第一篇：《管理學概論》第四章課堂筆記

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福師《管理學概論》第四章 管理原則 課堂筆記

◆ 主要知識點掌握程度

對知識點的掌握程度分為了解、理解、掌握三個層次。了解要求學生知道；理解要求學生在識記的基礎上明白其中主要的觀點和聯系；掌握要求學生在記憶、理解的基礎上轉化為自身知識，并能用于考核及平時的實際問題分析。掌握屬于本課程教學要求的最高層次。理解和掌握層次的內容為本課程主要考核的內容。本章內容同學們要本章重點掌握管理學人本原則、系統原則、效益原則等基本理論。

◆ 知識點解析

一、管理的人本原則

（一）人是管理的目的

管理的人本原則就是，要求管理者在其管理活動中充分重視人的作用，尊重人的價值，并通過促進人的需要的滿足來調動人的積極性、主動性和創造性。管理的人本原則是管理學通過總結人類管理實踐經驗而提出的指導管理活動的基本原則，代表了現代管理學和成功管理者的基本共識，是一種科學的理論和正確的觀念。

在管理學的整個發展過程中，“人”始終是一個基本的概念。任何一種管理理論，都是依據對人的一定看法而提出來的，各種管理理論的區別，大都可以歸結為對人的理解不同。例如，X理論是建立在人性“惡”的假設之上的，Y理論則是建立在人性“善”的假設之上的，Z理論則試圖超越人性“善”還是“惡”的問題。再如，傳統的管理理論往往把人當作手段來看待，認為人和機器等工具一樣，無非是達到某一目的的手段；而現代管理學則普遍地摒棄這種看法，把人看作是目的，認為人本身就是一切管理活動的最終目的。所以，對于現代管理學來說，關于“人是手段”還是“人是目的”的爭議，已經有了明確的答案。

首先，“人是目的”的觀點是現代管理者的共識。具體地說，關于“人是目的”的共識包含兩個方面的內容：其一，人作為目的是一個客觀目的，它不是由某人或某一組織確定下來的，而是由管理系統中全體成員的基本的和共同的利益決定的；其二，人作為目的又是一個普遍目的，它是一切活動的目的。

其次，“人是目的”的觀點綜合了管理學發展的成就。管理學的發展，以不自覺的形式趨近于真理，因而，對管理模式的最新設計有可能在極其有限的意義上反映人是目的的思想。比如，Z 理論盡管還是以管理的直接目的為出發點，但是，它已經意識到的因素對于成功管理的意義。所以，（1）它強調應對雇員長期雇用,以雇員的職業有保障,從而促使雇員關心組織的利益與發展；（2）要求上下溝通，采取上情下達的管理方式，啟發、激勵下級參與管理；（3）基層管理人員不是機械地執行上級命令，而是抓住問題的實質就地解決；（4）上下級關系要融洽，管理當局處處要顯示出對被管理者的關心；（5）管理的任務不僅要完成組織硬性目標，而且要使被管理者在工作中得到滿足，心情愉快。從Z理論的這些基本內容可以看出，它也充分意識到：那種為了人的和處處考慮到人的管理，是管理成功的訣竅。因此，現代管理應當突出人的首要地位，應當從理論上認識清楚：人是人類一切活動的目的，因而也是管理的目的。

第三，“人是目的”的觀點是管理實踐的指導原則。對于現代管理來說，“人是目的”并不是一個空洞的哲學說教，而是具體管理活動的原則。只有在“人是目的”的原則指導下開展管理活動，才能有意識地解決生產效率與人的發展的關系，才能正確處理人的生活與生產的關系，解決工作環境與生活條件的問題，等等。

（二）管理活動“以人為中心”

管理學所講的管理，主要是指對人與人的關系和對人與財、物的關系的管理，而且首先是指對人與人的關系的管理。因為，管理關系主要是人們在管理活動過程中形成的一種不斷變化著的人與人的關系，所以管理應當“以人為中心”。

首先,樹立“以人為中心”的管理思想,是做好現代管理工作的根本保障。因為，管理工作中的各種客觀因素及管理過程的各個環節，都需要由人去掌握和操作；管理活動的各種職能的有效發揮，管理目標的有效實現，都要通過人的活動來實現，離開了人，管理活動就失去了存在的根據和動力。

其次，在管理中“以人為中心”是充分發揮人的主觀能動性的前提。人的能動性是指人類積極、主動地去探索、改造客觀世界的一種本性。在管理活動的所有要素中，惟有人具有這種能動性，而其他的要素都是被動的，由人支配的。

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第三，“以人為中心”的管理是一種充分尊重人的權利的管理，它要求管理者與被管理者之間的關系建立在平等信任的基礎上。因此，在管理方式上往往表現為廣泛的民主參與、即實現民主管理。

民主的管理方式,就是在管理中遇事經常與下屬商量，鼓勵他們參與管理,具體的作法就是：（1）讓職工通過正常的渠道，對社會、對本單位的活動目標、計劃、管理干部的任免提出合理化的建議，參加高層決策；（2）通過自己的代表或群眾組織，直接參加管理工作。（3）對社會及本單位的活動進行廣泛的監督，同時監督管理機構和管理者的工作。這也就是對管理者進行的管理，因而職工成了管理管理者的主體。

（三）人本管理

“人本管理”，即為以人為本的管理，也就是現代以人為中心的管理，人本管理的理論基礎是行為科學，又因其管理行為具有鮮明的人文特征，故亦可稱為：人文管理。

1、人本管理思想的產生和發展

20世紀初產生的科學管理理論是對經驗管理的否定。傳統的企業管理只注重用經濟手段控制人的行為，片面強調物質利益在管理中的作用。隨著科學技術的發展，人類文明程度的提高，民主化的普及，企業家、專家、學者對人在生產經營活動中的地位和作用也有了新的認識，它們把企業員工不再僅僅看成是一種生產要素，不僅是看成一種“經濟人”，而是看成“社會人”和“文化人”，看成企業的主體，于是就提出了“人本管理”的新思想。

“人本管理”要求理解人、關心人、尊重人、充分發揮人的主動性和積極性。有的學者將人本管理概括為“3P”管理，即of the People(企業是由人組成的)；by the People（企業要依靠人進行管理）； for the People（辦企業是為了滿足人的需要）。我們以為，“人本管理”的豐富內涵處于動態發展中，可劃分為七個方面的內容，即參與管理、自主管理、情感管理、文化管理、倫理管理、能力管理和人才管理。

2、以人為中心的管理

現代軟性管理注重于人的“個性”發展和“人性”解放，所以，“以人為本”是其管理思想的哲學內涵，一般也就通稱為：以人為中心的管理。

“以人為本”是現代“以人為中心”的軟性管理的本質所在，對這一管理內質的科學探求和發掘，迄今為止，大體上經歷了四個階段：“以個性為本”的階段、“以人性為本”的階段、“以人文為本”的階段和“以能力為本”的階段。

1）“以個性為本”的管理觀：這是對“以人為本”管理哲學思想初期的和基本的理解與認識。它強調管理者要重視對工人個性心理特點的分析與把握，諸如氣質、性格、能力、興趣、愛好、需要、動機、態度等個性因素，并認為管理的重點應當是幫助員工培養、發展和形成良好的個性，而不該是扼殺個性。因此，在管理的方法上應當以民主的指導式為主，而堅決反對采用強制的命令式。

2）“以人性為本”的管理觀：這種管理觀對“以人為本”的管理哲學有了較為深刻的理解和認識。它強調著管理者需要以尊重工人的“人格”為中心，要關心人、愛護人、尊重人、信任人，要注意滿足員工的各種心理需求，尤其是高層次的需求。“以人性為本”的管理觀顯然在“人本”問題的認識上有了新的突破和超越,對員工的人性采取了相當仁智和開明的態度、更為人道和道德的管理手段,其結果似乎更令人感到興奮。

3）“以人文為本”的管理觀：“以人文為本”的管理觀念強調在現代企業管理中要以文化為誘因，以文化為形式，以文化為動力,把員工塑造成具有現代文明素養的“文化人”,并認為管理重點應該是借助文化的形式和內容，在積極健康的濃濃文化氣息和氛圍中，引導員工實現正確的價值取向，確定堅定進取的事業心，培育高雅的文化氣質的涵養,以此促進和換取人的潛在能力最大限度的發揮和利用。

4）“以能力為本”的管理觀：所謂能本管理,指的是把企業的每個人當作“能力人”來看待，把充分發揮每個人的能力作為企業管理的主題,目的是使每個人的能力得到自由、平等和全面的發展,使每個人依靠其能力來實現自己的價值,同時為企業作出貢獻。

總之,現代“以人為中心”的軟性管理堅持“以人為本”的管理基本原則,將思維和探求的觸角廣泛而深入地觸及到人的“個性”領域、“人性”領域、“人文”領域以及“能力”領域，創立了與傳統“硬性”管理從形式內容到方式方法都根本不同的新型的“軟性”管理模式，從而給現代化管理注入了新鮮的時代氣息，將現代化管理推向新的更高的平臺。

二、管理的系統原則

（一）系統概念

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所謂系統，是指由相互聯系，相互作用的若干組成部分構成的有機整體，這個整體具有其各個組成部分所沒有的新的性質和功能，并和一定的環境發生交互作用。對于一個系統而言，要素、結構、功能、活動、信息和環境以及它們之間的相互依賴、相互作用是系統構成的基本條件。

要素的組成系統的基本成分，一般地說，它是系統開成的基礎。要素和系統的關系，是部分與整體的關系，它們互相聯系，互相作用。一方面，要素的性質與功能制約著系統的性質與功能。另一方面，系統的變化也會影響到要素的變化。

結構是指系統內諸要素的有機聯系形式或排列秩序。每一具體系統都有自己特定的結構，它規定了各個要素在系統中的不同地位和作用。在要素確定的條件下，系統的結構往往通過決定各要素之間的互相關系而影響到系統整體的性質和功能。這種情況在人們改造自然和社會的實踐活動中是經常可以遇到的。

系統的功能，就是系統對環境的作用。具體地說就是系統把環境輸入變成自身輸出的轉換作用。

功能又是系統各元素集合的紐帶。例如，汽車的各個部件是按公路運輸的功能要求設計、制作和安裝的，離開了明確的功能要求，將不知道應給汽車配備什么零部件，配備多大功率的發動機。

活動是指系統的形成、發展、變化的動態過程，這個過程是通過系統內部諸要素之間、要素與系統之間以及系統與環境之間相互影響、相互作用而完成的。系統每時每刻都在不停地運動著，因此，系統的“活動”是絕對的。

信息是指系統中被認識和理解了的內容，表現為系統的要素、結構、功能、活動、環境等存在方式或狀態的表述和這種表述的傳播。信息是任何系統有序運動的前提條件之一。

環境是指處于系統邊界之外并和系統進行物質、能量和信息交換的所有事物。每一個具體系統都有時空上的限定，因此，它們都有自己的環境。環境是系統存在、變化、發展的必要條件。環境的性質和內容發生變化，往往會想引起系統的性質和功能發生變化。

