第一篇：跨國公司現金池管理模式應用

跨國公司現金池管理模式應用

一、集團概況

V集團成立于1923年，是一家在歐洲上市的大型汽車零配件跨國公司，主要致力于世界轎車及卡車主機配套及售后維修市場的汽車零配件供應。其業務范圍包括設計、開發、生產并銷售汽車零部件、集成系統及模塊，其產品同時供應于主機配套及售后維修市場。V集團為世界領先的汽車零部件供應商，集團執行財務健康的增長戰略，實現可持續的發展。V集團目前在全世界27個國家共設有120家工廠，65個研究開發中心以及9家備件銷售中心，全球雇員52200人。2009年，V集團全球銷售額達到75億歐元。

V集團早在80年代即通過產品銷售和許可證等方式進入中國市場。自90年代初以來，V更通過合資方式為中國的主機市場客戶以及最終用戶提供各種零部件產品和服務。目前，V集團在中國設有中國總部、18家制造企業、零部件貿易公司，集團亞洲采購辦公室以及三個研發中心。V集團在中國的18家制造企業分別是位于12個城市，在中國生產和銷售汽車空調、燈具、雨刮、離合器、起動機、壓縮機、發電機、安全系統、制動系統、傳動系統、發動機冷卻系統等產品。

二、集團資金管理概況

作為一家國際性知名企業集團，V集團在資金管理上一貫使用先進的資金管理技術，推行高效的資金集中管理模式，并始終在努力實現全球范圍的資金集中管理。為了更好的推行全球范圍內的資金集中管理，V集團的資金主管部門幾經變革。從早期的集團財務部，全職負責集團具體金融業務運作的一個職能部門，到20世紀90年代末，該職能部門進一步發展成為集團100%控股的獨立法人，即V集團財務公司，為V集團旗下不同的業務提供跨部門金融服務。組織結構上，作為是集團的全資子公司，V集團財務公司接受集團的直接領導CFO，主要負責整個集團的金融戰略與政策制定以及金融政策的執行和金融業務運作。在各個國家的地區總部設立專門的資金管理部門，由V集團財務公司派出管理人員協助當地進行資金管理，這些派駐在當地的財務資金管理人員都是經驗豐富的專家，一方面協助當地子公司或者區域進行資金管理，V另一方面負責與集團財務公司進行溝通與協作。通過這種模式，將是集團在全球的幾十家公司聯系在一起，形成了資金統一管理協調一致的架構和體系。

目前V集團的所有工業產品事業部都在中國開展業務，在華業務的增長為集團的整體利潤的增長作出了很大的貢獻。V集團已經將中國區作為未來業務發展的重點區域，在增加對華投資的同時，V集團總部和V集團財務公司也希望進一步加強中國區所有公司的資金集中管理。中國區23家分公司在財務上接受各事業部垂直管理，總部的財務報表也是分事業部合并，所以原中國區北京總部并未對子公司實施資金集中管理。因此造成整個中國區資金存款余額高，外部融資余額高，資金成本高，集團的利潤被巨額的財務費用所吞噬。為秉承集團的資金管理理念，開展高效的資金集中管理，V財務公司在V集團中國區總部的指示下，想中國區派出了一位有多年現金管理經驗的人員擔任V集團中國區的司庫，新的中國區總部的司庫上任后，召集中國區總部財務部門和下屬分、子公司財務主管人員開會對V集團中國區的資金管理問題進行討論和分析。分析發現，目前，中國區的23個子公司都已經與當地合作的銀行開展了現金管理的業務合作，但是由于集團的子公司較多且賬戶數量龐大，資金管理仍然存在一些困難:

（一）V集團中國區所有子公司的賬戶分別開在10家不同的銀行，總部要查看旗下23家子公司的現金池情況十分不方便，必須分別登陸各家銀行的網上銀行進行查詢。

（二）由于V集團中國區總部很難及時監控其子公司的財務狀況與現金流量，造成集團內部資金調配效率低下，資金成本降低不明顯，集團仍然負擔著大量不必要的外部借款。

（三）集團對不同銀行間的賬戶資金調配十分繁瑣，且調配資金到帳的時間也很難控制。同時分布在不同銀行的賬戶信息不能整合在同一系統中，這些資金信息也不能自動導入集團的其他管理系統，還需要容易出現數據的錯誤。

