第一篇：中國跨國企業遇到的政治風險

格力目前國外生產基地主要有巴西、巴基斯坦、越南

? 2015年1月21日，對于海外投資的風險，董明珠也給予了提示，一定要風險可控，她解釋稱，正是由于風險不可控的原因，格力關閉了位于越南的工廠。同時，她也表示，多年來，中國一直非常歡迎外國投資者，但當中國企業去外國投資時，卻會遇到很多障礙。

? 董明珠說，格力之所以在巴西投資，是因為市場需求很大，格力在巴西的定位就是走自主品牌道路，那個時候格力的銷量雖然是排名第一的，但僅僅局限在家用，后來我們通過技術研發，開發了很多產品，拓寬了產品領域，不僅在家用、而且包括商用，乃至跟電器有關的其他產品。當我們的技術已經比別人領先之后，就更多的考慮如果用我們的技術服務于世界

? 一直以來，格力并不滿足于簡單的市場占有，而是堅持“先有市場，再有工廠”的發展戰略。以巴西市場為例，1997年，格力首度踏入巴西市場。2001年格力在瑪瑙斯自貿區建廠，很快成為巴西空調市場占有率第二的品牌，并先后中標多個世界杯賽事項目。截至2013年底，格力巴西基地家用空調年產能超過30萬套，年銷售自主品牌產品近2億美元。

南美巴西，南亞巴基斯坦，越南（2008年4月）

格力空調自1999年進入越南市場，經過多年的努力，在當地經銷商和消費者中建立了良好的口碑，是越南市場主流空調品牌之一。2008年生產基地正式投產。

? 越南政治環境分析：越南屬于社會主義國家，由一黨執政。2001年，越繼續堅持革新開放路線，正確處理穩定，革新和發展之間的關系。近期分析，越南政治穩定，并逐步開明。越南在外交上奉行獨立外交政策，在中國，美國，俄，歐盟等政治關系中實現巧妙平衡，并且這一“平衡外交”政策在可預見的未來不會改變。“南海問題”是越南不安定的最重要問題，涉及多國主權利益與經濟關系，但因多國權力在此區域的制衡，南海會在相當時期內保持安全與穩定。在越南投資貿易及做營銷的企業應多密切關注相關的情況，并采取靈活的方式應對可能突發的政治與外交變化。此前格力電器在越南曾設立生產基地，但由于多方面因素，格力電器已于去年退出越南市場。對于近日越南的沖突事件，董明珠回應，格力已撤出越南，沒有任何損失。

09年越南公司應收賬款急劇增加，10年格力已退出越南公司的經營，13年撤資退出越南市場，董明珠稱已收回投資款，沒有造成損失。格力確認由于越南資方的不誠信，公司已經完全退出越南合資公司，但越南市場的出貨量未受到影響。格力將來投資也將更多的考慮市場的硬性需求和法律制度的完善的地區，而不只是考慮勞動力成本。中國跨國企業遇到的政治風險

中國跨國企業遇到的政治風險的3大種類： 1，東道主的戰爭或戰亂

2，美英等發達國家的政治歧視 3，東道國的政策不連續

中國企業遇到政治風險的原因：

1，中國跨國企業，進入國外市場進行投資往往會帶來原有發達國家在國際市場上經濟格局的變化，因而往往會導致發達國家對中國的跨國企業產生抵觸。

2，中國企業對外投資的方式過于粗放，沒有合理的考慮到對東道主的文化差異，經濟影響等，往往選擇直接入股國外企業或者進行并購，這些措施往往會導致東道主政府和當地居民的疑惑

知網：中國企業跨國經營的政治風險及規避研究

政治風險定義：政治風險通常是在跨國經營中由于東道國發生的政治事件或政府政策的不連續性所形成的經營環境的變化，從而對跨國企業的贏利及經營目標造成惡性影響。

主要形式：90年代以來，人們注意到由政策變更、社會因素、法律缺失等原因產生的風險比**、恐怖活動等暴力風險有所增加，甚至資產國有化、征用、沒收等形式的政治風險也逐漸減少。