（二）系統特性

對于系統，可以劃分為自然系統和人造系統。無論是自然系統還是人造系統，都具有以下特性：

1、整體性

任何一個系統都至少是由兩個或兩個以上的子系統構成的。構成系統的子系統稱為要素，也就是說，系統是由各個要素結合而成的。系統的整體性表現在：系統的功能不等于要素功能的簡單相加，而是往往要大于各個部分功能的總和，即“整體大于部分之和”。

2、層次性

系統與子系統（要素）的層次關系不僅表現在系統是由子系統所構成上，而且表現在系統的存在和發展是子系統存在和發展的前提；另一方面，在一個系統內，處于同一個層次上的各子系統之間關系則表現為，某一要素的變化會影響另一些要素的變化。

3、動態性

系統是運動著，它在任何一個時刻中所表現出來的穩定狀態都是相對的，它的運動狀態則是絕對的。

4、開放性

系統不是孤立存在的，它必然會與周圍事物發生各種聯系。這些與系統發生聯系的周圍事物的總體，就是系統的環境。

（三）管理系統

管理系統是由管理者與管理對象組成的并由管理者負責控制的一個整體。管理系統因具體對象不同而千差萬別，可以是科學的、經濟的、教育的、政治的等。管理系統的整體是由相對獨立的不同部分組成的。這些部分可以按人、財、物、信息、時間等來劃分，也可以根據管理的職能或管理機構的部門設置來劃分。管理工作者如果看不到整體中的各個組成部分就看不清楚整體的結構和格局，就會造成認識上的模糊，從而在工作上分不清主次。同時任何管理系統都是變化發展著的，而且任何變化和發展都會表現為管理的具體任務和管理目標的實現條件的變化。

管理系統具有明確的目的性和組織性。

首先，任何一個管理系統都不是盲目地建立起來的，而是從屬于一定的目的，根據系統的目標設置其各個子系統，并建立起各子系統之間的聯系網絡。

其次，組織是管理系統的物質基礎和組成方式。根據組織的功能表現方式，可以把管理系統看作是決策系心系天下求學人

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統、執行系統、監督系統和參謀系統的統一體。但是管理系統的這些功能的發揮又是以信息系統的存在和完善為基礎的。

（四）系統理論對管理學的貢獻

系統論不僅作為一般方法論充實和發展了當代哲學，而且對管理學，以至整個科學技術的發展都有直接和巨大的貢獻。

1、推動了管理觀念的更新

人們從系統的整體性及相互制約性得到啟發，則強化管理工作中統籌兼顧、綜合優化的意識，使人們在決策時能考慮到有關的方方面面，克服傳統思維容易造成的片面性。

系統論把信息提高到物質、能量同等重要的地位，使人們重新認識資源的含義，把信息視作現代組織資源之一，有意識地加強了信息管理工作。

系統論關于要素的結構、聯系決定系統功能的觀點，使人們更加重視對系統機制的分析研究。系統論提出的系統層次、反饋、控制等概念，為人們改進管理工作提供了新的思路。

2、提供了解決復雜問題的分析工具

運用系統層次概念及遞階控制原理，有助于解決大系統的管理控制問題，利用系統整體相關概念及多目標規劃方法，可以較好地處理多元目標系統化問題等。

3、促成了管理新模式的出現

對管理歷史的考察表明，現代管理中廣為采用的全面質量管理、目標管理、人本管理和知識管理等新模式的出現，與系統論的應用直接有關。

（五）企業管理系統模式

企業管理系統模式包括綜觀目標管理、全面質量管理、經濟責任制等各種系統管理模式。它們具有以下共同的即一般特點。

1、管理優化的整體性

系統管理模式追求的是系統整體效益最優，而不是某個局部或某個單項指標最優。

2、管理目標的系統性

為保證組織效益整體最優，系統管理模式對涉及組織效益的各個方面都規定目標。由于組織內部存在緊密聯系，總體目標要依靠各部門、各崗位工作的保證，因而，系統管理模式既規定企業總體奮斗目標，而且還通過目標分解，明確規定各部門、各崗位的奮斗目標，形成互保的目標網絡體系。

3、管理過程的完整性

系統管理模式把企業社會效益看成是從決策開始的一系列生產經營活動的最終結果，而不是某一個或某幾個環節的產物，因而主張實行全過程管理。

4、管理主體的全員性

系統管理模式認為，組織目標的達成是組織全體成員共同努力的結果，因此主張實行全員管理，改變過去那種認為管理工作只是少數主管人員及專業人員的事，發動全體人員參與目標的制定、實施過程的自我控制。

5、管理職能的綜合性

由于圍繞實現目標的各種職能活動是互相滲透、相互制約、難以割裂的，因而，系統管理模式十分注意將管理的各種具體職能有機地結合在一起，發揮互為保證的作作。

6、管理方法的先進性

系統管理模式大多廣泛采用現代管理方法,如全員設備維修制采用設計綜合工程方法 ；TQC 采用數據統計質量控制方法。

7、管理程序的循環性

系統管理模式以計劃（P）、執行（D）、檢查（C）、修正（A）四個環節為一個周期。把前一個周期的執行結果，經驗教訓反饋到一個周期的計劃之中，實行所謂PDCA循環，使企業管理水平效益不斷提高。

三、管理的效益原則

（一）效益的概念

效益與效果和效率是既相互聯系、又相互區別的。

效果是一項活動的成效與結果，是人們通過某種行為、力量、方式或因素而產生出的合理目的性結果。效心系天下求學人

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果的合理目的性是指合乎制造這種結果的主體的直接目的，超出這種目的的范圍，它可能是有益的或有害的，也可能是無意義的。

效率是指特定的系統在單位時間內的投入與所取得的效果之間的比率。在一定的時間內、消耗的物資、能量等因素越少，而產生的效果越大，則稱作效率高；反之，消耗的物資、能量等因素越多,而產生的效果小,則稱作效率低。

效益是一種有益的效果，具體地說，它反映了人們的投入與所帶來的利益之間的關系。在管理學中，效果、效率和效益都是對投入與產出之間關系的評價，效果的概念側重于主觀的方面，強調合乎目的的程度；效率的概念側重于客觀的方面，判斷投入與產出的比率；而效益的概念則要求從主觀與客觀兩個方面的統一中來進行判斷，當效益的評價發生在造成這種結果的系統之內，它是指效果與效率的統一，當站在這一系統之外作出效益的評價時，所強調的則是該系統造成的這一結果對它的環境有益程度。

效益可以分為經濟效益和社會效益。

（二）經濟效益

經濟效益是人們在社會經濟活動中所取得的收益性成果，它是通過提高經濟活動的效果而得到的實際經濟利益。也就是說，經濟效益包含兩層含義：第一，要求經濟活動產生效果；第二，要求造成這一效果的人和社會都能從這個效果中得到實際利益。

1、企業經濟效益來源分析

第一，機會效益（幸運效益）

是指企業通過政府、政策等外部渠道取得的利益。例如，一旦股票上市，隨時可以得到低成本資金。有些企業不管是否具備上市條件，都下大力爭取上市。由于利用企業外部資源的成本遠低于內部資源的成績，所以許多企業放松了企業管理。

第二，管理效益（科學效益）

實行科學管理能夠帶來系統整體性能的優化，以便保證組織目標的順利實現，以此獲得效益。

管理的效益取決于以下因素：

①取決于管理者。管理者是管理主體,在管理活動中居于主導地位, 起核心作用。

② 取決于管理對象。管理的效益指標往往要通過管理對象才能實現，因此，管理對象也是影響管理效益的重要因素。現代管理的對象是由人、財、物、時間、空間、信息等組成的一個有機體系,其中,人是最重要的。

③ 受管理環境的影響。效益是通過有效的管理活動來實現的，而管理活動又是在外部客觀環境的影響下進行的，因此，管理環境也是影響管理效益的一個重要因素。影響管理效益的環境因素有：政治環境、經濟環境、科學技術環境和社會心理環境。

④從根本上來看，管理效益是生產方式決定的。

搞清影響管理效益的諸多因素，對于實現管理效益是有著重要意義的。首先，它可以使管理者提高認識，在管理活動中注重運用科學的管理方法和民主的管理手段，自覺地提高管理水平。其次，使管理者認識到人的因素對于提高管理效益的意義，注重調動人的積極性，提高人的素質,協調人們之間的關系,使人與物的結合方式達到最佳的優化狀態。第三，使管理者樹立開放的管理觀念，不是把眼光局限于自己的管理范圍之內，而是在更廣闊的視野中看待自己的管理范圍，認識環境因素對其管理活動的影響,自覺地利用一切有利的影響,避免不利的影響。這樣就可以大大提高管理的效益。

2、經濟效益的表示方法

第一，比率表示法

比率表示法是將兩個相互聯系的指標進行對比,其數字表達式為：經濟效益=勞動成果/勞動耗費，可見，經濟效益與勞動成果成正比,與勞動耗費成反比關系。一般有以下四種情況：

①勞動成果以價值形式表示。如工業總產值、銷售收入、利潤總額等。

②勞動成果以價值形式表示，而勞動耗費則以實物形式表示。

③勞動成果以實物形式表示，而勞動耗費也以實物形式表示。如生產用煤用公斤/件表示。

④勞動成果以實物形式表示，而勞動耗費則以價值形式表示。如每萬元產值耗用標準煤多少噸，用噸標準煤/萬元表示。

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第二，差額表示法

差額表示法是以勞動成果與勞動耗費的差額來表示的一種方法,其數字表達式為：

經濟效益=勞動成果-勞動耗費。

采用此法，要求勞動成果與勞動耗費的量綱都必須以價值形式表示。

以上兩種方法通常應結合使用，因為運用比率表示法,如成本利潤率即使相同,但可能掩蓋著很大的差別。如甲、乙兩個企業，甲企業成本10000萬元，利潤是3000萬元；乙企業成本為1000萬元，利潤是300萬元，兩個廠成本利潤率是30%，但兩個廠所獲利潤和成果都相差10倍。

（三）社會效益

社會效益就是與經濟效益相聯系的但不直接表現為價值形式的全社會的利益。如保護環境和生態平衡，合理利用自然資源，解決社會人口、就業問題，以及對社會精神文明帶來的良好影響等。

社會效益與經濟效益既有聯系，又有區別，講經濟效益是講社會效益的基礎，而追求社會效益又可以成為提高經濟效益的重要條件。

兩者的區別主要表現在，經濟效益較社會效益更為直接和顯而易見，經濟效益可以運用若干個經濟指標來計算和考核，而社會效益則難以計量，必須借助于其他形式來間接考核。現代管理工作在處理經濟效益與社會效益的關系上，應該是統籌兼顧，最大限度地追求經濟效益與社會效益的同步增長。既反對單純追求經濟效益而不顧社會效益的傾向，也反對片面講求社會效益而不講經濟效益的做法。

