第一篇：學校管理學概論

期末作業考核

《學校管理學概論》

滿分100分

一、名詞解釋（每題5分，共20分）

1.學校管理：是一種以組織學校教育工作為主要對象的社會活動。學校管理是學校管理者通過一定的機構和制度，采用一定的手段和措施，帶領和引導師生員工，充分利用校內外的資源和條件，整體優化學校教育工作，有效實現學校工作目標的組織活動。

2.學校管理原則：是學校管理理論的重要組成部分，是學校管理學的重要研究課題。學校管理原則是學校中管理者和被管理者為實現預定目標進行共同活動的基本要求，是學校管理者采取有效手段管人理財用物與處理各項育人事宜必須依循的行動準則。

3.“戴明環”學說：是美國統計學家戴明用以闡明管理環節的科學理論。戴明認為，一切有過程的活動，都是由計劃、實施、檢查、處理四個環節組成的管理周期的反復循環。它恰似一個不斷旋轉的圓環，推動著管理過程的不斷向前發展。這個理論被簡稱為“戴明環”學說。

4．學校管理者：在學校中，一切從事管理工作的人員統稱為學校管理人員，其中在學校中承擔主要責任，發揮領導作用的管理人員稱為學校領導者。學校領導者是影響學校管理效能的主導因素，在學校管理人員中占居突出地位。

二、簡答題（每題10分，共40分）1.簡述學校管理的本質。

答：學校管理是一種用人以治事的活動，只不過人的特點、事的性質不同。學校中的“人”是有知識、有修養的教師群體和正在成長中的青少年學生，學校中的“事”就是教育人、培養人，即把受教育者培養成德、智、體等方面都得到發展的社會主義建設者和接班人。學校管理是一種以組織學校教育工作為主要對象的社會活動。學校管理是學校管理者通過一定的機構和制度，采用一定的手段和措施，帶領和引導師生員工，充分利用校內外的資源和條件，整體優化學校教育工作，有效實現學校工作目標的組織活動。

2.簡述學校組織機構的作用。

答：一般地說，學校組織機構是指按照學校一定的工作任務和目標，將組織成員按不同的工作性質、職務、崗位組合起來，形成層次恰當，結構合理的有機整體。在實際工作中，學校組織機構有廣義和狹義的區分。廣義的學校組織機構是指一切正式的行政、業務、政治、群眾等組織機構的整體。狹義的學校組織機構一是指學校行政和業務系統的組織機構，它有比較完整的組織結構，以適應繁雜的行政與業務管理事務；二是指規模較大的組織機構中，為了對各類組織進行有效管理而設置的組織結構中的各個部門或單位。

學校組織機構的作用主要有：

（1）人力的匯集作用

（2）人力的組合作用

（3）人力的放大作用

（4）管理的職能作用 3.簡述學校管理目標的作用。

答：（1）導向作用（2）激勵作用

（3）調節作用

（4）衡量作用

4.簡述學校公共關系的五個要點。

答：(1)行為主體是社會組織即學校

關系是指事物之間的普遍聯系，是事物之間的相互作用、相互影響的一種狀態和活動。公共關系的行為主體是社會組織而不是其他，學校作為一個社會組織其公共關系的行為主體就是學校本身。

(2)溝通對象是相關公眾

學校公共關系指的是一所學校與它的公眾之間的相互關系，因此學校公共關系活動的對象便是與學校相互作用的公眾，即影響和制約著學校的生存和發展，學校必須與之保持良好溝通的個人、群體和組織的總和。

(3)工作手段是傳播溝通

任何一所學校，要建立起內外協調的良好關系環境，都有賴于學校與公眾之間信息的雙向傳播溝通。離開了信息的雙向傳播溝通，學校公共關系活動根本無法進行。

(4)本質內容是信息交流

學校要開展公共關系活動，就需要傳播溝通；而傳播溝通的本質內容就是信息交流。所以，不論是學校公共關系，還是政府公共關系和企業公共關系，其本質內容都是組織與公眾之間的雙向信息交流關系。

(5)最終目標是塑造形象

學校公共關系與具體的德育、教學、總務等管理活動不同，它的一切活動都是為塑造良好的學校形象而展開的。

三、論述題（共20分）

1.學?？倓展ぷ鞴芾淼幕窘涷炁c發展格局。答：

（一）基本經驗

中小學?？倓展ぷ鞴芾黼S著學校管理體制的變化發展，走過了它成功和挫折相伴的歷程。其基本經驗體現在以下幾方面。

1．必須把“兩服務、兩育人”作為總務管理的宗旨

這是由學校總務的性質和特點所決定的。學校總務工作如不為之服務就失去方向，是顯而易見的道理。實踐證明，“兩服務、兩育人”具有強大的生命力。

2．爭取各級政府支持，用活用足政策，是提高中小學總務管理的關鍵

黨的十一屆三中全會以來，我國對中小學總務工作十分重視，制定了優惠政策，鼓勵和扶持其發展。我們應當依法做好總務工作，緊緊依靠各級黨政部門，爭取領導支持，促進總務工作改革進一步深化。

3．解放思想，破除阻力，深化改革是中小學校總務工作管理的根本出路

鄧小平說過，“發展才是硬道理”，中小學?？倓展ぷ鞲母锫纷?，正是這一原理的本質反映。

4．堅持勤儉辦校，勤儉辦總務的方針

中小學校除了積極向上爭取資金等支持外，主要是立足于堅持勤儉建校、勤儉辦總務，厲行節約，反對浪費，少花錢多辦事，把錢花在基礎設施上。

5．逐步實行規范化管理和標準化服務

80年代中期，隨著校長負責制的實施，總務管理逐步走向規范化和標準化，許多學校實行“人定崗、崗定責、責定獎”的考核辦法，在職工中實行勞動定額，制定勞動操作標準等。不少學校先后制定和實行了《總務工作管理規范(或細則)》，使總務管理不斷完善。

（二）發展格局

中小學總務管理工作的基本格局是在上述基本經驗的基礎上形成的，有著深刻的歷史背景，體現著鮮明的國情特征。其基本格局表現在如下幾方面。

1．從單純的服務性工作走向多方位的綜合系統工作

學?？倓諏⒉辉偈菃渭兊姆詹块T，不再是傳統意義上的總務部門，而是集管理、經營、服務、育人為一體的綜合工作系統，通過管理服務宣傳黨和國家的政策，對學生進行直接教育，為師生提供高效、優質的服務并提供物質生活條件。

2．從依賴國家財政撥款發展成為以國家財政撥款為主、多渠道籌措辦學經費

我國中小學校教育是以公立為主體，特別是義務教育階段，更多的是依靠地方政府撥款解決辦學經費，但是各地財政收入不平衡，經費嚴重不足。為此，各地中小學積極開創籌措資金的新渠道，以增強辦學活動。

3．總務工作逐步社會化

這主要通過引進市場機制，引進社會第三產業來校辦總務，出租校辦企業場地，使總務走向社會，增強活力，減輕壓力。

4．福利性總務逐步發展為福利性與有償性相結合的服務形式

福利性總務服務是我國中小學校實行時間較長的總務保障形式，但隨著社會主義市場經濟的發展，其弊端也日漸顯露。為興利除弊，我國中小學必須走福利性與有償性相結合的總務服務形式，改福利性暗補為政策性明補，實行收取學雜費、住宿費，開展醫療保險業務，引入社會第三產業，為師生提供有償務。

四、案例分析（共20分）

本學年，李校長被調到鎮東初中任校長。該校規模不算太大，生源基礎參差不齊，師資業務素質總體水平不高，教學質量始終上不去，學生家長反映強烈，領導也有意見。

李校長上任一周后，召開了學校領導班子工作會議。會上，他談了對提高教學質量的初步設想：“要提高質量，摘掉落后帽子，就必須加強教學管理，狠抓教學工作各個環節的檢查，尤其是課堂教學的檢查，因為這是提高教學質量的關鍵。我想通過經常性突擊聽課，促使教師鉆研教材，改進教法，提高授課水平，向45分鐘要質量。過去，我們學校領導沒有重視這項工作，致使少數責任心不強的教師混課甚至曠課，這是突出的薄弱環節。因此，我提議，從明天起，所有校長、主任按自己所學專業，分學科到班級隨時聽課，事先一律不與教師打招呼，希望大家不要走漏風聲。

會議后的第二天，校長、主任根據原定方案，分頭到班級進行不打招呼的聽課。

第一天聽課后，領導班子召開了匯報會。會上，有的說：“這次不打招呼的聽課，確實發現了不少問題，有的教師未備課，就是讀讀書，有的新教師根本就不會講課?！庇械恼f：“這次聽課也發現了不少教師授課能力強，水平高，以后要注意重點使用。”有的還說：“這樣的聽課今后每過一段時間聽一次，是很有好處的?！碑斎灰灿幸徊糠指刹刻岢鲆蓡?，認為這種聽課的方式不夠妥當，對教師不夠尊重，易造成逆反心理。

雖說有不同意見，第二天仍按事先分工，繼續進行這項未完的工作，不料情況與前一天截然不同了。這位教師說：“我這堂課主要是讓學生做作業。”那個教師說：“我這堂課主要是讓學生背書。”一句話，就是不愿讓領導聽不打招呼的課?？上攵?，這一次校長、主任們真的坐冷板凳了。

