第一篇：2013最新管理學(xué)概論論文

論企業(yè)管理道德與社會(huì)責(zé)任

企業(yè)管理道德作為一種特殊的職業(yè)道德，是從事管理工作的管理者的行為規(guī)范。

企業(yè)的社會(huì)責(zé)任是指企業(yè)在創(chuàng)造利潤(rùn)、對(duì)股東承擔(dān)法律責(zé)任的同時(shí)，還要承擔(dān)對(duì)員工、消費(fèi)者、社區(qū)和環(huán)境的責(zé)任。企業(yè)的社會(huì)責(zé)任要求企業(yè)必須超越把利潤(rùn)作為唯一目標(biāo)的傳統(tǒng)理念，強(qiáng)調(diào)要在生產(chǎn)過(guò)程中對(duì)人的價(jià)值的關(guān)注，強(qiáng)調(diào)對(duì)消費(fèi)者、對(duì)環(huán)境、對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)。論文關(guān)鍵詞：管理道德 道德規(guī)范 社會(huì)責(zé)任 經(jīng)濟(jì)效益

隨著改革開(kāi)放的不斷深入，特別是隨著工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到經(jīng)濟(jì)建設(shè)上來(lái)以后，發(fā)展經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為全國(guó)上下的首要任務(wù)。人們否定了長(zhǎng)期以來(lái)的平均主義分配制，動(dòng)搖了循規(guī)蹈矩、安分守己、逆來(lái)順受的做人標(biāo)準(zhǔn)，改變了重義輕利、安貧樂(lè)道的生活價(jià)值觀，各種利益關(guān)系重新分化組合，人們提高了對(duì)物質(zhì)需求的水平，增強(qiáng)對(duì)自身利益的真切感。按理說(shuō)，這應(yīng)該可以說(shuō)是一種進(jìn)步，但卻引發(fā)了許多道德問(wèn)題，在思想和行為上也存在許多誤區(qū)。

事例1

2008年9月11日，上海《東方早報(bào)》的記者簡(jiǎn)光洲發(fā)表了一篇題為《甘肅十四名嬰兒疑喝三鹿奶粉致腎病》的報(bào)道，這篇報(bào)道不僅讓三鹿集團(tuán)徹底跨臺(tái)，還讓多名高官下臺(tái)、奶農(nóng)遭受?chē)?yán)重?fù)p失，甚至嚴(yán)重?fù)p害中國(guó)的國(guó)際形象。有人形象的將這一事件稱(chēng)為中國(guó)食品行業(yè)的“911事件”。

三鹿公司為了提高奶粉的蛋白質(zhì)含量，往奶粉中加入成本極低的化工原料三聚氰胺，導(dǎo)致大量嬰兒患上腎結(jié)石。一年前，中央電視臺(tái)曾播放三鹿奶粉廣告“1100道檢測(cè)關(guān)，呵護(hù)寶寶健康，值得媽媽信賴”。如果真的嚴(yán)格按照程序進(jìn)行奶粉的檢測(cè)，是覺(jué)對(duì)不可能出現(xiàn)三聚氰胺事件的。因此三鹿公司欺騙了廣大的消費(fèi)者，毫無(wú)社會(huì)責(zé)任可言。當(dāng)有人舉報(bào)時(shí)，又對(duì)涉嫌舉報(bào)人進(jìn)行打擊報(bào)復(fù)；被媒體曝光后，還一再發(fā)表聲明稱(chēng)其產(chǎn)品符合標(biāo)準(zhǔn)，惡意隱瞞真相，將責(zé)任推脫至奶農(nóng)身上。

社會(huì)道德規(guī)范是不能容忍這種損害消費(fèi)者利益、打擊報(bào)復(fù)檢舉人和對(duì)社會(huì)公眾撒謊的現(xiàn)象。在消費(fèi)者人身健康和生命安全的“大道德”面前，三鹿公司的管理道德是很低下的。三鹿公司的管理道德問(wèn)題只是冰山一角，中國(guó)許多企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中都存在管理道德失衡的問(wèn)題。事例22010年1月至5月間，富士康接連發(fā)生9名員工墜樓事件，引起公眾強(qiáng)烈關(guān)注。就在九連跳事件的余震未消時(shí)，第十三名員工也已縱身隕命，富士康被網(wǎng)民戲稱(chēng)為“赴死坑”、“死亡工廠”。這些跳樓身亡的富士康一線員工，多是來(lái)自農(nóng)村的第二代民工，平均年齡二十多歲。在富士康，一線員工除加班工資外的基本待遇只能維持在最低水準(zhǔn)線，面臨著巨大的生存壓力。據(jù)報(bào)道，富士康要求員工簽署自愿加班切結(jié)書(shū)，員工如果要辭職則必須支付畸高的違約金，被網(wǎng)友稱(chēng)之為比跳樓還可怕。N連跳事件使富士康深陷輿論旋窩，隨即宣布基層員工加薪，引發(fā)了珠三角企業(yè)加薪潮和遷移潮的連鎖反應(yīng)。2010年7月，富士康部分工廠開(kāi)始西遷成都和鄭州，但隨即爆出富士康大規(guī)模使用當(dāng)?shù)刂袑?zhuān)生作為實(shí)習(xí)生，獲取“低成本勞工”。2010年10月，兩岸三地高校調(diào)研報(bào)告揭露富士康內(nèi)部仍存大量濫用學(xué)生工、漠視職業(yè)安全隱患、私了瞞報(bào)工傷事故、強(qiáng)制加班并克扣加班費(fèi)等違法違規(guī)的用工行為。

近日在太原有2000名富士康員工在工業(yè)區(qū)斗毆，在工業(yè)園有許多玻璃都被砸碎，所幸在事發(fā)后當(dāng)?shù)鼐窖杆仝s來(lái)才制止了這場(chǎng)斗毆事件。在本次的斗毆事件中有40人受傷，另外還有3名傷勢(shì)比較嚴(yán)重，太原公安局的相關(guān)發(fā)言人證實(shí)了這場(chǎng)斗毆事件，他稱(chēng)確實(shí)有2000多名員工參與，而在凌晨三點(diǎn)這場(chǎng)**才平息。據(jù)說(shuō)，太原富士康以前就多次發(fā)生保安武力對(duì)付員工情況。據(jù)一富士康員工透露，他有一次衣服扣子沒(méi)扣，就被保安痛罵，險(xiǎn)些動(dòng)手。有附近居住員工稱(chēng)，當(dāng)天沖突開(kāi)始后，正好一車(chē)間兩千人下班，結(jié)果一窩蜂的沖上去毆打保

安。該公司一直實(shí)行軍事化管理，保安在其日常日常工作中充當(dāng)著重要作用，保安人數(shù)近1500人。

嚴(yán)密的懲罰制度，準(zhǔn)軍事化的管理，讓這些拿著不高工資，成天加班在流水線上的工人們不斷積累著反抗情緒，只要碰上些許火星就會(huì)爆發(fā)開(kāi)來(lái)。可見(jiàn)工廠管理制度存在著很大的問(wèn)題，無(wú)法有效了解員工的意見(jiàn)與不滿，管理者暴力行徑。這些壓迫工人，只為追求利益不顧工人切身感受的行為正是管理道德低下的表現(xiàn)。

事例3

12月4日下午，汕頭市潮南區(qū)一文胸廠被人為放火，14名年輕女工吸入有毒氣體窒息而亡，另有一人重傷。不幸中的萬(wàn)幸是，另有15人放軟梯成功逃生。案發(fā)當(dāng)晚，縱火犯罪嫌疑人、作坊員工劉雙云在普寧被抓獲。

昨日下午，汕頭市潮南區(qū)政府、汕頭警方聯(lián)合召開(kāi)“12·04”放火案新聞發(fā)布會(huì)，通報(bào)該案進(jìn)展情況：縱火犯罪嫌疑人劉雙云供認(rèn)，作坊老板拖欠他3000元工資，他長(zhǎng)久討薪無(wú)果。他自稱(chēng)，事發(fā)前曾發(fā)短信警告老板，曾向相關(guān)部門(mén)求助，無(wú)果后放火報(bào)復(fù)。記者在附近的幾家工廠采訪后得知，在這些小作坊里老板拖欠工資已經(jīng)成為常態(tài)。老板資金周轉(zhuǎn)不過(guò)來(lái)，就會(huì)停發(fā)工資。有時(shí)候今年的工資要等到來(lái)年才能發(fā)下來(lái)。具被抓獲的疑犯交代，老板根本不理會(huì)他的討薪，打電話也不接，他也想到了向有關(guān)部門(mén)請(qǐng)求幫助，但是毫無(wú)結(jié)果。最終迫不得已選擇了用生命賭工資。

這個(gè)慘案讓人重新關(guān)注起欠薪問(wèn)題。這在中國(guó)已經(jīng)見(jiàn)慣不怪了一般，每到年末，全國(guó)各地都會(huì)出現(xiàn)各種各樣討薪的事件。可見(jiàn)許多企業(yè)不把欠薪當(dāng)回事，在工人與資方的對(duì)話中一直處于劣勢(shì)，需要到有關(guān)部門(mén)解決問(wèn)題時(shí)往往是無(wú)功而返。這也是中國(guó)企業(yè)管理者道德缺失的表現(xiàn)。

改善管理道德行為的途徑

建立道德準(zhǔn)則和決策準(zhǔn)則

在一些組織中，員工對(duì)“道德是什么”認(rèn)識(shí)不清，這顯然于組織不利。建立道德準(zhǔn)則可以緩解這一問(wèn)題。

道德準(zhǔn)則是表明一個(gè)組織基本價(jià)值觀念和它希望員工遵守的道德規(guī)則的正式文件。道德準(zhǔn)則不能太籠統(tǒng)，即既要相當(dāng)具體以便讓員工明白以什么樣的精神來(lái)從事工作，以什么樣的態(tài)度來(lái)對(duì)待工作，規(guī)定的內(nèi)容也要相當(dāng)寬泛，允許員工在不違反原則前提下有個(gè)人的見(jiàn)解和行動(dòng)自由。因此，建立道德準(zhǔn)則是減少道德問(wèn)題、改善道德行為的一項(xiàng)有效的辦法。