（四）由于中國國內對外匯的監管政策和技術條件的限制，V集團在中國地區的外幣集中管理也遲遲難以開展。

V集團中國區要想高效使用集團內部資金，進行有效的投資融資，就必須把各家銀行給各子公司提供的現金管理服務進行整合，梳理、簡化和集中管理銀行關系，并爭取在外匯資金的集中管理上能有所進展。基于以上這些情況，V集團中國區總部制定了下一步實現的資金集中管理的目標：精簡合作銀行數量，梳理銀行關系，建立本外幣現金池。

三、項目實施過程

在制定相關目標后，V集團中國區正式成立了以新司庫為總負責人的V集團中國區現金管理項目小組，進行公開招標，選擇合作銀行。匯豐銀行是一家首家進入中國的外資銀行，在國內擁有近90家網點，具有豐富的現金管理經驗，并多次被歐洲及國內金融雜志評為最佳現金管理銀行，為許多大型企業集團提供現金管理服務。匯豐銀行一直對V集團十分重視，目前正在為V集團中國的11家子公司提供現金管理服務，雙方有著良好的合作關系。基于以上原因，V集團在詳細比較各家不同銀行的現金管理方案后最終選定與匯豐銀行合作，構建中國區本外幣現金池。

（一）人民幣現金池的構建與實施 1.現金池的建立流程

(1)根據V集團財務內控制度和匯豐銀行業務要求，中國區所有參與現金池子公司應首先取得董事會的同意書。

(2)為優化人民幣賬戶結構，方便集團集中管理，V集團中國區所有子公司需在匯豐銀行開設賬戶，使用匯豐銀行的網上銀行系統，統一國內子公司網銀操作平臺。

(3)V集團北京總部與匯豐銀行簽署現金池協議，其它企業通過簽署參與函的形式加入現金池。選定V集團北京總部為現金池牽頭公司。

(4)現金池協議設定委托貸款最高額度以便于交納印花稅的計算，同時設定貸款期限。

(5)匯豐銀行提供給牽頭公司銀行透支額度，以支持V集團的流動資金需求。為參與公司核準一個日間可透支的額度，以保證參與公司正常的對外付款。

2.現金池的實施細則(1)零余額與款項劃撥

HS現金池參與公司賬戶設定上撥固定余額為和下劃固定余額為“0”。即在每天日末結賬時將賬戶內超過零的資金自動上撥至牽頭公司賬戶；若當天余額為負數，則從牽頭公司賬戶下劃資金至透支賬號，使透支賬號余額重新歸零。

(2)現金池利率

現金池利率設定為2.97%（年利率)，每筆貸款的利息以每年360天為基數，按貸款金額和實際占用天數計收.存款人應收利息及借款人應付利息由匯豐銀行的后臺系統按每天余額計算，每月15號結算利息。如果現金池總賬戶余額是正數，不會發生透支利息；只有當現金池總賬戶余額不足需要使用銀行透支額度時，才會產生透支利息。利息按每天實際透支余額計算。

現金池利息分配示例如圖1-1，1-2，1-3所示：

圖1-１現金池利息分配示例（１）

圖1-２現金池利息分配示例（２）

圖1-３現金池利息分配示例（３）

(3)有關稅費和手續費

印花稅=委托貸款余額的最高限額*印花稅稅率

營業稅=(日終未嘗委托貸款余額X利息率/ 360)* 營業稅稅率 銀行手續費= 委托貸款金額 X 銀行手續費率/360天(4)現金池報告（日報/月報）

匯豐銀行為V集團中國區總部和成員企業提供月度和日度現金池報告，以便于V集團及時掌握資金狀況和方便財務人員及時入賬。報告內容包括：每日資金劃撥交易明細、累計委托貸款金額、應記利息收入/支出、應記銀行手續費、透支利息、存款利息。

（二）外幣現金池的構建與實施 匯豐銀行會同V集團中國總部，向國家外匯管理總局就外幣現金池業務進行匯報和請示。匯豐銀行得到批復之后和S集團中國總部開始積極著手進行準備，包括根據外匯管理局的要求準備詳細的業務操作規范，對操作人員進行業務培訓，HS 銀行與V集團中國總公司簽訂了相關法律協議，開立外幣賬戶的工作。在完成這些準備工作之后，匯豐銀行又向國家外匯管理局提交了上線前的最終報備并向銀監會提交新業務方案備案。整個項目歷時一年半，在對方配合下，尤其是在國家外匯管理局的支持下終于成功上線。