這樣的聽課已無法繼續下去了。教師的不滿，明里暗里的軟抵抗行動，李校長耳聞目睹。面對這意想不到的情況，他陷入了沉思。

請結合學校管理理論對該案例作以分析：

1.李校長提高教學質量的愿望是好的,但他對教師卻采取了不信任的態度,對教師的基本估計和假設,是X理論,是經濟人假設,這是錯誤的。尤其對全體教師都進行不打招呼聽課，這種管理方式是極為不妥的。

2.為什么說李校長對教師的假設是錯誤的？因為經濟人假設并不符和學校教師的實際情況。經濟人假設對人的分析是建立在不信任的基礎上的，這一假設認為,人生來就是懶惰的,因此,必須有外界刺激物加以激勵??，人們天生的目標就是和組織目標背道而馳??。

3.李校長渴望提高教學質量,但他關注的多是教師的責任和組織的有效性,而并沒有關注教師工作的是否稱心、工作環境是否滿意、工作本身是否能體現教師自身價值等。

4.李校長必須認識到信任教師、尊重教師對決策的重要意義。改變對教師經濟人的假設，對教師采取信任、尊重和支持的態度，體現人本關懷，激發教師的內在動力

5．李校長采取“抽查聽課”來檢查教學的做法受到教師的抵制，管理方法的行不通反映出管 理措施的的心理依據有誤。“隨時聽課”“事先一律不打招呼”“不要走漏風聲”等做法都反映出校長對教師的基本估計，即教師的工作都是被迫的，教師對學校組織目標是不認同的，因此在沒有監督的情況下一定會“偷懶”，在領導面前的表現經常是“假”的等。顯然李校長奉行的是“經濟人”的人性假設。這些不尊重人的做法當然引起教師的反感和抵觸，這說明經濟人的假設不符合教師的實際情況，因此要制定出有效的教師管理措施，李校長還應從改變對教師的“人性假設”開始。

6．第一方面而言,該校在采取“聽課”的措施是表現出對教師的工作性質,心理特征和工作過程缺乏認識和了解,忽略了教師的主體作用,導致不但未能得到教師的主動配合,反而刺激了教師的逆反心理,從而暴露出在教師管理的指導思想方面,忽略了“以人為本”,“以教師為本”的現代價值取向,導致美好的愿望得不到教師的支持.從第二方面來看,管理者與管理對象之間由于存在角色差別,必然存在矛盾甚至是沖突,這是一種客觀現象.我們提倡在教學管理中要尊重教師的專業地位,就是以尊重管理對象特殊性的科學態度來緩和,消除管理過程可能出現的矛盾,沖突.只要以尊重教師為前提,把教師的主體作用發揮出來,讓教師積極參與管理過程,就可以利用人的主觀能動性突破管理過程的客觀局限,建立起一種和諧合作的管理關系,在學校管理者與教師之間創造出互補互動的管理效益。

第二篇：管理學概論

管理學概論

課程內容: 導論——管理概念、職能，管理學內容、特點及教學方法，管理者的角色和技能；中外管理思想與理論發展；道德與社會責任

決策——概念、類型、過程、方法；計劃——計劃分類、過程，戰略性計劃，目標管理 組織——結構設計，人力資源管理，變革與文化；領導——領導概念、理論，激勵，溝通 控制——控制概念、過程、類型、方法；管理創新——創新概念、過程與組織

第一章 導論

第一節管理的概念與作用 管理的概念：

1.什么是組織：是由兩人以上組成的有一定活動目的和系統性結構的實體。

組織的要素：兩人以上；目標；結構

自從出現人群組織，管理就產生了。管理是人類活動中最重要的活動之一。

2.什么是管理：管理是在特定的環境下的社會組織中的管理者通過計劃，組織，領導，控制等職能的發揮來有效地協調包括人力資源在內的一切可以調動的資源，以實現預期組織目標的過程。

(一)*“管理是人類在改造世界過程中，為達到一定＿＿＿而進行的＿＿＿人與自然、人與人之間關系的實踐活動?！?* “管理就是決策?！保ㄎ髅桑?/p>

*“通過其他人來完成工作的（藝術）。”（瑪麗·帕克·福萊特）*“管理就是實行計劃、（組織）、指揮、（協調）和控制。”（法約爾）

*“管理就是設計和保持一種良好____，使人們在群體里____地完成既定的____?！保状模?/p>

（二）“管理這一術語指的是和其他人一起并且通過其他人來切實____地完成活動的過程。*”（斯蒂芬·P·羅賓斯等）

* “管理是由一個或多個人來____他人活動，以便收到個人單獨活動所不能收到的效果而 進行的各種活動?！保ㄐ≌材匪埂ぬ萍{利等）

* “通過計劃、組織、控制、激勵和領導等環節來（協調）人力、物力和財力等資源，以期 更好地達成組織（目標）的過程?！保ㄐ靽A等）

管理定義的含義：

管理的環境：條件；限制 管理的載體：社會組織 管理的目標： 管理的手段：配置和使用資源

管理的過程：活動（職能）管理的本質與核心：協調

3.管理工作：獨立進行，有別于作業工作，又為作業工作提供服務

作業工作：直接面向生產對象，科研對象，服務對象的工作（從本質上來講，是通過協調他人的努力并同他人一道實現組織的目標）

管理人員的工作，從本質上說，是通過（協調）他人的努力并同他人一道實現組織的目標。

4.管理的應用范圍：

“管理是由心智所驅使的唯一無處不在的人類活動?！薄骶S.B.赫爾茨

管理普遍適用于任何類型的組織：營利性組織——工業企業、商業企業等；非營利性組織———政府、軍隊、學校等。修身、齊家、治國、平天下 5.管理的作用：

（一）*在人類歷史上，還很少有什么事比（管理）的出現和發展更為迅猛，對人類具有更為重大更為激烈的影響。——彼得·德魯克

（二）*“日本人能出人頭地的一個主要原因即在于他們的（管理）技能”—理查德.帕斯卡爾和安東尼阿索斯《日本企業管理藝術》

*美國前國防部長麥克納馬拉曾說：“美國經濟的領先地位三分靠技術、七分靠（管理）。” *美國銀行曾在其出版物《小型企業通訊》中指出：“最終分析表明，90%以上的失敗企業，是由于管理無能和缺乏經驗?！?/p>

（三）*先進的管理和先進的科學技術——推動現代社會經濟發展的“兩個車輪” *管理——工業化的催化劑和經濟發展的原動力

*朱镕基：“對管理的重要性，宣傳得還太少，要大力宣傳加強企業的經營管理，要大力提 倡振興中國的管理科學，要總結中國管理實踐的經驗?！?/p>

第二節管理的職能

1.管理的四種基本職能：

計劃：規定了（方向）和任務，對組織（）活動進行的一種預先籌劃

組織：規定了任務由誰去完成，誰向誰報告，為執行計劃形成并維持合理的分工（）關系

領導：調動積極性、創造性，指揮、（）和激勵組織成員努力工作 控制——保證目標和任務的實現，確立目標、衡量（）、糾正計劃執行中的偏差

2.管理職能之間的關系：決策，協調，創新處于核心地位，控制，計劃，領導，組織環繞

第三節管理學的內容、特點與學習方法

1.為什么要學習管理學？

管理在社會生產生活中的地位和作用：

樹立管理意識；培養管理觀念；獲取管理知識；提高管理能力 2.管理學的內容與特點：

管理學：是一門系統地研究管理活動的基本規律和方法的科學。

研究對象：管理活動中共性的普遍的管理原理和管理方法

特點：一般性、綜合性(管理學涉及的學科領域：哲學、心理學、人類學、社會學、政治學、經濟學、歷史、生理學、倫理學、數學、統計學、運籌學、系統論、會計學、工藝學、計算機科學、教育學、法學??)、歷史性與實踐性、科學性與____性(有效的管理者＝理論掌握＋技巧運用;管理的科學性：已形成一套理論知識體系，為指導管理實踐提供了原理、原則、方法。管理的（）性：不僅是一種知識，更是一種實踐。涉及人的因素。)、管理的二重性(管理的二重性:生 產 過 程;生產力生產關系;自然屬性社會屬性;管理的一般職能與管理的特 殊職能；管理的基本職能：計劃、組織、領導、控制；社資相同，社資不同

自然屬性：與生產力發展水平相關，社會屬性：與生產關系、社會文化相關)、不精確性、軟科學性

3.如何學好管理學？

思維方法：理論聯系實際的方法；從本身、當下做起

第四節管理者的分類、角色、技能與培養

1.誰是管理者？

*管理者(Manager)：負責掌管組織（資源）的使用和（協調）他人的活動以達到組織（目標）的人。

*在一個現代組織里，每一個知識工作者如果能 夠由于他們的職位和知識，對組織負有貢獻的責任，因而能夠實質性地影響該組織經營及達成成果的能力者，即為管理人員?！说谩·德魯克

2.管理者的分類：

高層管理者；中層管理者；基層管理者 后勤；研發；生產；營銷；財務；人力；資源 2.管理者的角色理論（明茨伯格）： 三個方面，10種角色描述

人際關系 ： 代表人角色，領導者角色和聯絡者角色（象征性首腦，履行例行的社會法律義務；指導并激勵人們努力達到共同目標；建立維護外部關系網絡）

信息傳遞：監督者，傳播者，發言人（尋找、獲得、篩選內外信息；傳遞、共享內外信息； 向內外發布組織信息）

決策制定：企業家，混亂駕馭者，資源分配者，談判者(尋求問題和機會，發起變革和方案策劃；處理重大意外**，排除和化解矛盾；配組織的各種資源；企業內、外部重要談判中代表)3.管理者的素質要求：品德，知識水平，能力

4.管理者的技能要求：

技術技能：指使用某一專業領域內有關的程序、技術、知識和方法完成組織任務的能力。人際技能：指與處理人事關系有關的技能，即理解、激勵他人并與他人共事的能力。概念技能：又稱決策技能，是指綜觀（組織）、認清為什么要做某事的能力，也就是洞察企業與（）因素間相互影響和作用關系的能力。

5.管理者層次與技能要求：

高層管理者，中層管理者，基層管理者（人際技能，技術技能，概念技能）

6.管理者的培養：美國哈佛商學院（HBS）是制造“職業老板”的工廠，美國500家 大財團中，近2/3的決策經理畢業于HBS??