2004年我國非金融類對外直接投資比例：拉丁美洲46.2%

亞洲38.6%

亞洲國家的主要政治風險：

1，反華排華情緒與恐怖主義活動依然存在，如，菲律賓，印度尼西亞等

巴基斯坦：巴基斯坦歷來與我國政府關系良好，自從巴基斯坦支持美田的阿富汗戰爭后，國內恐怖主義勢力有所抬頭，政局開始不穩，中國工程師和勞工在巴工作期間也屢遭槍擊和綁架．增加了投資巴方的政治風險

2，內亂頻繁，政局動蕩

3，缺乏規范的跨國經營法律保障

總的來說，我國企業在亞洲地區的跨國投資和經營活動較為頻繁，但本地區也集中了由宗教沖突、領土糾紛、族群矛盾、主權獨立、資源爭奪等一系列的戰爭和內亂風險，還有當地政府的腐敗問題、缺乏規范的企業境外投資法律法規等歧視性政治風險。其中亞洲地區最為突出的政治風險是由于經濟民族主義而導致的當地政府和民眾的反華排華情緒，這種“排華"現象對我國企業的境外投資造成很大的負面影響，成為茲待解決的主要政治風險之一。

拉美國家

1，政權不穩定造成的政府違約風險，拉美很多國家的政權不穩，權力機構斗爭頻繁，造成政策變更的風險極大。不同屆的政府對投資政策可能會有較大的改變，即使是同一屆政府在其任期內，現行的境外投資政策也可能發生改變，造成很多國外跨國企業被迫撤資。

拉美存在政府違約風險的主要原因：在于國家政治體制不完善，仍存在一定的缺陷，如現存的政治體制缺乏預防和化解政治危機的能力；司法機構缺乏有效降低犯罪率的手段和執行力；社會動蕩加劇了國內環境的不穩定性等因素。由于拉美很多國家政治體制薄弱，總統任期被撤職、國家政要遭刺殺等惡性事件時有發生。

此外，當地政府為了保護工程承包民族工業，也刻意制定了一些限制外資的措施。如巴西的《外國投資法》規定：國外跨國投資公司的投資總額在25萬美元以上的境外投資項目彳。能享受巴西政府給予外國投資者的權利和擔保。外國投資者從國外貸款，需要事先獲取東道國財政部和中央銀行的批準和許可，未經獲取批準者不得從圈外貸款，否則中央銀行有權力隨時凍結其貸款經額等條款，限制了跨國投資的發展。

2，戰事頻繁，社會問題嚴重

拉美三國戰云密布，戰爭危機一觸即發。這些戰爭和內亂會直接或間接導致中國境外投資公司在本地區投資項目的推遲、中斷、甚至取消，尤其中國在拉美的投資項目大多為資源型和能源型企業，更與該地區的政治、經濟穩定局勢密不可分。一旦發生戰爭和內亂，我國境外企業在當地所有的商務活動都會受到影響，甚至存在投資項目的開展和員工的人身安全的風險。

此外，拉美很多國家的社會問題長期未得到根本的解決，一些弱勢階層長期生活在困境中，對現有的國內政治體制和權力機構失去信心，滋生了反對現存體制的思想和行動，增加了反政府、反社會的犯罪情緒，危害了治安的安定和社會的穩定。拉美地區是世界上犯罪率上升最快的國家之一，外國投資者和勞工成了犯罪分子搶劫、敲詐勒索和綁架的主要對象之一。我國跨國經營企業自身安全都無法保障，更無法開展跨國投資經營活動。

3，工會力量強大，存在勞動力使用風險

拉美國家十分重視勞工權益問題，其國內參加工會組織的工人比例很高，工會組織有很強的戰斗能力，勞工們經常為了提高工資或者改善工作條件等問題而向投資方提出各種要求，如果條件得不到滿足，工會就會組織游行罷工，甚至采取暴力手段打砸跨國投資企業。