經濟效益與社會效益互相依存、互相促進，是對立統一的兩個方面。企業經濟效益提高了，有利于合理利用自然資源，保護環境和生態平衡，解決社會人口問題和就業問題，有利于良好企業文化建設；而合理利用自然，保護環境和生態平衡，解決社區人口、就業問題，搞好企業文化建設又必然促進企業經濟效益的提高。

經濟效益與社會效益有時也會發生矛看，表現在某些企業由于認識膚淺、目光短淺，只顧眼前的和局部的經濟利益，損害了長遠的、全局的社會效益。

（四）堅持效益原則

在社會主義市場經濟條件下，管理者必須把樹立正確的效益觀念作為管理工作的前提，這就是要求管理者自覺地克服一切忽視效益的管理思想和方式，把追求效益作為管理活動的準則。這是對管理者提出的一個基本要求。具體地說，由于以下幾個方面的原因，管理者必須重視效益。

1、自然資源的匱乏決定了管理必須注重效益。經濟發展速度的加快總是以對自然的嚴重破壞為代價的。特別是在生產無政府的狀態下，生產過剩造成了能源、資源的大量浪費，加劇了人類生存的危機。因此，現代管理的根本任務就是要改變這種狀況，這就需要通過提高效益去達到緩解人類生存和發展的危機和爭取社會進步的空間。

2、國際競爭的加劇決定了管理必須以效益取勝。國家民族之間的交流更加頻繁，聯系更加緊密。這種密切的直接的聯系也使國家民族間的競爭日益加劇，而且，競爭不僅表現在經濟上、在政治、軍事、科學、文化、人才、技術等所有領域中，都存在著激烈的競爭。只有通過提高效益,降低消耗,減少成本投入,才能為自己贏得生存和發展的機遇。

3、人類利益的趨同性決定了管理必須以效益為主導。目前，人類利益的趨同還只是一個發展趨勢，但它卻向現代管理提出了新的要求，那就是從全人類的共同利益出發進行管理活動。現代社會雖然尚未告別人類的這一時期，但在許多領域中卻出現了人類擁有共同利益的趨勢，比如，在生態與環境問題上，人類的利益表現出一致的趨勢。這一趨勢要求現代管理者應當站在人類共同利益的高度來看待效益問題。

注重管理的效益，是歷史的要求和時代的使命，應當從人類的命運和社會進步的大環境中來理解提高效益問題的重要性。因此，管理者首先需要注重科學的管理。其次，注重運用科學技術的新成就。

在我國，改革開放之前，長期的計劃經濟體制造成管理上的落后，要使我國在較短時期內擺脫貧窮與落后，在管理中以及一切組織的活動中，都必須突出效益原則。尤其是在發達國家迅速發展的情況下，中華民族要能躋身世界先進之列，就必須以提高效益為手段。

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第二篇：《管理學概論》第一章課堂筆記

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福師《管理學概論》第一章 管理與管理者 課堂筆記

◆主要知識點掌握程度

對知識點的掌握程度分為了解、理解、掌握三個層次。了解要求學生知道；理解要求學生在識記的基礎上明白其中主要的觀點和聯系；掌握要求學生在記憶、理解的基礎上轉化為自身知識，并能用于考核及平時的實際問題分析。掌握屬于本課程教學要求的最高層次。理解和掌握層次的內容為本課程主要考核的內容。本章內容同學們要了解管理者的含義和職責、管理的作用；理解管理的概念、管理的職能； 掌握管理者的類型和技能。

◆ 知識點整理

一、管理的概念和性質

（一）管理的概念

借鑒中外學者對管理概念的認識，可以把管理定義為：在社會活動中，一定的人或組織依據所擁有的權力，通過實施既定措施,對人力、物力、財力及其他資源進行協調或處理，以達到預期目標的活動過程。

管理是一種人類文明共存的社會現象，它存在于社會生活的各個領域，小至家庭、學校、企業組織，大至國家、社會，都與管理息息相關。管理起源于人類的共同勞動，凡是有人類生活的地方，就必然有管理。通過管理，人們的生產、生活和其他活動有目的、有秩序地進行。

（二）管理的性質

1、管理工作不同于作業工作。

管理工作是獨立進行、有別于作業工作又為作業工作提供服務的活動。管理活動和作業活動并存于一個組織之中，才能保證組織目標的圓滿實現。管理人員的工作，從本質上說，是通過他人并使他人同自己一起實現組織的目標。

2、管理工作既有科學性又有藝術性。

管理是一門科學，由大量學者和實業家在總結管理工作的客觀規律基礎上形成，用以指導人們從事管理的實踐。管理科學并不能為管理者提供解決一切問題的標準答案，它要求管理工作者以這些管理的理論原則和基本方法為基礎，結合實際，對具體情況作具體分析，以求得問題的解決，從而實現組織的目標。從這個角度看，管理又是一種藝術，即利用系統化的知識——科學并根據實際情況發揮創造性的藝術。管理的科學性與藝術性并不互相排斥，而是相互補充的。

二、管理的基本職能

這里職能一詞指的是“活動”、“行為”的意思，因此,一項職能就表示一類活動，而管理的基本職能就是管理工作包括的幾類基本活動內容。這幾項基本職能分別是：

計劃——計劃是對未來活動如何進行的預先籌劃。人們從事一項活動之前，首先要制定計劃，這是進行管理的前提。計劃工作主要包括以下內容：研究活動條件、制定業務決策、編制行動計劃。

組織——計劃要能夠實現，還必須落實到組織的每個環節和崗位，這是組織工作的任務。為了保證計劃活動的有效實施，管理的組織職能要完成下述工作：設計組織、人員配備、開動組織、監視組織運行。

領導——為了有效地實現業務活動的目標，不僅要設計合理的組織，把每個成員安排在適當的崗上，還要努力促使每個成員以高昂的士氣、飽滿的熱情投身到組織活動中去，這便是領導工作的任務。所謂領導是指利用組織賦予的權力和自身的能力去指揮和影響下屬為實現組織目標而努力工作的管理活動過程。

控制——控制是為了保證組織按預定要求運作而進行的一系列工作，包括根據計劃標準，檢查和監督各部門、各環節的工作，判斷工作結果與計劃要求間是否存在偏差；如果存在偏差，則要分析偏差產生的原因以及偏差產生后對業務活動的影響程度；在這些基礎上，如果有必要的話,還要針對原因，制定并實施糾正偏差的措施，以確保計劃活動的順序進行和計劃目標的有效實現。

控制不僅是對某時點以前的組織活動情況的檢查和總結，而且可能要求某時點以后對組織的業務活動進行局部甚至全局的調整。因此，控制在整個管理活動中起著承上啟下的連接作用。

三、管理的作用

（一）組織的作用

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可以說，有人類就有組織。所謂組織，是由兩個或兩個以上的個人為了實現共同的目標組合而成的有機整體。組織是一群人的集合，但是組織的成員必須按照一定的方式相互合作，共同努力去實現既定的組織目標。

（二）管理是組織協作勞動的必然產物。

組織需要合作、協作或協調，這樣管理就應運而生了。管理是伴隨著組織的出現而產生的，是協作勞動的必然產物，人們只要需通過集體的努力去實現個人無法達到的目標，管理就成為必要。管理是協調個人努力所必不可少的因素。

（三）管理越來越成為影響組織生死存亡和社會經濟發展的關鍵因素

社會和經濟已獲得高度發展，組織的規模越來越大，組織面臨著環境越來越不確定，業務作業活動越來越現代化，在這樣的時代中,管理越來越成為影響組織生死存亡和社會經濟發展的關鍵因素。

（四）管理是促進作業活動實現組織目標的手段和保證

組織是直接通過作業活動來達成組織目標的,但組織為了確保這一基本過程（對企業來說,該基本過程就表現為生產過程）順序而有效地進行，還需要開展另一項活動——管理。

激勵、溝通等技能協調個體和全體的行為。

四、管理者的分類與職責

我們可以從組織的不同角度來分辯各種類型的管理者，首先從組織的管理層次來看，管理人員可以區分為

（一）基層管理人員：亦稱一線管理者，他們處于作業人員之上的組織層次中，負責管理作業人員及其工作。

（二）中層管理人員：他們是直接負責或者協助管理基層管理人員及其工作的人，這些人主要負責日常管理工作，在組織中起承上啟下的作用。

（三）高層管理人員：他們處于組織的最高層，主要負責組織的戰略管理，并在對外交往中代表組織的“官方”身份出面。

管理者所處的具體組織層次不一樣，他們的頭銜也各式各樣，但他們的工作具有一個共同的特征，即都是同別人一起并通過別人使組織活動得以更有效地完成，因此，管理者在相當程度上也就是領導他人的人。

作為管理者，不論他在組織哪一層次上承擔管理職責,其工作的性質和內容應該基本上是一樣的，都包括計劃、組織、領導和控制幾個方面。不同層次管理者工作上的差別，不是職能本身不同，而在于各項管理職能履行的程度和重點不同。高層管理人員花在計劃、組織和控制職能上的時間要比基層管理人員的多些，而基層管理人員花在領導職能上的時間要比高層管理人員的多些。即便是就同一管理職能來說，不同層次管理者所從事的具體管理工作的內涵也并不完全相同。例如,就計劃工作而言,高層管理人員關心的是組織整體的長期的戰略規劃，中層管理人員偏重的是中期、內部的管理性計劃，基層管理人員則更側重于短期的業務和作業計劃。

其次，從工作的專業性質來看，管理人員可以區別為：

（一）綜合管理人員：指的是負責管理整個組織或組織中某個分部的全部的管理者。

（二）專業管理人員：也就是僅僅負責組織中某一類活動或業務的專業管理的管理者。

五、管理者技能要求

每位管理者都在自己的組織中從事某一方面的管理工作,都要力爭使自己主管的工作達到一定標準和要求。管理是否有效，在很大程度上取決于管理者是否真正具備了作為一個管理者應該具備的管理技能。這些管理技能包括：

（一）技術技能：即指從事自己管理范圍內的工作所需的技術和方法。

（二）人際技能：即指與組織中上下左右的人打交道的能力,包括聯絡、處理和協調組織內外人際關系的能力，激勵和誘導組織內工作人員的積極性和創造性的能力，正確地指導和指揮組織成員開展工作能力。

（三）概念技能：指對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。

上述三種管理技能是各層管理者都共同需要掌握的，區別僅在于各層管理者所需掌握的三種管理技能的比例會有所不同。

（四）關于職業管理者

職業管理者是指接受專門管理訓練的、在經理市場上自由流動的、通過管理勞動而換取薪資報酬的人。

管理工作要成為一項專門的職業，經理市場的發育就是一大先決條件。成熟的經理市場將優秀管理者的才看作心系天下求學人

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是一種稀缺商品，從而雇用這些管理人員的組織需要為這些稀缺商品付出相當高的價格（包括年薪工資、紅利和股票期權等報酬）。杰出的管理人才，就像職業體育運動的超級明星一樣，成為企業不惜重金爭聘的對象