哈佛商學院院長麥克阿瑟訓辭：人的一生只做一個企業經理、銀行家、學者、企業 家，掙許多錢是不夠的。除了事業上成功之外，你們還應設法幫助許許多多被生活遺棄的善良人。

哈佛大學校訓：為增長智慧走進來，為更好地為祖國和同胞服務走出去。管理者的培養：有效的管理者=理論掌握+技巧運用+思想化

管理者的培養方法：理論知識的學習，管理技能訓練，實踐鍛煉，生活中體會??

第二章 管理思想與理論發展

第一節西方管理思想與理論的發展

早期管理思想：早期管理思想—工業革命前: 古巴比倫《漢莫拉比法典》 古埃及：中央集權的專制政權 古羅馬：《十二銅表法》 古希臘：蘇格拉底，色諾芬《家庭經濟》；柏拉圖《理想國》 歐洲文藝復興時期：莫爾《烏托邦》，馬基雅維利《君主論》 早期管理思想—工業革命后: 亞當·斯密的(勞動分工觀點)和經濟人觀點 小瓦特和博爾頓的(科學)管理制度 馬薩諸塞車禍與所有權和(管理)權的分離 歐文的人事管理

巴貝奇的(作業)研究和報酬制度 湯尼的(收益)分享制度

哈爾西的獎金方案

古典管理理論：1.科學管理理論： 科學管理理論

1．內容：（1）工作（定額）原理（2）標準化原理（3）（能力）與工作相適應原理（4）差別計件工資制（5）（計劃職能）和執行職能相分離 科學管理的關鍵：泰勒認為: 科學管理不同于追求效率的運動，??雇主和工人之間都必需進行一場（）。這場偉大的革命就是雙方把注意力從（）剩余的問題上移開，轉向（）剩余上，以友好合作和互相幫助來代替對抗和斗爭，共同使剩余額猛增，以致工人工資和制造商的利潤都大大增加。

2.科學管理理論的傳播與發展：卡爾·巴思；亨利·勞倫斯·甘特；吉爾布雷斯夫婦；莫里斯·庫克；亨利·福特

3.對泰勒科學管理理論的評價

貢獻：科學實踐精神；效率優化思想和科學方法 局限：“（經紀人）”假設；僅重技術因素，忽視（心理）因素；僅個別具體作業效率問題，忽視整體

組織管理學理論：管理職能和整個組織結構 1.企業活動類別和人員能力結構

企業的六種基本（）活動：技術商業財務會計安全管理 2.管理者應具備的品質和能力：身體智力道德知識經驗 3.管理工作的五大職能：計劃組織指揮（領導）控制

4.一般管理的14條原則：勞動分工；權力與（責任）；集權分權適度；紀律；統一指揮；統一領導；報酬合理；等級鏈與跳板；秩序；公平；人員穩定；首創精神；集體精神 5.對法約爾一般管理理論的評價

貢獻：為管理學提供了科學的理論構架；強調管理的一般性；實用的管理原則；提出管理知識可以教育

局限：管理原則缺乏彈性；未考察組織與（）的關系

理想行政組織理論

1.理性-合法的（權威）是理想組織形式的基礎 2.特征：明確的（分工）；（嚴格）的層級制；正式選拔人員；職業化管理者；正式程序、（）和制度；非人格性、理性準則

理想行政組織理論 紀律性；能夠取得高（）；理性；精確性；穩定性；可靠性

對韋伯的“行政組織理論”的審視

貢獻：提供了正式組織原型和很好的指導原則；分工、管理者（職業）化升遷、人員選拔等思想

局限性：未必適合于非常規的靈活組織活動；等級森嚴，機構缺乏（）；可能妨礙人員潛能及創造性的發揮；非人格化特征，忽視人的（）因素

社會系統理論巴納德 組織是一個合作系統，“組織是兩人或兩人以上有意識加以（協調）的活動或效力系統。” 組織存在的三個基本條件：明確的目標；（協作）的意愿；良好的（溝通）組織效力與組織效率原則

行為管理理論：人際關系理論主要內容 梅奧，《工業文明的人類問題》

工人是“（社會人）”，而非“（經紀人）”；存在（非正式）組織；共同的感情、規范和傾向 生產效率主要取決于（工人的態度）與人際關系 滿意感 —>士氣—>生產效率 人際關系理論的貢獻

1.教育管理者和監督者改變（）和監督方式 2.提倡參與決策，改善人際關系，提高士氣 3.加強意見（）

4.面談和調解制度 5.改變干部的標準

6.重視、利用和倡導各種（）組織 人際關系理論的局限性

1.過分強調（非正式）組織的作用

2.過多強調感情的作用

3.過分否定（）報酬、工作條件、外部監督 等影響

行為科學學派

在人際關系理論基礎上發展

應用現代科學知識來研究人類行為（）的綜合性學科。

代表人物：亞布拉罕·馬斯洛；弗雷德里克·赫茲伯格；維克托·弗魯姆等

數量管理理論：1.運籌學2.系統分析3.決策科學化也稱“定量管理學派”

核心是把運籌學、統計學、系統分析和電子計算機技術等用于管理決策和提高組織（）。特點：科學化；最優化；簡捷化 應用：運營/作業管理；管理信息系統MIS；決策支持系統DSS；企業資源計劃ERP

系統管理理論：（系統：有若干相互依存的部分以一定形式組合而成的有機整體）運用系統理論中的范疇、原理，對組織中的管理活動和管理過程，特別是組織結構和（模式）進行分析的理論。

.開放性.整體性.層次性.動態性

權變管理理論：.研究組織與（環境）的關系，確定各種變量的關系類型和結構類型。強調隨機制宜、隨機應變。.權變變量：（環境）的不確定性等；組織規模；任務/技術的性質；（個體）差異；職位和權力

第二節

中國古代管理思想

1.中國古代的管理實踐：商鞅變法；萬里長城；文景之治； “一舉三得”重建皇宮（北宋丁謂）；都江堰等大型工程 2.中國傳統文化的基本特征：入世精神；倫理中心；重（義）輕利；中庸之道；重視名節 勤儉傳統；廉潔意識；任人唯（賢）；辯證思維；家庭觀念 核心：仁

3.中國古代管理思想：以（人）為本；天時地利人（和）；修身齊家治國；義利兩全，富民強國；窮究事理，先（）后事；事在四方，要在中央；不諂不瀆，上下同（）；知人善任，賞罰嚴明；剛（柔）并濟，德刑并用；孝悌為仁之本 *有子曰：“其為人也孝弟，而好犯上者，鮮矣；不好犯上，而好作亂者，未

之有也。君子務本，本立而道生。孝弟也者，其為仁之本與（歟）！”——《論語·學而篇》

第三節

當代管理理論新發展

1.全面質量管理：由顧客（需求）和（期望）驅動企業持續；不斷改善的管理理念；關注顧客注重持續改善；關注流程；（精確）測量；授權于（員工）

2.學習型組織：發展形成了持續的學習、適應和（變革）能力的組織。即具有自我學習能力以快速適應（）變化，進行 自我調整的柔性組織。五項修煉：（系統）思考；自我超越；改善（心智）模式；建立共同愿景；團隊學習

3.精益思想：精益生產方式(Lean Production)，即企業把客戶、銷售代理商、供應商、協作單位納入生產體系，同他們建立起（利益共享）共享的合作伙伴關系，進而組成一個企業的（供應）鏈。

精益思想：根據用戶需求定義企業生產價值，按照（價值）流組織全部生產活動，消除muda，使保留下來的、創造（價值）的各個活動流動起來。

4.企業流程再造：所謂企業流程再造是指“針對企業業務流程的（基本）問題進行反思，并對它進行（徹底）的重新設計，以便在成本、質量、（服務）和速度等當前衡量企業業績的這些重要的尺度上取得顯著的進展?！?/p>