中國首鋼秘魯鐵礦股份有限公司的工會罷工事件就是典型的例子。這次事件也提醒準備在海外投資建廠的中國跨國企業，必須研究東道國的政治環境，從出資者的角度來思考勞工和工會問題來采取適當的策略加以處理。在拉美地區使用勞工時多關注當地的用工習慣、勞動法規，以避免勞動力使用所引發的政治風險。

4，東道國融資困難和匯兌限制

拉美國家的經濟發展水平處于發展中階段，因為經濟結構較為單一，主要依靠出口原材料、礦產品等初級產品創匯，所以拉美國家匯兌限制風險問題最為突出。2001年遭遇金融危機，受當時金融危機影響，巴西政府也發布禁令，放棄固定匯率，禁止轉出任何跨國投資企業的外匯資金，給跨國企業帶來巨大損失。雖然隨著世界性金融自由化貿易的不斷發展，大多數拉美國家投資環境有所改善，并逐步放寬了外匯管制，匯兌風險也相應降低，但中國企業在外匯兌率不穩定的拉美國家進行跨國投資時，仍應謹慎處理匯兌限制風險。

總之，拉美國家政治體制存在明顯的缺陷，政權更迭使政權呈現不穩定的特點，也使投資政策缺乏穩定性和連續性，造成的政府違約行為對我國境外投資企業增加了潛在的政治風險，這是我國企業在拉美國家投資的主要政治風險之一。拉美國家之間由于被殖民歷史遺留下來的領土爭端及邊界或海疆劃分問題而成為多發戰事的地區，滋生了國家與民眾反對現存體制的思想和行動，反社會情緒的增加不利于政治穩定，危及政治和社會的穩定，也是我國在此地區境外投資的政治風險誘因之一。

第二篇：中國跨國企業文化整合戰略實證分析

中國跨國企業文化整合戰略實證分析

提要本文通過案例研究法,對中國跨國民營企業國際化過程中的企業文化整合問題進行實證研究,并對中國企業在國際化進程中整合不同企業文化的方式方法提出建議。

關鍵詞:國際化;本土化;組織文化;領導風格

中圖分類號:f27文獻標識碼:a

經濟全球化為全球企業提供了一個新舞臺,在這個無國界的扁平舞臺上有著種種機遇和挑戰。隨著全球化浪潮的席卷,越來越多的中國企業尤其是民營企業紛紛走出國門,參與到不同民族文化、組織戰略、目標的企業競爭中去。本文通過對這些或成功或失敗案例的比較分析,從中學習跨國公司整合企業文化的經驗,為中國企業更好地融入到世界舞臺提供參考。

一、跨文化管理理論研究

目前,中國企業國際化的形態與模式主要有四種:第一種以海爾為代表,直接在海外設廠生產自己的產品,以產品和品牌為向導切入國際化;第二種以聯想、tcl為代表,通過并購等資本運營手段進入國際化,運用資本收購杠桿收購一些國外沒落品牌和強勢品牌在某個業務單元里面的虧損企業;第三種以長虹、格蘭仕、美的為代表,以代加工貼牌方式或借助海外的營銷網絡將產品賣到國際市場;第四種以華為、中集為代表,直接在海外建立營銷體系,用本土人才到海外去擴展生存空間,有人將其形象地比喻為土狼向獅子的進攻。盡管中國企業的國際化道路形態多種多樣,但他們都面臨一個共同的問題企業文化整合問題。究竟應該怎樣整合母公司與子公司之間不同的企業文化呢?正如索尼公司聯合創始人盛田昭夫的名言全球思維,本土行動所表達的,跨國公司在整合組織文化的過程中,應該深入思考全球化與本土化這個重要問題。

首先,根據所提供產品對全球化、本土化響應(差異化)這兩個維度的關注的不同,christopher a.bartlett and sumantra ghoshal將企業戰略分為四類,如下圖所示:

根據所提供產品或服務的性質不同,企業會采取不同的國際化模式:若企業生產的產品對一體化的要求高,對差異化的要求低,在這種情況下經常發生兼并和收購,如下文中提到的tcl的國際化路徑就與其產品的特性不無關系,同時也造成了tcl對本土響應不夠重視的原因。不同產品的特性會形成不同的企業文化整合問題,我們應區別對待,對不同的企業戰略用不同的手段對企業文化加以整合。

其次,湯皮諾使用兩個連續體:一種能辨別平等主義與等級主義;另一種檢查員工導向和任務導向,對組織文化做了區分。他將組織文化分為四個類型:自我實現文化導向的孵化器型、計劃導向文化的導彈型、權力導向文化的家庭型、角色導向文化的埃菲爾鐵塔型。依照湯皮諾的界定以及我國的實際情況,我國的民營企業大都屬于家庭型組織文化,在這種組織文化之下,領導人的領導風格會直接影響企業文化的特征,對企業文化的塑造和整合具有決定性作用。

二、以強勢企業文化影響民族文化華為的文化整合戰略

華為從1997年開始實施國際化,作為一家高科技民營企業,華為是在國際化的道路上發展得最快、走得最遠的國內企業之一。國際化后的華為不再強調自己是個民族企業,甚至很少再提華為是一家中國公司,它在逐漸淡化原先有強烈民族情結的企業文化,而代之以商業氣息更濃的國際化的企業文化。華為的創始人任正非曾經說:華為文化是我們認同的基礎。一個不認同華為文化的員工,是很難在華為工作的,處處評價都受挫。正是由于其領導者有著鮮明的領導風格,他個人強勢的性格對華為文化的塑造產生了決定性的影響,華為有著強勢的企業文化,如其著名的狼性文化、孝道文化等等。他在發展過程中將這種企業文化制度化,并將其價值準則移植到其海外子公司。在華為拉美地區子公司,華為用自身吃苦耐勞、努力拼搏的企業文化影響其拉美員工,使他們改變原有的時間觀念以及工作態度。

當然,根據霍夫施泰德的觀點:民族文化價值觀對組織績效有重要影響,不易為組織所改變。而華為的企業文化卻對民族價值觀產生了影響,足以看出其企業文化的強勢。這對中國很多跨國企業來說是值得學習的,在并購海外子公司以后,中**公司往往由于其企業文化不夠強勢難以對子公司產生影響,導致海外子公司無法認同組織價值觀,難以形成穩定的企業文化,形成兩者企業文化上的沖突,最終導致并購的失敗。

同時,任正非也曾指出:華為要走出國門,就必須適應全球化的文化,不能僅僅局限于華為文化。在華為的國際化過程中,華為也在不斷適應不同國家和地區的文化,包括風俗習慣。在尊重子公司風俗文化的基礎上,華為移植母公司的價值準則,用強勢的母公司企業文化成功整合了不同地區子公司的企業文化,在多個地方設立了子公司。實現了由一家中國企業向跨國企業轉變的華麗轉身,為企業帶來了長足的發展。

三、從以蛇吞象到壯士斷腕tcl的遺憾

2004年tcl公司在一年內運作了兩起跨行業重大并購,并購了法國湯姆遜,組成tcl-湯姆遜公司成為全球彩電霸主,同年,tcl并購阿爾卡特,成為全球手機業第七強,同時大舉進軍北美和歐洲兩大海外市場,完成了蛇吞象的光榮夢想。兩起看似輝煌的并購,結果卻不盡如人意,tcl并購后的整合陷于失敗,最終不得壯士斷腕,宣布重組歐洲業務,使集團背負了沉重的虧損和裁員費用。tcl的失敗可以作為企業文化整合的經典案例,也反映出中國跨國企業在企業文化整合上的弱點。首先,從企業文化戰略上講:有專家稱:中國企業的國際化,往往不是業務發展的需要,而是企業家個人欲望的膨脹。這個觀點雖然略顯偏激,但也在一定程度上反映了中國民營企業走向國際化的道路上,其領導者所發揮的重要作用。如果領導人在國際化的戰略決策過程中,好大喜功,不經過嚴密論證就盲目進行并購,會造成企業在企業文化整合中過于急躁,加上很多民營企業自身的管理體系不夠完備,組織文化又不夠強勢,在文化整合時會遇到很多問題,出了問題之后他們還希望用國內的老辦法解決,結果事與愿違,難以完成企業文化的整合這一關鍵步驟。其次,從國際化人才管理上來講:跨文化管理整合組織文化的關鍵還是在用人上。tcl在并購之前,由于對國際人力資源整合的難度的調查不夠充分,造成了tcl多媒體業務在歐洲市場上裁人裁不了,招人招不到的局面,老員工一時無法適應公司被并購的事實,還是按原來的規則辦事,導致總公司的命令無法得到執行。國內的經理人出去,又由于與國外子公司員工同工不同酬造成心理失衡,沖突更加激化,反映了國內民營企業在國際人力資源管理上的不足。