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第三篇：《管理學概論》第五章課堂筆記

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福師《管理學概論》第五章 管理決策 課堂筆記

◆ 主要知識點掌握程度

對知識點的掌握程度分為了解、理解、掌握三個層次。了解要求學生知道；理解要求學生在識記的基礎上明白其中主要的觀點和聯系；掌握要求學生在記憶、理解的基礎上轉化為自身知識，并能用于考核及平時的實際問題分析。掌握屬于本課程教學要求的最高層次。理解和掌握層次的內容為本課程主要考核的內容。

本章內容同學們要理解預測和決策的概念及關系；理解決策的種類，特別是戰略決策的概念；掌握決策的原則、程序；掌握定性決策、定量決策、風險決策的概念；掌握德爾菲法的概念、特點和缺點。

◆ 知識點整理

一、預測及其種類

（一）預測概念

所謂預測是指人們對客觀事物未來發展的性質、狀態及變化的趨勢所作的估計和測算。我們還可以把預測理解為,借用現代科學技術和方法對客觀事物未來發展趨勢所作的有科學依據的推理和判斷。

（二）預測與決策關系

首先，預測是為決策服務的。正確的決策又必然要建立在科學的預測的基礎之上。預測作為一種手段，能為人們提供關于事物未來的信息，幫助人們預先勾畫出事物未來發展的大致輪廓并提出多種有科學依據的假設和判斷。

其次，預測貫穿于決策的全過程。決策是一個完整的統一過程，它起碼包括問題的發現、目標的確定、方案的選優和追蹤決策等階段。在決策全過程的每一個階段都離不開預測。預測是使決策符合事物未來發展變化的實際，達到預期目標，避免決策失誤的必不可少的基礎和前提。

預測和決策又有區別。這種區別表現在：預測側重于對客觀事物的科學分析，決策側重對有利時機和目標的科學選擇。預測強調客觀分析，決策則突出領導藝術。預測是決策科學化的前提，決策是預測的預備對象和實現機會。在現代管理中，預測和決策往往是結合運用的。

（三）預測的種類

按照預測方式來分，有定性預測、定量預測。定性預測運用軟科學的方法對事物的性質和發展趨勢作出預測。定量預測是運用數學模型等方法進行預測。

按照預測對象來分,有社會預測、經濟預測、科學發展預測、技術預測、軍事預測等。按照預測的邏輯性質來分，有類比性預測、歸納性預測、演繹性預測。按照預測時間長短來分，有即期預測（1-6個月）、短期預測（半年-1年）、中期預測（2年以內），長期預測（2年以上）和超長期預測（10年以上）。

二、決策的含義

決策就是為了解決現實中出現的問題,實現某個特定的目標,在充分搜集并詳細分析了相關信息后,提出解決問題和實現目標的各種可行方案,依據評定準則和標準，選定方案并實施，作為解決問題、達到目標的方法和途徑。簡單地說，決策就是針對問題和目標，分析問題、解決問題的一個管理過程。決策的含義實際上包含了以下內容。

（一）決策需要有問題和目標

目標有時是一個，有時是相互關聯的幾個形成的一組。不管是一個或一組、目標必須明確，且盡可能量化。所需解決的問題也必須被確定，并用簡潔的語言加以描述。

（二）決策需要有可行方案

決策必須在兩個或兩個以上的可行方案中選擇。這些方案平行的，都能解決設想的問題或預定的目標，并且可以加以定量或定性分析的。

（三）決策是一個方案的取舍過程

決策面臨的若干個可行方案,每個方案都具有獨特的優點,也隱含著缺陷,有的方案還帶有很大的風險。決策的過程就是對每個可行方案進行分析、評判，從中選出較好的方案，進行實施。

（四）決策必須有效

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決策的有效性是指各方面的有效。首先是決策必須有效，這就要求有合理的決策評判準則。其次是決策過程的有效，這涉及到決策的成本和經濟性。

三、決策的作用

對于現代管理而言，決策具有重要的地位和作用。

首先,決策是管理的核心內容。可以說，決策貫穿于管理過程的始終，存在于一切管理領域,存在于管理中的每一個方面、每一個層次、每一個環節。

其次，決策關系到管理的績效。決策實際上是管理行為的選擇。決策不僅確定管理的方向和目標，而且還為達到管理目標提供行動方案，并優化方案，還是影響管理績效的重要因素。

再次，決策是管理者的主要職責。有組織就有管理，有管理就有決策，任何管理和決策工作都是靠人去做。

四、決策的種類

（一）按照決策的重要程度劃分，可把決策分為戰略決策、管理決策、業務決策。

1、戰略決策：這是對涉及到組織方針、戰略目標的大事進行的決策活動，是有關組織全局性、長期性、關系到組織生存和發展的根本問題進行的決策。

2、管理決策。與戰略決策相比,管理決策就是戰術決策,也是管理中的主要業務決策。

3、業務決策。這是涉及到組織中的一般管理和工作的具體決策活動，也稱之為執行性決策。在不同類型的決策活動中,不同的管理層因面對的問題和所授權限不同,所能負責的決策也不同。高層管理者主要負責戰略決策，中層管理者負責大部分管理決策，基層管理者負責大部分業務決策。

（二）按照決策合乎邏輯程度來劃分，可把決策分成理性決策、有限理性決策和直覺決策

1、理性決策。它是指決策必須理性，必須符合客觀和邏輯。

很明顯，理性決策帶有很大局限性，有很大的假設成分。首先目標可能不是一個，且相互矛盾；可行方案和實施結果可能是可知的，也可能是未知的；信息不可能全部搜集完畢，而且個人處理信息的能力也有限；方案的抉擇帶有一定個人和組織地位的偏見和好惡；最重要的是，有不少方案討論和選擇有一定時間限制，并應同時考慮方案的費用經濟性。所以，理性決策僅僅是一種理想的狀態。

2、有限理性決策。作為對理性決策的修正，赫伯特·西蒙提出了有限理性決策，認為合理的和經濟的標準都無法確切地說明決策過程，并提出決策過程“滿意”原則。

有限理性決策的觀點是，決策的結果，可能不是最好的，而是一個各方滿意的方案，這既來自信息、時間和其他資源的局限程度，也涉及到決策各部門的利益而相互妥協的結果。

3、直覺決策。這是一個日益流行的決策方法。理性決策和有限理性決策的本質在于用邏輯取代直覺，但理性決策和有限理性決策是有局限的。直覺決策一般可使用在這樣的幾種情況：方案具有很大的不確定性；無先例的情況；很難預測變化的趨勢；信息有限；數據分析后用處不大；時間緊迫；每個可行方案結果都是良好，或都不好。

（三）按決策的重復程度劃分，可把決策分成程序化決策和非程序化決策。

1、程序化決策。它是能夠運用例行的方法解決重復性的問題和達到類似的目標。

2、非程序化決策。它是指為解決偶然出現、一次性、無前例的問題所作的決策。

（四）按照決策的可靠程度來劃分，可把決策分成確定型決策、風險型決策、不確定型決策。

1、確定型決策。需要解決的問題非常明確，解決問題的環境也一目了然，幾種不同的和可行方案結果也是清楚的，這類決策過程、環境、結果都是已知的，所以決策者能作出理想而精確的決策。事實上，在組織中，確定型決策并不多，特別是對高層管理者來說，這是一種理想化的決策活動。

2、風險型決策。面臨問題是明確的,解決問題的方法是可行的,可供選擇的若干個可行方案是已知的，這些方案執行后會出現和幾不同的結果，而這些結果和結果出現的概率也是已知的。

3、不確定型決策。解決問題的方法大致可行，供選擇的若干個可行方案的可靠性程度不是很高，決策過程的環境是模糊的，方案實施的結果是未知的，或靠他人的經驗推斷，或靠主觀判斷。

（五）按決策的風格劃分，可把決策分成群體決策和個人決策

1、群體決策。群體決策適用于所有的決策活動,特別是適用于對組織有重大的關鍵性問題的決策.。

2、個人決策。適用于日常性事務決策或程序性決策。個人決策明顯地提高決策效率，但決策結果難以保證。

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總體上說，群體決策優于平均的個人決策，但群體決策不比優秀的個人決策好。就決策耗時而言，個人決策優于群體決策。

（六）按照決策的時間劃分，可把決策分成長期決策、中期決策、短期決策

1、長期決策。不僅是指決策過程的時間長，主要是指決策結果給組織帶來的影響時間長。

2、中期決策。它是指決策的時間和結果所影響組織的時間稍短些。

3、短期決策。它是指決策的時間和結果所影響組織的時間為最短。

五、決策的原則

決策的原則是指決策者在決策過程中需要遵守的準則。這些準則反映了決策過程的客觀規律和要求。決策原則主要有：

（一）信息準全原則

信息準全原則即為決策搜索的信息必須準確全面地反映決策對象的內在規律與外部聯系。信息準全原則是決策的首要原則，也是決策者進行科學決策的依據。

（二）科學可行原則

科學可行原則即要求決策在現有主客觀條件下必須是切實可行的。任何決策都是為了實施，決策的實施需要一定的條件。只有決策符合主客觀條件的要求，決策才是可行的、科學的。決策的主客觀條件主要有兩個方面。

（三）對比選優原則

對比選優原則即最終決策方案是依據一定標準在諸多備選方案中，通過分析、比較、評估、擇優產生的。決策者依據一定的價值準則，對所有方案進行分析預測，才能從中選出最佳方案。

（四）科學民主原則

這一原則包括兩個方面：一是職工有參與決策的權利和途徑；二是實行集體決策。

（五）責、權、利相結合的原則

在企業決策過程中，無論是對部門或個人，都應當把其具有的權限、所負的責任以及所享有權利規定清楚，做到決策分工清晰、權利與責任對等、責任與利益相符。

（六）反饋原則

反饋原則即一旦發現決策與客觀情況有不適應之處，就要及時采取措施,進行必要的修改和調整。

六、影響決策的因素

（一）有效決策結果的評定準則

1、利潤最大化不是有效決策的唯一目標。

2、合理的決策是有限度的。

（二）有效決策的評判方法

1、經驗法

在決策過程中,經驗法是評判可行方案的最常用的、也是最容易使用的方法。所以，要學會分析環境,學會正確使用以往的經驗和教訓,一味照抄照搬以前的經驗教訓是愚蠢的，全面否定以前的經驗教訓也是不科學的。而且，這里的經驗教訓還包括其他人在實踐中取得的經驗和教訓。決策者只有正確使用經驗和教訓，才能保證決策的有效和合理。

2、試驗法

在企業中，與管理相比，更多的是在技術領域里使用試驗驗證，進行比較鑒別，對各個可行方案進行較為可靠的判別。

3、綜合法

綜合法把各種可供判斷的方法綜合起來進行研究和分析。當企業遇到重大問題或確定主要目標時，常常采用的方法就是綜合法。綜合法包括運用經驗和試驗的方法，還包括運用數學方法作為方案選擇判斷的依據。

