第一篇：管理學(xué)概論 主觀題第二次作業(yè)

管理學(xué)概論

主觀題第二次作業(yè)

二、主觀題(共12道小題)11.正式領(lǐng)導(dǎo)--

指領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)組織所賦予的職權(quán)來(lái)引導(dǎo)和影響所屬員工實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動(dòng)過(guò)程。12.下行溝通--

指領(lǐng)導(dǎo)者向被領(lǐng)導(dǎo)者、上級(jí)向下級(jí)傳遞信息

13.控制--

對(duì)組織運(yùn)行進(jìn)行監(jiān)督和衡量，發(fā)現(xiàn)偏差，采取糾正措施，以確保組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。14.決策--

決策是管理者識(shí)別并解決問(wèn)題以及利用機(jī)會(huì)的過(guò)程

15.人員配備--

就是為每個(gè)工作崗位配備適當(dāng)?shù)娜藛T，即根據(jù)組織結(jié)構(gòu)中所規(guī)定的之物的數(shù)量和要求，對(duì)所需人員進(jìn)行恰當(dāng)而有效地選擇、考評(píng)和培訓(xùn)。16.試述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序

⑴確定基本思路與原則⑵分解管理業(yè)務(wù)和工作⑶選擇總體結(jié)構(gòu)模式，設(shè)計(jì)與建立組織結(jié)構(gòu)的基本框架⑷要設(shè)計(jì)縱向與橫向組織結(jié)構(gòu)之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)方式、信息溝通模式和控制手段，并建立完善的制度規(guī)范體系。至此，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主體過(guò)程已完成。⑸培訓(xùn)⑹反饋與修正 17.改善倫理行為的途徑

⑴挑選高道德素質(zhì)的員工

⑵建立倫理守則和決策規(guī)則 ⑶在倫理方面領(lǐng)導(dǎo)員工

⑷設(shè)定工作目標(biāo)

⑸對(duì)員工進(jìn)行倫理教育

⑹對(duì)績(jī)效進(jìn)行全面評(píng)價(jià)

⑺進(jìn)行獨(dú)立的社會(huì)審計(jì)

⑻提供正式的保護(hù)機(jī)制 18.組織文化的基本特征和基本功能

組織文化在本質(zhì)上屬于“軟文化”范疇，是組織自我意識(shí)所構(gòu)成的文化體系。組織文化相比教社會(huì)文化和民主文化有它們的共同屬性和自己的不同之處。

基本特征：①組織文化的核心是組織價(jià)值觀 ②組織文化的中心是以人為主體的人本文化 ③組織文化的管理方式是以柔性管理為主

④組織文化的重要任務(wù)是增強(qiáng)集體凝聚力 基本功能：⑴自我凝聚功能⑵自我改造功能⑶自我調(diào)控功能⑷自我完善功能⑸自我延續(xù)功能 19.簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別

“領(lǐng)導(dǎo)”是指揮、引導(dǎo)和鼓勵(lì)部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過(guò)程。

“管理”是建立在合法的，有報(bào)酬的和強(qiáng)制性的權(quán)力基礎(chǔ)上對(duì)下屬命令的行為。

“領(lǐng)導(dǎo)” 是建立在個(gè)人影響權(quán)和專長(zhǎng)權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)上。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨和服從。

“管理” 是由組織賦予的職位和權(quán)力所決定的。

20.藝海工藝美術(shù)廠是一家有職工500于人的集體所有制企業(yè)，規(guī)模不大，但在本行業(yè)及本地區(qū)，也不算小了。它原本是由幾家更小的作坊式企業(yè)合并而成的，職工文化素質(zhì)不高，隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)展，管理水平不足以應(yīng)付紛繁的經(jīng)營(yíng)要求的矛盾日漸突出，虧損由增加之勢(shì)。1984年，上級(jí)決定在該廠實(shí)行承包制，公開(kāi)懸出年創(chuàng)利70萬(wàn)元的利潤(rùn)指標(biāo)，張榜招賢。在幾位競(jìng)爭(zhēng)者中，王毅以實(shí)現(xiàn)年創(chuàng)利84萬(wàn)元的許諾中標(biāo)，并在全廠民主表決中，以74%支持率被用上廠長(zhǎng)的寶座。

王毅原是該廠的一名普通科室干部，并未受過(guò)正規(guī)高等教育，僅接受過(guò)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的培訓(xùn)。他文化程度雖不高，但素來(lái)因工作中肯苦干、有闖勁、辦法多，而在同事中頗有名氣和影響。

王毅上臺(tái)，果然身手不凡，不負(fù)眾望。上任頭“三把火”，都切中時(shí)弊。他首先從整頓該廠基礎(chǔ)管理入手，完善承包責(zé)任制，在全廠上下，布下全方位、多層次的承包網(wǎng)絡(luò)。這個(gè)僅有500來(lái)人的企業(yè)竟分解出200多個(gè)分包項(xiàng)目來(lái)，簽訂了600余項(xiàng)經(jīng)濟(jì)合同。而與之配套的基礎(chǔ)工作，僅工時(shí)定額就達(dá)一萬(wàn)項(xiàng)之多。他對(duì)新動(dòng)向很敏感，總是搶搭改革的“頭班車”。幾年來(lái)，他搞橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合，引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，推行班組獨(dú)立核算，建立場(chǎng)內(nèi)銀行??事事領(lǐng)先一步。他的做法，在1987年春“全國(guó)輕工業(yè)深化改革經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)”上介紹時(shí)，收到與會(huì)者的交口稱贊。

他的勤奮與精明很快結(jié)出碩果：上任當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)91萬(wàn)元，兌現(xiàn)了扭虧為盈的承諾；次年又闖過(guò)了百萬(wàn)元大關(guān)；1985年和1986年兩年的稅利總額能建成一個(gè)同等規(guī)模的工藝美術(shù)廠。1987年8項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)都躍居全國(guó)同行之首。其中人均創(chuàng)利超額完成了全年承包的利潤(rùn)基數(shù)。工廠于是成為本市和全省的明星企業(yè)，他本人也因此名噪一時(shí)，4年中他工獲得省、市勞模等18項(xiàng)榮譽(yù)稱號(hào)。

然而，在王毅地位變化時(shí)，人們開(kāi)始看到了他在“苦干、能干”之外的另一面。在廠內(nèi)，難得看到他一路笑臉，總是一副高高在上的面容，拒人于千里之外。工作中稍不順心就大發(fā)雷霆，辦公桌上的玻璃板先后被他拍碎了五塊。他唯我獨(dú)尊，不容異議，“不要說(shuō)了！”“我撤了你！”成了他兩句口頭禪。王廠長(zhǎng)究竟撤過(guò)多少人，沒(méi)準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)過(guò)；但人民反正都感到這廠里干部更換頻繁如走馬燈一般。很難有人跟王廠長(zhǎng)久久融洽共事。

他不僅對(duì)人如此霸道，在經(jīng)營(yíng)管理上也是他一言九鼎，金口玉言，別人的意見(jiàn)全聽(tīng)不進(jìn)去。這廠里的的操作多屬收工時(shí)的，勞累而低效。有職工建議將一些工序機(jī)械化，以減輕勞動(dòng)強(qiáng)度并改進(jìn)效率。網(wǎng)易認(rèn)為買機(jī)器要增加管理成本，便一口回絕。

有人規(guī)勸過(guò)他，嚴(yán)格管理也得講點(diǎn)靈活。他答道：“這些工人就得有人管著。連這么管還管不好，不管就更不得了了。”他認(rèn)為一廠之長(zhǎng)就是一家之長(zhǎng)，家長(zhǎng)對(duì)子弟嚴(yán)加管教，廠長(zhǎng)對(duì)工人也該如此。