5.核心能力理論

資源基礎理論，認為企業的戰略應該建立在企業的核心資源（有價值、（稀缺的）、不完全模仿和不完全替代上）。

核心能力：組織內的集體知識和集體（學習），尤其是（協調）不同生產技術和整合多種多樣技術流的能力。

第三章 企業道德與社會責任

第一節道德與崇尚道德的管理

1.概述：道德通常是指那些用來明辨(是非)的規則或原則。

道德在本質上是規則或原則，這些規則或原則旨在幫助有關主體判斷某種行為是正確的或錯誤的，或這種行為是否為組織所接受。組織的道德標準要與(社會)的道德標準兼容。2.四種道德觀 功利觀

觀點：決策要完全依據其(后果)或(結果)做出。其目標是為盡可能多的人謀求盡可能多的利益。

評價：.一方面，功利主義對(效率)和生產率有促進作用，并符合（利潤)最大化的目標。另一方面，它會造成(資源)配置的扭曲。導致一些(利益)相關者的權利被忽視。權利觀

觀點：決策要在尊重和保護個人基本權利（如隱私權、言論自由權和游行自由權等）的前提下做出。

評價：保護了個人的基本權利。在組織中會產生對(生產率)和(效率)不利的工作氛圍。公平觀

觀點：管理者按公平的原則行事。

評價：它保護了(弱勢)群體的利益?？赡懿焕谂囵B員工的風險意識和(創新)精神。綜合觀

觀點：主張把(實證)和規范兩種方法并入到商業道德中綜合了兩種“契約”：適用于社會公眾的一般契約，這種契約規定了做生意的程序；適用于特定社團里的成員的特殊契約，這種契約規定了哪些行為方式是(可接受)的。

評價：商業道德觀與其他三種的區別在于，它要求管理者考察各行業和各公司(現有)的道德準則，從而決定什么是對的、什么是錯的。3.崇尚道德的管理的特征：把遵守道德規范看作(責任)；以(社會)利益為中心；以組織的(價值觀)為行為導向；自律；超越(法律)；重視利益相關者利益；重視人為()遵守道德規范不僅是獲利的手段，更是組織的(一項責任)，組織所推崇的，并為全體成員所認同的()；不僅從組織自身角度，更從(社會)整體角度考慮問題，組織與利益相關者是相互依賴的；不僅把人看作手段，更是(目的)，組織行為(目的)是為了人；超越了(法律)的要求，能讓組織取得卓越的成就；能夠自律，對行為進行自我調節

第二節

管理者道德行為的影響因素

1.道德發展階段：

道德發展的三個層次：

最低層次——前慣例層次：個人只有在其(利益)受到影響的情況下才會做出道德判斷。中間層次——慣例層次：道德判斷的標準是個人是否維持平常的秩序并滿足他人的(期望)。最高層次——原則層次：個人試圖在組織或社會的(權威)之外建立道德準則。層次

階段

前慣例層次：決策的依據是本人(利益)，這種(利益)是由不同行為方式帶來的獎賞和懲

罰決定的。

1.遵守規則以避免受到物質懲罰。

2.只在符合你的直接(利益)時才遵守規則。

慣例層次：受他人(期望)的影響。包括對法律的遵守，對重要人物(期望)的反應，以及對(他人)的一般感覺。

3.做你周圍的人所期望的事。

4.通過履行你允諾的義務來維持平常秩序。

原則層次：受個人用來辨別是非的道德準則的影響。這些準則可以與社會的規則或法律一致，也可以與社會的規則或法律不一致。

5.尊重他人的(權利)。在自身價值觀和權利的選擇上，置多數人的意見于不顧。6.遵守自己選擇的道德準則，即使這些準則是違背法律的。

2.道德發展階段

有關道德發展階段研究表明：（1）人們(漸進)地通過這六個階段，而不能跨越。（2）道德發展可能中斷，可能停留于任何一個階段。（3）多數成年人的道德發展處于第(四)階段。

2.個人特征：

自我強度：度量一個人的（信念）強度，一個人的自我強度越高，克制沖動并遵守其(信念)的可能性越(大)。自我強度(高)的管理者道德判斷和道德行為會更加一致。

控制中心：度量人們在多大程度上是自己命運的主宰，具有（內在）控制中心的人認為他們控制著自己的命運，而具有（外在）控制中心的人則認為命運由運氣和機會決定。具有（內在）控制中心的人更可能對后果負責，并依賴自己。（）的是非標準指導行為。具有（內在）控制中心的管理者的道德判斷和道德行為更加一致。

3.結構變量：好的組織結構有助于管理者道德行為的產生。模糊程度最（低），并時刻提醒管理者什么是“道德”的結構有可能促進道德行為的產生。正式（規章制度）可以降低模糊程度。

4.組織文化：組織文化的內容和（強度）也會影響道德行為。

最有可能產生高道德標準的組織文化是那種有較（強）控制能力，以及具有承受風險和（沖突）能力的組織文化。在弱組織文化中，管理者可能以（亞文化）準則作為行動指南。

5.問題強度

（1）決定問題強度的影響因素：

（2）某種道德行為造成的傷害（或利益）有多大？

（3）有多少人認為這種行為是邪惡的（或善良的）？

（4）行為實際發生并造成實際傷害（或帶來實際利益的（可能）性有多大？（5）行為后果的出現需要多長（時間）？（6）你覺得行為的受害者（或受益者）與你（在社會上、心理上或身體上）挨得多近？（7）道德行為對有關人員的影響的（集中）程度如何？ 問題強度（續）：行為造成的傷害越（大），越（多）的人認為行為是邪惡的，行為發生并造成實際傷害的可能性越（高），行為的后果越（早）出現，觀測者感到行為的受害者與自己挨得越（近），行為的后果越（集中），問題的強度就越大。這六個因素決定了道德問題的重要性，道德問題越（重要），管理者越有可能采取道德行為。

第三節

提升員工道德修養的途徑

確立道德（準則）；招聘道德素質高的員工；建立正式的保護機制；設定工作目標； 對員工進行（道德）教育；對績效進行（全面）評估

第四節

社會責任與利潤取向

1.社會責任的定義：如果一個企業不僅承擔了法律上和（經濟）上的義務還承擔了“追求對社會有利的（長期）目標”的義務，我們就說該企業是有社會責任的。社會責任的定義（續）

社會義務：企業參與社會活動的基礎。

社會（反應）：企業適應不斷變化的社會環境的能力。

社會責任：受（道德）力量的驅動，去做對社會有利的事而不去做對社會不利的事。

2.兩種社會責任觀

古典觀：以弗里德曼為代表。主張企業只應對（股東）負責，企業只要使（股東）的的利益得到了滿足，就是具有社 會責任的表現，至于其他人的利益，則不是企業要管和所能管的。

社會經濟觀：他們主張企業要對包括（股東）在內的所有利益相關者（如消費者、供應商、債權人、員工、所在的社區乃至政府等）負責。

3.兩種社會責任觀對企業承擔社會責任的觀點比較

古典觀（1）

社會經濟觀（2）

利潤：（1）一些社會活動白白消耗企業的資源；目標的多元化會沖淡企業的基本目標——提高（生產率）因而生產率減少利潤（2）企業參與社會活動會使：（1）自身的社會形象得到提升；（2）與社區、政府的關系更加融洽因而增加利潤，特別是增加長期利潤

股東利益：（1）企業參與社會活動實際上是管理者拿股東的錢為自己撈取名聲等方面的好處因而不符合股東利益

（2）承擔社會責任的企業通常被認為其風險低且（透明度）度高，其股票因符合股東利益而受到廣大投資者的歡迎

權力：（1）企業承擔社會責任會使其本已十分強大的權力更加強大（2）企業在社會中的地位與所擁有的權力均是有限的，企業必須遵守法律、接受社會輿論的監督 責任：（1）從事社會活動是（政治家）的責任，企業家不 能“越俎代庖”

（2）企業在社會上有一定的權力，根據權責對等的原則，它應承擔相應的社會責任

社會基礎：（1）公眾在社會責任問題上意見不統一，企業承擔社會責任缺乏一定的社會基礎（2）企業承擔社會責任并不缺乏社會基礎，近年來輿 論對企業追求社會目標的呼聲很高

資源：（1）企業不具備/擁有承擔社會責任所需的資 源，如企業領導人的視角和能力基本上是經濟方面的，不適合處理（社會）問題

（2）企業擁有承擔社會責任所需的資源，如企業擁有 財力資源、技術專家和管理才能，可以為那些需要援助的（公共）工程和慈善事業提供支持

4.社會責任與利潤取向

古典觀：企業社會責任的范圍相當狹窄，企業只需并且只能對（股東）承擔責任。如果一個企業最大限度地滿足了（股東）的利益，那它就是盡了最大的社會責任。如果一個企業從事一些社會活動，或為社會利益著想而把資源從企業中轉移出去，則它不僅損害了（股東）的利益，而且更為嚴重的是，損害了其他社會群體的利益。企業的社會責任指的就是利潤取向，企業的唯一目標是追逐利潤，使（股東）的利益達到最大，在這樣做的過程中就自然給社會帶來最大的（福利）。

社會經濟觀：企業社會責任的范圍很廣，它包括了所有的利益相關者，企業不僅要對（股東）負責，還要對其他利益相關者負責。對非股東的利益相關者負責通常給股東的利益帶來不利的影響。企業在力所能及的范圍內進行一些社會責任活動相當于（投資）。