（三）有效的決策者

決策的優劣最終取決于人的認識和能力。優秀的決策者是有效決策的基本條件。決策者可能是個模糊的概念。

（四）有效的決策程序

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七、決策的程序

一般來說，決策過程通常可劃分為如下幾個基本步驟：

（一）發現問題

一切決策都是從問題開始的。所謂問題，就是應有狀況與實際狀況之間的差距。決策者要在全面調查研究、系統收集環境信息的基礎上發現差距，確認問題，并抓住問題的關鍵要害。

（二）確定目標

發現了麻煩或察覺了機會等問題之后，是否要采取決策行動及采取何種行動，就取決于決策目標的確定。決策目標既是決策方案評價和選擇中依據的標準，又是衡量決策行動是否取得預期結果的尺度。決策目標不正確或不明確，往往會導致決策錯誤或者決策時猶豫不決。

（三）擬定方案

為解決某一問題而設計出的多個可行的供決策者抉擇的方案，就稱為備擇方案或備選方案。備選方案至少需要有兩個或兩個以上，決策者才可能從中進行比較，然后，選出最理想的方案。

（四）選擇方案

此即從各種可供選擇的方案中權衡利弊，然后選取其一，或綜合成一。作為最后選定的方案，首先必須在較高程度上實現預定的決策目標，這是決策的合理性標準。其次，選擇方案時還必須考慮方案實施所需付出的代價與可能帶來的效果的比值，此稱為費用效果比或成本收益比。再次，合理決策要妥善處理好正面效果與負面效果，以及效果與風險之間的關系。

（五）執行方案

決策方案選定以后，就要付諸實施。有了高質量的決策方案,未必能夠保證取得成功，因為決策的成功還取決于有效地執行決策。

（六）檢查評價和反饋處理 這是決策過程的最后一個步驟。通過追蹤檢查與評價,可以發現決策執行過程中出現的偏差，以使采取相應的處理措施進行決策控制。

八、定性決策方法

（一）概念

定性決策方法，又稱“軟”方法。是一種直接利用決策者本人或有關專家的智慧來進行決策的方法。管理決策者運用社會科學的原理并根據個人的經驗和判斷能力，充分發揮各自豐富的經驗、知識能力、從對決策對象的本質特征的研究入手，掌握事物的內在聯系及其運行規律，對企業的經營管理決策目標、決策方案的擬定以及方案的選擇和實施做出決斷。這種方法適用于受社會經濟因素影響較大的、因素錯綜復雜以及涉及社會心理因素較多的綜合性的戰略問題，是企業決策采用的主要方法。在具體的決策實踐中，充分利用專家智慧和判斷力，一般來說，需要解決好以下三個方面的問題。

1、充分發揮專家的作用

他們既可以是知識淵搏的學者或學術上造詣很高的權威，也可以是對某一方面有著豐富經驗的行家里手。要充分發揮他們的作用，應為他們創造能夠暢所欲言的環境。

2、做好專家意見的數字處理

在實際工作中，一般不應把決策內容需要經過復雜計算，數據極其精確，專家難以直接判斷的問題交給專家。在處理專家意見時，可用數學方法歸納，通常是用專家方案中居中的數字代表專家的集體意見。

3、做好相關的組織工作

選擇專家并讓專家充分發表意見，是組織工作的關鍵。

（二）定性決策的方法

1、專家會議法

專家會議法是根據市場競爭決策的目的和要求，邀請有關方面的專家，通過會議形式，提出有關問題，展開討論分析，作出判斷，最后綜合專家們的意見，作出決定。

因此，采用這種方法時一定要注意：

①參加的人數不宜太多；

②要召開討論式的會議，讓人家盡抒已見；

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③決策者要虛心聽取專家意見。

2、德爾菲法

德爾菲法（Delphi technique）是美國蘭德公司于50年代初發明的最早用于預測，后來推廣應用到決策中來。德爾菲法是專家會議法的一種發展，是一種向專家進行調查研究的專家集體判斷。它是以匿名方式通過幾輪函詢征求專家們的意見，組織決策小組對每一輪的意見都進行匯總整理，作為參考資料再發給每一個專家，供他們分析判斷，提出新的意見。如此反復，專家的意見日趨一致，最后做出最終結論。這種決策方法的大體過程是：①擬定決策提綱。②專家選擇。這是德爾菲法的關鍵。③提出預測和決策。④修改決策。決策的組織者將第一次決策的結果及資料進行綜合整理、歸納，使其條理化，再反饋交給有關專家，據此提出修改意見和提出新的要求。這一決策的修改，一般可進行三至五輪，一般以三輪為宜。⑤確定決策結果。經過專家們幾次反復修改的結果,根據全部資料,確定出專家趨于一致的決策意見。

由此可見德爾菲法具備以下三個特點：

①匿名性。就是應邀參加決策的專家，彼此不知是誰。

②有價值性。由于不同領域的專家參加決策，各有專長，考慮問題的出發點不同，會提出很多事先沒有考慮到的問題和有價值的意見。

③決策結果的統計性。為了對決策進行定量估價，采用統計方法對決策結果進行處理，最后得到的是綜合的統計的評定結果。

但是，德爾菲決策法也存在缺點：

①受專家組的主觀制約，決策準確程度取決于專家們的觀點、學識和對決策對象的興趣程度。

②專家們的評價主要依靠直觀判斷，缺乏嚴格的論證。

3、頭腦風暴法

風暴式思考(Brainstorming)是由被稱之為“風暴式思考之父”的A·F·奧斯本提出的方式，是通過專家們的相互交流，在頭腦中進行智力火花，使專家的討論不斷集中和精化。

風暴式思考主要吸收專家積極的創造思維活動。其原則如下：

①嚴格限制問題范圍，明確具體要求以便注意力集中。

②不能對別的意見提出懷疑和批評，要研究任何一種設想，而不管這種設想是否適當和可行。

③發言要精煉，不要詳細論述。冗長的發言將有礙產生富有成效的創造性氣氛。

④不允許參加者用先準備好的發言稿，提倡即席發言。

⑤鼓勵參加者對已經提出的設想進行改進和綜合，為準備修改自己設想的人提供優先發言。

⑥支持和鼓勵參加者解除思想顧慮，創造一種自由的氣氛，激發參加者的積極性。

風暴式思考強調的是集體思維。

4、電子會議

最新的定性決策方法是將專家會議法與尖端的計算機技術相結合的電子會議（Electronic Meeting）。電子會議的主要優點是匿名、誠實和快速。但是，電子會議也有缺點。那些打字快的人使得那些口才好，但打字慢的人相形見絀；再有，這一過程缺乏面對面的口頭交流所傳遞的豐富信息。

九、定量決策方法

定量決策技術，又稱“硬”方法，就是運用數學的決策方法。其核心是把同決策有關的變量與變量、變量與目標之間的關系，用數學關系表示，即建立數學模型，然后，通過計算機求出答案，供決策參考使用。運用定量決策技術，可以把企業管理經常出現的常規問題，編成處理的程序，供下次處理類似的問題時調用。因此這種方法經常在程序化決策中被廣泛應用。

（一）確定型決策

確定型決策所處理的未來事件有一個最顯著的特性，就是對未來情況是十分明確的把握，即事物各種自然狀態是完全穩定而明確的。對此，應采取的方法一般有：

1、價值分析法

在企業管理中，任何決策都是為一定的耗費達到一定的目標。能用最小的耗費使決策目標得到最大滿足的方案就是最優方案。

2、線性規劃

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在決策過程中，人們總是希望找到一種能達到理想目標的方案。而實際上，由于種種主客觀條件的限制，實現理想目標的方案在一般情況下是不存在的。不過，在現在約束條件下，在實現目標的多種方案中，總存在一種能取得較好效果的方案。線性規劃就是在一定約束條件下追求最優方案的數學模型的方法。

（二）風險型決策方法

風險型決策解決問題的最大特點是,對問題的未來情況不能事先確定,但對未發生情況的可能性即概率是可以知道的。這樣，根據已知的概率就可以計算期望值。但決策者在決策時無論采用哪一個方案，都要承擔一定風險。

1、決策樹法

決策樹，顧名思義，形如樹狀。也是以決策收益為依據，以通過計算機作出選擇的一種決策方法。

2、期望收益決策法

是通過計算機不同備選方案在不同自然狀態下的收益期望值的綜合值——期望收益值，選擇期望收益值最大的方法為最佳決策方案。

（三）不確定型決策

風險型決策，本質上與不確定型決策相似。與風險型決策相比，不確定型決策只是不清楚或無法預測自然狀態發生的概率，因此，不確定型決策只能把各種自然狀態視以同等概率發生的事件。

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第四篇：《管理學概論》第三章課堂筆記

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福師《管理學概論》第三章 管理環境 課堂筆記

◆ 主要知識點掌握程度

對知識點的掌握程度分為了解、理解、掌握三個層次。了解要求學生知道；理解要求學生在識記的基礎上明白其中主要的觀點和聯系；掌握要求學生在記憶、理解的基礎上轉化為自身知識，并能用于考核及平時的實際問題分析。掌握屬于本課程教學要求的最高層次。理解和掌握層次的內容為本課程主要考核的內容。

本章內容同學們要重點掌握管理環境包括制度、經濟、技術、文化等方面的環境描述。

◆ 知識點整理

一、管理環境概述

（一）環境的定義

環境，斯蒂芬.P.羅賓斯定義為對組織績效起著潛在影響的外部機構或力量。環境是組織生存發展的物質條件的綜合體，它存在于組織界限之外，并可能對管理當局的行為產生直接或間接影響。

（二）一般環境

一般環境，是指對某一特定社會中所有企業或其他組織都發生影響的環境因素，也稱為宏觀環境因素。一般環境的改變是單個組織無法控制的，組織只有通過一定的決策來適應已變化的一般環境，但有些一般環境因素是可以預測的。一般環境包括以下一些因素。

1、經濟環境

經濟環境是影響組織行為諸多因素中最關鍵、最基本的因素，相對于其他方面而言，宏觀經濟環境的變化對組織所產生的影響更直接，更為重要。而最主要的是宏觀經濟周期波動和政府所采取的宏觀經濟政策。

2、政治環境

政治環境是指總的政治形勢，它涉及社會制度、政治結構、黨派關系、政府政策傾向和人民的政治傾向等。政治的穩定無疑是組織發展必不可少的前提條件。

3、社會環境

社會環境包含的內容十分廣泛，如價值觀念、消費風格、品位、宗教信仰、教育文化水平等都屬于社會環境內容。組織一經產生，就按照社會環境的要求進入一定的位置，但組織所處的社會環境并不是一成不變的。組織必須使其經營適應社會環境的變遷，也就是說，組織提供的產品和服務，以及它們內部政策，必須隨社會環境的改變而改變。