外匯資金池基于委托貸款建立，V集團總部和下屬所有子公司在匯豐銀行開設經常項目和應對是委托貸款賬戶（用于委托貸款的核算），賬戶結構設置完成后，在母賬戶與子賬戶建立一對一上方委托貸款關系。不同成員之間不直接委托貸款。所有參與外匯資金池的公司簽署一個基于外匯委托貸款的主協議，其內容主要有：

1.根基V集團中國總部的申請，匯豐銀行為V集團核定整體授信額度；V集團中國總部為各成員單位核定賬戶透支限額，各成員單位透支限額的總和不得超過集團整體授信額度。

2.V集團可以為各成員單位賬戶設定目標余額數值，現金池系統每天下午4點自動將成員單位外幣資金以委托貸款的方式歸集至V集團中國中部的核心賬戶，成員單位保持賬戶零余額。

3.若成員單位日間對外付款賬戶余額不足時，可以利用集團總部核定的透支額度進行支付，之后由集團總部向該賬戶下撥資金以補足透支金額。

4.對于成員單位超限額的付款請求，集團總部可在審核通過后利用內部轉賬功能主動向其調撥資金，資金調撥同樣采用委托貸款的方式處理。

5.簽署外匯資金池總協議的V集團中國總部，包括成員公司在內，由匯豐銀行外幣現金池按月計算委托貸款利息，并自動進行利息分配，貸款利率由V集團中國總部參照同期國際市場外幣商業貸款利率和存款利率為上下限確定。匯豐銀行在每月末進行委托貸款結息的同時，還自動代扣代繳營業稅。

6.匯豐銀行每天將相關報表發送給V集團中國區總部，以供對賬和做賬的需要。

四、實施效果

采取現金池管理，最終實現的效果十分可觀。第一，現金池管理能夠保證資金的流動性和較強的支付能力。零余額賬戶管理能夠減少沉淀資金，在保證資金正常流動的同時，最大限度的保證了較強的支付能力；第二，現金池管理能夠使集團企業盤活資金，降低資金占用的成本，加速資金周轉率。零余額賬戶管理方便公司掌握資金供需狀況。資金盈余時，企業可以將盈余資金進行投資，獲取豐厚的報酬；當資金出現差額時，企業能夠借助完善的資本市場和良好的資信等級開展融資活動，在保證最低融資成本的前提下提高資金效益；第三，零賬戶管理方便監督公司資金使用情況，最大限度的提升資金的安全性。V集團中國區本外幣現金池建立后，進一步提高了V集團資金管理能力，強化了集團的資金風險控制能力，中國區年節省財務費用3千萬人民幣。外幣現金池的建立減少了不必要的結售匯環節，節約了企業資金成本，提高了企業經濟效益。僅在外匯方面，每年可節約200萬元以上的匯兌費用。同時V集團在匯豐銀行的資金結算量直線攀升，匯豐銀行也因此獲得了可觀的中間業務收入，合作雙方均獲得了非常滿意的回報。

2008年爆發的全球金融危機令國際汽車工業遭受重創，眾多海外汽車零部件被迫減產裁員。雖然，自2008年下半年起，我國汽車工業也未能獨善其身，呈現出產銷不旺的疲軟態勢。即便如此，期待“西方不亮、東方亮”的跨國汽車零部件企業依然將中國視為其扭轉乾坤的“救命稻草”，熱情依舊地在華逆市興建技術中心和生產工廠。V集團也不例外，2009年發動機冷卻系統和車燈系統在廣東佛山新廠開業，南京汽車傳動系統分廠擴建完成，在長春收購合資壓縮機企業100%股份，在華投資規模逐年累積，投資籌碼不斷加大。事實并未讓企業失望，2009年中國汽車市場不僅迅速擺脫了金融危機的影響，而且還迎來了再次“井噴”，全年汽車銷量比上年增長超過40%，取代美國，首次成為全球最大的汽車消費市場。受益于亞洲尤其是中國市場的增產、歐洲政府的舊車報廢補貼政策以及北美市場的回暖V集團在連續3個季度虧損后在2009年3季度扭虧為盈。其中由于中國區公司實施本外幣現金池為集團利潤增長貢獻不小。V集團中國區資金部積極鞏固現金池的運作，并針對集團需求，盡力完善國際業務、投資業務、資金預算方面的管理，并計劃將全新的資金管理理念拓展到集團的上下游企業。