“大多數研究表明，在公司的社會參與與經營業績之間有著(正)的相關關系。” “??沒有確鑿的證據表明，公司的社會責任行動會顯著損害其(長期)經營業績?！?/p>

5.我們的論證表明，利潤取向的企業要承擔一些力所能及的社會責任： 古典觀：企業在實現利潤目標的過程中就在承擔著社會責任，從而企業的社會責任與利潤取向是完全一致的。社會經濟觀：承擔社會責任或許會使企業的短期利益受到損害，但換來的卻是比所損害的短期利益更多的（長期）利益，從而企業的社會責任行為與其利潤取向（相容）。

第三篇：管理學概論

、單選題

1、領導生命周期理論認為，當下級的平均成熟程度處于不成熟階段時，最有效的領導方式是（）

A.命令型 B.說服型 C.參與型 D.授權型

2、隨著組織的發展，組織活動日益復雜，管理問題日益凸現，創業者難以通過個人管理來解決這些問題，因此，在創業階段的后期就會產生（A.領導危機 B.自主性危機 C.失控危機 D.僵化危機

3、著眼于發現工作中出現的偏差，根據偏差探究原因并追求當事人責任使之改進工作的控制活動是（）

A.間接控制 B.前饋控制 C.反饋控制 D.直接控制

4、組織結構設計的本質是（）

A.確定組織目標 B.明確分工協作關系 C.劃分權責關系 D.選擇組織結構形式

5、比較適用于航天航空企業、工程建設企業和大型活動等的組織結構形式是（））A.直線職能制 B.事業部制 C.矩陣制 D.控股型制

6、在“管理系統理論”中，領導者允許下屬反映意見和提出要求，允許下屬有一定的決策權但嚴加控制。這類領導方式被稱為（）

A.極端專制獨裁型 B.仁慈的專制型 C.民主協商型 D.民主參與式型

7、在領導行為方格圖中，任務型的領導是（）

A.1.1型 B.1.9型 C.9.9型 D.9.1型

8、衰減的方法是指（）

A.預先告知某種不符合要求的行為或不良績效可能引起的不利后果，使人們按照要求的方式行事或避免不合乎要求的行為

B.撤銷對某種行為的正強化，以終止這種行為或降低這種行為出現的可能性

C.當某種行為出現以后給予某種帶有強制性、威脅性的不利后果，以期減少甚至消除這種行為

D.對某種行為給予肯定和獎賞，以增加其重復出現的可能性

9、企業根據在生產過程中的幾個關鍵點對產品生產的情況進行抽查，發現產品質量出現異常就立即采取措施進行糾正，以保證產品符合質量要求，這種控制類型屬于（）A.同期控制 B.反饋控制 C.前饋控制 D.人員控制

10、若較低層次做出的決策比較重要，影響面較大，則表明該組織的權力劃分特征是（）

A.分權程度較高 B.集權程度較高 C.集權分權程度相當

D.不確定

11、傳者采取某種形式把他所要傳達的信息變成對方所能理解的信息的過程是（）

A.譯碼 B.反饋 C.傳播 D.編碼

12、參與性的領導方式的特點是（）

A.低工作、低關系 B.低工作、高關系 C.高工作、高關系 D.高工作、低關系

13、招聘的一般程序是（）

A.招募-甄選-錄用-評估 B.招募-評估-甄選-錄用

C.人員需求預測-人員選聘-人員考評-人員培訓-保持人員配備的動態平衡

D.人員需求預測-人員選聘-保持人員配備的動態平衡

14、在組織發展的聚合期，通過分工形成了專業化的集權指揮，整頓混亂。但這種集權指揮的管理方式會使中下層管理者漸生不滿，高層領導的集權指揮與中下層管理者的自主性要求之間的矛盾開始出現，從而產生了所謂的（）

A.領導危機 B.自主性危機 C.失控危機 D.僵化危機

15、組織中的每一個下屬應當而且只能向一個上級主管直接匯報工作，一個下屬在做同一件工作時，只應接受一個直接上級的命令，這體現的是（）原則的要求。）

A.分工協作 B.集權與分權結合 C.統一指揮 D.權責利對等

16、事業部制的主要特點（）

A.實行多種經營、分散經營風險

B.實行分權化管理 C.增加管理幅度 D.增加管理層次

17、負強化是指（）

A.預先告知某種不符合要求的行為或不良績效可能引起的不利后果，使人們按照要求的方式行事或避免不合乎要求的行為 B.撤銷對某種行為的正強化，以終止這種行為或降低這種行為出現的可能性

C.當某種行為出現以后給予某種帶有強制性、威脅性的不利后果，以期減少甚至消除這種行為

D.對某種行為給予肯定和獎賞，以增加其重復出現的可能性

18、第一線的管理人員對下屬人員進行監督指導，這種控制方法屬于（）

A.前期控制 B.同期控制 C.反饋控制 D.不屬于控制方法

19、上層管理者把本來屬于中層管理者的權力直接授予基層管理者，這違背了授權的哪項原則（）

A.授權不授責 B.適度授權 C.權責相當 D.逐級授權

20、為發泄、釋放自身的緊張情緒而與其它方發生的沖突是一種（）

A.非現實性沖突 B.現實性沖突 C.建設性沖突 D.破壞性沖突

二、多選題

1、根據控制時對管理者素質的要求不同，控制可以分為（）

A.直接控制 B.分散控制 C.間接控制 D.集中控制 E.分層控制

2、下列屬于固定間隔強化的是（）

A.計時工資 B.季度獎金 C.年終分紅 D.臨時檢查 E.口頭表揚

3、職能部門化的缺點表現在（）

A.弱化了專業權力的集中，不有利于組織上層加強對組織整體活動的控制

B.部門可能出現本位主義 C.部門間橫向溝通協調產生一定困難

D.可能使決策及執行變得更為緩慢，并且容易產生官僚主義

E.不利于對組織整體通盤負責的首腦人才訓練、培養

4、人員配備的基本要求是謀求人與事的優化組合，實現人與事的不斷發展，為此，人員配備過程中應遵循以下原則（）

A.因事擇人 B.因才用人 C.動態平衡 D.經濟效益 E.因人設崗

5、馬斯洛認為，就一般人而言，具有下列基本需要（）

A.生理需要 B.安全的需要 C.社交需要 D.尊重需要 E.自我實現的需要

6、間歇強化的方式有（）

A.固定間隔強化 B.可變間隔強化 C.固定比率強化 D.可變比率強化 E.連續強化

7、前饋控制的有效條件有哪些（）

A.過去的經驗對今后的工作總是有效的 B.對系統將來運行的情況是可以準確預測的

C.按照要素輸入的標準所輸入的各種要素必須能按照預定的要求發揮作用

D.基層管理人員具有較高的素質

E.充分的授權

8、下列屬于正強化措施的是（）

A.增加工資和獎金 B.獲得有意義的紀念品

C.表揚和贊賞 D.晉升和培訓 E.賦予更大的責任

9、外部渠道招聘的優點是（）

A.可以為組織帶來新的元素，為組織注入活力，從而使組織肌體保持活力

B.外部渠道廣闊，挑選的余地很大，能招聘到許多優秀人才，尤其是一些稀缺的復合型人才

C.促進社會化的人才流動 D.篩選難度大，成本高

E.外部招聘人員的適應性較強，對組織的歸屬感強

10、員工考評工作的組織形式有（）

A.自我考評 B.上級考評 C.同事考評 D.下級考評 E.所在地政府

11、受挫后的破壞性行為主要有（）

A.侵略 B.放棄 C.退化 D.推諉 E.反向行為

12、扁平型組織有其顯著的優勢，表現在（）

A.層次較少，使得管理環節和管理人員相應減少，從而節省了管理費用 B.縮短了上下級距離，便于高層領導了解基層情況，密切了上下級關系 C.組織縱向溝通的渠道縮短，信息縱向傳遞速度快，信息失真少