4、技術環境

任何組織都與一定的技術存在著穩定的聯系，一定的技術是一定組織為社會服務或貢獻的手段。一個組織擁有的技術先進與否，對組織的生存和發展影響極大。

（三）具體環境

具體環境指的是與實現組織目標相關的那部分環境,它由對組織的績效產生積極或者是消極的關鍵因素構成。供應商、顧客、競爭者、公眾都是組織極為關心的具體環境因素。

（四）環境的不確定性

環境是不斷變化的，而且大多數變化，管理當局不可預測，因此環境具有一定的不確定性。根據環境不確定性的程度，我們可以把環境分為動態環境和穩態環境。動態環境是指組織環境要素大幅度改變的環境。反之，則稱之為穩態環境。環境的不確定性可以從兩個角度來衡量。一是環境的復雜性。復雜性程度可用組織環境中的要素數量和種類表示。二是環境的多變性，即組織環境中的變動是穩定的還是不穩定的。它不僅取決于環境中各構成因素是否發生變化，而且還與這種變化的可預見性有關。

（五）組織與環境的關系

組織在于環境之中,毫無疑問，環境勢必對組織產生重大影響。這是組織與環境關系的基本問題。一個組織是與具體環境相互作用、相互依存的系統，并密切關注其一般環境的潛在作用。

環境對組織有制約作用，組織要生存發展，就要適應和服從外部環境。

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但組織對環境的適應并不是被動的、消極的，而是能動的、積極的，而且組織還可以通過各種方式對環境加以控制，尤其在影響具體環境方面，組織可以設法發揮更大的能動作用。

二、管理的制度環境

（一）制度環境的涵義

所謂制度環境指的是組織管理所處的法律、政策和法規等。管理的制度環境是約束管理活動的最重要的因素。因為，一切管理，無論是管理制度、還是管理中使用的方法、手段都首先必須合法。否則，管理就無法進行。

在管理的制度環境中，最為重要的是一個社會的經濟體制。任何管理體制都是社會體制的一個組成部分。搞好管理，首先要解決的問題是管理者的管理積極性問題。合理的體制會是管理者產生加強管理的積極性，而不合理的體制則會抑制管理者做好管理工作的積極性。

（二）制度規范

制度規范是組織管理過程中借以約束全體組織成員行為,確定辦事方法，規定工作程序的各種規章、條例、守則、規程、程序、標準、辦法等的總稱。制度規范的種類包括企業基本制度、管理制度、技術規范、業務規范、個人行為規范

（三）制度化管理的實質

制度化管理的實質在于以科學確定的制度規范為組織協作行為的基本約束機制，主要依靠外在于個人的、科學合理的理性權威實行管理。以理性的、正式規定的制度規范為基本權威實施管理，就是制度化管理的實質。當然，這并不意味著不允許發揮個人權威的作用，只是起基本制約作用的是制度權威。

制度權威也可叫正式權威，個人權威則稱為非正式權威。正式權威來自于組織結構中對管理者地位和權力的正式規定，在這種形式下，管理者擁有組織授予的獎懲權,可以視被管理者工作的不同情況進行獎懲。而非正式權威來自于個人所具有特殊品質，如個人在某方面的專長，或非凡的組織領導能力等，具有這種品質的某個人可以將眾人吸引到自己身邊,服從其管理和領導。非正式權威建立在對個人的忠誠關系上，是對個人負責。制度化管理是依靠正式權威來進行管理的管理方式。

三、管理的經濟環境

（一）當代經濟環境發展的三大趨勢

1、經濟活動國際化

經濟活動國際化，或者說是全球化是當今經濟發展的一個重要趨勢，其具體的表現是：第一，國際貿易迅猛增長。第二，跨國公司迅速發展，并且正以龐大的規模和雄厚的實力左右著世界經濟。第三，金融市場全球化。隨著各國金融市場的對外開放，金融全球化的步伐很快。金融市場全球化的雙重影響十分突出，它可能使一個國家或者是地區的金融危機演變為世界性的災難。如亞洲金融危機就是典型的例子；第四，經濟信息傳遞的全球化。當前，在全球電腦網絡的推動下，經濟活動已經全球化，而且使與經濟活動有關的經濟信息的全球化更為突出。

2、經濟活動知識化

在經濟全球化過程的同時,全世界都在感受到的另一個發展趨勢就是知識化。知識經濟的到來是管理的經濟環境變化的又一個重要的方面。知識經濟興起的最重要的背景是以數字化和網絡化為特征的信息技術的飛速發展，它直接導致了全球經濟的根本性變化。這一方面表現在知識對傳統產業的高度滲透。另一方面表現在以知識為基礎的新興產業的崛起，這尤其體現在計算機、電子和航天等高科技產業和知識密集服務業中。

與以往的經濟形態相比，知識經濟有一些什么樣的特點呢？

第一，人力資源，特別是掌握著知識和技術的人力資源在經濟的發展中所起的作用日趨重要，人力資源成為無論是宏觀管理還是微觀管理都必須倍加重視的資源。

第二，誕生了許多新型的組織，如知識型企業、虛擬企業、網絡企業、學習型組織等等。

第三，學習在知識經濟中有了特別重要的意義。知識經濟的重要標志之一是勞動力市場對科技人員和有高度熟練技能工人的需要日益增長。因此，學習將成為工人或者組織發展的有效工具，是挖掘新技術的生產潛力和保持長期經濟增長的關鍵。

3、經濟發展目標指向可持續發展

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與經濟的全球化、知識化過程相伴隨的還有一個重大的變化是全世界都在追求可持續發展。可持續發展的最終目的，是為了滿足社會的基本需求和日益增長的物質文化需要。可以說，這是當今一切經濟發展和經濟管理、社會發展的其他方面管理都必須遵循的基本原則。可持續發展是人類社會在自然環境約束下發展經濟、社會和人自身的要求，當然，對一切管理活動都會產生影響，特別是企業的經營管理更是要考慮這一點。

（二）跨文化管理

跨文化管理（Transcultural management），是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。

跨文化管理產生的根源在于：隨著科學技術的進步，世界經濟迅速發展,出現國際化趨勢，生產的社會化已超越了國界，分工協作從企業內部、國內各地區之間發展到各國之間，企業要從事跨國經營，這正是跨文化管理產生的根源。一般來說，跨國經營企業所面臨的經營環境包括經濟環境、政治環境、法律環境和社會文化環境。其中文化環境對跨國經營活動有重大影響。在經濟環境、政治環境、法律環境和社會環境大體相似的兩個國家，跨國經營企業的活動往往存在較大的差異，其主要原因就在于文化環境的不同。充分了解文化因素有助于跨國經營企業生產經營活動的正常進行。

四、管理技術環境

（一）當代科學技術發展趨勢

1、科學技術發展的速度大大加快

2、科學技術在經濟增長中的地位和作用越來越大

3、高技術之間的綜合、交叉越來越多

（二）不同技術條件下管理的重點

從管理的角度出發，當前一般將技術劃分為如下三類：

1、長鏈式技術：長鏈式技術也稱之為大批量生產或工業技術。在這種技術基礎上,勞動的分工要服從生產裝配線的流程。

2、密集型技術：密集型技術指的是高度依賴技術人員的自身技術開展活動的技術。

3、中介式技術：中介式技術指的是專門用于聯結活動中具有相互依賴的有關方面的技術。如銀行、批發、零售等領域一般都認為所使用的是中介技術。

值得注意的是，無論在哪一種技術中，技術的先進程度對作為工人的工作滿意程度都會產生直接的影響。研究表明：尖端技術一般容易使職工產生工作滿足感。因為工作技術越是先進，工作就越帶有挑戰性，職工就容易產生戰勝挑戰的動力。此外，技術的多變性也具有同樣的作用。多變性的技術會減少工作的枯燥無味的壓力。所以，無論是哪一種技術，都應當與先進性和多變性結合起來。

五、管理的文化環境

（一）文化含義與特征

文化是一個使用得特別頻繁的概念,在不同的場合有不同的含義。在管理學中，文化指的是一種除政治、經濟、軍事以外的一種觀念形態。文化是一個復雜的總體，它一般表現為一定時期人們的知識、宗教、信仰、道德、習俗、心理等傳統。任何一種文化都具有如下幾種特征：

1、文化不是一種個體特征，而是一種群體特征。

2、文化是一種觀念形態,是人們的精神活動的產生,是從事精神產品產生的結果。

3、文化具有相對的穩定性和獨立性。一種文化形態都是從社會經濟結構發展起來的，并且要受這個結構的制約。但是文化形態一經產生，便具有相對的獨立性和穩定性。這說明，一種文化形成后，其變化是相當緩慢的。文化的穩定性表現為文化都具有一定的地域性、地區性、民族性和排他性。

4、文化還是不斷地發展變化。

（二）文化分類的四個維度

美國管理學會的管理學家吉特.霍夫斯泰德在1980年發表了一篇《動機、領導和組織：美國的理論可以在國外應用嗎？》一文。在這篇文章中，他提出了很有影響的、從管理學的角度對文化進行分類的四個維度：

1、權力距離：權力距離是一種文化與另一種文化相區別的第一個維度，指的是社會承認和接受的權力在組織中的不平等分配的范圍。在管理中的權力距離也就是指的職工與管理者之間的社會距離。

2、對風險與變革的態度：對風險與變革的態度也有人翻譯為不確定性避免。不確定性避免指的是一個社會感受到的不確定和模糊的前景的威脅。

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3、是崇尚個人主義還是崇尚集體主義：個人主義和集體主義都是指的一種社會結構。個人主義指的是一種松散的社會結構，而集體主義則是一種緊密的社會結構。崇尚個人主義的社會最關心的是自己和家庭，而崇尚集體主義的社會最關心的是對集體的關心，關心他人，對內部的群體忠誠。

4、男性度——女性度的分布：這是區別文化的第四個尺度。指的是一個社會的價值觀中,是男性通常具有的一些信念和性格占主導地位,還是女性通常所具有的信念和性格占主導地位。

霍夫斯泰德提出的劃分文化類別的四個維度具有合理性，避免了對文化簡單化的不足。

（三）中、美、日三國文化的特點

在世界管理實踐中，影響較大的有美國的管理與日本的管理。美國的管理可以說是西方管理實踐的代表，而日本的管理則可以看作是東方管理實踐的代表。這兩種管理有著明顯的不同，形成這種不同的根本原因我們認為是管理所處的文化環境的不同。下面分別對我國和美、日兩國文化以及在管理上的影響作一些介紹。

1、我國文化的特點及對管理的影響

按照哲學家的劃分，中國文化也屬于東方文化。但是中國文化又不同于如印度在追求人的自身超脫中形成的宗教文化，也不同于等級森嚴的日本文化。中國文化是在人與人之間的矛盾沖突中形成的。在這種文化中，人們習慣從關系中去體認一切，把個人看作是群體的分子而不是動力的個人，是整個戲劇中的角色而不是獨立的演員。這樣的文化有如下幾個特點：

第一，強調人和的重要性。在我國的傳統文化中人和占有十分重要的地位。如果將“人和”這一哲學語言翻譯為管理學用語，它就是今天管理學中所說的人際關系的和諧。“人和”的需要對管理的作用是雙重的，有利的方面是人們都愿意為營造一個良好的人際環境而努力，因此容易形成凝聚力，也比較容易溝通；不利的方面是：在制度化的組織中，理性的管理措施不易被接受，矛盾常常被掩蓋；此外，過分地追求人和，會抑制成員之間的競爭。