王毅上任之初，領(lǐng)著大家打翻身仗，大伙兒還心甘情愿地跟著。接著工廠效益遞增，名聲大振，大伙兒甚至感到興奮。但時(shí)間一久，王毅的獨(dú)裁和刻薄漸漸引起職工們?cè)絹?lái)越大的不滿。發(fā)展下去，沉默便轉(zhuǎn)為對(duì)抗，并最終轉(zhuǎn)化為爆發(fā)。1987年春，全廠55名行政管理人員聯(lián)名上書，要求把他從廠長(zhǎng)寶座上“請(qǐng)下來(lái)”

到這年夏天，竟有百余職工怠工，要求罷免他；后來(lái)發(fā)展到造成10萬(wàn)多元瞬時(shí)的停工停產(chǎn)時(shí)間。然而，有諷刺意味的是，王毅在當(dāng)年反獲上級(jí)頒授的“優(yōu)秀職工之友”稱號(hào)。

職工滋生反感之初，大家還認(rèn)為；王毅脾氣壞，但廠子少不了他。但人們終覺(jué)得“是可忍，孰不可忍”，喊出了“我們?yōu)槭裁捶堑媚阃跻銇?lái)管？！”的呼聲。當(dāng)有一次王毅在職工大會(huì)上有恃無(wú)恐的質(zhì)問(wèn)：“不要我當(dāng)廠長(zhǎng)，你們誰(shuí)能當(dāng)？”時(shí)，臺(tái)下馬上有人公然應(yīng)允他能當(dāng)！”他的威風(fēng)壓不住陣了。

1988年10月，王毅黯然下野。一顆黯然發(fā)出炫目光芒的明星，就這么閃一下又消逝了。問(wèn)題：

王毅落選表明了領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)注意什么問(wèn)題？你認(rèn)為新上任的廠長(zhǎng)應(yīng)在哪些方面進(jìn)行改革和調(diào)整？

解析：企業(yè)越是發(fā)展，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)要求就越發(fā)全面。作為現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，王毅的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)顯得偏低。政治素質(zhì)方面，他雖然思想行為端正、有強(qiáng)烈的事業(yè)心，一心為公，但在密切聯(lián)系群眾、關(guān)心群眾疾苦方面做得較差；業(yè)務(wù)素質(zhì)良好，但欠缺管理現(xiàn)代企業(yè)的知識(shí)和技能。封建的、家長(zhǎng)式的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)導(dǎo)致員工出現(xiàn)強(qiáng)烈的不滿情緒；身體素質(zhì)方面較好，但“不懂得休息的人也不善于工作”，一味的苦干和廢寢忘食必定不利于進(jìn)行長(zhǎng)期的管理工作。在越來(lái)越注重本人管理的今天，管理要求管理者做到嚴(yán)而不苛、管而不死。新上任的廠長(zhǎng)至少應(yīng)注重：

（1）發(fā)揚(yáng)推行較為民主的管理，健全企業(yè)內(nèi)部的溝通機(jī)制，保證在做決策時(shí)集思廣益。（2）對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要調(diào)整，有意識(shí)地加強(qiáng)下屬溝通，防止過(guò)度的獨(dú)裁再度產(chǎn)生。（3）建立、完善組織內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)職工的積極性，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

（4）做好包括廠長(zhǎng)在內(nèi)的管理人員的培訓(xùn)工作，提高領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的要求。

21.皮爾·卡丹的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

皮爾·卡丹既是舉世聞名的時(shí)裝設(shè)計(jì)師，又是杰出的企業(yè)家。皮爾·卡丹精力過(guò)人、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、人事等一切重大問(wèn)題都由他本人拍板定案。他從不召集會(huì)議，而是由他本人跟各主管經(jīng)理直接對(duì)話，了解情況，做出決定，然后放手讓主管經(jīng)理去執(zhí)行。

人才是企業(yè)的靈魂。一個(gè)企業(yè)不僅要有優(yōu)秀的人才，而且還要考慮怎樣運(yùn)用這些人才。卡丹在用人上非常有眼光，他能用人之長(zhǎng)作為標(biāo)準(zhǔn)。只要他發(fā)現(xiàn)某人在某一方面有專長(zhǎng)，就會(huì)毫不猶豫地用其所長(zhǎng)，完全沒(méi)有年齡及資格作為限制。

卡丹的成功正在于全善于用人，敢于用人，并及時(shí)地糾正自己的偏差，使他能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。北京崇文門外馬克西姆餐廳開(kāi)業(yè)的時(shí)候，卡丹從法國(guó)聘請(qǐng)了一名經(jīng)理，但由于這位經(jīng)理對(duì)中國(guó)的情況毫不了解，經(jīng)營(yíng)起色不大。卡丹發(fā)現(xiàn)后，把他調(diào)離了北京。新經(jīng)理上任后，面貌很快大有改觀。選擇題

（1）皮爾·卡丹是：

A.專權(quán)領(lǐng)導(dǎo)

B.民主型領(lǐng)導(dǎo)

C.放任型領(lǐng)導(dǎo)

D.中間型領(lǐng)導(dǎo)

（2）.皮爾·卡丹在管理人員的選聘方面，可以肯定有時(shí)會(huì)采用的是： A.內(nèi)升制

B.外求制

C.兩種都采用

D.兩種都不采用（3）皮爾·卡丹與各主管經(jīng)理之間的信息溝通方式主要是： A.正式溝通

B.平行溝通

C.口頭溝通

D.環(huán)式溝通（4）在企業(yè)經(jīng)營(yíng)方面，卡丹具有較強(qiáng)的：

A.技術(shù)技能

B.人際技能

C.概念技能

D.領(lǐng)導(dǎo)技能

（5）對(duì)于皮爾·卡丹麾下的高級(jí)管理人員來(lái)說(shuō)，卡丹把馬克西姆餐廳的經(jīng)理調(diào)離北京是一種

A.正強(qiáng)化

B.負(fù)強(qiáng)化

C.連續(xù)強(qiáng)化

D.間隙強(qiáng)化

答案： 解析：（1）A 專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)，是指領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人決定一切，布置下屬執(zhí)行。這種領(lǐng)導(dǎo)者要求下屬絕對(duì)服從，并認(rèn)為決策時(shí)自己一個(gè)人的事情。

民主型領(lǐng)導(dǎo)，是指領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動(dòng)下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策，要求上下融洽，合作一致地工作。

放任型領(lǐng)導(dǎo)，是指領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。他的職責(zé)僅僅是為下屬提供信息并與企業(yè)外部進(jìn)行聯(lián)系，以此有利于下屬的工作。（2）B 人員的招聘有外部招聘和內(nèi)部提升兩種。

（3）C他從不召集會(huì)議，而是由他本人跟各主管經(jīng)理直接對(duì)話，了解情況，做出決定，然后放手讓主管經(jīng)理去執(zhí)行。這是口頭溝通的特點(diǎn)。

（4）C 概念技能：是指把觀點(diǎn)設(shè)想出來(lái)并加以處理以及將關(guān)系抽象化的精神能力。技術(shù)技能：是指管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過(guò)程、慣例、技術(shù)和工具的能力。人際技能：成功的與別人打交道并與別人溝通的能力。皮爾·卡丹來(lái)說(shuō)，具有較強(qiáng)的概念技能。

（5）B正強(qiáng)化：獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。正強(qiáng)化的刺激物不僅僅包含獎(jiǎng)金等物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，還包含表?yè)P(yáng)、提升、改善工作關(guān)系等等精神獎(jiǎng)勵(lì)。