D.上級管理者更樂于讓下級擁有較大自主性，這將有利于下級人員的成長和成熟

E.各級管理人員不能對每位下屬進行充分有效的指導和監督

13、職務設計的原則有()A.從實際出發 B.職位最多化 C.適當的工作范圍 D.人員飽和度 E.適當的挑戰性

14、受挫后的建設性行為主要有（）

A.升華 B.堅持 C.替代 D.補償 E.折中

15、下列屬于行為改造型激勵理論的是（）

A.雙因素理論 B.挫折理論 C.強化理論 D.歸因理論 E.公平理論

三、判斷題

1、管理者授權時，要承擔最終職責。

√ ×

2、實際績效出現正偏差是因為員工努力工作的結果

√ ×

3、現代控制觀念認為，控制者與被控制者之間是平等的。

√ ×

4、在組織規模既定的情況下，管理層次與管理幅度成正比。

√ ×

5、組織在選擇部門化的方式時，可以考慮多種部門化方式的綜合運用。

√ ×

6、非職權是領導者最有價值的權力。

√ ×

7、分權是指決策權在很大程度上分散在較低的職位上。

√ ×

8、激勵因素是指那些與工作條件相關的、容易促使人們產生滿意感的或得到激勵的因素。

√ ×

9、有成就需要的人會把成就歸因于自己的努力，把失敗歸因于努力不夠。

√ ×

10、集權是指決策權在很大程度上分散在較低的職位上。

√ ×

11、相互作用分析理論認為：一個人的個性有三種自我狀態構成：即“父母自我狀態”、“成人自我狀態”和“兒童自我狀態”，這三種自我狀態指的是不同的年齡狀態。

√ ×

12、職權是領導者基本權力。

√ ×

13、保健因素是指那些與工作條件相關的、容易使人們產生不滿意的或消極情緒的因素。

√ ×

14、職務豐富化是一種縱向的工作擴展，要求賦予工作者自主權，有機會參加計劃與設計。

√ ×

15、職權是非職權的基礎，又需要非職權的支持和補充。

√ ×

一、單選題

1、（）認為：管理就是決策。

A.經驗學派 B.系統管理學派 C.管理過程學派 D.決策理論學派

2、在行為科學的發展歷史中，一個里程碑的研究是（）

A.生鐵搬運試驗 B.霍桑試驗 C.“熵”的試驗 D.從眾試驗

3、（）是作為一般的管理者在組織系統內從事各種活動時的立場、行為和作用等一系列特性的歸納。

A.管理者角色 B.管理階層 C.管理者技能 D.管理者素質

4、根據Y理論，你認為持有此理論觀點的管理者在為下屬制定計劃時，會傾向于（A.指令性計劃 B.具體性計劃 C.綜合性計劃 D.指導性計劃

5、在組織各項資源中，處于核心地位的是（）

A.人力資源 B.金融資源 C.物質資源 D.信息資源

6、消費者權益保護協會的性質屬于（）

A.正式組織 B.非正式組織 C.行業協會 D.團隊）

7、跨文化管理最基本的方法是（）

A.文化融合 B.克服地方狹隘主義 C.克服種族中心主義 D.實施本土化策略

8、（）是一個組織最基本的目標，也是這個組織何以存在的基本理由。

A.宗旨 B.使命 C.目標 D.戰略

9、一個企業在兼并過程中面臨的裁員決策屬于（）

A.程序性決策 B.非程序性決策 C.戰略決策 D.不確定型決策

10、計劃工作的核心是（）

A.決策 B.實施 C.目標 D.計劃編制

11、麥格雷戈的Y理論指的是（）A.理性-經濟人 B.社會人 C.復雜人 D.自我實現的人

12、科學管理的中心問題是（）

A.制定科學的作業方法 B.用科學管理代替傳統管理

C.要求管理人員和工人雙方實行重大的精神變革

D.提高勞動生產率

13、法約爾認為，無論對哪一件工作來說，一個下屬人員只應接受一個領導的命令，這是（）原則的要求。

A.權力和責任

B.紀律 C.集中 D.統一指揮

14、事關企業興衰存亡的帶有長遠性與全局性的決策，如企業方針、企業目標、技術投資、機構改革等都屬于（）

A.戰略決策 B.戰術決策 C.程序性決策 D.無法確定

15、把計劃分為長期、中期和短期，是按照計劃所涉及的（）來劃分的。

A.職能 B.時間 C.范圍 D.表現形式

16、組織內部成員形成的球迷協會，其性質屬于（）

A.正式組織 B.非正式組織 C.行業協會 D.團隊

17、決策的一般過程開始于（）

A.確定決策目標 B.識別問題 C.確定決策標準 D.確定標準的權重

18、評價備選方案的關鍵在于（）

A.評價標準的選擇 B.擬定備選方案 C.實施方案 D.選擇滿意方案

19、下面哪種方法具有“匿名性”的特點（）

A.德爾菲法 B.哥頓法 C.頭腦風暴法 D.群眾評議法

20、計劃工作的基礎是（）

A.決策 B.目標 C.評價 D.實施

二、多選題

1、戰略計劃具有的特點（）

A.長期性 B.全局性 C.指導性 D.可操作性 E.詳盡性

2、管理技能是對管理能力的概括和總結，具體來說包括（）

A.技術技能 B.人際技能 C.概念技能 D.決策技能 E.分析技能

3、決策的一般程序包括以下環節（）A.識別問題 B.確定決策目標 C.擬定并評價備選方案 D.擬定并評價備選方案D

E.實施方案

4、彼得?圣吉提出的組織學習的方法包括（）A.自我超越 B.改善心智模式 C.建立共同愿景 D.團隊學習E.系統思考

5、按決策的重復程度不同，可以將決策分為（A.確定型決策 B.風險型決策 C.非確定型決策 D.程序性決策 E.非程序性決策

6、完整的計劃應該能夠涉及以下問題（）

A.原因目的 B.內容要求 C.部門人員）D.時間地點 E.手段措施

7、組織資源的特性（）

A.有限性 B.無限性 C.可控性 D.不可控性 E.客觀性

8、下列不屬于公共組織的是（）

A.消費者協會 B.生產企業 C.商業企業 D.金融機構 E.物流企業

9、決策具有的一般特點有（）

A.目標性 B.選擇性 C.科學性 D.可行性 E.過程性

10、對計劃結構完整性的評價主要是對計劃結構的哪些特性的評價（）A.覆蓋面 B.時間跨度 C.責任的明確性 D.控制操作程度 E.計劃依據的資料

11、組織文化的功能包括（）

A.導向功能 B.約束功能 C.凝聚功能 D.激勵功能 E.輻射功能

12、下列屬于公共組織的是（）

A.政府 B.學校 C.研究機構 D.社區服務機構 E.消費者協會

13、目標管理的特征是（）

A.目標管理是一種系統管理 B.目標管理是一種參與管理 C.目標管理是一種結果管理 D.目標管理是一種分權管理 E.目標管理是一種過程管理

14、按決策的條件不同，可將決策分為（）

A.確定型決策 B.風險型決策 C.非確定型決策 D.程序性決策 E.非程序性決策

15、霍桑實驗的內容包括（）

A.照明實驗 B.繼電器裝配實驗 C.訪談實驗 D.電話線圈裝配實驗 E.生鐵搬運試驗

三、判斷題

1、從19世紀末期到20世紀初期，歐洲和美國都相繼有人提出比較系統的管理理論，在美國表現為泰羅創建的科學管理理論，在法國表現為法約爾的行政管理理論。

√ ×

2、管理者理想的知識結構應該是“Ｔ”型的。

√ ×

3、行為科學的管理學家們將管理學關于人性的研究課題由“經濟人”轉向“社會人”，是管理學的一個重大突破。

√ ×

4、組織目標層次的分解方法是一種自上而下的方法。

√ ×

5、非營利性組織沒有經濟性目標。

√ ×

6、效益強調對管理活動效果的量的評價。

√ ×

7、制度層是組織文化的核心和靈魂。

√ ×

8、韋伯認為，神授權力是官僚組織體系的基礎。

√ ×

9、目標管理認為，有力的領導控制是實現目標動態控制的關鍵。

√ ×

10、效率主要側重于對管理活動效果進行質的方面的評價.√ ×

11、管理目標就是組織目標。

√ ×

12、組織文化的隱性內容是組織文化的根本，在建設組織文化時，要以隱性內容作為根本點和出發點。

√ ×

13、決策是科學和藝術的統一。

√ ×

14、泰羅的科學管理既重視技術因素，也重視人的社會因素。

√ ×

15、對于企業組織來說，金融資源是它的核心資源?！?×

第四篇：管理學概論

《管理學概論》課程論文

——企業如何做好人力資源的激勵管理

學 期：2013-2014學年第一學期

院 系：經濟與管理學院

專業（班級）：國際經濟與貿易（103811）

姓名（學號）：劉彥芳（105030840040）上課 時間：周一上午3-4周四下午7-8節

授課 老師：高祖靈

企業如何做好人力資源的激勵管理

摘要：當今社會市場全球化和競爭全球化已趨明顯。中國一個發展中的社會主義大國自加入WTO后其經濟迅速發展令世界矚目。中國本土企業同時也面臨著國際大公司的市場競爭。人力資源管理是獲取市場競爭力的核心要素，而目前我國企業人力資源管理尚處于初級階段，人力資源的激勵管理很多企業不能很好地認知、運用。本文在引言部分分析我國企業人力資源管理在發揮其激勵機制上存在的問題，接著介紹典型的激勵理論，對人力資源管理六大模塊中激勵理論的應用進行剖析，并進行深入分析，提出人力資源管理系統必須以激勵為核心，以及激勵機制運用的層次、步驟和需要關注的原則與問題，為企業在人力資源管理中激勵機制的運用、發展提供參考。

關鍵詞：人力資源；激勵理論；激勵管理

正文：

一、引言

隨著社會主義市場經濟體制的逐步建立和完善，特別是在加入WTO以后，我國許多企業越來越認識到市場競爭的激烈和增強企業競爭力的緊迫感。人力資源管理理論和人力資源管理工作的重要性也越來越多地被企業所認知。企業認識到市場競爭的關鍵是人才的競爭，能否管好人、用好人是企業成敗的重要因素，認識到人力資源管理已成為我們現代企業管理中非常重要的一環。