管理者以身作則

道德準(zhǔn)則要求管理者尤其是高層管理者應(yīng)以身作則。因此，要使組織的管理道德準(zhǔn)則得到員工的認(rèn)同與有效執(zhí)行，組織的管理者必須做好以下兩件事情：

1．言傳身教。管理者應(yīng)當(dāng)以自己克己奉公、敬業(yè)奉獻(xiàn)的行動(dòng)和誠(chéng)信友善的態(tài)度取得員工的敬佩和支持，在道德方面起模范帶頭作用。古人有云：“己所不欲，勿施于人”，“己欲立而立人，己欲達(dá)而達(dá)人”。每一個(gè)管理者都應(yīng)當(dāng)推己及人，要求別人做的，首先自己要做到。只有自己廉潔自守，兢兢業(yè)業(yè)，才能要求員工為集體盡力。所謂“上行下效”，“上有所好，下必甚焉”的道理就是如此。管理者通過(guò)他們的言行建立了某種文化基調(diào)，這種文化基調(diào)向員工傳遞和暗示了某些信息：如高層管理者把公司的資源據(jù)為己有、虛報(bào)支出、公車(chē)私

用、公款吃喝玩樂(lè)或優(yōu)待好友，這無(wú)疑向員工暗示，這些行為都是可以接受的。

2．必須在人員提升和獎(jiǎng)懲方面把好道德關(guān)。選擇什么人作為提升的對(duì)象，選擇什么事作為獎(jiǎng)賞的對(duì)象，將向員工傳遞強(qiáng)有力的信息。現(xiàn)實(shí)生活中，有一些人擅長(zhǎng)溜須拍馬、弄虛作假，通過(guò)不正當(dāng)手段博取領(lǐng)導(dǎo)信任。晉升這些人實(shí)際是對(duì)不良道德的鼓勵(lì)，對(duì)誠(chéng)實(shí)正直、實(shí)事求是品德的否定。最終會(huì)傷害多數(shù)人的積極性，影響組織發(fā)展。再如，如果領(lǐng)導(dǎo)選擇關(guān)系戶作為提升或獎(jiǎng)賞的對(duì)象，則表明靠拉攏關(guān)系這種不正當(dāng)?shù)姆椒ǐ@得好處不僅是可取的，而且是有效的，于是“關(guān)系文化”就可能盛行，人們的注意力就不可能集中在工作實(shí)績(jī)的創(chuàng)造上，而是轉(zhuǎn)向人際方面的鉆營(yíng)。

獎(jiǎng)懲也同樣如此，必須獎(jiǎng)勵(lì)真正該獎(jiǎng)勵(lì)的人，不讓老實(shí)人吃虧。同時(shí)對(duì)明顯不道德行為應(yīng)及時(shí)作公開(kāi)譴責(zé)和必要的行政處罰，讓組織中所有人都認(rèn)清后果，這就傳遞了這樣的信息：做壞事要付出代價(jià)，不道德行為不是你的利益所在。從而促進(jìn)社會(huì)風(fēng)氣的好轉(zhuǎn)。

設(shè)立合理的工作目標(biāo)

目標(biāo)是行動(dòng)預(yù)期要實(shí)現(xiàn)的結(jié)果，工作目標(biāo)集中體現(xiàn)組織管理者對(duì)員工工作的要求。員工應(yīng)該有明確和現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。如果目標(biāo)對(duì)員工的要求不切實(shí)際，即使目標(biāo)是明確的，也會(huì)產(chǎn)生道德問(wèn)題。如過(guò)低的目標(biāo)，降低實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的門(mén)檻，減輕應(yīng)盡的責(zé)任，如此設(shè)定目標(biāo)也是不道德的。通過(guò)降低預(yù)定目標(biāo)，夸大最終成績(jī)，謀取不正當(dāng)利益。為了降低目標(biāo)，有的管理者隱瞞事實(shí)，混淆視聽(tīng)，有的甚至上下串通，與道德規(guī)范格格不入。過(guò)高的目標(biāo)把員工壓得透不過(guò)氣，即使是素質(zhì)較高的員工也會(huì)迷惑，很難在道德和目標(biāo)之間做出選擇，有時(shí)為了達(dá)到目標(biāo)不得不犧牲道德。

一些組織的工作目標(biāo)不合理，還表現(xiàn)在目標(biāo)體系中只有數(shù)量指標(biāo)而沒(méi)有或極少有質(zhì)量指標(biāo)，使產(chǎn)品質(zhì)量得不到保證，最終傷害客戶利益。這種管理的缺陷表現(xiàn)為目標(biāo)不完善，實(shí)質(zhì)是職業(yè)道德低，為謀求自身利益最大化而無(wú)視客戶對(duì)質(zhì)量的要求。而明確的目標(biāo)可以減少員工的迷惑，并能激勵(lì)員工而不是懲罰他們。

加強(qiáng)管理層與基層間的溝通交流

無(wú)法了解基層想法與情緒的領(lǐng)導(dǎo)層是無(wú)法有效凝聚起企業(yè)力量的，一盤(pán)散沙是無(wú)法面對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的洗禮的。管理層應(yīng)該多下到基層去了解普通員工的心聲，知道他們的想法，才能在做出決策時(shí)照顧到方方面面，而不是不管工人的死活，強(qiáng)迫加班，不然就罰款。這只會(huì)積壓工人的負(fù)面情緒，終有一天會(huì)爆發(fā)出來(lái)，到時(shí)候就可能造成不可挽回的后果，對(duì)企業(yè)的名聲與利益損失不可計(jì)量。發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題還要及時(shí)解決，才能讓基層員工知道管理者是在乎自己的。員工們才能盡心盡力的工作，而不是面上一套底下另一套。

加強(qiáng)政府與社會(huì)監(jiān)管

進(jìn)行獨(dú)立的社會(huì)審計(jì)與社會(huì)監(jiān)察，是改善管理道德的重要手段。道德教育不能保證每個(gè)人都按道德準(zhǔn)則辦事，現(xiàn)實(shí)中總有一些道德水準(zhǔn)差的管理者難抵利益的誘惑，利用手中的權(quán)力弄虛作假，牟取個(gè)人或小集團(tuán)的私利。獨(dú)立的社會(huì)審計(jì)與監(jiān)察，是制止和預(yù)防這些不良行為產(chǎn)生的有效手段。根據(jù)組織的道德準(zhǔn)則對(duì)管理者進(jìn)行獨(dú)立審計(jì)，可發(fā)現(xiàn)組織的不道德行為；懼于社會(huì)審計(jì)的威懾力，可以降低不道德行為發(fā)生的可能性。這種措施抓住了人們害怕被抓住的心理，被抓住的可能性越大，產(chǎn)生不道德行為的可能性就越小。

無(wú)良無(wú)德的企業(yè)和人員給全國(guó)人民帶來(lái)巨大危害，也應(yīng)了中國(guó)的俗語(yǔ)“搬起石頭砸了自己的腳”——企業(yè)信譽(yù)掃地，砸了職工的飯碗，斷了企業(yè)的前途。在發(fā)展社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過(guò)程中，企業(yè)的道德建設(shè)和社會(huì)誠(chéng)信建設(shè)一刻也不能停。企業(yè)在追求最大利潤(rùn)的同時(shí)，必須堅(jiān)守社會(huì)道德，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，總而言之，企業(yè)只有積極提升自己的管理道德，勇于承擔(dān)

自己的社會(huì)責(zé)任，加強(qiáng)與員工的交流溝通，切實(shí)解決普通員工的問(wèn)題。才能在現(xiàn)代社會(huì)中走得更遠(yuǎn)。

第二篇：管理學(xué)概論論文

《管理學(xué)概論》論文

題目：如何成為一名成功的領(lǐng)導(dǎo)者？

學(xué)院：信息與電氣工程學(xué)院 班級(jí)： 姓名： 學(xué)號(hào)：

2016年11月23日

摘要：

管理是隨著人類(lèi)歷史產(chǎn)生而產(chǎn)生、隨著人類(lèi)歷史的發(fā)展而發(fā)展的。管理的定義是有效整合組織資源、協(xié)調(diào)組織中個(gè)人和群體行為，確保組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)是在一定的社會(huì)組織和群體內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)組織預(yù)定目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用其法定權(quán)力和自身影響力影響被領(lǐng)導(dǎo)者的行為，并將其導(dǎo)向組織目標(biāo)的過(guò)程。團(tuán)隊(duì)精神是指一個(gè)組織具有的共同價(jià)值觀和道德理念在企業(yè)文化上的反映。

關(guān)鍵詞：管理的職能 領(lǐng)導(dǎo)能力 團(tuán)隊(duì)精神

1.管理學(xué)概述

1.1管理的產(chǎn)生

管理是隨著人類(lèi)歷史產(chǎn)生而產(chǎn)生、隨著人類(lèi)歷史的發(fā)展而發(fā)展的。自從有了人類(lèi)歷史就有了管理。人是社會(huì)的動(dòng)物，在從事集體的生產(chǎn)和社會(huì)活動(dòng)時(shí)，由于需要組織和協(xié)調(diào)行動(dòng)，管理也因此而產(chǎn)生。管理的定義是有效整合組織資源、協(xié)調(diào)組織中個(gè)人和群體行為，確保組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。

1.2管理的職能：

1、計(jì)劃：名詞的行動(dòng)方案，動(dòng)詞的擬定組織目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)行動(dòng)方案的過(guò)程。

2、組織：靜態(tài)的組織結(jié)構(gòu)和動(dòng)態(tài)的組織活動(dòng)，與他人合作的需要。

3、領(lǐng)導(dǎo)：引導(dǎo)、激勵(lì)參與者實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為和影響力。

4、控制：對(duì)組織活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督，確保其按計(jì)劃完成。