第三篇：從中國跨國企業現狀談企業文化管理

從中國跨國企業現狀談企業文化管理

一、中國跨國企業的現狀

世界銀行集團一項調查表明，150家開展對外直接投資的中國企業面臨的最主要挑戰是文化沖突。中國企業尚未充分利用各種機制規避商業和政治風險，對當地市場的反應遲緩。

目前，許多中國企業已經開始投身于跨國投資、兼并和并購的浪潮當中：聯想兼并了IBM的PC 業務，TCL 并購德國施奈德的子公司，中石油花費60 多億美元用于收購哈薩克斯坦的石油公司。由此可見，中國企業國際化的觸角已開始向世界的各個角落延伸，企業國際化已成為不容置疑的事實。可是改革開放幾十年，走出去的中國企業卻極少出現像海爾集團那樣具有影響力的跨國公司，而在手機、汽車、IT等高科技行業也很難打造其國際市場。不得不承認，我國企業在進軍海外市場時，不能忽視企業文化的重要性。

二、中國企業文化管理中存在的問題

中國企業的發展，在企業文化管理上還存在著重視不足、生搬硬套、因循守舊等問題。

第一，理層關注企業短期利益，忽視長期利益和股東財富最大化。

經濟層是一個企業的具體執行機構，是一個企業是否能夠長遠發展的強大后盾。但是，在中國海外的經理層有較大的自主性，往往考慮的是企業短期經營業績以及實現自身收入的最大化，一定程度上與股東的利益有所沖突。造企業的經營目標上，經理層可能暫時偏離利潤最大化的目標，導致公司其他的利益相關者的不滿，從而不利于企業的長期穩定和發展。

第二，中西方文化發生碰撞時，管理層不能實現有效協調。

中國深受儒家思想的影響，體現在企業經營上，則會顯得生搬硬套，不能活學活用，而且等級觀念比較深，和員工很難大成一片，管理層和員工有較大隔閡。當然這并不是中國境外企業的通病，但是從這幾十年看來，中國受宗法制影響短期內難以改變。而西方國家企業更多引導公司員工按與企業經營環境相一致的行為，比如惠普公司則重視經理們應公開辦公，建立開放式的辦公機構，注重保持各個經營核算單位的相互協調和相互獨立，反對經營中的官僚作風和氣息，力圖在公司中建立起寬松自由的工作環境。

第三，經理層自傲不煩，夸夸其談。

當走出去的公司逐漸步入正軌，經理們就覺得胸有成竹，深諳經營之道。這種行為方式似乎是多年來公司經營順利、一帆風順的產物，也是公司高級管理人員沒有告誡員工戒驕戒躁，保持謙遜的必然結果。長期受這種企業文化影響的公司經理人員無視人們對公司現在的經營方式提出的抗議之聲，依然如故，并不加強對顧客、股東和員工三大要素的重視。

三、中國企業要如何進行跨文化管理

企業文化的形成和管理不是一朝一夕可以實現的，以下僅針對企業文化的一些缺陷作出相應建議：

第一，中國在境外進行投資，對境外企業經理層難以進行管理，無法協調經理層與股東的利益時，可以找出兩者的利益共同點，比如賦予經理層參與一定比例的股利分配權，或實行獎罰機制即當企業當年利潤較大時給予經理層相應的獎勵，反之亦然。將兩者的利益拴在一起，更有利于促進企業的利潤最大化和其長期發展。