但是當前在實際操作中，人力資源管理工作卻存在這樣或那樣的問題。很多企業一提到人力資源管理，企業領導對人力資源管理重要性說的滔滔不絕，但一到實際操作時則更多地關注資金和市場問題，人力資源管理常常為其所忽視。還有部分企業意識到人力資源管理的重要性，也對人力資源管理工作給予較多的關注：在企業內部設立人力資源管理組織，并進行人員配置等等，但因其人力資源管理人員專業性不夠，受專業水平的限制，導致人力資源管理只停留在簡單的操作層面，沒有將其提升到戰略管理的高度，人力資源的激勵管理沒能得到充分地運用和發揮。這樣，在實際操作過程中真正在將人力資源管理工作納入到企業的戰略管理層面，在人力資源管理各大模塊中將激勵理論進行 充分運用、發揮的企業則少之又少。那么什么是激勵理論？又怎樣將激勵理論落實到實處呢？下面筆者分別進行論述。

二、激勵理論相關知識

激勵理論在管理學中進行了較為全面的闡釋。激勵理論關注的焦點是“動機”、“需要”以及“人性”、“目標”和“結果”等個人行為要素，認為這些是決定激勵效率的基本要素。動機指的是：個體希望通過高水平的努力而實現組織目標的愿望，其前提條件是這種努力能夠滿足個體的某些需要①。動機定義中三個關鍵因素：努力、組織目標和需要。需要指的是：一種內部狀態，它使人感到某種結果具有吸引力①。當需要未被滿足時就會產生緊張感，進而激發了個體的內驅力，這種內驅力會導致個體尋求特定的目標行為。如果最終目標實現，則需要得以滿足，緊張感得以解除。其實管理與激勵是密不可分的，管理即激勵，激勵即管理。對管理一詞簡單的理解是“激勵別人去干事”。一般地說,所謂激勵就是強化與組織目標相契合的個人行為，換句話說，就是引導個人行為最大限度地開發和運用其人力資源去實現組織目標②。

激勵理論總體可分為早期的動機理論和當代的動機理論兩大類。早期的動機理論主要有馬斯洛(Maslow,A.H.)的需要層次理論、麥格雷戈（Douglas McGregor）的X理論(theory X)與Y理論(theory Y)、郝茨伯格（Herzberg,F.）的雙因素理論(Motivation-hygiene Factors)。當代動機理論主要有克萊頓·奧爾德弗（Alderfer,P.Clayton）的ERG理論、麥克萊蘭（McClelland,D.C）三種需要理論（Three needs theory）、亞當斯（Adams,J.S）提出的公平理論（Equity Theory）、維克多·弗魯姆（Victor Vroom）的期望理論（Expectancy Theory）以及波特和勞勒的激勵模型[1]。

早期的動機理論以馬斯洛(Maslow,A.H.)的需要層次理論最為經典和著名，他將人的需要按照由淺至深分為五個層次，依次是生理需要（Physiological Needs)、安全需要(Safety and Security Needs)、社交需要(Social Needs)、自尊需要(Esteem Needs)和自我實現需要(Self-actualization),只有低層次需要滿足的時候才能產生高層次的需要。其次，是麥格雷戈（Douglas McGregor）的X理論(theory X)與Y理論(theory Y)提出了兩種完全不同的人性假設：一種基本上是消極的，認為人生來不喜歡工作會逃避工作，需要采取強制和控制措施實現目標稱為X理論，另一種基本上是積極的，認為員工視工作如休息、娛樂那樣自然，承諾完成某個目標就會自我引導和控制，能夠承擔責任稱為Y理論[1]。再次，是郝茨伯格的雙因素理。郝茨伯格發現，對于工作感到滿意的因素和不滿意的因素是有明顯分別的，他把那些屬于外在條件方面導致“不滿意”的因素稱為“保健因素”，如公司政策不合理、監督管理不當、與主管關系不協調和工作條件有問題等。而把與工作本身具有挑戰性、負有重大責任、充滿晉升機會、成長發展前景等這樣令人滿意的因素稱為“激勵因素”。而只有強化成就感、認可、敬業精神、責任心和晉升機會等令人“滿意”的激勵因素才能真正起到激勵作用。管理者實施激勵的主要任務不是對付不滿意，而是千方百計使人感到“滿意”，這就需要通過改善工作內在因素，如使工作豐富化、負有挑戰性，使員工有晉升、成長和發展的條件與機會等[2]。

當代動機理論代表之一，是克萊頓·奧爾德弗的ERG理論。他重組了馬斯洛的需要層次理論認為人有三種核心需要：生存需要、關聯需要和成長需要，簡稱ERG理論。與馬斯洛需要層次理論不同的是，ERG理論證實人的多種需要可以同時存在，如果高層次需要得不到滿足，那么低層次需要則會更強烈。其二，是麥克萊蘭三種需要理論。他從管理工作的社會性特征角度提出自己的需要層次理論。他認為馬斯洛過分強調個人的自我意識和內在價值，而忽視了人的社會屬性，將人的社會需要分為三個層次，即成就需要、權力需要與合群需要。其三，是亞當斯提出的公平理論。他認為，當一個人努力工作獲得報酬時，他不僅關心所得報酬的絕對量，而且關心所得的相對量；他要進行“社會比較”以確定自己是否受到公平待遇，所以其公平理論又稱作“社會比較理論”。其四，是維克多·弗魯姆的期望理論，其基本觀點是：激勵的強度取決于個人通過努力達成組織期望的工作績效（組織目標）與由此而得到的滿足個人需要的獎酬（個人目標）相一致、相關聯的程度。一致程度或關聯性越大，則激勵效應就大，否則就小。其五，波特和勞勒的激勵模型。波特-勞勒模型即激勵過程綜合理論，側重從組織目標與個人目標相關聯的角度，研究激勵實現的基本過程和機制。該理論提出，工作績效是一個變量，它除了受個人努力程度決定外，還受如下四個因素影響：（1）個人能力與素質；（2）外在的工作條件與環境；（3）個人對組織期望意圖的感悟和理解；（4）對獎酬公平性的感知等四個因素的影響（具體見圖一：波特-勞勒激勵模型）。在波特-勞勒模型里涉及到公平感的問題，綜合了亞當斯提出的公平理論。公平感是影響人們行為傾向和激勵強度的一個極為重要的社會性因素[2]。

三、人力資源管理模塊中激勵理論的運用分析

在介紹了激勵理論的相關概念和原理后，我們不難發現，激勵理論很值得管理者特別是人力資源管理者去了解、掌握和運用。通過上述對激勵理論的介紹，為管理者在人力資源管理過程中針對性地實施個性化的激勵提供了必要的理論支持。我們知道人力資源管理共分為六大模塊：（1）人力資源規劃；（2）招聘與配置；（3）培訓與開發；（4）績效管理；（5）薪酬管理；（6）勞動關系管理。其實，仔細想想不難發現人力資源管理每一模塊的實施都需要很好地去運用激勵理論，激勵理也論蘊含和滲透在每一模塊中[3]。

現對每一模塊中激勵理論的應用進行簡要剖析。第一大模塊人力資源規劃：其實人力資源規劃是企業戰略性的工作。企業工作崗位分析與設計、勞動定員定額等人力資源管理的基礎工作是人力資源規劃的重要前提。工作崗位設計需要用到激勵相關理論，比如崗位工作的擴大化與豐富化、富有挑戰性以及獲得成長和發展的機會等，這些崗位工作內在因素會直接影響到員工對崗位工作的滿意程度，這里面就涉及到保健-激勵雙因素理論。再如人力資源規劃之一的制 對內外在獎酬價值的認識

工作績效

外在獎酬

內在獎酬

①個人能力與素質

②工作條件

③角色感知

（組織目標）④期望的公平獎酬

（行為）

努力激勵

（個人目標）

滿 意 感

圖一：波特-勞勒激勵模型

注：----表示期望理論模型基本內容，——表示波特-勞勒模型補充內容

度規劃，需要將企業激勵員工的相關工作進行制度化，如績效管理、薪酬福利、崗位輪換、培訓教育、資格晉升等等進行制度化，而這些激勵工作關系到組織目標的實現，也是對激勵理論的應用。第二大模塊招聘與配置：企業在人員補充時，通過內部晉升、工作調換、工作輪換和人員內部競聘等方法，從企業內部人力資源儲備中選拔出合適的人員補充到空缺崗位或新增崗位，為企業內員工提供學習成長和晉升發展的機會，這些能有效地激勵企業內部員工，同時這也是對保健-激勵雙因素理論和ERG理論的應用。企業在人員配置和企業勞動分工時，更需要按照人員配置相關原理、勞動分工的原則與方法，將相關激勵理論予以運用； 第三大模塊培訓與開發：如何從戰略、組織和員工個人三個層面做好培訓需求分析，制定培訓規劃和相關制度，選擇有效的培訓方法，關系到員工的學習與成長，滿足員工成長需要（ERG理論第三層次需要），員工需要滿足的同時，也即發揮了培訓與開發工作的激勵作用；第四個模塊績效管理：績效管理是人力資源六大模塊中的核心部分，績效管理是一個持續溝通的過程，不僅僅是結果的評價，其更重視過程的管理，其核心思想是如何通過運用激勵理論，將員工努力與組織績效及員工獎酬相結合，不斷提升員工和組織的績效，需要企業的管理者，特別是人力資源管理者認識激勵的期望理論和波特-勞勒模型，尤其是制定和實施改進工作績效的策略時，更多地運用到激勵理論：有效實施預防和制止性策略、正向激勵和負向激勵策略以及組織變革與人事調整策略，將員工績效結果與員工薪資、獎勵、晉級、升職、提拔、懲罰等人事激勵策略相配套；第五個模塊薪酬管理：薪酬管理模塊中薪酬的設計也運用到激勵理論，薪酬管理的四項基本原則有三項原則就是激勵理論的很好體現：對外具有競爭力、對內具有公平性、對員工具有激勵性都涉及到激勵理論；第六個模塊勞動關系管理：該模塊要求企業在遵守國家勞動法律法規的基礎上，做好勞動關系管理，企業要建立內部勞動規則，健全企業的民主管理制度，使企業員工獲得參與、平等協商和信息溝通等的權力，同時也要求企業在遵守國家相關工時、最低工資標準以及勞動安全衛生管理相關政策的基礎上，進一步改進、完善企業內部相關規則、制度，提升員工滿意度，這些都可以從保健-激勵雙因素論中找到支持點。