5、創(chuàng)新：改變現(xiàn)狀，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

1.3關(guān)系

1.計(jì)劃是其他管理職能的依據(jù)，管理工作一般從計(jì)劃開(kāi)始。2.組織、領(lǐng)導(dǎo)到控制旨在保證計(jì)劃的實(shí)施。3.各職能之間相互交叉滲透，不斷循環(huán)。

4.創(chuàng)新在管理循環(huán)中處軸心地位，是推動(dòng)循環(huán)的原動(dòng)力。

2.何為領(lǐng)導(dǎo)

何為領(lǐng)導(dǎo)，《管理學(xué)基礎(chǔ)》中的解釋?zhuān)侯I(lǐng)導(dǎo)是在一定的社會(huì)組織和群體內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)組織預(yù)定目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用其法定權(quán)力和自身影響力影響被領(lǐng)導(dǎo)者的行為，并將其導(dǎo)向組織目標(biāo)的過(guò)程。也就是說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)組織賦予某些人權(quán)利，完成組織的目標(biāo)，一個(gè)人向其他人施加影響的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)者為實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，對(duì)群體活動(dòng)組織，引導(dǎo)、行動(dòng)的行為過(guò)程。

一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展的不同階段、規(guī)模大小和管理對(duì)象，隨時(shí)調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法。不管公司的規(guī)模大小，不管公司處于什么樣的發(fā)展階段，不管公司處于什么行業(yè)，一個(gè)人要想成為一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，就必須做到一下幾點(diǎn)：

一、領(lǐng)導(dǎo)者要具有大局觀念，戰(zhàn)略眼光，要有廣闊的胸懷。中國(guó)正經(jīng)歷世界上最復(fù)雜的組織變革和國(guó)家轉(zhuǎn)型，在此中間展現(xiàn)出來(lái)的種種復(fù)雜特征無(wú)法用世界上任何一個(gè)理論可以完全解釋?zhuān)荒堋懊^過(guò)河”，在過(guò)程中找尋適合自身發(fā)展的模式與道路。中國(guó)經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)緊密地聯(lián)系在一起，同樣的，知識(shí)經(jīng)濟(jì)，全球一體化和信息社會(huì)的到來(lái)，也讓中國(guó)企業(yè)和企業(yè)家們感覺(jué)到巨大的力量，并懷有深深地危機(jī)感，正如華為總裁任正非所說(shuō)：“在這瞬息萬(wàn)變的信息社會(huì)里，惟有惶者才能生存。”企業(yè)如果“不創(chuàng)新”就“死亡”。因此當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的要有所為，有所不為，要努力學(xué)習(xí)，綜觀世界企業(yè)風(fēng)云，要用戰(zhàn)略眼光去想問(wèn)題，看問(wèn)題，處理問(wèn)題。新的競(jìng)爭(zhēng)秩序使我們不能再醉心于財(cái)務(wù)報(bào)表，而必須著眼于遠(yuǎn)景規(guī)劃、價(jià)值觀念、商界網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)文化等軟技能。

中國(guó)有句古語(yǔ)：“有容乃大”，“宰相肚里能撐船”，有多大的胸懷就能辦多大的事。因此每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要胸懷寬廣，立足公司，放眼未來(lái)。要學(xué)會(huì)寬容。

二、領(lǐng)導(dǎo)者要勇于承擔(dān)責(zé)任。一個(gè)人有多重要，通常與他愿意擔(dān)負(fù)的責(zé)任多少成正比。老子曾說(shuō)過(guò)“受?chē)?guó)之垢，是謂社稷主；受?chē)?guó)不詳，是為天下王”。他認(rèn)為，一個(gè)人愿意負(fù)載多大的責(zé)任，就會(huì)有多大成就。身為領(lǐng)導(dǎo)者的第一心態(tài)就是負(fù)責(zé)任。一個(gè)公司的使命是什么？負(fù)責(zé)任！對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，對(duì)行業(yè)負(fù)責(zé)，對(duì)員工負(fù)責(zé)，對(duì)合作者負(fù)責(zé)，對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)。可以說(shuō)，一個(gè)企業(yè)愿意擔(dān)負(fù)的責(zé)任越大，它的成就也越大。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，如果你能將“負(fù)責(zé)任”成為企業(yè)文化的一部分，讓“負(fù)責(zé)任”成為一種共同語(yǔ)言，可以大大提高員工的工作積極性和工作滿意度，不斷提高工作效率。要成功地做到這一點(diǎn)，作為領(lǐng)導(dǎo)者必須身體力行以負(fù)責(zé)任的心態(tài)對(duì)待所有的事。比如，如果你時(shí)常抱怨你的員工不愿意去負(fù)責(zé)的時(shí)候，你應(yīng)該想一想自應(yīng)該負(fù)什么責(zé)任。

三、信任下屬。信任是現(xiàn)代企業(yè)關(guān)系的基石。作為領(lǐng)導(dǎo)者首要任務(wù)是要?jiǎng)?chuàng)造一種互相信任的關(guān)系，沒(méi)有信任就沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)。這種信任關(guān)系不是自然存在的，是靠領(lǐng)導(dǎo)去創(chuàng)造的。信任是一種互動(dòng)關(guān)系，需要領(lǐng)導(dǎo)者首先具備信任的能力和心態(tài)，相信對(duì)方是真誠(chéng)的，相信對(duì)方能夠做到。因?yàn)樾湃问且环N最大的激勵(lì)，信任是一種力量。當(dāng)然，信任絕不是放手不管，信任之后要跟進(jìn)，要引證，需要你在一邊激勵(lì)支持他，直到他能做到。信任也是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自身能力的高度自信，正式基于這種自信，你才將自己的信任支持給自己的員工。

四、制度面前人人平等，領(lǐng)導(dǎo)要做執(zhí)行制度的帶頭人。每個(gè)企業(yè)都需要規(guī)章制度來(lái)指導(dǎo)其運(yùn)營(yíng)，這些規(guī)章制度的制定和執(zhí)行是管理者的責(zé)任，自然公司和領(lǐng)導(dǎo)也希望員工遵守這些規(guī)章制度，這些規(guī)章制度應(yīng)當(dāng)有助于企業(yè)取得成果，有助于員工完成工作。要確保規(guī)章制度有效性，要能使規(guī)章制度有效地執(zhí)行。制度是戰(zhàn)略的保證。俗話說(shuō)：沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓。紀(jì)律是執(zhí)行路線的保證，路線確定下來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)是第一重要的。領(lǐng)導(dǎo)要帶頭遵守執(zhí)行好公司和你自己制定的制度，做領(lǐng)導(dǎo)的要兩手抓，兩手都要硬。一手抓戰(zhàn)略，一手抓管理，管理要細(xì)化。管理是對(duì)細(xì)微末節(jié)的管理，它是個(gè)苦差事，因?yàn)橐钊氲脚e手投足、細(xì)微末節(jié)當(dāng)中去。有人總覺(jué)的領(lǐng)導(dǎo)者要管大事、要管全局，從組織分工的原則來(lái)講，這是對(duì)的，可從管理的手段與藝術(shù)上，你一定要深入到具體的細(xì)節(jié)，抓住細(xì)微的小事，這樣你才能不會(huì)與真實(shí)隔絕，才能管好大事，管好全局。隨著IT技術(shù)的發(fā)展，扁平化組織的結(jié)構(gòu)是趨勢(shì)、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該、也能夠管好細(xì)微末節(jié)。在抓管理時(shí)，切記不能隨心所欲，隨意表態(tài)。

五、公司的利益永遠(yuǎn)是第一位。我們一切的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是為了公司的發(fā)展，企業(yè)以獲得最大利潤(rùn)為宗旨，這是我們創(chuàng)業(yè)發(fā)展壯大的最終目的，在任何一家成功的企業(yè)中，團(tuán)隊(duì)利益總要高過(guò)個(gè)人。企業(yè)中的任何一級(jí)管理者都應(yīng)當(dāng)將全公司的利益放在第一位，部門(mén)利益其次，個(gè)人利益放在最后。許多部門(mén)管理者總是習(xí)慣性地把自己和自己的團(tuán)隊(duì)作為優(yōu)先考慮的對(duì)象，而在不知不覺(jué)中忽視了公司的整體戰(zhàn)略方向和整體利益。這種做法是非常錯(cuò)誤的，因?yàn)槿绻緹o(wú)法在整體戰(zhàn)略方向上取得成功，公司內(nèi)部的任何一個(gè)部門(mén)，任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)就無(wú)法獲得真正的成功，而團(tuán)隊(duì)無(wú)法成功的話，團(tuán)隊(duì)中的任何個(gè)人也不可能取得哪怕是一丁點(diǎn)兒的成功。好的管理者善于根據(jù)公司目標(biāo)的優(yōu)先級(jí)順序決定自己和自己部門(mén)的工作目標(biāo)以及目標(biāo)的優(yōu)先級(jí)。團(tuán)隊(duì)利益高于個(gè)人利益。

3.團(tuán)隊(duì)精神

3.1 團(tuán)隊(duì)精神的重要性

團(tuán)隊(duì)精神是指一個(gè)組織具有的共同價(jià)值觀和道德理念在企業(yè)文化上的反映。團(tuán)隊(duì)精神是企業(yè)的靈魂。一個(gè)群體不能形成團(tuán)隊(duì)，就是一盤(pán)散沙；一個(gè)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有共同的價(jià)值觀，就不會(huì)有統(tǒng)一意志、統(tǒng)一行動(dòng)，當(dāng)然就不會(huì)有戰(zhàn)斗力；一個(gè)企業(yè)沒(méi)有靈魂，就不會(huì)具有生命的活力。

俗話說(shuō)，市場(chǎng)是戰(zhàn)場(chǎng)。在企業(yè)日成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體的今天，企業(yè)的竟?fàn)幜Α?zhàn)斗力決定著企業(yè)的生死存亡。一個(gè)企業(yè)如果有一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)和良好的團(tuán)隊(duì)精神，它就會(huì)像沖鋒的號(hào)角，激勵(lì)員工通往超前，奮力爭(zhēng)先，不斷戰(zhàn)勝對(duì)手，取得競(jìng)爭(zhēng)的勝利！