第二篇：跨國公司人力資源管理模式

Along with the international economic integration, human resources management has encountered new challenges.An international company human resources management is faced with foreign staff recruitment, training, remuneration and quality of working life and other aspects of special problems.In order to fully use of foreign resources, it is important for a Enterprise to go for a direct investment to other countries, and establish wholly owned enterprise or a joint venture.The business scope of a company beyond the geographical space is called multinational company.In this article, we will discuss the model of the transnational human resources management(隨著國
際經濟一體化，人力資源管理遇到了新的挑戰。國際性公司的人力資源管理面臨 著國外員工的招聘、培訓、薪酬和工作生活質量等方面的特殊問題。企業為了更 加充分地利用國外的資源優勢，就必須對其他國家是行直接投資，建立獨資企業 或合資企業。這些業務范圍在地理空間上超越一個國家用公司就被稱為跨國公 司。在本文中，我們討論跨國公司人力資源管理的模式和特點。

)There are three parts of the passage Part One The definition of multinational companies(multinational
corporations, transnational corporations TNCs)

Part Two

The importance of human resources management in

multinational companies

Part Three

The basic model of the

transnational human

resources management

(這篇文章主要有三部分：部分 1 跨國公司人力資源管理的定義 國公司人力資源管理的重要性 部分 3 跨國公司人力資源管理的基本模式)

部分 2 跨

Part One The definition of multinational companies
The definition of multinational companies means ： multinational
companies that set up subsidiaries in several countries, access and

distribute capital, raw materials, technology and management resources
in the whole world to achieve their overall goals of the company.Human resources management

as a factor for the success or failure of

multinational corporations has the critical influence.
(跨國公司指的是在多個國家設立子公司，并在整個世界范圍內獲取和分配資金、

原材料、技術和管理資源以實現企業整體目標的公司。人力資源管理對于跨國企 業的成功與失敗具有關鍵性的影響。
)

Part Two

The importance of human resources management in

multinational companies
International human resources management and domestic human resources management are very different.First of all, for many human resources management activities, international human resources management needs to consider more factors than domestic human resources management.For example, the salaries of expatriates are denominated in units, currency of the host country, and their changes in the exchange rate with the host country will affect the real income of employees ,

this is what should be consid

ered for international human resources management.Second, international human resources management, include more complex content than the domestic human resources management.This is because

the employees in multinational company are from two or more countries, which will involve staff’s cultural differences.Some multinational
corporations to invest in China found necessary to provide the basic accommodation for staff, and foreign employees sent to work in China realized their own incomes face double taxation requirements of their own country and the Chinese Government.Of course ,more other issues exist.國際人力資 源管理與國內人力資源管理有很大的差別。首先，對于很多人力資源管理活動，國際人力資源管理需要考慮比國內人力資源管理更多的因素。例如，派出員工的 薪酬是以東道國的貨幣作為計價單位的，而本國與東道國的匯率的變化將影響到 這些派出員工的實際收入的增加或減少，這是國際人力資源管理必須考慮與協調 的。第二，國際人力資源管理包括的內容比國內人力資源管理要復雜。這是因為 跨國公司中的員工來自兩個甚至更多的國家，會涉及到員工文化差異的問題。一 些跨國公司來中國投資之后，發現需要為基層*作員工提供住宿條件，被派到中 國工作的外方員工發現自己的收入面臨本國和中國政府的雙重征稅要求等問題。With the advent of the world economic integration and rapid development, multinational companies will become a very important economic organization, which set

the new request for human resources management.

Multinational companies need to recruit, select, train and compensate employees to enable them to work in the foreign subsidiaries for the organization;At the same time, recruiting staff from abroad to work may be essential.So,

the multinational companies need to solve the

influence of activities in cross-cultural problems of human resources management.
隨著世界經濟一體化時代到來和迅猛發展，跨國公司將成為一種十分重要的經濟 組織，這就對人力資源管理提出了新的要求。跨國公司需要招聘、選擇、培訓和 補償員工以使他們能夠在國外的分支機構中為本組織工作；同時，還可能需要從 國外招聘員工來本國工作。于是，跨國公司就需要解決跨文化問題在各種人力資 源管理活動中的影響。