第二，相互尊重對方文化，促進中西方文化的相互融合。一位跨國公司的美國經理說得直截了當：“你不得不把自己的文化棄之一邊，時刻準備接受你將面對的另一種觀念”。這就是兩種不同文化的沖突和融合的過程。當企業內部員工之間、員工和經理層之間發生沖突時，雙方都應該冷靜處理，站在企業發展的角度，選擇最佳方案。日本一家著名的跨國公司就實行一種員工獎勵制度，鼓勵員工將自己的方案表達出來放在公共意見箱中，當員工的方案被公司采納該員工可獲得1000美元的獎勵。經理層善于采納員工的意見而不是一意孤行，充分發揮民主思想，有利于企業文化的融合和企業生產效率的提高。

第三，在管理人的選拔上，要仔細甄別并加以培養。企業的目標能否達到，取決于經理人管理的好壞，也取決于如何管理經理人。員工的工作是否有成效，在很大程度上取決于他被管理的方式。在選擇經理人的時候，要注重對其相關資歷和素質的要求，選拔出一批有長遠頭腦、有領導能力并符合企業發展特點的管理人員。管理階層是公司的寶貴資源，也是折損最快需要仔細保養的人才，因此公司在對經理層的管理上要格外重視。首先，要讓管理人對公司有深入的了解，對企業存在的優勢、劣勢、機會和威脅做整體的把握，對企業的內外部環境及企業所處的市場地位做深入的研究。在做好整體定位的前提下，再計劃每項具體措施。其次，建立經理人對企業的長期歸屬感和使命感，以企業的發展為其行為目標，建立起兩者雙贏的局面。再次，要注重對管理層的后期培養，時代在不斷變化，管理層需要接受的思想也需要不斷地更新，公司要為其提供相應的資金和師資力量，推動管理人員公司經營能力水平的提高。

（作者單位：安徽工商管理學院）

第四篇：淺談初中政治新課程遇到的問題

小議政治新課程遇到的問題與解決方法

高

敏

新教材使用中遇到的問題有學生方面的，教師方面的，還有教育評價方面的

1、學生方面的問題。許多學生已經習慣傳統“填鴨式”灌輸的教學方式，不能很快適應新教材無固定知識、內容相對少、互助活動多，提倡“小組互動合作”的新方式。課堂教學中經常會碰到這種情況：教師在課前花了大量時間備課、找資料、創設情境，到課堂上卻由于學生知識面窄，生活閱歷較淺配合不好，使一些設計好的活動無法順利完成，從而影響了課堂的效益。義務教育學生參差不齊，新課標提倡教學方法的多樣性，倡導多肯定、多贊揚學生，鼓勵學生大膽質疑，課堂上就經常出現部分學生借小組互動交流學習之際提出一些需要解答的問題，有時甚至是無聊的問題，從而影響了教學進度和課堂效益，導致了這種課堂氣氛活躍、輕松、愉快，知識掌握卻不扎實的結果。新教材評價實行開卷考試，學生對之重視、感興趣不夠。

2、教師方面的問題。新教材的教學理念和教學方法對教師的素質來說是一種挑戰。采用新教材后，由于培訓學習不足，對新教材強調的教學理念和教學方法不熟悉，有些教師感到力不從心，仍然采用傳統的教學方法，教學中經常出現“穿新