一個(gè)人的世界觀、價(jià)值觀要靠多年的教育訓(xùn)練和生活實(shí)踐的積累，才能逐步形成。打造團(tuán)隊(duì)精神更非一日之功。

把握時(shí)代脈搏，提煉時(shí)代精神，塑具有時(shí)代特征的企業(yè)文化。我們所處的時(shí)代是一個(gè)急劇變化、快速轉(zhuǎn)型、由落后的農(nóng)業(yè)國(guó)向先進(jìn)的工業(yè)國(guó)轉(zhuǎn)變的時(shí)代。企業(yè)家不僅要緊隨時(shí)代的 前進(jìn)步伐，而且要走在時(shí)代的前列，站在歷史的高度，把握時(shí)代脈搏，總結(jié)提煉當(dāng)今時(shí)代中 國(guó)人民在現(xiàn)代化建設(shè)中表現(xiàn)出來(lái)的巨大熱情和良好的精神風(fēng)貌，結(jié)合自己團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)，并準(zhǔn) 確預(yù)測(cè)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，從點(diǎn)滴做起，精心塑造具有獨(dú)特魅力的企業(yè)文化，從而形成自己的 團(tuán)隊(duì)精神。

團(tuán)隊(duì)精神是群體價(jià)值觀的反映，它不僅僅是一種品牌、一句文告詞、一件實(shí)物，而是外化為消費(fèi)者的一種信賴感、安全感、滿足感。消費(fèi)者提到它，就有一種愉悅的心理感受、一種對(duì)其產(chǎn)品和企業(yè)形象的極大的心理認(rèn)同。比如德國(guó)的奔馳、美國(guó)的麥當(dāng)勞，還有波音、松下、殼牌等等。

但是，一個(gè)企業(yè)家要引領(lǐng)企業(yè)達(dá)到這般境界，決非一日之功、一年之功！然而，也許正因?yàn)槿绱耍疟讹@它的無(wú)窮魅力和巨大的挑戰(zhàn)性，誘使無(wú)數(shù)的企業(yè)家為之畢生奮斗。

3.2 打造團(tuán)隊(duì)精神

人的協(xié)作性不僅僅體現(xiàn)在實(shí)施過(guò)程中，而且還應(yīng)該體現(xiàn)實(shí)施前的準(zhǔn)備；沒(méi)有充分的實(shí)施前的準(zhǔn)備，就不可能真正地是贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利。要贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性的預(yù)期目標(biāo)就必 須充分估計(jì)將來(lái)在實(shí)施過(guò)程中可能出現(xiàn)的所有問(wèn)題，（包括“單一”與“多重”競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的 策略應(yīng)變）并有針對(duì)性地在不同的實(shí)施環(huán)節(jié)和靈魂上做好充分準(zhǔn)備。人在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的協(xié)作性的發(fā)揮提前到實(shí)施前，體現(xiàn)在實(shí)施準(zhǔn)備之中。

團(tuán)隊(duì)必須形成有領(lǐng)導(dǎo)力、決策力、實(shí)施力不同層次上的一個(gè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合體；如果不是最佳組合就難以在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮協(xié)作性。不同的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)對(duì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)與人的知識(shí)和素質(zhì)有 著不同的要求，要求這個(gè)團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人在不同的層面上對(duì)自身行業(yè)動(dòng)態(tài)具備一定的了解和研究

從人的心理角度出發(fā)培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)靈魂力量。從心理學(xué)的角度，如果要改變一個(gè)人的行 為，有兩種手段：懲罰和激勵(lì)。懲罰導(dǎo)致行為退縮，是消極的，被動(dòng)的，法律的內(nèi)在機(jī)制就 是懲罰。激勵(lì)是積極的、主動(dòng)的，能持續(xù)提高效率。適度的懲罰有積極意義，過(guò)度懲罰是無(wú) 效的，濫用懲罰的企業(yè)肯定不能長(zhǎng)久。懲罰是對(duì)雇員的否定，一個(gè)經(jīng)常被否定的雇員，有多 少工作熱情也會(huì)蕩然無(wú)存。雇主的激勵(lì)和肯定有利于增加雇員對(duì)企業(yè)的正面認(rèn)同，而雇主對(duì) 于雇員的頻繁否定會(huì)讓雇員覺(jué)得自己對(duì)企業(yè)沒(méi)有用，進(jìn)而雇員也會(huì)否定企業(yè)。

不斷賦予團(tuán)隊(duì)靈魂新的內(nèi)涵。團(tuán)隊(duì)靈魂，作為企業(yè)的特有文化優(yōu)勢(shì)有著一以貫之的深刻內(nèi)涵，如信念、士氣、作風(fēng)等。這些東西任何時(shí)候都不能丟、不能變。但團(tuán)隊(duì)靈魂的內(nèi)涵并不是僵化的、一成不變的。隨著世界工業(yè)經(jīng)濟(jì)變革的發(fā)展，傳統(tǒng)的企業(yè)理念正在發(fā)生變化，團(tuán)隊(duì)靈魂的內(nèi)涵也有了新的拓展。因此，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理中，僅有“個(gè)人能力” 是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。我們要在“國(guó)際視野”、“系統(tǒng)能力”、“智勇謀略”上去培養(yǎng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)靈魂，努力打造一批具有 “國(guó)際化管理” 素質(zhì)的優(yōu)秀人才，使企業(yè)不同層面的人才在實(shí)施技能、知識(shí)積累、應(yīng)變能力上適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的需求。

第三篇：管理學(xué)概論論文

通過(guò)《管理學(xué)》

通過(guò)學(xué)習(xí)《管理學(xué)概論》這門(mén)課程，我對(duì)管理學(xué)有了更加深刻的認(rèn)識(shí)。

管理是一個(gè)通過(guò)計(jì)劃、組織、控制、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)等環(huán)節(jié)來(lái)協(xié)調(diào)人力、物力和財(cái)力資源，以期更好的達(dá)成組織目標(biāo)的過(guò)程。

管理理論雖然是直到19世紀(jì)末20世紀(jì)初才在西方社會(huì)產(chǎn)生的，但是人類(lèi)有關(guān)管理的觀念與實(shí)踐卻由來(lái)已久，可以說(shuō)凡是有人群的地方就有管理的存在。比如我國(guó)歷史上的周公關(guān)于組織方面的管理思想，管仲和范蠡等關(guān)于經(jīng)營(yíng)方面的管理思想，老子關(guān)于以人為本的管理思想，孔子和孟子所倡導(dǎo)的儒家管理思想，《孫子兵法》也可以說(shuō)是一部戰(zhàn)略管理巨著??

作為管理工作的行使人，管理者履行四個(gè)基本職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。

1描述組計(jì)劃的任務(wù)主要是制定目標(biāo)及目標(biāo)的實(shí)施途徑。具體來(lái)說(shuō)計(jì)劃工作包括：○

2有效利用組織的織未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)，如利潤(rùn)增長(zhǎng)目標(biāo)、市場(chǎng)份額目標(biāo)、品牌地位目標(biāo)等。○

3為資源實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)展目標(biāo)，也就是如何利用資源來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，并兼顧效率和效果。○實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所要采取的行動(dòng)。計(jì)劃是管理的首要職能，管理活動(dòng)從計(jì)劃開(kāi)始。

組織是指確定所要完成的任務(wù)、由誰(shuí)來(lái)完成以及如何管理和協(xié)調(diào)這些任務(wù)的過(guò)程。要把計(jì)劃落實(shí)到實(shí)際行動(dòng)中，就必須要有組織工作，組織工作包括分工、構(gòu)建部門(mén)、確定層級(jí)和協(xié)調(diào)等。管理者根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，配備人員和整合組織力量，提高組織的應(yīng)變能力，其目的就是構(gòu)建一種工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，使得組織成員在這種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中更有效的開(kāi)展工作。通過(guò)有效的組織工作，管理人員可以更好的協(xié)調(diào)組織中的人力和物力資源，更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

領(lǐng)導(dǎo)是指激勵(lì)和引導(dǎo)組織成員以使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而做貢獻(xiàn)。計(jì)劃和組織工作之后，并不一定保證組織目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，因?yàn)榻M織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要全體成員的努力和合作。由于分工、層級(jí)、利益，以及價(jià)值觀和性格的不同，在相互合作中必然會(huì)存在矛盾。因此就需要管理履行領(lǐng)導(dǎo)職能，在了解個(gè)人和組織行為的動(dòng)態(tài)特征的基礎(chǔ)上進(jìn)行協(xié)調(diào)、溝通、指導(dǎo)和激勵(lì)，對(duì)組織成員施加影響，使他們對(duì)組織目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。只有通過(guò)卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)，才能有效的實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

控制工作包括衡量組織成員的工作成績(jī)和組織成績(jī)，發(fā)現(xiàn)和分析偏差，采取矯正措施，保證工作按照計(jì)劃要求進(jìn)行。為了保證目標(biāo)和計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)，就需要控制職能，控制的實(shí)質(zhì)就是使實(shí)踐活動(dòng)符合計(jì)劃，所以計(jì)劃是控制的標(biāo)準(zhǔn)。控制是管理過(guò)程中不可缺少的一個(gè)環(huán)節(jié)，同時(shí)它在不斷和其他三項(xiàng)職能進(jìn)行著信息交換和反饋，以保證計(jì)劃的順利實(shí)施和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

決策是現(xiàn)代管理學(xué)的核心，一般認(rèn)為，決策有俠義和廣義之分。俠義的決策是指行動(dòng)方案的確定或決定；廣義的決策是指人們?yōu)榱诉_(dá)到一定的目的，運(yùn)用科學(xué)的理論和方法提出、選擇并實(shí)施行動(dòng)方案的全過(guò)程。