第二，強調集體主義。東方文化與西方文化最大的一個不同點是集體主義優先，個人從屬于集體，人們從集體中感受自身的存在。如古代的思想家倡導的：“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”在人們的整體行為中就有很大的影響，此外，先公后私，忠君報國，兼善天下等思想也體現著集體主義精神。與“人和”的特點一樣，集體主義對管理的影響也是雙重的，有利的方面是：它在組織成員的個人目標與組織的共同目標上面有重要的作用，能夠有效的保證組織目標的實現；組織成員在組織的共同目標下團結起來，能夠產生最大的集體力。不利的方面是：集體主義強調過分，可能扼殺組織成員的創新精神，不利于人才的成長與發展；過分強調集體主義，忽視合理的個人利益，最終會使成員喪失工作的積極性。

第三，重視人與人之間的倫理關系。無論是治國安邦的大事，還是管理家務這樣的小事，一般都是以情為先導，循理不循法。這種現象在改革開放之后，強調“法治”以來有了較大的改變，但是仍然在許多方面存在。

2、美國文化的特征及其對管理的影響

美國文化是典型的個人主義文化。我們認為這種說法過于偏頗。一般說來，美國文化有這樣幾種特征：

第一，在看待人與自然的關系上，居主導地位的是：自然和物質世界都是應當被人類所控制，并用來為人類服務的。這種思想表達了強烈的要主宰自然的傾向。

第二，在看待科學與技術的作用問題上，美國占主導地位的是堅信科學及技術是了解自然的主要工具。第三，物質主義的色彩比較濃厚，美國人將物質的富足和享受看作是人們應有的權力。

與東方文化不同。美國文化中的個人是在與他人的差別中來認識自己，而東方文化則是在將個人歸屬于某個集體來體認自己。所以，美國文化強調自我的存在和個人的價值，強調個人之間的競爭。在這種文化的影響下，個人的權力界線十分清楚，個人的權力欲也比較強。在美國人看來每個人都應當自己負責。這種文化對組織的影響就是，每個人都干好自己分內的事情。

3、日本文化的特點及其對管理的影響

日本文化也屬于東方文化，但是它的文化與中國文化,印度文化這些東方國家的文化又有很大的不同。由于日本能夠在第二次世界大戰的重創之后迅速恢復，日本文化因此也就成為眾多學者的研究對象。因此，形成了多種有關日本文化特點的觀點。美國著名的人類文化學學者本尼迪克特在其著作《菊花與刀——日本文化的諸模式》中對日本文化的特點作出了這樣的歸納: 第一，日本民族具有雙重性格。這種雙重性格表現為既和善又好斗，既愛美又尚武，既順從又不任人擺布；

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第二，日本文化中等級制度色彩鮮明。日本封建社會時間較長，形成了嚴格的等級制度，這種等級制度在社會和家庭中都很突出；

第三，集體主義。日本文化強調國家利益至上、集體的利益至上，集體主義思想普遍。

而我國的一些學者認為，日本文化除了等級制度、集體主義等特點之外,還有注重人際關系，家庭意識強烈的特點。正是這樣的文化環境，才使得日本的企業集團仍然帶有家庭統治的色彩。此外，日本文化對外來的優秀文化有很強的“兼收并蓄”的包容能力。

日本文化對日本的企業管理乃至政府的社會管理都發揮著巨大的影響作用。當今日本企業中的三大制度（終身雇傭制、年功序列制和集體決策）的形成和主要能夠發揮積極作用與日本特殊的文化有直接的聯系。

當然，隨著經濟全球化和經濟發展等推動文化發展因素的影響，日本的傳統文化也開始出現許多現代管理要求相沖突的現象。

（四）社會責任和管理道德

什么是社會責任，人們有不同的認識。這些關于企業社會責任的觀點，總體上可歸為兩大類，即一種站在純經濟的立場，診斷管理者的責任是追求利潤最大化；另一種是站在社會經濟立場，認為管理的責任不僅僅是追求企業利潤最大化，而且要增進社會福利。我們認為，社會為企業的生存和發展提供了土壤，企業是依托社會而存在的。只有充分履行自己的社會責任的企業，才會最終獲得消費者的高度評估和認可，使企業有良好的形象，這是企業興旺發達的首要條件。

企業如何承擔社會責任。企業應承擔的社會責任可分為兩類：一類是企業對社會造成影響的責任,另一類是企業對社會問題的責任。企業對社會問題承擔責任的最有效的辦法是通過社會創新，即把一項社會問題轉化成新型的、有利可圖的企業機會，使企業在解決社會問題、取得社會效益的同時，也能獲得重大的經濟效益。

（五）影響社會責任和管理道德的因素

所謂影響管理者的社會責任和道德的相關因素，是指影響管理社會行為和道德表現的變量，列舉起來，主要有以下幾個方面：

第一，傳統導向和管理價值體系。一個社會的管理，首先要解決好的問題是信仰問題。第二，特殊需要群體。女性、兒童、少數民族都具有特殊需要的群體。

第三，緊張的生活氣氛。走向市場經濟的中國，失業、通貨膨脹、新的法規的推行，都是對長期計劃經濟體制下國民隋性心態的劇烈沖擊。

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第五篇：《管理學概論》第二章課堂筆記

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福師《管理學概論》第二章 管理思想與理論的沿革 課堂筆記

◆ 主要知識點掌握程度

對知識點的掌握程度分為了解、理解、掌握三個層次。了解要求學生知道；理解要求學生在識記的基礎上明白其中主要的觀點和聯系；掌握要求學生在記憶、理解的基礎上轉化為自身知識，并能用于考核及平時的實際問題分析。掌握屬于本課程教學要求的最高層次。理解和掌握層次的內容為本課程主要考核的內容。

本章內容同學們要理解和掌握古典管理理論、行為科學理論、現代管理理論的主要代表人物及其觀點。

◆ 知識點整理

從有人類以來到18世紀，是管理實踐的早期階段。這一階段上，人類尚處在遠古社會。人類面對許多的管理問題和現象，但是尚未形成自覺的、系統的、理性化的認識。

管理產生的萌芽階段，主要指以手工技術為基礎的資本主義工場手工業向大機器生產的資本主義工廠制度過渡的時期。由于產業革命的到來，新生的生產方式正在萌芽，人們對管理的認識和研究也有了很大的進步，但尚未形成系統的管理理論。

現代管理學出現之前，管理實踐和管理思想的發展可以歸納為兩個階段：古典管理理論階段和行為科學理論階段。

一、古典管理理論

（一）泰羅及其科學管理理論

泰羅畢生致力于研究如何提高生產效率，包括管理人員和工人的工作效率。1895年，泰羅發表了《計件工資制》、《車間管理》等論文。而后，1911年他又發表了《科學管理原理》一書，這本著作奠定了科學管理理論基礎，標志著科學管理思想的正式形成，泰羅也因而被西方管理學界稱為“科學管理之父”。

科學管理理論要點：

1、科學管理的中心問題是提高勞動生產率。

2、為了提高勞動生產率，必須為工作配備“第一流的工人”。

3、要使工人掌握標準化的操作方案。

4、實行有差別的計件工資制。

5、工人和雇主都必須來一次“心理革命”。

6、把計劃職能同執行職能分開，變原來的經驗工作方法為科學工作方法。

7、實行職能工長制度。

8、在管理控制上實行例外原則。

（二）法約爾及其管理過程理論

1916年，法約爾發表了《工業管理和一般管理》一書，這是他管理理論的代表作，書中提出了管理要素為核心的一般管理理論。法約爾被稱這“管理過程理論之父”。法約爾對管理理論的突出貢獻是：從理論上概括出了一般管理的原理、要素和原則，把管理科學提到一個新的高度，使管理科學不僅在工商業界受到重視，而且對其他領域也產生了重要影響。

法約爾管理過程理論要點：

1、企業職能不同于管理職能

法約爾認為經營與管理是兩個不同的概念，法約爾把企業所從事的一切活動分為六類，即技術活動（生產、制造、加工）、商業活動（購買、銷售和交換）、財務活動（資金籌措和運用）、安全活動（設備和人員的保護）、會計活動（成本核算、統計、資產負債表的制作等）及管理活動（計劃、組織、指揮、協調和控制五個要素）。他集中分析了第六類活動，并提出了管理的五項要素（即管理職能）：(1)計劃職能。就是設計行動方案，使企業達到目標。(2)組織職能。就是合理安排人力、物力去實現目標。(3)指揮職能。即指揮下級的行動。(4)協調職能。即使組織內的資源與活動能夠相互配合。(5)控制職能。就是保證實際工作與計劃擬定的標準相一致。

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2、管理教育的必要性和可能性

法約爾認為，企業對管理知識的需要是普遍的，而單一的技術教育適應不了企業的一般需要，因此應盡快建立管理理論，并在學校中進行管理教育，使管理教育能起到象技術教育那樣的作用。

3、管理的14項原則

法約爾根據自己在大企業的管理經驗，提出了組織經營的14項原則，這些原則包括：分工；職權與職責；紀律；統一指揮；統一領導；個人利益服從整體利益；個人報酬；集中化；等級鏈；秩序；公正；任用期穩定；首創精神；集體精神。

（三）馬克斯·韋伯與理想行政組織體系

馬克斯·韋伯（1864－1920）是德國著名社會學家，代表性著作有《新教的倫理》、《經濟史》和《社會和經濟組織理論》。馬克斯·韋伯認為，資本主義迫切需要一種穩定、嚴格、有效、精確的管理，這種需要促進了行政組織體系的發展，使其在各種大型組織中發揮重要作用。馬克斯·韋伯的行政組織體系為新興的資本主義制度提供了一種效率高的理性化的管理體系，他的理論起初在德國并未引起人們的注意，但在以后企業規模不斷擴大時，深受管理界的崇拜，因而馬克斯·韋伯被稱為“古典組織理論之父”。

馬科斯·韋伯理想行政組織體系的特點：

1、明確的分工。

2、自上而下的等級系統。

3、人員的考評和教育。

4、職業管理人員。

5、遵守規則和紀律。

6、組織中人員之間的關系。

馬克斯·韋伯認為，從技術角度看，這種管理制度是最符合理性原則、效率最高的。它在精確性、穩定性、紀律性和可靠性方面具有優越性。

（四）“經濟人”假設

古典管理理論對個體行為的研究基于“經濟人”的假設，即以完全追求經濟利益為目的而進行經濟活動，人們都希望以盡可能少的付出獲得最大限度的收益，因此為此可以不擇手段。因此對人的管理強調用嚴格的標準和規范的技術手段，從外部加以實施和控制。

二、人際關系學說和行為科學理論

（一）梅奧及霍桑試驗

美國哈佛大學教授梅奧(Elton Mayo,1880-1949)，長期從事心理學和人際關系學的研究，他于1925年加入霍桑實驗，成為新生的行為科學理論“人際關系”理論的代表。1933年發表的《工業文明中人的問題》，開創了行為科學的早期研究。