負(fù)強(qiáng)化：懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為消弱直至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。負(fù)強(qiáng)化還包含著減少獎(jiǎng)酬或罰款、批評(píng)、降級(jí)等。

22.如何理解管理的兩重性，掌握兩重性原理對(duì)于學(xué)習(xí)管理和從事管理工作的意義？ 答題要點(diǎn)：管理的二重性指的是自然屬性和社會(huì)屬性。

現(xiàn)實(shí)意義：（1）管理的二重性體現(xiàn)著生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的辯證統(tǒng)一關(guān)系。（2）西方的管理理論、技術(shù)和方法是人類長(zhǎng)期從事生產(chǎn)實(shí)踐的產(chǎn)物，是人類智慧的結(jié)晶，他同生產(chǎn)力的發(fā)展一樣，具有連續(xù)性，是不分國(guó)界的。（3）由于管理總是在一定生產(chǎn)關(guān)系下進(jìn)行的，體現(xiàn)著一定的統(tǒng)治階級(jí)的意致。所以，在學(xué)習(xí)西方管理理論時(shí)應(yīng)有原則性，必須認(rèn)清資本主義管理的剝削本質(zhì)。（4）任何一種管理方法，管理技術(shù)和手段的出現(xiàn)總是有其時(shí)代背景的，也就是說(shuō)，他是同生產(chǎn)力水平及其他一切情況相適應(yīng)的。

第二篇：管理學(xué)概論 主觀題第四次作業(yè)

管理學(xué)概論

主觀題第四次作業(yè)

二、主觀題(共12道小題)

11.管理--

是社會(huì)組織中，為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，以人為中心進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng)

12.非正式溝通--相對(duì)于正式溝通而言，指的是存在于組織中，但又不為組織的職權(quán)結(jié)構(gòu)關(guān)系和制度所規(guī)定或要求的信息溝通。

13.負(fù)強(qiáng)化--

懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為消弱直至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。

14.后向一體化--

企業(yè)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制

15.戰(zhàn)略決策--

主要是調(diào)整組織的活動(dòng)方向與內(nèi)容，其面對(duì)的是組織整體在未來(lái)比較長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)的活動(dòng)，這種決策的實(shí)施主要表現(xiàn)為組織活動(dòng)能力的形成和創(chuàng)造過(guò)程。

16.為什么決策時(shí)應(yīng)選用“滿意原則”而不是“最優(yōu)原則”

在實(shí)際的決策中，不可能選擇最優(yōu)方案，這是因?yàn)闆Q策者在決策過(guò)程中受到人、財(cái)、物和時(shí)間的限制，不可能找到全部方案，；另外在對(duì)多方案選優(yōu)時(shí)，也難以找到一個(gè)綜合標(biāo)準(zhǔn)，去判斷最優(yōu)。因此，在實(shí)際過(guò)程中，往往是尋找多個(gè)所有目標(biāo)都符合要求的滿意方案，然后從中選優(yōu)即可。

17.何謂“以人為中心的管理”？又如何實(shí)現(xiàn)“以人為中心的管理”

人本原理就是以人為中心的管理思想。人本原理的主要觀點(diǎn)：職工是企業(yè)的主體；職工參與式有效管理的關(guān)鍵；是人性得到最完美的發(fā)展史現(xiàn)代管理的核心；服務(wù)于人是管理的根本目的。

它要求人們?cè)诠芾砘顒?dòng)中堅(jiān)持一切以人為核心，以人的權(quán)利為根本，強(qiáng)調(diào)人的主觀能動(dòng)性，力求實(shí)現(xiàn)人的全面、自由發(fā)展，其實(shí)質(zhì)就是充分肯定人在管理活動(dòng)中的主體地位和作用。18.改善有效溝通的途徑？

⑴領(lǐng)導(dǎo)者要充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行有效溝通的重要性，并把這種思想付諸行動(dòng)。⑵提高溝通的心理水平。⑶正確地使用語(yǔ)言文字。

⑷在溝通過(guò)沉重溝通雙方應(yīng)學(xué)會(huì)有效地傾聽(tīng)。

⑸縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的雙向溝通。19.扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)與錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)的優(yōu)缺點(diǎn)

扁平結(jié)構(gòu)：指組織規(guī)模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 優(yōu)點(diǎn)：層次少，信息傳遞速度快，盡早發(fā)現(xiàn)信息反饋的問(wèn)題，盡早解決，信息失真可能性小。缺點(diǎn)：

a：主管不能對(duì)每位下屬有充分的了解

b：主管得到的信息太多，不利于及時(shí)利用

錐形結(jié)構(gòu)：指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細(xì)型的金字塔形態(tài) 優(yōu)點(diǎn)與局限性正好與“扁平結(jié)構(gòu)”相反

20.案例分析

A、B兩家企業(yè)都是由個(gè)人以很少的資金創(chuàng)辦的，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中企業(yè)逐漸擴(kuò)大。A企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者仍沿用企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期的組織機(jī)構(gòu)形式及管理方法，并要求企業(yè)所有人員都直接向他匯報(bào)，事無(wú)巨細(xì)，一切都由經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行決策和管理，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理混亂，發(fā)展停滯不前。

B企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者及時(shí)調(diào)整組織機(jī)構(gòu)以適應(yīng)企業(yè)的規(guī)模，并在企業(yè)內(nèi)部建立一定的管理層次，制定一系列管理規(guī)范，同時(shí)從企業(yè)外部引進(jìn)優(yōu)秀的管理人員，最后企業(yè)繼續(xù)高速發(fā)展，企業(yè)逐漸擴(kuò)大。

根據(jù)以上資料，請(qǐng)回答：

（1）請(qǐng)根據(jù)組織理論中的管理寬度與管理層次等方面知識(shí)，試述對(duì)A企業(yè)而言，其經(jīng)營(yíng)者直接管理企業(yè)中的每一位員工的做法是否好，為什么？

（2）試舉出兩種可供B企業(yè)經(jīng)營(yíng)者選擇的組織結(jié)構(gòu)形式，并簡(jiǎn)述其主要特點(diǎn)。解析：主要答題思路有：

（1）請(qǐng)根據(jù)組織理論中的管理寬度與管理層次等方面知識(shí)，試述對(duì)A企業(yè)而言，其經(jīng)營(yíng)者直接管理企業(yè)中的每一位員工的做法是否好，為什么？

答：A企業(yè)的做法不好。這是因?yàn)槿说墓芾矸仁怯邢薜模髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者在企業(yè)發(fā)展后仍然沿用老的組織結(jié)構(gòu)形式，必然是管理者的管理幅度增大，雖然他事無(wú)巨細(xì)、甚至吃了很多的苦，但由于事情太多，而導(dǎo)致他無(wú)法全部管理到位，何況這樣也不利于調(diào)動(dòng)下級(jí)工作的積極性，使得企業(yè)內(nèi)部管理混亂，發(fā)展停滯不前。