在決策中要遵循以下幾個(gè)原則——科學(xué)性原則、信息原則、系統(tǒng)原則、滿意原則、可行性原則、集體與個(gè)人相結(jié)合的原則、反饋原則。

科學(xué)性原則主張一切活動(dòng)都應(yīng)從事物的本質(zhì)出發(fā)，尊重客觀性，反對(duì)主觀性，尊重必然性，反對(duì)偶然性，尊重本質(zhì)性，反對(duì)表面性，它是決策時(shí)必須要遵循的首要原則。信息原則，即要求在決策時(shí)要搜集大量的信息，并且保證信息的完整性、準(zhǔn)確性、時(shí)效性，這是科學(xué)決策的基礎(chǔ)條件。系統(tǒng)原則要求在決策時(shí)，首先應(yīng)貫徹“整體大于部分之和”的原理，統(tǒng)籌兼顧，全面安排，各要素和單個(gè)項(xiàng)目的發(fā)展要以整體目標(biāo)為準(zhǔn)繩；其次強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)內(nèi)外各層次、各要素、各項(xiàng)目之間的相互關(guān)系要協(xié)調(diào)、平衡配套。滿意原則，因?yàn)榉N種因素決策不可能是最優(yōu)化的，但只要令人滿意或較為適宜即可。可行性原則要求決策者在決策時(shí)，不僅要考慮到需要，還要考慮到可能，使決策切實(shí)可行。集體與個(gè)人相結(jié)合原則又稱(chēng)民主集中制原則，就是既要發(fā)揮專(zhuān)家和智囊團(tuán)的作用，又要盡力調(diào)動(dòng)各方面的積極性和主動(dòng)性，使決策建立在廣泛民主的基礎(chǔ)上，這樣才為決策的實(shí)施提供了保障。反饋原則需要根據(jù)反饋的情況對(duì)原方案加以相應(yīng)的調(diào)整以使決策趨于合理。只有遵循了這些基本原則才能夠做出正確的決策。

人力資源管理是管理的基本內(nèi)容之一。它的基本職能包括獲取、保持、開(kāi)發(fā)、報(bào)償、調(diào)控、維護(hù)。

獲取人力資源，即人力資源的規(guī)劃、職務(wù)分析、員工招聘和錄用，必須根據(jù)需要制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，招聘、選拔員工。保持，主要是指建立并維持有效的工作關(guān)系，包括組織同化、企業(yè)文化傳播、信息溝通、人際關(guān)系和諧、矛盾沖突的處理和化解，有效的提高員工的工作質(zhì)量和滿意程度。開(kāi)發(fā)是提高員工能力的重要手段，它是對(duì)組織員工的知識(shí)、技能和素質(zhì)的培養(yǎng)和提高，使員工最大限度的實(shí)現(xiàn)其個(gè)人價(jià)值。合理的報(bào)償可以更增加員工的滿意度，激發(fā)員工的積極性，提高工作效率和組織效率。調(diào)控主要包括員工績(jī)效考評(píng)、素質(zhì)評(píng)估和人事調(diào)配等活動(dòng)。維護(hù)是指在人力資源管理中要維護(hù)員工的健康、保證應(yīng)得收入及其它合法權(quán)益。

只有做好了人力資源管理，才能讓員工全心全意為企業(yè)付出，而且做好了人力管理正確的提拔或裁減員工才能更好的維護(hù)企業(yè)的利益。

激勵(lì)也是管理者的最主要工作之一，有句話說(shuō)沒(méi)有不好的員工只有不好的領(lǐng)導(dǎo)，這也說(shuō)明管理者如果不懂得怎樣激勵(lì)人就不能勝任工作。通過(guò)激勵(lì)可以給人以動(dòng)力，是員工熱情高漲的為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而工作。美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆斯做過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)，在計(jì)時(shí)工資制度下，一個(gè)人如果沒(méi)有收到激勵(lì)，僅能發(fā)揮出其能力的20%～30%，如果受到正確而充分的激勵(lì)，就能發(fā)揮出其能力的80%～90%甚至更高。足見(jiàn)激勵(lì)的重要性。

激勵(lì)可以分為正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。正激勵(lì)就是給予滿足員工主導(dǎo)需求的獎(jiǎng)勵(lì)，如住房、醫(yī)療、休假、升職等，這要求對(duì)員工主導(dǎo)需求的正確猜測(cè)。負(fù)激勵(lì)即利用人在險(xiǎn)惡處境之中更容易發(fā)揮潛能的原理，通過(guò)困境、競(jìng)爭(zhēng)等不利因素刺激員工產(chǎn)生強(qiáng)大的動(dòng)力從而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。但負(fù)激勵(lì)更要注意一些問(wèn)題：首先必須是在員工不思進(jìn)取的情況下才適合采用，其次要避免因?yàn)樨?fù)激勵(lì)過(guò)度造成人才流失。

管理最重要的就是溝通，因?yàn)闊o(wú)論是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)還是控制、協(xié)調(diào)都要依賴有效的溝通來(lái)實(shí)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力也是依賴于溝通才能夠有效的得到貫徹和執(zhí)行。管理溝通可以從大的方面分為正式溝通和非正式溝通，按照具體拓?fù)湫问竭€可以分為鏈?zhǔn)健式、輪式、環(huán)式、全通道式等，應(yīng)該根據(jù)需要使用適當(dāng)?shù)臏贤ㄐ问揭员惬@取更好的效果，溝通過(guò)程中要遵循公開(kāi)性、簡(jiǎn)捷性、明確性、適度性、針對(duì)性、同步性、完整性、效率性、效益性等原則。只有在有了良好的溝通條件的情況下，才有利于企業(yè)文化的形成和發(fā)展，否則企業(yè)文化便無(wú)從談起。

雖然這門(mén)課程學(xué)時(shí)比較少，學(xué)習(xí)到的管理學(xué)知識(shí)不夠深入，但是它使我更加清楚的了解了管理學(xué)，知道了管理學(xué)的具體內(nèi)容，豐富了知識(shí)面，更重要的是通過(guò)它培養(yǎng)了我對(duì)管理學(xué)的興趣。管理學(xué)是一門(mén)必不可缺的課程，學(xué)習(xí)了管理的知識(shí)，將會(huì)對(duì)我們將來(lái)的工作帶來(lái)很大的方便，幫助我們實(shí)現(xiàn)自己的人生目標(biāo)。

第四篇：《管理學(xué)概論》結(jié)業(yè)論文

《管理學(xué)概論》

結(jié)業(yè)大作業(yè)

健力寶的管理變革

聽(tīng)完管理學(xué)概論的教學(xué)課程，我學(xué)到了很多。下面我用學(xué)到的知識(shí)來(lái)分析一下健力寶企業(yè)的管理變革，其基本概況，發(fā)展歷程，和公司發(fā)展歷程中存在的問(wèn)題，以及公司所采取的變革措施，公司所取得的最終效果，還有成功失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

健力寶案例的歷史背景復(fù)雜，要從改革開(kāi)放后說(shuō)起。

盡管中國(guó)經(jīng)濟(jì)改革開(kāi)放的時(shí)間不長(zhǎng)，但能夠與改革開(kāi)放一同順利成長(zhǎng)的企業(yè)卻不是很多。而能夠生存到今天的企業(yè)，大都已經(jīng)成為中國(guó)各行業(yè)中的佼佼者。健力寶集團(tuán)與聯(lián)想、海爾、美的、科龍等優(yōu)秀企業(yè)一樣，都是屬于上世紀(jì)80年中期誕生，伴隨著中國(guó)改革開(kāi)放而發(fā)展起來(lái)的企業(yè)之一。

改革開(kāi)放后的20年充滿了艱辛，也充滿了各行企業(yè)創(chuàng)造的傳奇。中國(guó)企業(yè)的20年也是中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷走向深入和成熟的20年。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是運(yùn)營(yíng)環(huán)境不斷變幻的20年。一方面，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境越來(lái)越規(guī)范，企業(yè)不斷尋求突破；另一方面，改革開(kāi)放和全球化也使先進(jìn)的競(jìng)爭(zhēng)者不斷涌入中國(guó)，得以占據(jù)先天的技術(shù)和管理優(yōu)勢(shì)。這兩個(gè)方面的因素不斷綜合起來(lái)的過(guò)程，就是本土企業(yè)所要面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，生存環(huán)境越來(lái)越嚴(yán)峻的局勢(shì)變化過(guò)程。

這樣的環(huán)境變化對(duì)本土企業(yè)提出了更高的要求，因此需要企業(yè)必須有戰(zhàn)略的眼光，要有更高的管理水平，要能夠建立起良好的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，要能夠積極地培養(yǎng)人才，這樣才能持續(xù)地取得競(jìng)爭(zhēng)的勝利。現(xiàn)在經(jīng)過(guò)了20年的風(fēng)雨仍然健康地往前走的企業(yè)，例如聯(lián)想、美的、萬(wàn)科等一大批國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)，無(wú)一不是這么走過(guò)來(lái)的，這是中國(guó)本土企業(yè)發(fā)展的一個(gè)定理。反觀在過(guò)去20年里紛紛倒下的企業(yè)，根本原因無(wú)一不是違反了這個(gè)定理。

健力寶就是一個(gè)典型的案例。但相對(duì)于已經(jīng)倒下起不來(lái)的其他企業(yè)來(lái)說(shuō)，它又似乎是一個(gè)比較尷尬的角色，為什么這么說(shuō)？

第一，跟很多走不到20年的企業(yè)相比，包括他的同行曾經(jīng)紅極一時(shí)的天府可樂(lè)等相比，健力寶無(wú)疑是非常成功的。李經(jīng)緯創(chuàng)出了健力寶這么好的品牌，雖然經(jīng)歷了這么多的風(fēng)雨，但健力寶還活著。第二，健力寶正處于一個(gè)艱難的命運(yùn)轉(zhuǎn)折期，未來(lái)存在著極大的不確定必性。在過(guò)去的5年多時(shí)間里，因?yàn)闆](méi)有很好地適應(yīng)急劇變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，沒(méi)能確立自己正確的戰(zhàn)略，沒(méi)能建立有效的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，提高管理水平，培養(yǎng)人才，在飲料市場(chǎng)快速增長(zhǎng)的時(shí)候，健力寶不升反降，最后陷入經(jīng)營(yíng)的困頓之中。