Part Three

The basic model of the

transnational human

resources management

The international human resources management models of Multinational
implementation vary, Four of the most representative are as follows 1 Ethnocentric principles.In this management approach, the parent company

of multinational corporations directly transplants their policy and

methods to

overseas subsidiaries, these subsidiaries are controlled by expatriates of the parent company ,while the policy was

s implemented by the parent company.In this case, the subsidiary human resources managers need to

Coordinate meet the

between the company headquarters and local employees to

requirements of both, which is very difficult.
1.民族中心主義原則。在這種管理方法中，跨國公司將在本**公司中的政策與 *作方法直接移植到海外的子公司，這些子公司由母公司派出的本國員工管理，同時母公司對子公司的政策實行嚴密的控制。在這種情況下，子公司的人力資源 經理就需要在公司總部的規定與東道國當地的員工可以接受的政策之間進行協 助調，工作的難度比較大。
2.Multicenter principles.In this management way, the parent company and subsidiaries are largely independent of each other, each subsidiary carries out policies according to
local specific environment and human resource managers are also held by local staff.In

this case, the subsidiary's human resource managers have considerable autonomy, so work like this is more simple

2.多中心原則。在這種管理方式中，母公司與子公司基本上是相互獨立的，各個 子公司實行適合當地特定環境的人力資源管理政策，人力資源管理人員也由當地 員工擔任。在這種情況下，子公司的人力資源經理有很大的自主權，因此工作起 來就比較簡單。3.Regional center principle.In this way, the subsidiaries are classified by different regions, such as Europe, Greater China and North America areas, etc.Internal human resources management policy of each region coordinates as much as possible and the management of subsidiaries is held by the staff of any country in the region.In this mode, the internal coordination and communication of the same region reach a high degree, however the coordination and communication between corporate headquarters and each areas are very limited.3.地區中心原則。在這種原則方式中，子公司按照地區進行分類，如歐洲區、大 中華區和北美區等。各個地區內部的人力資源管理政策盡可能地協調，子公司的 管理人員由本地區任何國家的員工擔任。在這種模式中，地區內部的協調與溝 通的程度很高，而在各個地區與公司總部之間的溝通與協調是非常有限的的。

4.Global center principle.In this management way, the headquarters of the company and each subsidiary constitute a global network, which is seen as a strong economic entity and not a single collection formed by the parent company and various subsidiaries.Under the principle of Global center principle, human resources management policies serve the overall goal of optimization, thus it can have universally applicable policy for the entire network, also it can have local applicable policies.Human resources management and other managements can be done by the most suitable staff of any country.In regional center principles and the cen

tral principle of the global situation, human resources managers of subsidiaries are required to balance between the overall strategy requirements of human resources with local specific policy requirements of the human resources management.
4.全球中心原則。在這種管理方式中，公司總部與各個子公司構成一個全球性的網絡，該網 強被看作是一個經濟實體而不是母公司與各個子公司的一個簡單集合。全球中心原則下的人 力資源管理政策服務于整體最優化的目標，因此既可以有在整個網絡中普遍適用的政策，也 可以有局部適用的政策。人力資源管理和其其他管理工作可以由最適合的任何國家的員工擔 任。在地區中心原則和全球中心原則情況下，子公司的人力資源經理都需要在整體的人力資 源戰略要求與當地具體的人力資源管理政策之間進行平衡

第三篇：管理模式的實際應用

管理模式的實際應用

常規的企業管理可分為：剛性管理和柔性管理兩種，可是通過近階段的觀察，我發現有一些政府機關或企業還在運行一種態度不是很明朗，方向不是很明確的管理。姑且叫它“模糊管理”吧！

其實在管理的實際應用中，真正的管理者并不會采用單一的一種管理模式或方法，通常是好幾種管理方法并用，這也是大家常說的“管理無定式”。可是怎么應用好這些管理方法和模式呢？什么時候用什么樣的方法呢？

通常情況下，企業剛剛起步時，組織結構還不是很穩定，組織機能還沒有形成，組織成員是來自八方，組織目標、體系單一，這時如果能恰當的運用好模糊管理或柔性管理的話，組織規模會得到迅速提升，組織團隊凝聚力也會日益高漲。