（2）試舉出一種可供B企業(yè)經(jīng)營(yíng)者選擇的組織結(jié)構(gòu)形式，并簡(jiǎn)述其主要特點(diǎn)。答：可供B企業(yè)選擇的組織結(jié)構(gòu)形式有事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)或矩陣型組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制組織的優(yōu)點(diǎn)是公司能把統(tǒng)一管理、多種經(jīng)營(yíng)和專業(yè)分工更好地結(jié)合起來(lái)，公司和事業(yè)部的責(zé)、權(quán)、利劃分比較明確，能較地調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理人員的積極性；事業(yè)部制以利潤(rùn)責(zé)任為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定的利潤(rùn)；通過(guò)各個(gè)事業(yè)部門獨(dú)立進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，能為公司不斷培養(yǎng)出高級(jí)管理人才。事業(yè)部制組織的主要缺點(diǎn)：公司需要許多素質(zhì)較高的專業(yè)人員來(lái)運(yùn)作和監(jiān)督事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；整個(gè)公司的管理機(jī)構(gòu)較多，管理人員所占比重較大，對(duì)事業(yè)部經(jīng)理的要求高、這類管理人員必須具有扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)并熟悉本部門和各方面的業(yè)務(wù)；由于分權(quán)可能出現(xiàn)架空公司領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象，從而削弱對(duì)事業(yè)部門的控制；各事業(yè)部門都有本部門獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益，相互間競(jìng)爭(zhēng)激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)起來(lái)也較為困難。

矩陣制組織的優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)橫向聯(lián)系，克服了職能部門相互脫節(jié)、各自為政的現(xiàn)象，專業(yè)人員和專用設(shè)備得到了充分利用；具有較大的機(jī)動(dòng)性，任務(wù)完成，組織即解體，人力、物力有較高的利用率；各種專業(yè)人員同在一個(gè)組織共同工作一段時(shí)期，完成同一任務(wù)，為了一個(gè)目標(biāo)互助，相互激發(fā)，思路開(kāi)闊，相得益彰。

矩陣制組織的缺點(diǎn)：成員不固定在一個(gè)位置，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)，人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，出了問(wèn)題，有時(shí)難以分清責(zé)任

21.D公司面向市場(chǎng)優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

不斷改革企業(yè)管理體制，是適應(yīng)不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和科技結(jié)構(gòu)，發(fā)揮企業(yè)各種資源效率的內(nèi)在要求。D公司近年來(lái)在組織結(jié)構(gòu)方面的的改革主要有：

（1）逐步推行事業(yè)部制。為了適應(yīng)快速多變的市場(chǎng)需要，提高企業(yè)的應(yīng)變能力與管理效率已勢(shì)在必行。D公司精心研究和策劃企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革方案，作出了先實(shí)行模擬事業(yè)部制，而后實(shí)行獨(dú)立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個(gè)只能部門重新合并成八部一室，壓縮或分流102名處室人員。這一措施激發(fā)了各經(jīng)營(yíng)分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)經(jīng)營(yíng)各經(jīng)營(yíng)分廠的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等更高層次的決策。

（2）生產(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)向產(chǎn)品專業(yè)化。早在80年代末期，D公司采用以工藝專業(yè)化為核心的生產(chǎn)組織形式，但常常出現(xiàn)如下問(wèn)題： ①該種生產(chǎn)組織是跨行政部門的，在各生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)出現(xiàn)生產(chǎn)進(jìn)度不一致時(shí)，有時(shí)難以協(xié)調(diào)； ②由于原料品種多，可能會(huì)引起原料組織不到位而出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，影響生產(chǎn)效率。D公司對(duì)該公司產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進(jìn)行仔細(xì)研究后，發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)的三大類產(chǎn)品基本上是相對(duì)獨(dú)立的，沒(méi)有必要按照生產(chǎn)工藝劃分車間，于是打破了原來(lái)低效率的工藝專業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了50%。

（3）.改革科研體制.1991年以前。D公司將研究所集中于總廠，負(fù)責(zé)全廠的技術(shù)開(kāi)發(fā)，由于科研人員遠(yuǎn)離市場(chǎng)，缺乏市場(chǎng)意識(shí)，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度與品種均跟不上市場(chǎng)需求的變化。針對(duì)這一矛盾，D公司做出了把科技人員推向市場(chǎng)的決策，即解散遠(yuǎn)離市場(chǎng)的集中式新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研究所，而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營(yíng)分廠。這一措施取得了很好的效果，表現(xiàn)在： ①技術(shù)開(kāi)發(fā)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，消除了科研與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端； ②由于有了經(jīng)濟(jì)觀念，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的不合理費(fèi)用得以減少。（4）.引進(jìn)多種經(jīng)營(yíng)體制，實(shí)行“一廠多制”。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，各種所有制有其各自的優(yōu)勢(shì)，國(guó)有企業(yè)引進(jìn)多種經(jīng)營(yíng)體制、提高自身活力是一種新的嘗試，D公司對(duì)此進(jìn)行了初步的探索。例如，D公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，一方面與某省古蕩鎮(zhèn)政府合辦企業(yè)，解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必需的土地與廠方和企業(yè)富余人員的流向問(wèn)題；另一方面與香港一家公司組建了合資企業(yè)——愛(ài)達(dá)華有限公司，生產(chǎn)具有當(dāng)今國(guó)際先進(jìn)水平的SDH同步數(shù)字傳輸光端機(jī)，既獲得了必要的資金，又得到了先進(jìn)的技術(shù)。選擇題：

（1）.D公司推行事業(yè)部制的主要目的是：

A.減少?zèng)Q策層次

B.精簡(jiǎn)人員

C.經(jīng)營(yíng)自主權(quán)下放

D.提高決策效率

（2）.把科技人員推向市場(chǎng)，最可能出現(xiàn)的災(zāi)難性問(wèn)題是： A.企業(yè)科技人員地位下降

B.企業(yè)科技人員收入下降 C.企業(yè)科技人員任務(wù)不飽滿

D.企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)科研項(xiàng)目停頓

（3）.對(duì)D公司的組織創(chuàng)新效果的評(píng)價(jià)，以下哪一點(diǎn)不甚正確： A.帶來(lái)了經(jīng)濟(jì)活力

B.無(wú)顯著經(jīng)濟(jì)效益

C.帶來(lái)了人事變動(dòng)

D.獲得了新的管理方式

（4）.D公司的事業(yè)部建成后，可能遇到的主要問(wèn)題是： A.決策混亂

B.企業(yè)文化不一致

C.總廠資金回收困難

D.企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力下降（5）.“一廠多制”最合理的理論概括是：

A.多種經(jīng)營(yíng)體制的互補(bǔ)

B.合資合作市大勢(shì)所趨

C.經(jīng)營(yíng)資源的合理化配置

D.宏觀經(jīng)濟(jì)體制改革的微觀化 答案：

（1）D（2）D（3）B（4）D（5）A 解析：本案例主要考察事業(yè)部制的優(yōu)缺點(diǎn)。事業(yè)部制是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)、獨(dú)立責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理的一種組織形式。

事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)：公司能把統(tǒng)一管理、多種經(jīng)營(yíng)和專業(yè)分工更好地結(jié)合起來(lái)，公司和事業(yè)部的責(zé)、權(quán)、利劃分比較明確，能較好地調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理人員的積極性；事業(yè)部制以利潤(rùn)責(zé)任為核心；能夠保證公司獲得穩(wěn)定的利潤(rùn)；通過(guò)各個(gè)事業(yè)部門獨(dú)立進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，能為公司不斷培養(yǎng)出高級(jí)管理人才。事業(yè)部制組織的主要缺點(diǎn)：公司需要許多素質(zhì)較高的專業(yè)人員來(lái)運(yùn)作和監(jiān)督事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；整個(gè)公司的管理機(jī)構(gòu)較多，管理人員所占比重較大，對(duì)事業(yè)部經(jīng)理的要求高，這類管理人員必須具有扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)并熟悉本部門和各方面的業(yè)務(wù)；由于分權(quán)可能出現(xiàn)架空公司領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象，從而削弱對(duì)事業(yè)部門的控制；各事業(yè)部門都有本部門獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益，相互間競(jìng)爭(zhēng)激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)起來(lái)也較為困難。