霍桑實驗共分四個階段：工廠照明實驗、繼電器裝配室實驗、大規模的訪問與普查、電話線圈裝配工實驗。

（二）人際關系學說的主要內容（霍桑試驗的結論）

1、職工是“社會人”

梅奧認為：工人首先是“社會人”，而不是科學管理理論所描述的“經濟人”。梅奧認為，工人并不是僅僅追求金錢收入，他們還追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊重等等，因此，必須從社會心理方面鼓勵工人提高生產率，而不是單純從技術條件著眼。

2、企業中存在“非正式組織”

梅奧認為：企業中除了存在“正式組織”，而且還存在著“非正式組織”。所謂“非正式組織”，是人們在在共同工作中，由于興趣、感情或歸屬等因素進而構成的組織體系。管理人員要想實施有效的管理，不僅要重視正式組織的作用，而且也要重視非正式組織的存在和作用。

3、新型的領導能力在于提高職工的滿足度

梅奧和行為科學的研究者們認為，企業中新的領導能力在于提高職工的滿足度，以提高職工的士氣從而提高勞動生產率。領導的能力主要在于通過提高職工的滿意程度，來提高士氣。為此，就要改變傳統的領導方式，使職工有機會參與管理，建立和諧的人際關系。

4、存在著霍桑效應

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對于新環境的好奇與興趣，是以導致較佳的成績，至少在最初的階段是如此。如何保持霍桑效應，也是管理學重視和研究的問題。

（三）“社會人”假設

人際關系學說及其行為科學理論對個體行為的研究，基于“社會人”的假設，強調必須從社會系統的角度來對待。對于“社會人”來說，其特征十分明顯。首先，重要的是同別人合作，而不是無組織的人群的競爭；其次，所有的人是為保護集團的地位而不是他們自我的利益而行動的；最后，人們的思想更多地是由感情而不是邏輯來引導的。因此，必須從社會心理方面鼓勵工人提高生產率，而不是單純從技術條件著眼。

三、后期行為科學理論的代表人物

（一）馬斯洛的需要層次理論

馬斯洛需要層次理論的基本內容可概括為：（1）人的各種需要按其重要程度和產生先后順序依次為生理的需要、安全的需要、社會交往的需要、受人尊重的需要和自我實現的需要。（2）一個人首先產生的是最低層次的需要,當這一需要基本滿足后,才依次要求高層次的需要。（3）在同一個人身上,這幾種需要可能同時存在,但由于其心理發展程度的不同，占主導地位的需要也就不同。（4）人的需要帶有發展的、動態的性質。（5）管理人員必須根據不同人的不同需要，研究調動積極性問題，開展具體管理活動。

（二）赫茨伯的雙因素理論

赫茨伯格把多種影響人們心理和行為的因素分為兩大類，即保健因素和激勵因素。其中,保健因素包括公司的政策、管理、監督、工資、同事關系、工作條件等。赫茨伯格認為，具備保健因素只能消除職工的不滿，維持各項活動的順利進行，但不能起到調動積極性的作用。激勵因素包括成就、上級賞識、工作責任、個人進步等。他認為，激勵因素的存在才能真正調動職工的積極性、產生激勵作用。

（三）弗魯姆的期望價值理論

弗魯姆認為，管理中各種激勵因素作用力的大小，取決于職工對他所能得到的結果的全部預期價值乘以他認為可能得到該結果的概率。用公式表示為： “M=V·E”。其中，M代表激勵力量，V代表滿足個人需要的預期價值，而E代表可能獲得該價值的概率。弗魯姆認為,要調動職工積極性,必須處理好三方面的關系,即：(1)個人努力與績效的關系；(2)績效與獎勵的關系；(3)獎勵與滿足個人需要的關系。

（四）麥格雷戈“X-Y”理論

麥格雷戈歸納了基于對人性的不同看法而形成的兩種理論。他認為,傳統理論是以對人性的錯誤看法為基礎的,這種理論把人看作天性厭惡工作，逃避責任,不誠實和愚蠢等。因此，為了提高勞動生產效率，就必須采取強制、監督、懲罰的方法。他把這種理論稱之為 “X” 理論。與之相對的是“Y”理論，其基本觀點是：人并不是被動的，人的行為受動機支配，只要創造一定的條件,他們會視工作為一種得到滿足的因素，就能主動把工作干好。因此，對工作過程中存在的問題，應從管理上找原因,排除職工積極性發揮的障礙。麥格雷戈把這種理論稱之為“Y”理論。他認為“X”理論是一種過時的理論，只有“Y”理論才能保證管理的成功。

（五）布萊克和穆頓的“管理方格法”

布萊克和穆頓從領導行為入手，提出了管理方格法。他們把管理中領導者的行為概括為對人的關心和對生產的關心兩大類，然后根據二者在不同程度上的結合歸納出多種領導方式。布萊克和穆頓用坐標圖揭示不同的領導行為。他們以縱軸表示對人的關心，自下而上，關心程度由低到高；以橫軸表示對生產的關心，自左而右，關心程度由低到高。縱橫兩軸各分為九格，這樣形成了８１個方格，而其中的(1,1)、(1,9)、（9，1）、（9，9）和（5，5）方格代表了幾種典型的領導方式。（1，1）方格對人和生產都很少關心，稱為貧乏管理方式；（1，9）方格強調對人的關心，對生產重視不夠，稱之為鄉村俱樂部型管理方式；（9，1）方格強調生產任務，忽視人的因素，稱之為任務型管理方式；（5，5）方格對生產和人的關心都一般，缺乏活力，稱之為中間型管理方式；（9，9）方格是把對職工的高度關心和對生產的高度關心結合起來的領導方式，是最有效的領導方式，稱之為戰斗集體型管理方式。布萊克和穆頓認為，領導者應客觀地分析企業內外條件，有意識地采取措施，把自己的領導方式改造成為戰斗集體型。管理方格法實際上把不同的激勵理論運用到領導方式上的體現，它為培訓管理人員提供了客觀標準，使管理人員可能找到自己所處的位置，明確改進的方向。

四、“現代管理理論叢林”中的典型管理理論和學派觀點

二次世界大戰以后，各國的社會、政治和經濟發生了較大的變化。一方面，由于資本主義企業完成了資本的原始積累，不斷走向壟斷和國際化。管理環境和管理的重點發生了變化，從微觀轉向宏觀，從技術轉向戰略，心系天下求學人

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從局部轉向系統，從定性化轉向定量化。這些管理環境和管理實踐的變化客觀上對傳統管理理論提出了挑戰。另一方面，現代運籌學、社會學、以及系統論、信息論和控制論等科學技術的發現和推廣，越來越多的科學家、理論學者加入到管理理論的研究中，也為管理思想和管理理論的突破和推進創造了條件。管理實踐成為廣泛而普遍的社會現象，管理學成為獨立的科學領域，各種管理理論和管理學派如雨后春筍般涌現出來，管理學進入了繁榮發展的新時代，形成“管理理論的叢林”。

（一）管理過程學派

二次世界大戰后，很多管理學者對法約爾的管理過程理論進行了充實和發展。哈羅德·孔茨與西里爾·唐納是代表人物，在他們的《管理學》著作中系統地概括了管理的五項職能。這個學派的基本觀點是（1）管理是一個過程，即讓別人同自己去實現既定的目標的過程；（2）管理過程的職能有五個，即計劃、組織、人事、領導和控制；（3）管理職能具有普遍性但側重點因管理級別的不同而異；（4）管理應具有靈活性。

（二）社會合作學派

也稱社會系統學派。社會合作學派將組織作為一個合作的社會系統來研究，社會學是這個學派的一個重要的理論基礎。社會合作學派認為，人的互相關系就是一個社會系統，它是人們在意見、力量、愿望以及思想等方面的一種合作關系。管理人員的責任就是圍繞著物質的、生物的和社會的因素去適應總的合作系統。社會合作學派的創始人是巴納德。

（三）經驗或案例學派

經驗或案例學派認為，傳統的管理理論和行為科學理論不能完全適應企業發展的實際需要。有關企業管理的科學應該從企業管理的實際出發，以大企業的管理經驗為主要研究對象，以便在一定情況下可以把這些經驗加以概括和理論化。經驗主義學派的著名代表人物彼得·德魯克。

（四）人際關系行為學派

人際關系行為學派認為，既然管理是通過他人來完成某些事情，因此，管理必須研究人際關系。人際關系行為學派將社會科學中許多理論、方法和技術應用于研究管理中的人際間及個人的各種現象。他們指出，職工是由不同的個人所組成，是群體中的一分子，他們有各種需要得由組織來加以滿足。所以，人際關系行為學派強調處理人際關系是管理者應該而且能夠理解和掌握的一種技巧。

（五）決策管理學派

決策理論學派認為，管理的實質是決策。這個學派認為，由于決策是管理人員的主要任務，因而必須集中研究決策問題，管理是以決策為特征的，所以應圍繞決策這個核心形成管理理論。管理決策理論認為，組織是由作為決策者的個人所組成的系統，任何成員在加入組織之前都要首先作出參加或不參加該組織的決策，加入組織后還要繼續作出種種個人的決策，組織的決策則是組織成員及其群體參與的結果。西蒙是決策管理學派的主要創始人。

（六）權變理論

權變理論的代表人物是美國管理學家蘆桑斯。所謂權變就是具體情況具體分析，具體處理。權變理論的核心思想是，認為不存在一成不變的、無條件適用于一切組織的最好的管理方法。強調在管理中要根據組織所處的內外環境的變化而隨機應變，針對不同情況尋找不同的方案和方法。權變管理關系是以環境為自變數，管理為因變數，這兩者之間存在著函數關系。權變理論與經驗主義學派不同的是，它不局限于研究個別案例，提出個別解決辦法，而是對大量相同的對象進行調查研究，對所獲得的經驗材料進行概括，目的在于提出適應特定情況的管理組織方案和管理系統方案。

（七）現代企業文化理論

現代企業文化研究熱潮，興起于美日經濟的比較研究。

企業文化理論的主要內容有：（1）日本的興起在于文化，在于特有文化基礎上的新的管理模式。美國必須改變固步自封思想,學習日本的長處，“國王必須重新穿上衣服”。（2）企業管理本身是一種文化現象。它形成一種對企業行為的巨大約束力量。它在企業骨干和模范人物身上表現得最為突出,并為一般成員所認可、推崇。（3）作為企業領導,在完成對企業戰略、組織、制度、技術管理的同時,應把主要精力用在企業文化的塑造與培育上。（4）為了完成對企業文化的塑造與培育, 業領導者必須具有文化意識，克服短期行為及思考膚淺、期望簡單妙方的傳統習慣,更深刻地考慮問題，并具有新的圍繞人做好工作的能力。（5）未來企業的競心系天下求學人

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爭，將主要是企業文化的競爭，因而也就是企業領導藝術的競爭。公司惟有發展出一種能激勵職工取得成功的一切行為的文化，才能立于不敗之地。

心系天下求學人

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