四、如何實施人力資源的激勵管理

可以說激勵的有效性是檢驗和衡量人力資源管理工作績效的一個重要標準和尺度。知道激勵在人力資源管理中的重要性后，接著需要解決的問題則是如何來運用激勵這個工具，如何用激勵理論來指導或將激勵理論融入我們人力資 源管理的每一模塊工作中，通過以下二層面、三個步驟進行實施，在過程中還需要關注到一些原則和要點問題：

二個層面：即制度激勵與管理激勵。為了能將激勵工作融入到人力資源管理系統中，將激勵劃分為制度激勵和管理激勵兩個層面，其中制度激勵是企業需要建立的一種長期穩定的根本性激勵機制，將激勵工作制度化，它是管理激勵的基礎和前提；管理激勵是企業動態的日常激勵機制，它是制度激勵的具體表現形式[2]。

三個步驟：即獲取企業領導者的支持、管理者團隊的參與、提升專業水平，實施專業化管理三個步驟，具體三個實施步驟如下：

第一、首先獲取企業領導者的支持。讓企業領導者從思想上認識到人力資源管 理工作的重要性，認知到人力資源管理每一項工作都蘊含和滲透著員工的激勵工作，改變過去企業領導者那種“人力資源只要做好你的招聘和考核與工資發放就行了”的錯誤認識。

第二、加強宣傳和溝通，動員管理者團隊的參與。讓企業的各級管理者認識到 人力資源管理不僅是人力資源部的事情，而是全體管理者的責任，每一名管理者有責任、有義務實施人力資源管理，參與公司人力資源激勵管理工作，共同推進激勵機制在人力資源管理中的運用。

第三、加強培訓和學習，提升專業水平，實施專業化人力資源激勵管理。首先 需要提升人力資源管理人員的專業知識、專業技能，進而對企業其他的管理者進行培訓教育、傳幫帶，從而提升所有管理者人力資源激勵管理的水平，通過整個管理團隊來共同推進、實施人力資源激勵管理。將激勵機制運用到整個人力資源管理工作的實踐之中，在企業內部全面實施。為確保激勵機制在人力資源管理中有效運用和實施，必須關注以下原則和問題：

第一、守法原則：激勵機制的制定與實施必須在遵守國家相關勞動法律、法規 條件下進行。

第二、物質激勵和精神激勵相結合的原則：采用多樣化激勵手段滿足員工不同 層次員工的需要。

第三、目標一致的原則：激勵機制制定并期望員工達到的績效目標與企業績效

目標必須保持高度一致。

第四、公平與效率的原則。激勵機制的制定要考慮激勵措施的內部公平性，避 免員工心里失衡造成的員工內部不團結和消極行為，影響整體工作效率。

第五、加強宣傳與溝通，信息通暢的原則。在實施激勵管理工作時必須加強宣 傳，使得員工能全面了解信息，了解、理解激勵工作內容，更好地參與、執行，以達到預期效果。

第六、成本控制的原則。企業實施內部激勵應充分考慮到自己的財務實力和實 際支付能力，根據企業實際情況實施相應的激勵。

作為一名管理者激勵員工，需要注意以下要點問題：認清個體差異；進行人與工作的匹配；運用目標；確保個體認為目標是可達到的；個別化獎勵；獎 勵與績效掛鉤；檢查體制是否公平；不要忽視金錢的作用[4]。

以上關于企業如何做好人力資源激勵管理的論述，是自己通過對人力資源管理及其相關知識學習，以及在企業近十年人力資源管理工作實踐中的一點心得體會。由于自己的知識和經驗所限，其中可能會出現這樣或那樣的偏頗和瑕疵之處，敬請各位老師予以斧正。

參考文獻：

①（美）羅賓斯等著，孫建敏等譯，《管理學學》，北京，中國人民大學出版社，2003年，第7版，452頁。

②李寶元，《戰略性激勵：現代企業人力資源管理精要》，北京，經濟科學出版社，2002年，19頁。

[1]（美）羅賓斯著，孫建敏，李原譯，《組織行為學》，北京，中國人民大學出版社，2005年，第10版，第172-190頁。

[2] 李寶元，《戰略性激勵：現代企業人力資源管理精要》，北京，經濟科學出版社，2002年，21-28頁。[3]安鴻章，《企業人力資源管理師》（二級、三級），北京，中國勞動社會保障出版社，2007年，第2版。

[4]（美）羅賓斯等著，孫建敏等譯，《管理學學》，北京，中國人民大學出版社，2003年，第7版，475-476頁。

第五篇：管理學概論

管理學理論判斷題

1、西方管理學中強調領導的影響力。（√）

2、成功的領導者往往具備一些有共性的個人特質。（√）

3、哈默和普拉哈拉德總結日本公司的經驗認為，其中最關鍵的是要設置機制，保證把最優秀的人才配置到最具潛力的崗位上。（√）

4、組織文化的核心是組織價值觀（√）

5、與戰略決策相比，管理決策時戰略決策的支持性步驟和過程，也是管理中的主要業務決策。（√）

6、管理創新價值觀是構筑管理創新目標的基礎。（√）

7、組織結構必須服從組織所選擇的戰略的需要。（√）

8、由于組織規模不同，不同組織內管理者角色的重要性相同。（X）

9、美國管理學家孔茨將領導概括為一種影響力。（√）

10、對于高層管理者來說，人際關系角色最重要。（X）

11、管理工作的任何一個方面都會涉及溝通。（√）

12、管理主體既是管理體制的出發者，又是管理創新的“工藝師”。（√）

13、不確定型決策可采用數學模型來幫助進行。（√）

14、組織文化本質上是軟文化管理的范疇，是組織自我意識所構成的精神文化體系。（√）

15、西蒙認為管理即決策。（√）

16、非職權的實質是與組織職位相關的權力。（X）

17、非正式組織的存在是客觀的，不以人的意志為轉移。（√）

18、情感動機是一般動機之一，這是最復雜的一種動機。（√）

19、勇于開拓是管理主體應具備的最基本的品質。（√）20、組織存續目的決定了組織在資源配置方面的既定目標。（√）

21、組織文化的約束是制度式的硬約束。（X）

22、動機不是個體行為的直接原因。（X）

23、制定績效計劃是績效評價管理過程的起點。（√）

24、管理創新心理需求可以認為是人的需求的最高層次之一。（√）

25、薪酬設計在組織生命周期的不同階段沒有不同。（X）

26、領導的職能和作用反映在對環境的應變并引導組織內的變革中。（√）

27、管理主體的良好心智模式的形成離不開其優秀品質的養成。（√）

28、西蒙認為企業組織的任何活動都出于為消費者創造或增加價值。（X）

29、決策者的主觀判斷與個人價值觀起重大作用。（√）30、管理的目標具有雙重性。（√）

31、對于基層管理者來說，決策角色最重要。（X）

32、一個組織成熟完善的最重要標志之一，就是看其能否建立了對控制者的控制機制。（√）

33、決策的第一步是搜集信息。（X）

34、獎賞權源于被影響者期望獎勵的心理，即部屬感到領導者能獎賞他，使他滿足某些需要。（√）

35、權力是責任的依據，權力是履行責任的保證。（X）

36、組織文化的重要任務是增強群體凝聚力。（√）

37、核心競爭能力要求的是大又全。（X）

38、組織的外部環境僅與自然的、物質的因素有關。（X）

39、人際關系和行為科學理論認為，領導是一個靜態行為過程。（X）

40、領導是管理中的高層次活動，它以法定的權力決定和影響社會、組織及其成員的行為。（√）

41、組織文化向社會輻射的渠道是單一的。（X）

42、使命感是管理主體應具備的最基本的品質。（X）

43、懲罰權在使用時往往會引起怨恨、不滿，甚至報復行動，必須謹慎對待。（√）

44、績效評價是確定獎懲、報酬的依據。（√）

45、傳統的人群關系學派認為，組織就是人的集合體。（√）

46、人力資源是組織最主要的資源。（√）

47、轉化能力與管理主體的心智模式無相關性。（X）

48、個人愿景根植于個人價值觀、關切與熱望和利益之中，它是個人持續行為的內在動力。（√）

49、小組織的管理者最重要的角色是發言人（√）50、有職權的領導都有權威。（X）