22.為什么說(shuō)“管理的核心是處理好人際關(guān)系”？試論述之。

答題要點(diǎn)：1）管理是在一定的組織中進(jìn)行的；

2）主管人員既管人又管物，在管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)上都與人打交道；

3）組織內(nèi)存在著不同的關(guān)系，對(duì)于不同的關(guān)系要有側(cè)重。

第三篇：管理學(xué)概論第4次作業(yè)主觀題

姓名：周陽(yáng)紅

學(xué)號(hào)：14833224

管理學(xué)概論

姓名：周陽(yáng)紅

學(xué)號(hào)：14833224

結(jié)構(gòu)：指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細(xì)型的金字塔形態(tài)優(yōu)點(diǎn)與局限性正好與“扁平結(jié)構(gòu)”相反。

20.案例分析

A、B兩家企業(yè)都是由個(gè)人以很少的資金創(chuàng)辦的，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中企業(yè)逐漸擴(kuò)大。A企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者仍沿用企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期的組織機(jī)構(gòu)形式及管理方法，并要求企業(yè)所有人員都直接向他匯報(bào)，事無(wú)巨細(xì)，一切都由經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行決策和管理，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理混亂，發(fā)展停滯不前。

B企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者及時(shí)調(diào)整組織機(jī)構(gòu)以適應(yīng)企業(yè)的規(guī)模，并在企業(yè)內(nèi)部建立一定的管理層次，制定一系列管理規(guī)范，同時(shí)從企業(yè)外部引進(jìn)優(yōu)秀的管理人員，最后企業(yè)繼續(xù)高速發(fā)展，企業(yè)逐漸擴(kuò)大。

根據(jù)以上資料，請(qǐng)回答：

（1）請(qǐng)根據(jù)組織理論中的管理寬度與管理層次等方面知識(shí)，試述對(duì)A企業(yè)而言，其經(jīng)營(yíng)者直接管理企業(yè)中的每一位員工的做法是否好，為什么？

答：A企業(yè)的做法不好。這是因?yàn)槿说墓芾矸仁怯邢薜模髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者在企業(yè)發(fā)展后仍然沿用老的組織結(jié)構(gòu)形式，必然是管理者的管理幅度增大，雖然他事無(wú)巨細(xì)、甚至吃了很多的苦，但由于事情太多，而導(dǎo)致他無(wú)法全部管理到位，何況這樣也不利于調(diào)動(dòng)下級(jí)工作的積極性，使得企業(yè)內(nèi)部管理混亂，發(fā)展停滯不前。

（2）試舉出兩種可供B企業(yè)經(jīng)營(yíng)者選擇的組織結(jié)構(gòu)形式，并簡(jiǎn)述其主要特點(diǎn)。答：可供企業(yè)選擇的組織結(jié)構(gòu)形式有事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)或矩陣型組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制組織的優(yōu)點(diǎn)是公司能把統(tǒng)一管理、多種經(jīng)營(yíng)和專業(yè)分工更好地結(jié)合起來(lái)，公司和事業(yè)部的責(zé)、權(quán)、利劃分比較明確，能較地調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理人員的積極性；事業(yè)部制以利潤(rùn)責(zé)任為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定的利潤(rùn)；通過(guò)各個(gè)事業(yè)部門獨(dú)立進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，能為公司不斷培養(yǎng)出高級(jí)管理人才。

事業(yè)部制組織的主要缺點(diǎn)：公司需要許多素質(zhì)較高的專業(yè)人員來(lái)運(yùn)作和監(jiān)督事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；整個(gè)公司的管理機(jī)構(gòu)較多，管理人員所占比重較大，對(duì)事業(yè)部經(jīng)理的要求高、這類管理人員必須具有扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)并熟悉本部門和各方面的業(yè)務(wù)；由于分權(quán)可能出現(xiàn)架空公司領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象，從而削弱對(duì)事業(yè)部門的控制；各事業(yè)部門都有本部門獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益，相互間競(jìng)爭(zhēng)激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)起來(lái)也較為困難。

矩陣制組織的優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)橫向聯(lián)系，克服了職能部門相互脫節(jié)、各自為政的現(xiàn)象，專業(yè)人員和專用設(shè)備得到了充分利用；具有較大的機(jī)動(dòng)性，任務(wù)完成，組織即解體，人力、物力

姓名：周陽(yáng)紅

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有較高的利用率；各種專業(yè)人員同在一個(gè)組織共同工作一段時(shí)期，完成同一任務(wù)，為了一個(gè)目標(biāo)互助，相互激發(fā)，思路開(kāi)闊，相得益彰。

矩陣制組織的缺點(diǎn)：成員不固定在一個(gè)位置，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠 強(qiáng)，人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，出了問(wèn)題，有時(shí)難以分清責(zé)任

21.D公司面向市場(chǎng)優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

不斷改革企業(yè)管理體制，是適應(yīng)不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和科技結(jié)構(gòu)，發(fā)揮企業(yè)各種資源效率的內(nèi)在要求。D公司近年來(lái)在組織結(jié)構(gòu)方面的的改革主要有：

（1）逐步推行事業(yè)部制。為了適應(yīng)快速多變的市場(chǎng)需要，提高企業(yè)的應(yīng)變能力與管理效率已勢(shì)在必行。D公司精心研究和策劃企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革方案，作出了先實(shí)行模擬事業(yè)部制，而后實(shí)行獨(dú)立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個(gè)只能部門重新合并成八部一室，壓縮或分流102名處室人員。這一措施激發(fā)了各經(jīng)營(yíng)分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)經(jīng)營(yíng)各經(jīng)營(yíng)分廠的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等更高層次的決策。

（2）生產(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)向產(chǎn)品專業(yè)化。早在80年代末期，D公司采用以工藝專業(yè)化為核心的生產(chǎn)組織形式，但常常出現(xiàn)如下問(wèn)題：

①該種生產(chǎn)組織是跨行政部門的，在各生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)出現(xiàn)生產(chǎn)進(jìn)度不一致時(shí)，有時(shí)難以協(xié)調(diào)；

②由于原料品種多，可能會(huì)引起原料組織不到位而出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，影響生產(chǎn)效率。D公司對(duì)該公司產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進(jìn)行仔細(xì)研究后，發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)的三大類產(chǎn)品基本上是相對(duì)獨(dú)立的，沒(méi)有必要按照生產(chǎn)工藝劃分車間，于是打破了原來(lái)低效率的工藝專業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了50%。

（3）.改革科研體制.1991年以前。D公司將研究所集中于總廠，負(fù)責(zé)全廠的技術(shù)開(kāi)發(fā)，由于科研人員遠(yuǎn)離市場(chǎng)，缺乏市場(chǎng)意識(shí)，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度與品種均跟不上市場(chǎng)需求的變化。針對(duì)這一矛盾，D公司做出了把科技人員推向市場(chǎng)的決策，即解散遠(yuǎn)離市場(chǎng)的集中式新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研究所，而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營(yíng)分廠。這一措施取得了很好的效果，表現(xiàn)在：

①技術(shù)開(kāi)發(fā)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，消除了科研與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端； ②由于有了經(jīng)濟(jì)觀念，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的不合理費(fèi)用得以減少。

（4）.引進(jìn)多種經(jīng)營(yíng)體制，實(shí)行“一廠多制”。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，各種所有制有其各自的優(yōu)勢(shì)，國(guó)有企業(yè)引進(jìn)多種經(jīng)營(yíng)體制、提高自身活力是一種新的嘗試，D公司對(duì)此進(jìn)行了初步的探索。例如，D公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，一方面與某省古蕩