可以說(shuō)，中國(guó)企業(yè)過(guò)去20年發(fā)展歷史中所出現(xiàn)的問(wèn)題，健力寶都經(jīng)歷過(guò)了。一波三折，起起伏伏。

2004年，是聯(lián)想的20歲周年，也是健力寶的20周年。然而，與聯(lián)想、海爾、美的等企業(yè)相比，健力寶在20周歲生日時(shí)，卻正經(jīng)歷著一場(chǎng)自創(chuàng)建以來(lái)最大的浩劫，且前途茫茫不知?dú)w向何處。

回顧健力寶的發(fā)展歷史，充滿沉浮。1984年，廣東三水縣三水酒廠廠長(zhǎng)李經(jīng)緯獲得一種新型運(yùn)動(dòng)型飲料配方，推出“健力寶”飲料品牌。健力寶成為中國(guó)奧運(yùn)代表團(tuán)的首選飲料，被日本媒體譽(yù)為“中國(guó)魔水”。

1987年，廣東健力寶有限公司成立。健力寶成為當(dāng)年全運(yùn)會(huì)的最大贊助商，聲名大噪。

1991年，健力寶在美國(guó)成立分公司，在全美推廣健力寶飲料，并動(dòng)用巨資購(gòu)進(jìn)紐約帝國(guó)大廈其中整整一層。

1994年，健力寶隆重慶祝創(chuàng)業(yè)10周年，產(chǎn)品銷(xiāo)售超過(guò)18億元，名列全國(guó)飲料釀酒行業(yè)的首位

1997年，38層高的廣州健力寶大廈落成，健力寶總部遷到了廣州。產(chǎn)品銷(xiāo)售額突破了50億元大關(guān)。4月，健力寶被國(guó)家工商行政管理總局評(píng)定為第一批“中國(guó)馳名商標(biāo)”。8月，中國(guó)飲料協(xié)會(huì)公布行業(yè)數(shù)據(jù)，健力寶在產(chǎn)量、總產(chǎn)值、銷(xiāo)售收入和稅利4項(xiàng)上均排名第一。

1997年秋天，健力寶在香港聯(lián)合交易所上市的方案行將通過(guò)，三水市政府以“沒(méi)有香港暫居證，因而不得購(gòu)買(mǎi)H股原始股票”為理由，拒絕批準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)購(gòu)買(mǎi)股票，李經(jīng)緯一怒之下，放棄上市。

1999年，李經(jīng)緯提出在公司內(nèi)部實(shí)行員工股份合作制的方案，由管理層自籌資金4.5億元買(mǎi)下政府所持有的股份，方案被政府否決。

2001年，健力寶經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下跌到31億元，上交政府的利稅也從1億元降到2000萬(wàn)元左右。

健力寶，這個(gè)中國(guó)最有影響力的民族品牌，自1984年誕生始，在經(jīng)過(guò)了15年的長(zhǎng)期輝煌后，開(kāi)始走下坡路，并在2001年底被當(dāng)?shù)卣鍪劢o私人投資者，由素有資本高手之稱(chēng)的張海等人收購(gòu)。健力寶也演繹了一出國(guó)企變民營(yíng)的典型案例，而將健力寶一手帶大的健力寶創(chuàng)業(yè)元老——李經(jīng)緯在健力寶被張海等人收購(gòu)時(shí)則黯然退場(chǎng)，離開(kāi)了自己為之奮斗了十幾個(gè)春秋，灑下無(wú)數(shù)汗水的健力寶。

然而，變?yōu)槊衿蟮拿褡迤放啤×殻谒饺送顿Y者手中并沒(méi)有走上新的輝煌，而是在兩年半后的時(shí)間里面臨著一個(gè)巨大的生存危機(jī)。資本高手在治理實(shí)業(yè)兩年多后，下課了。第一家香港創(chuàng)業(yè)板上市的國(guó)內(nèi)企業(yè)——裕興集團(tuán)老板匆匆走到了健力寶的管理前臺(tái)，又很快悄悄離去。隨后傳出向來(lái)是以民族飲料品牌的形象樹(shù)立在國(guó)人心目中的健力寶要被臺(tái)灣的統(tǒng)一收購(gòu)的消息。又由于遭到包括員工在內(nèi)的各方面力量的反應(yīng)，統(tǒng)一收購(gòu)被中止。

健力寶，20年。這里面的故事太多，這里面的感慨太多，這里面也給我們對(duì)管理學(xué)的學(xué)習(xí)有太多的啟示。健力寶在發(fā)展歷程中存在以下問(wèn)題：

第一：治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題。

早期的健力寶在治理結(jié)構(gòu)上具有優(yōu)勢(shì)，但最終還是陷入治理結(jié)構(gòu)的嚴(yán)重缺失危機(jī)中，無(wú)論是李經(jīng)緯時(shí)代還是張海時(shí)期，健力寶的治理結(jié)構(gòu)都是存在根本性的缺陷的。或許，我們可以根據(jù)以下的公司治理邏輯來(lái)梳理健力寶過(guò)去20年的治理問(wèn)題。

1、股東共識(shí)問(wèn)題。張海時(shí)期，健力寶的幾大股東是嚴(yán)重缺乏共識(shí)的，對(duì)健力寶的未來(lái)走向缺乏統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，最后變成了互相傾扎。張海在接受丁秀洪采訪時(shí)，從他的角度談到了股東之間缺乏共識(shí)的問(wèn)題。一個(gè)公司，特別是像健力寶這么大的企業(yè)，如果在股東層面都缺乏對(duì)未來(lái)發(fā)展的共識(shí)，可想而知，企業(yè)會(huì)出現(xiàn)什么樣的情況。

2、制衡機(jī)制問(wèn)題。張海在擔(dān)任健力寶董事長(zhǎng)兼總裁期間，獨(dú)攬健力寶的大權(quán)，從董事會(huì)到公司管理層中的各個(gè)重要崗位均安排自己的親信，公司缺乏一個(gè)有效的制衡機(jī)制。因?yàn)槿狈沧R(shí)，又沒(méi)有一個(gè)有效的制衡機(jī)制，張海包攬了健力寶的大權(quán)，最后導(dǎo)致股東之間缺乏信任，也影響了企業(yè)的正常決策。

3、領(lǐng)導(dǎo)者自律問(wèn)題。無(wú)論是李經(jīng)緯時(shí)代還是張海時(shí)期，作為主要公司絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的李經(jīng)緯和張海，似乎都缺乏企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的自律意識(shí)，在潛意識(shí)里這個(gè)企業(yè)就是他個(gè)人的王國(guó)，想怎么干就怎么干，到最后常常是不能用理性的思維來(lái)開(kāi)展企業(yè)經(jīng)營(yíng)。例如張海安插了大量的未必是適合企業(yè)需要的人員到各重要崗位就是一個(gè)明顯的例證。

第二、戰(zhàn)略的問(wèn)題

盲目的多元化與國(guó)際化，是李經(jīng)緯時(shí)代所犯下的致命性戰(zhàn)略錯(cuò)誤。李經(jīng)緯的不相關(guān)多元化投資幾乎讓人眼花繚亂，李經(jīng)緯的不相關(guān)投資甚至包括投資創(chuàng)辦《新香港》這樣的雜志。在多元化的投資方面，張海的毛病與李經(jīng)緯幾乎是一樣的。資本運(yùn)作的經(jīng)歷讓張海在內(nèi)心深處總跳動(dòng)著資本并購(gòu)的躁動(dòng)因子，動(dòng)用大量的經(jīng)營(yíng)資金去收購(gòu)、收購(gòu)再收購(gòu)，幾乎成了張海在掌管健力寶一年后的工作主旋律。戰(zhàn)略的迷失讓健力寶模糊了自己的真正方向，最后也幾乎斷送了自己的主業(yè)。

第三、管理的問(wèn)題

無(wú)論是李經(jīng)緯時(shí)代還是張海時(shí)期，管理的粗放是顯而易見(jiàn)的。業(yè)務(wù)流程、績(jī)效、人力資源管理等方面無(wú)一不是粗放型的。

缺乏系統(tǒng)的管理思維，業(yè)務(wù)流程不是以客戶的需求為核心出發(fā)點(diǎn)，缺乏真正的績(jī)效管理，在人力資源管理上不是以提升企業(yè)的素質(zhì)為基本提前。

第四、品牌與營(yíng)銷(xiāo)的問(wèn)題

在不需要明確的品牌定位年代，健力寶通過(guò)獨(dú)創(chuàng)性的產(chǎn)品與體育、公關(guān)營(yíng)銷(xiāo)獲得了極高的品牌聲譽(yù)。但在競(jìng)爭(zhēng)者林立且強(qiáng)勢(shì)品牌越來(lái)越多的新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，業(yè)已樹(shù)立廣泛知名度的健力寶品牌缺乏清晰的市場(chǎng)定位，仍然沿用老套路進(jìn)行品牌的耕作，即使是張海這個(gè)新生代的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)健力寶品牌同樣缺乏應(yīng)有的清晰思維，最后的結(jié)局是迷失在品牌叢林中。

而營(yíng)銷(xiāo)模式的落后與缺乏實(shí)際求是的思考是健力寶在李經(jīng)緯時(shí)代、張海時(shí)期都陷入不同的市場(chǎng)困境的相同原因。

李經(jīng)緯缺乏對(duì)健力寶戰(zhàn)略性營(yíng)銷(xiāo)模式的思考并采取有效措施，而張海則是對(duì)健力寶的戰(zhàn)略性營(yíng)銷(xiāo)模式進(jìn)行了誤判，采取了錯(cuò)誤的合作伙伴制營(yíng)銷(xiāo)模式，從而讓企業(yè)的渠道體系極度不穩(wěn)定，不順暢，缺乏效率。