當企業初具規模，形成一定的管理要試時，這個時候就要拋棄柔性的或模糊的管理方法，采用剛性的管理模式，制定相關的制度和工作流程，讓全體員工明白什么時候該做什么，做到什么標準，應該得到什么收益等等，與其相適應的還有績效考核和獎罰制度。通過這些剛性的、有力的管理方法，企業馬上就能進入規范化管理了。在推行剛性管理的同時，一定不能忽視模糊管理的應用，因為“水至清則無魚”，該模糊的時候還是模糊一點好，關鍵是把握好模糊度和針對性以及控制的范圍，避免出現一片模糊。

剛性的管理運用到一定的程度后，企業的活力會漸漸失去，一部分能力較強的管理者或員工，會被外界的誘惑所勾引，會毫不猶豫的拋棄已經奮戰多年的崗位，尋求另一種生活方式。這時企業管理者應及時調整管理方法，不斷將企業文化、人本管理等滲進管理過程中。通過團隊培訓、組織大型活動等，增加團隊凝聚力。

管理模式不能是一層不變的，他應根據企業的發展情況、員工隊伍素質、走遍環境因素、國家政策等進行不斷的調整。存在的就是有道理的，適合的就是正確的。

第四篇：污水處理調節池技術應用

對于調節池，一般做污水處理設備的都很熟悉。設備、結構簡單，但是也正是在于對它的輕視，在工作近四年工程實踐中吃了不少的苦頭，為此專門講講我對調節池的理解，望拋磚引玉。

1、格柵井

以前做過些酸洗磷化等表面處理有些小工程往往把格柵井這個東西給忽略了，笨來想想表面處理水有沒有什么大的顆粒懸浮物沉渣，但是在使用過程中提升泵(不銹鋼自吸泵)的底閥老是堵塞，拿上來一看都是些垃圾袋，煙頭等本不該出現的東西，應該是沒考慮到操作人員會把這類垃圾扔進進水渠，調節池的原因，所以格柵井一定不能省。

對于格柵井的類型自己在工程中涉及到的有第一為手動格柵(篩網，柵條)，個人比較喜歡不銹鋼篩網，相對比較密目，條狀物不易進入。

第二就是滾筒篩，在對于屠宰廢水，染整廢水中多毛，一般格柵難以截留，但是滾筒篩在這里比較適用，但是設計時候建議采用機械傳動，水利傳動感覺還是不大靠譜。

第三就是網桶，投資低，設備簡單，比較適用渣量大的廢水，一天灌滿一桶，清理一次，比較方便，但是網孔不可過小，否則容易堵塞造成臃水。

第四是機械格柵，這個自己沒用過但是見過比較多，價格有點高，配置起來附屬設施麻煩點，配置后往往還需要加無軸輸送機，可能適用大型污水廠吧。

2、隔油池

對于有一定油脂的廢水設置隔油池還是比較經濟方便的，在調節池中設置出一格，長寬比1:5以上，上進水下出水，出水靠深入水下的彎管出水以保持隔油池水位的不變(以前就是沒考慮到水位最后又必須改造，很麻煩)，油量少定期拿哥網兜清撈就可以，油量大設置刮油機。

3、調節池

1、池容，一般我們自己做考慮土地條件一般設置10-24小時停留時間，不建議設置過小，萬一后續處理工藝出現問題連個調節空間都沒有。

2、水池結構，一般為長方向1:2的比例，進水都在一端，出水再另一端。大點的調節池一般加橫梁，可以加柱，但是如果過大的調節池中間最好分格，如果有生化池也地下的話最好不要合建，調試時候很容易導致受力不平衡，會有裂縫。

3、池深，對于調節池一般池深度在2.5-5米，太深樁基成本比較高，小型調節池建議在3米，但是也不好太淺，很多自流進入水位一般在地面下0.5米，太淺浪費過大。并且地下池不加蓋的話建議池壁高于地面0.2-0.3m，下雨時候雨水不會進入，路邊小石子，垃圾不大會進入池體。

4、泵坑，很多游擊的土建很不喜歡做調節池，很多時候我們也會妥協就不做了，但是到了要清理的時候就麻煩了，水根本排不干凈，地面濕噠噠的，很麻煩，還要把污泥泵移來移去，還要水沖，真實麻煩的要死，所以堅決要設置泵坑，這個泵坑不一定給提升泵用的，清理污泥時候使用更多。