姓名：周陽(yáng)紅

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鎮(zhèn)政府合辦企業(yè)，解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必需的土地與廠方和企業(yè)富余人員的流向問(wèn)題；另一方面與香港一家公司組建了合資企業(yè)——愛(ài)達(dá)華有限公司，生產(chǎn)具有當(dāng)今國(guó)際先進(jìn)水平的SDH同步數(shù)字傳輸光端機(jī)，既獲得了必要的資金，又得到了先進(jìn)的技術(shù)。

選擇題：

（1）.D公司推行事業(yè)部制的主要目的是：（D）

A.減少?zèng)Q策層次

B.精簡(jiǎn)人員

C.經(jīng)營(yíng)自主權(quán)下放

D.提高決策效率

（2）.把科技人員推向市場(chǎng)，最可能出現(xiàn)的災(zāi)難性問(wèn)題是：（D）A.企業(yè)科技人員地位下降

B.企業(yè)科技人員收入下降 C.企業(yè)科技人員任務(wù)不飽滿

D.企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)科研項(xiàng)目停頓

（3）.對(duì)D公司的組織創(chuàng)新效果的評(píng)價(jià)，以下哪一點(diǎn)不甚正確：（B）A.帶來(lái)了經(jīng)濟(jì)活力

B.無(wú)顯著經(jīng)濟(jì)效益

C.帶來(lái)了人事變動(dòng)

D.獲得了新的管理方式

（4）.D公司的事業(yè)部建成后，可能遇到的主要問(wèn)題是：（D）A.決策混亂

B.企業(yè)文化不一致

C.總廠資金回收困難

D.企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力下降（5）.“一廠多制”最合理的理論概括是：（A）A.多種經(jīng)營(yíng)體制的互補(bǔ)

B.合資合作市大勢(shì)所趨

C.經(jīng)營(yíng)資源的合理化配置

D.宏觀經(jīng)濟(jì)體制改革的微觀化 22.為什么說(shuō)“管理的核心是處理好人際關(guān)系”？試論述之。

答：1）管理是在一定的組織中進(jìn)行的； 2）主管人員既管人又管物，在管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)上都與人打交道； 3）組織內(nèi)存在著不同的關(guān)系，對(duì)于不同的關(guān)系要有側(cè)重。

第四篇：管理學(xué)概論第3次作業(yè)主觀題

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管理學(xué)概論

姓名：周陽(yáng)紅

學(xué)號(hào)：14833224

大金剛”之一，名字僅排在一號(hào)種子廠技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻同倉(cāng)管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來(lái)時(shí)住的那間平房。對(duì)此，他心中時(shí)常有些不平。

王廠長(zhǎng)，一個(gè)有名的識(shí)才老廠長(zhǎng)，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言，在各種公開(kāi)場(chǎng)合不知被他引述了多少遍，實(shí)際上他也是這樣做了。4年前，黃大佑調(diào)來(lái)報(bào)到時(shí)，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾個(gè)不凡的顏體大字，是王廠長(zhǎng)親自吩咐人秘部主任落實(shí)的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這確實(shí)使黃大估當(dāng)時(shí)春風(fēng)不少，工作更賣勁。

兩年前，廠里有指標(biāo)申報(bào)工程師，黃大佑屬有條件申報(bào)之列，但名額卻讓給一個(gè)沒(méi)有文憑、工作平平的老同志。他想問(wèn)一下廠長(zhǎng)，誰(shuí)知，他未去找廠長(zhǎng)，王廠長(zhǎng)卻先來(lái)找他了：“黃工，你年輕，機(jī)會(huì)有的是”。去年，他想反映一下工資問(wèn)題，這問(wèn)題確實(shí)重要，來(lái)這里其中一個(gè)目的不就是想得高一點(diǎn)工資，提高一下生活待遇嗎?但是幾次想開(kāi)口，都沒(méi)有勇氣講出來(lái)。因?yàn)橥鯊S長(zhǎng)不僅在生產(chǎn)會(huì)上大夸他的成績(jī)，而且，曾記得，有幾次外地人來(lái)取經(jīng)，王廠長(zhǎng)當(dāng)著客人的面贊揚(yáng)他：“黃工是我們廠的技術(shù)骨干，是一個(gè)有創(chuàng)新的……”哪怕廠長(zhǎng)再忙，路上相見(jiàn)時(shí)，總會(huì)拍拍黃工的肩膀說(shuō)兩句，諸如“黃工，干得不錯(cuò)”，“黃工，你很有前途”。這的確讓黃大佑興奮，“王廠長(zhǎng)確實(shí)是一個(gè)伯樂(lè)”。此言不假，前段時(shí)間，他還把一項(xiàng)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢，大膽起用年輕人，然而……。

最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽(tīng)說(shuō)數(shù)量比較多，黃大估決心要反映一下住房問(wèn)題，誰(shuí)知這次王廠長(zhǎng)又先找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當(dāng)你的介紹人。”他又不好開(kāi)口了，結(jié)果家沒(méi)有搬成。

深夜，黃大估對(duì)著一張報(bào)紙招聘欄出神。

姓名：周陽(yáng)紅

學(xué)號(hào)：14833224

而王廠長(zhǎng)到目前還僅僅是對(duì)黃大佑 進(jìn)行精神層面需求的滿足，這樣做會(huì)使得激勵(lì)效果大打折扣。

（2）根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，王廠長(zhǎng)對(duì)黃大佑的激勵(lì)內(nèi)容側(cè)重于哪個(gè)因素？這樣做有什么不妥？

答：王廠長(zhǎng)安排在門口紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”、在 生產(chǎn)會(huì)上大夸黃大佑的成績(jī)、經(jīng)常用諸如“黃工，干得不錯(cuò)”，“黃工，你很有前途”的語(yǔ)言進(jìn)行鼓勵(lì)、把開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的重任交給黃大佑、介紹入黨等都屬于激 勵(lì)因素的范疇。單獨(dú)來(lái)看，這樣做可以使得黃大佑對(duì)工作的投入度和責(zé)任感大大增加，但是因?yàn)橥鯊S長(zhǎng)對(duì)黃大佑的工資、職稱、住房等保健因素沒(méi)有滿足，使得黃大佑對(duì)工作產(chǎn)生很大的不滿，從而大大降低了激勵(lì)因素的效果，導(dǎo)致黃大佑辭職。

21.案例分析

1.康涅狄格互助保險(xiǎn)公司的蘇·雷諾茲

蘇·雷諾茲今年22歲，即將獲得哈佛大學(xué)人力資源管理的本科學(xué)位。在過(guò)去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險(xiǎn)公司打工，填補(bǔ)去度假的員工的工作的空缺，因此她在這里做過(guò)許多不同類型的工作，目前，她已接受該公司的邀請(qǐng)，畢業(yè)后將加入互助保險(xiǎn)公司，成為保險(xiǎn)單更換部的主管。

康涅狄格互助保險(xiǎn)公司是一家大型保險(xiǎn)公司，僅蘇所在的總部就有5000多人。公司奉行員工的個(gè)人開(kāi)發(fā)，這已成為公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，公司自上而下對(duì)員工十分信任。

蘇將要承擔(dān)的工作要求她直接負(fù)責(zé)25名員工。他們的工作不需要什么培訓(xùn)而且具有高度的程序化，但員工的責(zé)任感十分重要，因?yàn)楦鼡Q通知要先送到原保險(xiǎn)單所在處，要列表顯示保險(xiǎn)費(fèi)用與標(biāo)準(zhǔn)表格中的任何變化；如果某份保險(xiǎn)單因無(wú)更換通知的答復(fù)而將取消，還需要通知銷售部。

