常強調將人才派往各地而實現他們的國際化，因為我們的人才發展管理必須要獲得國際化的歷練，這是人才培養和發展非常重要的一部分。這樣做的條件是，我們必須保證世界各地的所有聯合利華組織都能共同協作。”薄睿凱說。

從第一天，接受培訓的新任管理者就被賦予個人發展目標。那些表現出上升潛力的人很快就被指定在“發展”名單中。他們在人才庫里的晉升之路——公司、國家、業務組和/或地區、全球、高管委員會，不僅僅由他們的直接上級、還由之上三級的管理者加以引導。

“我們想對這些人提出更大的要求，我們不想讓他們的直接上級?綁定?他們。”前聯合利華薪酬及行業關系經理說。

被外派的人才會與公司的某個部門保持聯系，這一部門對他或她的事業負有責任。這個部門必須將經理人包括在其業績評估和職業規劃體系中，并且包括在部門及其主管的業績考核中。這樣做的目的是為了保持連續性，使經理人不至于因外派而中斷了培養和發展計劃。

“如果企業要把握全球化的挑戰，并轉向知識經濟，就必須開發實踐?人是他們最有價值的資源?的理念。”吳莉敏說，“全球化HR項目的目的是保證，一個跨國企業擁有合適的人才，管理靈活性和多文化組合，以實現所有運營部門的有效管理，并把握增長機會，而且其經理人融入一個有共同價值觀的知識共享網絡中。”

第四篇：如何培養人才

三個關鍵詞：責任，目標，堅持

論點：成功離不開堅持著目標與責任（不行的話，自己換下）

如何讓一個不怎么聰明的人，甚至是一個傻里傻氣的人，成為一支隊伍里的精英骨干《士兵突擊》這部電視劇充分詮釋了這一點

說真的，現實生活中有像許三多這樣的人嘛，那答案是肯定的，但或許我們能從他身上中找到自己的一些影子。他能從一個膽小怯弱，只會埋頭傻干中成長為一個英雄，一個佼佼者，難道又不值得我們學習的地方嗎？

責任，這是我第一個感觸。不管你是兵也好，領導，將軍也罷，責任是賦予我們成才的一種使命。劇中，許三多之所以可以成長，離不開史今的培養。他是史今一首帶過來的，看著他在軍旅生活的男人，通過一次次不斷地接觸，對話，從細節中發現她的特點，從細節中明白他個性，從而用責任來約束他，培養他，挖掘他，他讓他一全班全連的榮譽來作為自己的一種責任去肩負，史今他明白這小子，這有這樣，才能不犯錯，不出洋相，才能改頭換面，而如今呢，現實又是很等殘酷。作為一個主管者，承上啟下，它賦予你無限責任，下到百里挑一，上到統計匯報，細微而又巨大，任重而又道遠

目標，第二個抉擇。有目標，才會兒感覺到責任之所在，才會有責任去實現。說到底，它是一種反向，一種動力源泉。凡事一件成功的事，論大論小，都會存在著一種目標。他要為全班全連掙榮譽，他就拼命去干；他要鋪路修路，哪怕人家說他愚公移山，他也繼續著；他要進特種部隊，就算2天3夜，只有一頓牛肉罐頭，他也必須咬牙挺下去。種種又是難以想象，我們能體會得到多少。一個好目標，會帶你走向成功之巔，反而，會讓你步入痛苦之淵。如此，一個好主管，如何進行行之有效的管理，離不開一個目標的制定與確立。如何讓別人充滿斗志，激情飽滿的去履行自己的職責，既定的目標，成為眼下一個必須要做的事

堅持，則是一種過程。有目標了，有責任了，虎頭蛇尾，始亂終棄，半途而廢，多可惜。所以，堅持是實現目標，履行責任的過程，行動，也代表一個人的精神，品質與毅力。你以為許三多他靠什么來體現自我價值..憨厚？一根筋？NO！或許他的出身為他打下了日后具備的基礎，但是，沒有后天自我意識，如何去堅持自我。就像袁朗在一次季度演習后對許三多的評價：“他在最絕望的情況下盡了最大努力，堅持了下來，這不是踐踏人們希望與理想，軍人的要求是在沒有這些東西時也拼盡一切努力。

打造一支高績效的團隊，或許還有種種其他因素。但是，目標，責任，堅持是必須得擁有的。一支團隊，三天打魚兩天曬網，成天空喊要怎么怎么，不去行動，不去堅持，遇到挫折就縮，碰到困難就放棄，如何留名青史。作為一個主管，動不動就改變目標，不堅信，不堅持，又怎能會看到雨后美麗的彩虹，峰頂壯麗的群山呢

第五篇：看世界名企怎樣培養人才

看世界名企怎樣培養人才

目前很多實施企業培訓的公司都缺少培訓戰略規劃，即使有也是短期的計劃，因而錢是花了，效果卻不明顯。而且，企業在很多時候不知道他們的員工需要學習什么，往往是為培訓而培訓。中國企業與外國企業的差距不僅在于現實的差距上，如果培訓沒有被作為更好的福利和投資引起足夠的重視，那么新經濟時代中國企業與外國企業將會有更多差距。