第五、資本問(wèn)題

健力寶其實(shí)從來(lái)就不乏資本的青睞，只是在后來(lái)的資本光顧時(shí)，它已經(jīng)越來(lái)越成為資本魚(yú)肉的對(duì)象，而不是借助資本的力量實(shí)現(xiàn)品牌的更大提升和企業(yè)的騰飛。

李經(jīng)緯時(shí)代完全有條件像其他國(guó)有企業(yè)一樣通過(guò)國(guó)內(nèi)包括香港股市去圈錢(qián)，從而為自己套到發(fā)展資金，但李經(jīng)緯因?yàn)閭€(gè)人的喜好等諸多原因而將機(jī)會(huì)拱手讓出，一而再，再而三地失去上市圖錢(qián)的機(jī)會(huì)。

不過(guò)，即使健力寶即使實(shí)現(xiàn)了上市圈錢(qián)的目的，以它的經(jīng)營(yíng)水平，最終也仍然會(huì)如其他國(guó)有企業(yè)一樣，陷入經(jīng)營(yíng)困境而張海本身是一個(gè)資本炒家，通過(guò)資本的手段獲得健力寶的控制權(quán)，最后又因?yàn)橘Y本的原因而被迫下臺(tái)。張海在健力寶的資本運(yùn)作不是一個(gè)實(shí)業(yè)家的資本運(yùn)作，而是一個(gè)資本玩家的運(yùn)作。健力寶為扭轉(zhuǎn)乾坤采取了一系列的的變革措施。

首先的變革措施便是健力寶的改制，在被浙江國(guó)投收購(gòu)后，健力寶就從“國(guó)字號(hào)”變?yōu)椤懊褡痔?hào)”了。改革和管理向來(lái)就是企業(yè)發(fā)展的兩大主題，二者是相互促進(jìn)相輔相成的。改革是為了建立更好更完善的制度，而管理是使改革得以順利推進(jìn)的手段。但如果沒(méi)有好的執(zhí)行與管理，那改革僅僅流于一紙空文，而毫無(wú)意義。健力寶便是如此。1997年秋天，健力寶在香港聯(lián)合交易所上市的方案行將通過(guò)，三水市政府以“沒(méi)有香港暫居證，因而不得購(gòu)買(mǎi)H股原始股票”為理由，拒絕批準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)購(gòu)買(mǎi)股票，李經(jīng)緯一怒之下，放棄上市。1999年，李經(jīng)緯提出在公司內(nèi)部實(shí)行員工股份合作制的方案，由管理層自籌資金4.5億元買(mǎi)下政府所持有的股份，方案被政府否決。

健力寶本次回歸一線城市也是一次改革，這似乎經(jīng)過(guò)深思熟慮的，如果說(shuō)包裝上和原先的健力寶有所區(qū)別的話，健力寶對(duì)自身產(chǎn)品的定位的變化更大，健力寶將自己定位為“專(zhuān)業(yè)的運(yùn)動(dòng)飲料”，主要面對(duì)愛(ài)運(yùn)動(dòng)人群，甚至推出一款針對(duì)年輕愛(ài)運(yùn)動(dòng)人士的系列飲料名字就叫“愛(ài)運(yùn)動(dòng)”，以期獲得年輕人的認(rèn)同。而中國(guó)健康的觀念正在快速的普及過(guò)程中，而一線城市城市正是運(yùn)動(dòng)和健康概念最為成熟的區(qū)域，健力寶選擇這一定位足見(jiàn)其重回一線的決心，而且健力寶一直就是和運(yùn)動(dòng)密不可分，常年贊助國(guó)家各代表隊(duì)，深受專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)員的喜愛(ài)，其堿性弱電解質(zhì)水能快速補(bǔ)充人體運(yùn)動(dòng)流失成份，幫助恢復(fù)體能，而就在今年，健力寶更將和國(guó)家體育局體育科學(xué)研究所合作，利用雙方的優(yōu)勢(shì)開(kāi)發(fā)專(zhuān)門(mén)針對(duì)青少年的飲料類(lèi)型，相信其在專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)飲料的地位將進(jìn)一步加強(qiáng)，而憑借運(yùn)動(dòng)概念回歸一線的策略也將在當(dāng)年取得重大進(jìn)展。

健力寶公司改革后也取得了很好的效果。

2002年1月，健力寶集團(tuán)成功轉(zhuǎn)制，由國(guó)有變民營(yíng)。新股東控股后，大刀闊斧地進(jìn)行了改革與調(diào)整，新產(chǎn)品不斷推出，業(yè)績(jī)大幅提升，總資產(chǎn)也從改制前的37億迅速增加到50億。

2002年1月，健力寶集團(tuán)由國(guó)有企業(yè)成功轉(zhuǎn)制為股份制公司。經(jīng)過(guò)了一系列的改革與調(diào)整，新產(chǎn)品不斷推出，業(yè)績(jī)大幅提升，總資產(chǎn)也從改制前的37億迅速增加到50億。2005年10月公司與臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，加快了在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的戰(zhàn)略布局，品牌效益日漸提升。2007年1月8日，健力寶與世界知名飲料巨頭加拿大Cott飲料公司舉行簽約儀式，正式成為Cott的亞太區(qū)飲料加工生產(chǎn)基地，健力寶開(kāi)始拓展海外市場(chǎng)之旅。公司在不斷提高自身發(fā)展的同時(shí)，在就業(yè)、稅收、本地采購(gòu)、技術(shù)引進(jìn)、人才培養(yǎng)等多方面為地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了積極的貢獻(xiàn)。統(tǒng)一加盟，銷(xiāo)售額12億元；

2006年：銷(xiāo)售額16億元。2007年：銷(xiāo)售額達(dá)成18億元； 2007年1月8日，健力寶與世界知名飲料巨頭加拿大Cott飲料公司舉行簽約儀式，正式成為Cott的亞太區(qū)飲料加工生產(chǎn)基地，健力寶開(kāi)始拓展海外市場(chǎng)之旅。2008年：拿下2010年廣州亞運(yùn)會(huì)贊助權(quán)，成為指定運(yùn)動(dòng)飲料；

2009年：健力寶亞運(yùn)啦啦隊(duì)全國(guó)選拔賽啟動(dòng)。

新世紀(jì)，新篇章。相信在未來(lái)，健力寶集團(tuán)將進(jìn)一步突出主業(yè)，以做“代表中華民族文化的企業(yè)品牌”為崇高奮斗目標(biāo)，以健康產(chǎn)業(yè)為龍頭，以打造百年民族品牌為己任，致力于建設(shè)一個(gè)強(qiáng)大的健力寶產(chǎn)業(yè)王國(guó)，再創(chuàng)民族飲料的新輝煌。

健力寶的大起大落，浮浮沉沉讓我們也學(xué)到的只有改革創(chuàng)新才是企業(yè)發(fā)展壯大的唯一出路。

第五篇：管理學(xué)概論論文3000字

管理學(xué)概論期末論文

信息化浪潮下的人本管理

姓 名： 老 師： 學(xué) 號(hào)： 學(xué) 院：

2016 年 6月27日 摘 要：

1989年，托夫勒在《第三次浪潮中》提出，人類(lèi)經(jīng)歷了農(nóng)業(yè)化浪潮，工業(yè)化浪潮，第三次浪潮----信息化浪潮即將到來(lái)。在我國(guó)的人才管理實(shí)踐中，長(zhǎng)期以來(lái)見(jiàn)物不見(jiàn)人的現(xiàn)象非常突出，以人為本的管理理念亟待加強(qiáng)。理清人本管理的內(nèi)涵對(duì)于人才管理具有非常大的實(shí)踐意義。可喜的是管理理論經(jīng)過(guò)了幾個(gè)階段的發(fā)展之后對(duì)人的認(rèn)識(shí)有了升華，提出人是最重要的資源，最寶貴的財(cái)富。全面理解人本管理的內(nèi)涵，建立以人為本的管理工程和機(jī)制，是企業(yè)成功的關(guān)鍵，是信息化浪潮下時(shí)代的要求。關(guān)鍵詞

信息化浪潮；管理；人本管理；內(nèi)涵；機(jī)制

一、管理理論的發(fā)展

人們?cè)?jīng)預(yù)想，隨著科學(xué)家技術(shù)的發(fā)展，人類(lèi)逐步邁入了信息化社會(huì)，新技術(shù)和現(xiàn)代管理方法將會(huì)得到大量應(yīng)用，而人在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的作用將可能下降。以人為中心的管理，是對(duì)管理理論的延伸與升華，體現(xiàn)出了兩大趨勢(shì)或兩大特征：一是由行為科學(xué)升華的人本管理；二是在管理科學(xué)眾多流派的基礎(chǔ)上，把系統(tǒng)管理提到新的高度

二、人本管理的內(nèi)涵

所謂人本管理，不同于“見(jiàn)物不見(jiàn)人”或把人作為工具、手段的傳統(tǒng)管理模式，而是在深刻認(rèn)識(shí)人在社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的作用的基礎(chǔ)上，突出人在管理中的地位，實(shí)現(xiàn)以人為中心的管理。人本管理在本質(zhì)上是以促進(jìn)人自身自由、全面發(fā)展為根本目的的管理理念與管理模式，而人自身自由、全面發(fā)展的核心內(nèi)容是個(gè)體心理目標(biāo)結(jié)構(gòu)的發(fā)展與個(gè)性的完善。突出人性化的管理模式，對(duì)于人才的引導(dǎo)作用是無(wú)法估價(jià)的。弄清楚人本管理原理，對(duì)于正確的應(yīng)用該原理，具有重大的意義。