蘇工作的群體成員全部是女性，年齡從19歲到62歲，平均年齡為25歲。其中大部分人是高中學(xué)歷，以前沒(méi)有過(guò)工作經(jīng)驗(yàn)，她們的薪金水平為每月1420美元到2070美元。蘇將接替梅貝爾·芬徹的職位。梅貝爾為互助保險(xiǎn)公司工作了37年，并在保險(xiǎn)單更換部做了17年的主管工作，現(xiàn)在她退休了。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體中工作過(guò)幾周，因此比較熟悉她的工作風(fēng)格，并認(rèn)識(shí)大多數(shù)群體成員。她預(yù)計(jì)除了麗蓮·蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不會(huì)有什么問(wèn)題。麗蓮今年50多歲，在保險(xiǎn)單更換部工作了10多年。而且，作為一名“老太太”，她在員工群體中很有分量。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮的支持，將會(huì)十分困難。

蘇決心以正確的步調(diào)開(kāi)始她的職業(yè)生涯。因此，她一直在認(rèn)真思考：一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者

姓名：周陽(yáng)紅

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應(yīng)具備什么樣的素質(zhì)？

問(wèn)題：影響蘇成功的成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么？為了幫助蘇贏得和處理好與麗蓮的工作關(guān)系，你有何建議

答：蘇的特點(diǎn)：有較好的專業(yè)背景，有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，但缺乏擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的 經(jīng)驗(yàn)。因而在委任為主管以后，其關(guān)鍵是如何積累領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，干出成果，樹(shù)立威信。麗蓮明顯有非正式組織領(lǐng)袖的特征，因此，蘇在工作初期應(yīng)尊重麗蓮，主動(dòng)地與之搞好關(guān)系。然后，可考慮用處理非正式組織的方法處理此事。

22.怎樣理解管理既是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)的含義? 答：管理學(xué)是一門科學(xué)，因?yàn)樗哂锌茖W(xué)的特點(diǎn)：（1）具有客觀性（2）具有實(shí)踐性（3）具有系統(tǒng)性（4）具有發(fā)展性總之，管理學(xué)是一種反應(yīng)可客觀規(guī)律的綜合的知識(shí)體系，完全具備科學(xué)的特點(diǎn)。

此外，管理學(xué)利用嚴(yán)格的方法來(lái)收集數(shù)據(jù)，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分類和測(cè)量，建立假設(shè)，驗(yàn)證假設(shè)，探索未知。藝術(shù)的含義是指能夠熟練的運(yùn)用知識(shí)，并且通過(guò)巧妙的技能來(lái)達(dá)到某種效果。之所以說(shuō)管理學(xué)是一門藝術(shù)，這是因?yàn)橛行У墓芾砘顒?dòng)正應(yīng)如此。管理學(xué)的各種原理、理論、方法均有復(fù)雜的假設(shè)前提，管理效果是管理方法與管理環(huán)境相 互融合的結(jié)果。

第五篇：西南交大-管理學(xué)概論-主觀題第三次作業(yè)

管理學(xué)概論主觀題第三次作業(yè)

二、主觀題(共12道小題)11.目標(biāo)管理--是指先由企業(yè)制定出一定時(shí)期內(nèi)期望達(dá)到的總目標(biāo)，然后由各部門和全體職工根據(jù)企業(yè)總目 標(biāo)的要求，制定各自的分目標(biāo)，并積極主動(dòng)地想方設(shè)法去實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)方瑞一種管理方法。12.橫向一體化--企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制。13.非程序化決策--涉及的是那些偶然發(fā)生的、性質(zhì)和結(jié)構(gòu)不明的具有重大影響的“例外問(wèn)題”。14.正強(qiáng)化--獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí) 現(xiàn)。

15.正式溝通--一般指在組織系統(tǒng)內(nèi)，依據(jù)組織文明規(guī)定的原則進(jìn)行的信息傳遞與交流，如組織與組織之間 的公函來(lái)往。

16.簡(jiǎn)述組織設(shè)計(jì)的原則

⑴因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則，“事事有人做”而非“人人有事做”； ⑵權(quán)責(zé)對(duì)等的原則（職權(quán)和職責(zé)對(duì)等）⑶命令統(tǒng)一的原則

17.簡(jiǎn)述影響組織管理幅度的因素 ⑴管理者和被管理者的工作能力

⑵工作內(nèi)容和性質(zhì) a：主管所處的管理層次 b：下屬工作的相似性 c：計(jì)劃的完善程度 d：非管理事物的多少

⑶工作條件 a：助手的配備情況 b：信息手段的配備情況 c：工作地點(diǎn)的相近性 ⑷工作環(huán)境

18.非正式溝通的特點(diǎn)

⑴非正式溝通信息交流速度較快。⑵非正式溝通的信息比較準(zhǔn)確。⑶非正式溝通效率較高。

⑷非正式溝通可以滿足職工的需要。

⑸非正式溝通有一定的片面性。非正式溝通中的信息常常被夸大、曲解，因而需要慎重對(duì)待。19.決策的過(guò)程

⑴識(shí)別問(wèn)題⑵確定決策的標(biāo)準(zhǔn) ⑶給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重⑷擬定方案 ⑸分析方案⑹選擇方案 ⑺實(shí)施方案⑻評(píng)價(jià)決策效果

20.助理工程師黃大佑，一個(gè)名牌大學(xué)高材生，畢業(yè)后工作已 8年，于4年前應(yīng)聘調(diào)到一家 大廠工程部負(fù)責(zé)技術(shù)工作，工作勤懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，很快就成為廠里有口皆碑的“四大 金剛”之一，名字僅排在一號(hào)種子廠技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻同倉(cāng)管人員不相上 下，夫妻小孩三口尚住在來(lái)時(shí)住的那間平房。對(duì)此，他心中時(shí)常有些不平。王廠長(zhǎng)，一個(gè)有名的識(shí)才老廠長(zhǎng)，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山 先生名言，在各種公開(kāi)場(chǎng)合不知被他引述了多少遍，實(shí)際上他也是這樣做了。4年前，黃大 佑調(diào)來(lái)報(bào)到時(shí)，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾個(gè)不凡的顏體大字，是王廠長(zhǎng)親自吩咐人秘部主任落實(shí)的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這確實(shí)使黃大估當(dāng)時(shí)春風(fēng)不少，工作更賣勁。

兩年前，廠里有指標(biāo)申報(bào)工程師，黃大佑屬有條件申報(bào)之列，但名額卻讓給一個(gè)沒(méi)有文 憑、工作平平的老同志。他想問(wèn)一下廠長(zhǎng)，誰(shuí)知，他未去找廠長(zhǎng)，王廠長(zhǎng)卻先來(lái)找他了：“黃 工，你年輕，機(jī)會(huì)有的是”。去年，他想反映一下工資問(wèn)題，這問(wèn)題確實(shí)重要，來(lái)這里其中 一個(gè)目的不就是想得高一點(diǎn)工資，提高一下生活待遇嗎 ?但是幾次想開(kāi)口，都沒(méi)有勇氣講出 來(lái)。因?yàn)橥鯊S長(zhǎng)不僅在生產(chǎn)會(huì)上大夸他的成績(jī)，而且，曾記得，有幾次外地人來(lái)取經(jīng)，王廠 長(zhǎng)當(dāng)著客人的面贊揚(yáng)他：“黃工是我們廠的技術(shù)骨干，是一個(gè)有創(chuàng)新的，”哪怕廠長(zhǎng)再忙，路上相見(jiàn)時(shí)，總會(huì)拍拍黃工的肩膀說(shuō)兩句，諸如“黃工，干得不錯(cuò)”，“黃工，你很有前途”。這的確讓黃大佑興奮，“王廠長(zhǎng)確實(shí)是一個(gè)伯樂(lè)”。此言不假，前段時(shí)間，他還把一項(xiàng)開(kāi)發(fā) 新產(chǎn)品的重任交給他呢，大膽起用年輕人，然而 。