鞋，走老路”的狀況，課堂實效性受影響。新教材課程空間自由度大，教學方法多種多樣，教材中存有大量的跨學科、跨文化、超時代的素材，對教師自身的綜合素質提出了較高的要求，教師需要加強學習，提高自身素質。但是繁重的教學任務壓得教師難得有更多的時間去顧及這個問題，這也是個不爭的事實。教師自身知識和水平方面的缺失影響到教學質量，這是思想品德教學師資中普遍存在的問題。由于教師自身綜合素質的缺失，課堂教學中經常出現這樣的缺憾：（1）“創設情境”時牽強附會趨于教條。為“創設情境”而創設情境，課堂呈現出教學流程化，流于形式，不切實際。（2）教師的主導作用被淡化，學生主體絕對化，“教師角色”變成漫無邊際的收放無度。課堂上教師當講不講，卻讓學生進行所謂的“自主合作學習”，還美其名**“敢于放手”，由過去的“一切都管”變成現在的“一切不管”，教師的主導作用被淡化，漸漸迷失了方向，失去了自我。（3）多數合作討論學習流于形式，主觀隨意性大。教師宣布開始就得開始，教師喊停即停止，而且過多、層次不分明，導致基礎一般的學生逐漸喪失參與的熱情，容易出現兩極分化。合作討論學習也就隨之成為有些教師實施新課標的裝飾，學生成為注解所謂新教學思想、教學方式的道具。

3、評價方面的問題。新課程實施至今，評價已經滯后于新教材的進展。在對教學的實際評價中，仍然沿用傳統的期中、期末統考的測評模式，試卷仍然過分重視測試內容的準確性，中考思品考試制度改革力度不大。我們發現很多課堂上愛討論、愛發表意見的同學考試時未必得高分，這對他們來說是一種不小的打擊，也違背了新的教學理念。廣大師生在考試的壓力下，不得不重新拾起應試教育的一整套做法，使新教材、新教法的推廣大打折扣。

解決新教材使用中遇到的問題，也必須從學生教師和管理評價三個方面入手

1、學生方面。

培養學生學習思品課的興趣。興趣是最好的老師，興趣是上好新課程的又一關鍵。在這一方面，筆者是這樣做的：課前，認真查找相關資料和信息，創設學生感興趣、能接受的情境來設計新課，每學期開展三次學生非常感興趣的課堂教學活動；課堂上，把前后排四名同學編成一個學習小組，盡量采用憶一憶、談一談、說一說、做一做、演一演、想一想、議一議、辨一辨等形式，改變教師主宰課堂、獨占講臺、一講到底的結構形式，給學生留出充足的時間和空間，讓學生全身心地投入到學習活動中。分層進行教學活動，每節課都出示一些讀課文就能找到和富有一定挑戰性的兩類問題，讓不同層次的學生來回答處理，尊重學生差異，公平對待每個學生，多鼓勵少批評，讓每個學生都能體驗成功的歡樂；課后，多與學生進行溝通交流，了解、關心、愛護學生，使

其產生“親其師而信其道”的心理效應。

幫助學生掌握學習方法。授之于魚，莫如授之于漁。學生掌握了學習方法，就等于掌握了打開知識寶庫的鑰匙。每學期頭一節課我都對學生進行學法指導。依據新課程的要求，指導學生課前如何預習；課堂上應如何聽講、思考，如何活動、討論發表意見和回答老師的問題；課后如何做練習，如何復習、記憶等等。另外，針對學生實際情況選出一些學習成績突出的學生進行學習方法和經驗交流，讓大家一起分享成功的經驗，使學生掌握比較貼近自己實際的學習方法，最終做到學會學習。

2、教師方面。

要樹立新的教材觀。教材只是一種載體，是教學的依據，不是法定的文本。教師要克服觀念上的認識不足、思想上的畏難情緒、行動上的瞻前顧后，樹立新的教材觀，做到從“教教材”轉向“用教材教”，防止“穿新鞋走老路”的現象發生。

要加強培訓學習，提高自身綜合素質。新課程知識容量多、空間自由度大，對教師的教學實施能力要求高。教師只有從繁重的教學任務中抽出時間來不斷加強培訓學習，鉆研新教材，探究新教法，更新知識結構，樹立終身學習的理念，才能適應新課程的要求。