要理解人本管理原理，首先要完整地認(rèn)識(shí)管理中的人,掌握人性的實(shí)質(zhì)。在管理的發(fā)展階段中先后出現(xiàn)過(guò)多種人性假設(shè),側(cè)重研究人的需求、行為的動(dòng)機(jī)、人際關(guān)系、激勵(lì)理論等,主張通過(guò)多種方式激勵(lì)人的積極性。在管理思想發(fā)展的新階段,對(duì)人的認(rèn)識(shí)有了升華, 在依據(jù)當(dāng)代心理學(xué)的動(dòng)機(jī)研究和系統(tǒng)科學(xué)的有關(guān)研究成果,從系統(tǒng)動(dòng)力論和人的生活價(jià)值與意義的角度出現(xiàn)了一種新的人性假設(shè)。

人生活的意義在于不斷地實(shí)現(xiàn)心中的目標(biāo)，并不斷形成新的目標(biāo)；不同的個(gè)體之間在其個(gè)性特征（包括能力、氣質(zhì)和性格）和目標(biāo)結(jié)構(gòu)上存在廣泛的差異。人有著一種固有的全面實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)并形成新目標(biāo)的內(nèi)在動(dòng)力，人生的價(jià)值與意義在于不斷實(shí)現(xiàn)心中的目標(biāo)，人工作的意義也正在于不斷形成和實(shí)現(xiàn)心中的目標(biāo)，從而不斷促進(jìn)自我的發(fā)展。要理解人本管理，還要把握什么是“人本”。從本原上來(lái)講，以人為本實(shí)際上是“人本主義”的一個(gè)必然要求.三、以人為本的管理工程

以人為本的管理，涉及到人的培育與成長(zhǎng)，人的選聘與任用，人的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性的發(fā)揮，以及員工參與管理、人際關(guān)系、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等諸多方面的問(wèn)題；它們又受政治的、經(jīng)濟(jì)的、社會(huì)的、文化的、技術(shù)的、心理的等諸多因素影響，這些因素又相互交織。可見(jiàn)，人本管理，是一項(xiàng)多目標(biāo)、多因素、多功能的復(fù)雜的系統(tǒng)工程。人本管理工程作為總的系統(tǒng)，包括一系列分系統(tǒng)，每一分系統(tǒng)有不同的功能和目標(biāo)；在各分系統(tǒng)有效運(yùn)行的基礎(chǔ)上，使之互相協(xié)調(diào)，互相配合，形成人本管理總系統(tǒng)的更大的整體功能，以達(dá)到人本管理的預(yù)期目標(biāo)。這些分系統(tǒng)主要是：

一、行為規(guī)范工程。沒(méi)有人喜歡生活在吵吵鬧鬧之中，也沒(méi)有人愿意生活在一片混亂之中。出入戲院、影院等公共場(chǎng)所，如果依次魚(yú)貫而入、魚(yú)貫而出，速度是很快的；如果一擁而上，則誰(shuí)也進(jìn)不去、誰(shuí)也出不來(lái)。可見(jiàn)，制度、秩序是一種文明，也會(huì)產(chǎn)生效率，是人們行為合理化的保證。我國(guó)由于長(zhǎng)期忽視管理，相當(dāng)一部分企業(yè)紀(jì)律松弛、秩序混亂，所以，當(dāng)務(wù)之急是嚴(yán)字當(dāng)頭，強(qiáng)化管理。

二、利益驅(qū)動(dòng)工程。人們對(duì)物質(zhì)生活的需求，是基本需求，因而對(duì)一般員工來(lái)說(shuō)，利益驅(qū)動(dòng)仍是最重要的努力因素。我國(guó)目前在企業(yè)內(nèi)部，仍存在著平均主義傾向；在企業(yè)外部，社會(huì)上的分配不公和畸形現(xiàn)象，也必然影響到企業(yè)員工的積極性。建立有效的利益分配機(jī)制包括：一是確定合理的工資差別，力求使每個(gè)人的收入與他們的實(shí)際貢獻(xiàn)相稱(chēng)；二 是以工資為杠桿，引導(dǎo)人們積極解決公司所面臨的難題和關(guān)鍵問(wèn)題，對(duì)解決這些問(wèn)題作出顯著貢獻(xiàn)的人，加大獎(jiǎng)勵(lì)力度。

三、凝聚力工程。凡是成功的企業(yè)，都是凝聚力很強(qiáng)的企業(yè)。影響企業(yè)凝聚力的主要因素有：（1）目標(biāo)的共識(shí)；（2）明確的責(zé)任；（3）領(lǐng)導(dǎo)者的影響力和威望；（4）嚴(yán)明的紀(jì)律；（5）員工的參與度；（6）利益共同體的形成狀況；（7）企業(yè)績(jī)效的增長(zhǎng)；（8）員工的理想、追求與思想境界；（9）和諧的人際關(guān)系；（10）工作本身的吸引力；（11）員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的環(huán)境。

四、企業(yè)創(chuàng)造力工程。創(chuàng)新是企業(yè)家的基本特征。西方著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特認(rèn)為，一般的廠長(zhǎng)、經(jīng)理，不能稱(chēng)之為企業(yè)家，只有能持續(xù)創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)者，才能稱(chēng)之為企業(yè)家。也只有這樣的企業(yè)家，才能推動(dòng)企業(yè)不斷向前邁進(jìn)。例如，通用汽車(chē)公司由于創(chuàng)造了分權(quán)制管理，才能戰(zhàn)勝?gòu)?qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——福特公司；而臺(tái)灣著名企業(yè)家許文龍，則以他領(lǐng)先的經(jīng)營(yíng)觀念而稱(chēng)霸世界ＡＢＳ市場(chǎng)。

作為企業(yè)，需要塑造激發(fā)員工創(chuàng)造力的環(huán)境和機(jī)制：一是創(chuàng)造一個(gè)鼓勵(lì)員工開(kāi)拓創(chuàng)新精神和冒險(xiǎn)精神的寬松環(huán)境以及思想活躍和倡導(dǎo)自由探索的氛圍；二是建立正確的評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制，重獎(jiǎng)重用有突出業(yè)績(jī)的開(kāi)拓創(chuàng)新者，讓那些墨守成規(guī)，無(wú)所作為的人難以立足。上述五個(gè)子系統(tǒng)工程必須互相協(xié)調(diào)，互相配合，以推進(jìn)和增強(qiáng)人本管理系統(tǒng)的總效能

四、人本管理的機(jī)制

有效地進(jìn)行人本管理，關(guān)鍵在于建立一整套完善的管理機(jī)制和環(huán)境，使每一個(gè)員工不是處于被管的被動(dòng)狀態(tài)，而是處于自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)的主動(dòng)狀態(tài)，激勵(lì)員工奮發(fā)向上、勵(lì)精圖治的精神。人本管理主要包括相互聯(lián)系的如下一些機(jī)制：

一、動(dòng)力機(jī)制。旨在形成員工內(nèi)在追求的強(qiáng)大動(dòng)力，主要包括物質(zhì)動(dòng)力和精神動(dòng)力，即利益激勵(lì)機(jī)制和精神激勵(lì)機(jī)制。二者相輔相成，不可過(guò)分強(qiáng)調(diào)一方而忽視另一方。

二、壓力機(jī)制。包括競(jìng)爭(zhēng)壓力和目標(biāo)責(zé)任壓力。競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)常使人面臨挑戰(zhàn)，使人有一種危機(jī)感；正是這種危機(jī)感和挑戰(zhàn)，會(huì)使人產(chǎn)生一種拼搏向前的力量。因而在用人、選人、工資、獎(jiǎng)勵(lì)等管理工作中，應(yīng)充分發(fā)揮優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。目標(biāo)責(zé)任制在于使人有明確的奮斗方向和責(zé)任，迫使人去努力履行自己的職責(zé)。

三、保證機(jī)制。包括法律保證和社會(huì)保障體系的保證。法律保證主要是指通過(guò)法律保證人的基本權(quán)利、利益、名譽(yù)、人格等不受侵害。社會(huì)保障體系主要是保證員工在病、老、傷、殘及失業(yè)等情況下的正常生活。在社會(huì)保障體系之外的企業(yè)福利制度，則是作為一種激勵(lì)和增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的手段。

五、信息化浪潮下的人本管理特點(diǎn)

隨著信息化的形成，人本管理既是為了實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)資料的管理，無(wú)形的知識(shí)往往比那些固定的資產(chǎn)有更大的產(chǎn)值，人們普遍認(rèn)為人在管理過(guò)程中是相當(dāng)重要的一個(gè)主體。因此，人本管理出現(xiàn)了一網(wǎng)絡(luò)為平臺(tái)，知識(shí)人才為核心的全新管理體制。出現(xiàn)了如下的新特征：

（1）、價(jià)值取向：知識(shí)和人才成為最大的資源推動(dòng)力。

（2）、運(yùn)作方式：強(qiáng)化人和技術(shù)平臺(tái)的結(jié)合、互動(dòng)。（3）、組織機(jī)制：注重組織集體知識(shí)共享和創(chuàng)新。

（4）、領(lǐng)導(dǎo)方式：強(qiáng)調(diào)人人進(jìn)入知識(shí)網(wǎng)絡(luò)，人人參與企業(yè)不同層次的決策運(yùn)作，高端與低端決策互動(dòng)。

（5）、激勵(lì)方法：注重精神激勵(lì)，組織創(chuàng)新。

突破了傳統(tǒng)資本主義和傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)那種“財(cái)富使人獲得權(quán)力，權(quán)力又使人獲得財(cái)富”的固定模式，同時(shí)創(chuàng)造了“知識(shí)使人獲得權(quán)力，權(quán)利使人獲得知識(shí)”的全新思維模式。可以說(shuō)人本管理是管理學(xué)理論的一大提升，新的管理方式更有利于提高人的工作效率，實(shí)現(xiàn)人性化管理，使得管理工作得以更高效的完成。我們可以把人本管理的核心提煉為三句話，即：點(diǎn)亮人性的光輝；回歸生命的價(jià)值；共創(chuàng)繁榮和幸福。這就是人本管理的精髓與最高宗旨。