最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽(tīng)說(shuō)數(shù)量比較多，黃大估決心要反映一下住房問(wèn)題，誰(shuí)知這次王廠長(zhǎng)又先找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里有意培養(yǎng)你 入黨，我當(dāng)你的介紹人。”他又不好開(kāi)口了，結(jié)果家沒(méi)有搬成。

深夜，黃大估對(duì)著一張報(bào)紙招聘欄出神。第二天一早，王廠長(zhǎng)辦公臺(tái)面上壓著一張小紙 條： 王廠長(zhǎng)：

您是一個(gè)懂得使用人才的好領(lǐng)導(dǎo)，我十分敬佩您，但我決定走了。黃大佑于深夜

根據(jù)以上資料，請(qǐng)回答：

（1）根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，你認(rèn)為王廠長(zhǎng)對(duì)黃大佑的激勵(lì)方式有哪些缺點(diǎn)？（2）根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，王廠長(zhǎng)對(duì)黃大佑的激勵(lì)內(nèi)容側(cè)重于哪個(gè)因素？這樣做有 什么不妥？ 解析：

（1）根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，你認(rèn)為王廠長(zhǎng)對(duì)黃大佑的激勵(lì)方式有哪些缺點(diǎn)？

答：按照馬斯洛的需要層次理論，人的需要是分層次的，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。當(dāng)?shù)鸵患?jí)的需要滿足后，就會(huì)產(chǎn)生高一級(jí)的需要，只有當(dāng)前面 的需要充分滿足后，后面的需要才顯示出其激勵(lì)作用。

對(duì)黃大佑來(lái)說(shuō)，當(dāng)前最迫切的需要是滿足生理需要，即居住、待遇條件的改善，然后才是社 交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。而王廠長(zhǎng)到目前還僅僅是對(duì)黃大佑進(jìn)行精神層面需求的滿足，這樣做會(huì)使得激勵(lì)效果大打折扣。

（2）根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，王廠長(zhǎng)對(duì)黃大佑的激勵(lì)內(nèi)容側(cè)重于哪個(gè)因素？這樣做有 什么不妥？

答：王廠長(zhǎng)安排在門口紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”、在生產(chǎn)會(huì)上大夸黃 大佑的成績(jī)、經(jīng)常用諸如“黃工，干得不錯(cuò)”，“黃工，你很有前途”的語(yǔ)言進(jìn)行鼓勵(lì)、把 開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的重任交給黃大佑、介紹入黨等都屬于激勵(lì)因素的范疇。

單獨(dú)來(lái)看，這樣做可以使得黃大佑對(duì)工作的投入度和責(zé)任感大大增加，但是因?yàn)橥鯊S長(zhǎng)對(duì)黃 大佑的工資、職稱、住房等保健因素沒(méi)有滿足，使得黃大佑對(duì)工作產(chǎn)生很大的不滿，從而大 大降低了激勵(lì)因素的效果，導(dǎo)致黃大佑辭職 21.案例分析

1.康涅狄格互助保險(xiǎn)公司的蘇·雷諾茲 蘇·雷諾茲今年 22歲，即將獲得哈佛大學(xué)人力資源管理的本科學(xué)位。在過(guò)去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險(xiǎn)公司打工，填補(bǔ)去度假的員工的工作的空缺，因此她在這 里做過(guò)許多不同類型的工作，目前，她已接受該公司的邀請(qǐng)，畢業(yè)后將加入互助保險(xiǎn)公司，成為保險(xiǎn)單更換部的主管。

康涅狄格互助保險(xiǎn)公司是一家大型保險(xiǎn)公司，僅蘇所在的總部就有 5000多人。公司奉 行員工的個(gè)人開(kāi)發(fā)，這已成為公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，公司自上而下對(duì)員工十分信任。蘇將要承擔(dān)的工作要求她直接負(fù)責(zé) 25名員工。他們的工作不需要什么培訓(xùn)而且具有高 度的程序化，但員工的責(zé)任感十分重要，因?yàn)楦鼡Q通知要先送到原保險(xiǎn)單所在處，要列表顯 示保險(xiǎn)費(fèi)用與標(biāo)準(zhǔn)表格中的任何變化；如果某份保險(xiǎn)單因無(wú)更換通知的答復(fù)而將取消，還需 要通知銷售部。

蘇工作的群體成員全部是女性，年齡從 19歲到62歲，平均年齡為 25歲。其中大部分 人是高中學(xué)歷，以前沒(méi)有過(guò)工作經(jīng)驗(yàn)，她們的薪金水平為每月 1420美元到2070美元。蘇將 接替梅貝爾·芬徹的職位。梅貝爾為互助保險(xiǎn)公司工作了 37年，并在保險(xiǎn)單更換部做了 17 年的主管工作，現(xiàn)在她退休了。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體中工作過(guò)幾周，因此比較熟悉 她的工作風(fēng)格，并認(rèn)識(shí)大多數(shù)群體成員。她預(yù)計(jì)除了麗蓮·蘭茲之外，其他將成為她下屬的 成員都不會(huì)有什么問(wèn)題。麗蓮今年 50多歲，在保險(xiǎn)單更換部工作了 10多年。而且，作為一 名“老太太”，她在員工群體中很有分量。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮的支持，將會(huì) 十分困難。

蘇決心以正確的步調(diào)開(kāi)始她的職業(yè)生涯。因此，她一直在認(rèn)真思考：一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者 應(yīng)具備什么樣的素質(zhì)？

問(wèn)題：影響蘇成功的成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么？為了幫助蘇贏得和處理好與麗蓮的 工作關(guān)系，你有何建議 答：

蘇的特點(diǎn)：有較好的專業(yè)背景，有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，但缺乏擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)。因而在委任為 主管以后，其關(guān)鍵是如何積累領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，干出成果，樹(shù)立威信。麗蓮明顯有非正式組織領(lǐng)袖 的特征，因此，蘇在工作初期應(yīng)尊重麗蓮，主動(dòng)地與之搞好關(guān)系。然后，可考慮用處理非正 式組織的方法處理此事。

22.怎樣理解管理既是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)的含義 ? 答：管理學(xué)是一門科學(xué)，因?yàn)樗哂锌茖W(xué)的特點(diǎn)：

（1）具有客觀性（２）具有實(shí)踐性（３）具有系統(tǒng)性（４）具有發(fā)展性

總之，管理學(xué)是一種反應(yīng)可客觀規(guī)律的綜合的知識(shí)體系，完全具備科學(xué)的特點(diǎn)。此外，管理 學(xué)利用嚴(yán)格的方法來(lái)收集數(shù)據(jù)，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分類和測(cè)量，建立假設(shè)，驗(yàn)證假設(shè)，探索未知。藝術(shù)的含義是指能夠熟練的運(yùn)用知識(shí)，并且通過(guò)巧妙的技能來(lái)達(dá)到某種效果。之所以說(shuō)管理 學(xué)是一門藝術(shù)，這是因?yàn)橛行У墓芾砘顒?dòng)正應(yīng)如此。管理學(xué)的各種原理、理論、方法均有復(fù) 雜的假設(shè)前提，管理效果是管理方法與管理環(huán)境相互融合的結(jié)果。