寶潔：全員、全程、全方位、針對性培訓

說到員工管理與人才培養就不能不提到寶潔公司。被業內譽為“黃埔軍校”的寶潔，一方面在日用消費品行業中一直以低離職率著稱；另一方面，寶潔培養的人才又遍布眾多優秀公司。之所以能實現上述兩方面的平衡，源于寶潔完善的育人機制和和諧的內部企業文化。在《培訓》雜志4月期我們就就提到了寶潔公司的EVP模型。該模型旨在表明作為公司，寶潔能給予員工怎樣的價值。這些價值包括：完善培訓機制與不斷學習和發展的環境、有意義和具有挑戰性的工作、良好的上下層關系、有競爭力的薪酬機制和完備的職業道路發展計劃，以及有助于工作和生活平衡的工作環境。

人才是一個企業成功的基礎，對于寶潔而言也不例外。最優秀的人才加上最好的培訓發展空間，這就是寶潔成功的基礎。

摩托羅拉：每人每年培訓至少40小時

一直被視為世界無線通訊巨人的美國摩托羅拉公司，支配世界無線通訊市場已有多年歷史。是什么因素使摩托羅拉在競爭激烈的高科技電子產業中能夠始終保持領先地位呢？摩托羅拉對培訓的強調是其取得成功的原因之一。摩托羅拉一直認為培訓是投資不是成本，他要求所有員工每年最少接受40小時的職業培訓。

摩托羅拉的每一個員工每個季度要問自己、問公司的6個問題。這6個問題是：1．您是否有一份對于摩托羅拉公司的成功有意義的工作？2．您是否了解能勝任本職工作的行為并且具備使工作成功的知識？3．您的培訓是否已經確定，并得到適當的安排以不斷提高您的工作技能？4．您是否了解您的職業前途，并且它會令您鼓舞，確實可行，而且正在付諸行動？5．過去的每30天來，您是否都獲得中肯的意見反饋以有助于改進工作績效或促成您的職業前途的實現？6．您個人的情況。例如性別或文化背景是否得到正確的對待而不影響您的成功？這6個問題代表了任何一名摩托羅拉員工具備的6個最基本的權利。其中第3個問題是專門針對培訓的。培訓在摩托羅拉是權利也是義務。每個員工有權利在每年年初和主管協商培訓內容，多年來實施的是每人每年40小時。多數員工完成了這個時間，許多都超出了這個水平。

培訓是投資而不是成本，如果培訓30倍的投資收益并不能顯示摩托羅拉的精明的話，摩托羅拉的培訓法則給企業帶來的凝聚力和品牌價值，絕不是一個目光短淺的企業所能預見到的。

肯德基：培訓無止境

作為世界最大的餐飲連鎖企業，肯德基自進入中國以來，帶給中國的不僅是異國風味的美味炸雞、上萬個就業機會，還有全新的國際標準的人員管理和培訓系統。按王群的話說，“培訓就是讓員工得到盡快發展，并貫穿其整個職業規劃。因此，在肯德基，培訓是永無止境的。” 日立：分對象、分層次的人才培養體系

日立公司摸索出一套完備的人才培養體系，它按照教育對象的不同，把培訓分為三大類，每一類又按照不同層次進行培訓。

培養員工高尚的人 日立公司的經營者認為：企業要擔負起為社會培養人才的使命，必須依靠企業的內部教育，通過企業內部教育，一是要格以及創造能力、責任感和實踐能力；二是要促使企業內部人員學習知識和掌握技能，從而保證企業人員順利地完成各項業務工作，以適應高水平的經營技術革新。為了達到上述目標，日立公司摸索出一套完備的人才培養體系，它按照培訓對象的不同，把培訓分為三大類，每一類又按照不同層次進行培訓。即經營管理人才培訓、專業技術人員培訓和生產技能培訓。

日立公司了解到“人有了目標，就有了精神”。所以，在人才的培訓中強調讓他們了解公司的使命、經營方針以及各種制度，認識到個人的責任，自主自立，自我提高。鼓勵專業技術人員根據經營環境的變化，主動學習，更新知識，啟發思想，同時，對研究開發人員的學習和工作成績及時給予評價。

在日立公司，對人才的培養受到了充分的重視，大部分人的能力都得到了提高，同時他們為日立公司的發展也立下了汗馬功勞。

西門子：多級培訓制度

西門子公司能發展成為世界電氣界的一顆璀璨明星，與西門子對人才的重視有很大的關系。一整套對人才的選拔、培養、造就辦法，成了公司整體發展戰略的重要組成部分。

IBM的員工培訓

IBM注重員工的培訓，制定有非常完備的員工培訓制度和具體實施計劃。培訓形式除傳統的教師培訓外，廣泛采用和推廣網上培訓。

朗訊培訓之道：提升員工競爭力

朗訊對培訓的認識是：IT公司最大的特色是變化很快，想要非常穩定很難，如何讓自己的員工在變化中生存？必須不斷給員工作培訓，給他們增長才能，只有這樣才能保持持久的競爭力。