5、曝氣系統，對于這個系統我自己設計也是比較含糊，一般曝氣系統一個是給污水勻質用的，也有讓污泥不沉降用的。看具體需求選擇，有時候很多水質都很均勻沖擊也不大，這樣的話設置曝氣量也不一樣。一般我們做工程設置1.5m3/m2·h的曝氣量，但是不會一直開，間歇開啟。并且曝氣主管一根，支管若干，都設置穿孔曝氣管，在每根支管設置清洗出口，打開后因壓力小，管道中的泥會隨著氣沖出管道，實現清洗效果。

6、防腐，對于腐蝕性廢水一般設置三布五油玻璃鋼，有點貼點瓷磚，有點索性不做。

7、防護，建議鍍鋅加防腐漆，特別對焊接口一定要做好油漆，一般又要又牢靠，當然業主有錢做不銹鋼也好，但是不要選太薄的，不安全。

8、爬梯，腐蝕性大的不建議制作，腐蝕性小的設置一個還可以，但是感覺價值不大，因為往往很滑、9、水泵選型

自吸泵，對于一般污水自吸泵還是比較適用的，這類泵的問題就是抽不上水，一般來說主要就在與堵塞，因為底閥的原因，一旦有小物件卡在底閥位置會導致底閥無法閉合，自吸難度提高，對此建議設置套管，將整根自吸管道套住，上面開細縫，效果比較理想。還有就是密封圈磨損，一般都是空吸，堵塞時候磨損，建議在抽吸管路上設置壓力表、壓力開關及過載保護，能延長水泵壽命。

潛污泵，潛污泵對懸浮物高的水比較適合，小型潛污泵相對好用，較大型設置自耦裝置、提升導桿、手動葫蘆，導桿設置一定要好，以前就是導桿設置偏了怎么提升都提升不上來。還有潛污泵基礎建議稍高，下面設曝氣管路，防止污泥堆積，一段時間停用后水泵被堵塞抽不上水。

渣漿泵，就是那種靠浮桶架設在調節池上的泵，不堵，抽水方便，比較適合砂漿類廢水。

第五篇：供應鏈管理模式在商業銀行的應用

隨著我國加入WTO，中國金融業在今后幾年內將小斷加大開放力度，銀行業而臨著越來越大的根本性變革。金融市場大環境的變化和監管機構為初露端倪的混業經營預留的政策空間使得齊商業銀行小得小而對日益錯綜復雜的關系。

商業銀行

畢業論文格式而對的小儀儀是企業和個人客戶以及政府和社會等，還有證券公司、保險公司、信托投資公司以及中外資銀行同業等。中間業務之于銀行利潤的重要意義以及諸如銀團貸款等金融創新模式的小斷涌現使銀行對于金融同業的戰略價值小敢等閑視之。同時，由于銀行自身規模的不斷擴大，如分支行、分理處、般網點、自助銀行、網絡銀行、手機銀行、信用中心等等進行系統、科學、有效地資金和人員調配同樣成為擺在商業銀行而前的難題。在需求主導刑經濟的作用下，當前整個銀行業己從賣方市場全而轉向買方市場，行業利潤率的小斷下降和竟爭規模與層次的小斷提升迫使銀行重新審視其內部組織結構模式的效率以及如何定位與外部市場合作伙伴之間的互動關系。在這樣的背景條件下，供應鏈管理模式的應用叫謂適逢其時。銀行供應鏈管理的概念

供應鏈管理(SCM，Supply Chain Management)作為套先進的管理理論體系與解決方案系統，主要是指圍繞供應商與需求商之間的物料一流、信息流和資金流所進行的計劃、協調與控制過程。它主要包括計劃、介作和控制從供應商到用戶的物料

一、資金和信息。所謂供應鏈是指與從原材料一到最終用戶的傳遞、產品流和服務相關的所有活動，以及相關的信息流、資金流。供應鏈注重圍繞核心企業的網鏈關系，每個企業在供應鏈中都是個節點，節點企業之間是種需求與供給關系。對于核心企業而言，供應鏈是連接其供應商、供應商的供應商以及客戶、最終用戶的網鏈。

對于銀行SCM而言，沒有物料一流管理的概念，所涉及的只有信息流、資金流及其基礎上的(金融)產品流。作為核心企業以及供應鏈中個節點的銀行，其客戶和最終用戶叫以是企業、個人，也叫以是金融同業，它們之間形成的錯綜復雜的供應鏈及其網鏈關系如圖1所示。