3、評價方面。

如何解決新教材、新教法與傳統考試制度之間的矛盾這是

新課改面臨的一大難題。在此，我們希望教育行政部門繼續加大評價制度改革，尤其是中考考試制度的改革，建立更加公平、合理、以人為本的評價制度。

總之，新課程的推廣實施需要多方努力，群策群力，多管齊下。相信在各級教育行政部門、學校和師生們的共同努力下，新課程定會迎來美好的明天。

第五篇：跨國公司的政治風險

跨國公司的政治風險

中山大學

金培沛

案例：

美國安然公司的破產案固然主要是因其財務制度混亂等多種原因，但其在印度遭受的東道國經濟保護主義政策也使它損失不少。達博霍電力公司是安然公司在印度投資的電廠，該項目共投資29億美元，安然占65%股份，是印度政府最大的外資項目。2000年印度馬哈拉施特拉邦電力委員會以達博霍電力公司的電費太貴為由拒絕支付該公司2200萬美元的電費，并停止向其購買電力，造成長期停產，給安然公司造成了極大虧損。

評析：

（一）案例簡評

本案是典型的政策因素（從政府的政策產生的而不是從市場力量尋求平衡所造成的波動）導致的政治風險。當跨國公司的經營和東道國為實現自身經濟目標而制定的政策發生沖突時，東道國政府有各種理由采取各種政策限制跨國公司的自由。因此企業即便不存在過失也不能預見、難以避免。

（二）政治風險及其表現

所謂政治風險，是指一國發生的政治事件或一國與其他國家的政治關系發生的變化對公司造成不利影響的可能性。政治風險主要包括：（1）征收風險。這是指東道國政府對外資企業實行征用、沒收或國有化的風險。東道國中央、地方政府不公開宣布直接征用企業的有形財產，而是以種種措施阻礙外國投資者有效控制、使用和處置本企業的財產，使得外國投資者的股東權利受到限制等而構成事實上的 征用行為。（2）匯兌限制風險。也稱轉移風險，是由于東道國國際收支困難而實行外匯管制，禁止或限制外商、外國投資者將本金、利潤和其他合法收入轉移到東道國境外。（3）戰爭和內亂風險：這類風險指東道國發生革命、戰爭和內亂，致使外商及其財產蒙受重大損失，直至無法繼續經營。（4）政府違約風險。指東道國政府非法解除與投資項目相關的協議或者非法違反或不履行與投資者簽訂的合同項下的義務。（5）延遲支付風險。它是由于東道國政府停止支付或延期支付，致使外商無法按時、足額收回到期債券本息和投資利潤帶來的風險。

（三）企業對政治風險的應對措施

在投資前，跨國公司應與東道國政府談判并達成協議，以盡量減少政治風險發生的可能。在這類協議中必須明確：子公司可以自由地將股息、紅利、專利權費、管理費用與貸款本金利息匯回母公司；劃拔價格的定價方法，以免日后雙方在劃拔價格問題上產生爭議；公司繳納所得稅與財產參照的法律與法規；發生爭議時采用的仲裁法和仲裁地點。

投資后，公司應選擇適合當地標準的資本結構以滿足所在國的要求，從而避免所在國的政治干預。注重雙贏，在滿足自身效益最大化的同時不侵害并盡可能滿足東道國的利益，例如雇用當地居民作為本公司職員等等。

在發生政治風險之時，跨國公司應實施行之有效的戰術與東道國進行合理的談判，或者從法律途徑維護自身利益，如向國際投資爭端仲裁中心求助等等。如果以上措施都不奏效，只能放棄其資產，尋求其殘值收入，譬如要求保險公司補償損失等。

本例中，固然印度政府采取了經濟貿易保護政策向達博霍電力公司發難，跨國公司本身也存在電費較高的客觀因素。因此跨國公司不應僅僅將東道國作為攫取金錢的場所，更應是相互合作的貿易伙伴。在維護好東道國利益的情況下才不至于成為民族主義和國家保護主義的目標，才可以獲得經營、盈利的穩定的外部政治條件。

政治風險并不等同于政治危機，只要恰當做好風險前的防范工作和發生突發政治事件后的應對措施，便有機會將損失降至最低。