基于市場竟爭的要求，銀行與企業、個人以及金融同業間日益體現為種交勻_性的資金流(包含金融產品流)與信息流的供給與需求關系。對此關系進行系統性的計劃、協調和控制，是商業銀行SCM模式的核心價值所在。建立反應迅捷、效率顯著的供應鏈，也是銀行塑造自身核心竟爭力的關鍵環。在銀行負債業務方而，SCM能夠幫助銀行更敏銳、更有效地捕捉和利用外部的存款、信息和資源，以更迅捷、更系統化的方式將存款資源整介入自己的整個資金鏈中。在資產業務方而，銀行

能通過自身的SCM優化信息鏈和資金鏈，為目標企業乃至其上下游介作伙伴提供更為積極有效的金融服務，同時將自己整介入企業SCM的戰略構架之中，更好地發揮支付和結算的作用。在中間業務方而，銀行更叫以利用先進的SCM將金融同業、企業客戶與個人客戶進行系統化的聯結和構架，在此基礎上整介各方而的需求和供給，使自身中間業務的提供更富有針對性和導向性，也為中間業務產品的創新建立堅實的基礎。銀行應用SCM模式的特質 銀行應用SCM模式有其獨特之處。首先，銀行小涉及物料一流的問題，其原材料一就是資金，所以在SCM中只須解決資金、金融產品流和信息流的問題，考慮囚索較少，SCM更容易體現其效用。例如，網絡銀行就是種電子商務，相對于企業電子商務資金流、物流、信息流相結介的模式，網絡銀行模式因為不存在物流的問題就要比后者簡單得多。無論是般商務還是電子商務，銀行所允當的角色小外乎支付與結算，故在企業SCM中銀行是小叫或缺的環，而銀行自身的SCM也囚此具備明確的特性。其次，銀行先進的信息系統構架為SCM應用創造了必要條件。從2000年初開始廣泛實施的大集中工程是迄今為!卜銀行業信息化最大的改造項口，原先分散式的結算構架被改變成全國性的結算構架。在這樣個高度集中的IT構架上，SCM的應用叫謂占盡先機。大集中所帶來的數據倉庫和數據挖掘技術的應用、大集中對于銀行資源跨行業應用的便利性、銀行營銷服務的多渠道整合以及銀行業務系統的相應統等等，這些都為ACM應用的方方而而提供了生存的土壤。此外，ERP企業資源計劃), CRM客戶關系管理),BPB 業務流程}i=造)等管理理念和解決方案在商業銀行中的廣泛應用也為SCM實施掃清了理念和技術障礙。

最后，國際銀行業橫向體化的發展趨勢符合SCM的精神實質。國際銀行業的傳統企業結構中產品生產部門決定銷售，財務成本限制使得銀行無力負擔各產品生產部門間的橫向聯系，每個生產部門都有其獨立運作的程序、系統和產品渠道。這種縱向體化的供應鏈限制了客戶選擇，使各家銀行的價值體系沒有太多差別，客戶難以ix_分其優劣。而當前銀行業全而轉向勻_相關聯的金融機構網絡，銀行通過重組打破各自為政的產品生產部門，組成小規模固定化的業務團隊，便于銀行實現橫向體化，最終實現銀行‘隨需應變”的運營環境，這也止是SCM的本質目標之。在這種環境下，銀行應當以靈活的業務結構和程序迅速對內外部各種需求做出反應并加以滿足，從而在市場竟爭中占得先機。銀行應用SCM模式的目標分析

在銀行業中的應用，正是為了創造和鞏固這種“隨需應變”的運營環境，系統化地協調、控制、優化內部的分支行、分理處、一般網點、自助銀行、網絡銀行等與外部的企業客戶、個人客戶和金融同業間的網鏈關系，以更有效率地處理和發展銀行各項業務，最終強化銀行的核心競爭力。!"# 的實施目標包括以下幾方面。

1.優化業務管理，提高服務水平。SCM具有很強的實時承諾性，其承諾標準就是為客戶提供準確的產品交付日期，例如貸款的批復、保函出具以及銀票出票兌付日期。銀行因此可以緩解企業和個人客戶針對業務缺乏準時性而產生的抱怨。同時，計劃的制定更科學，預測更可靠，實施也更有效。SCM通過對銀行承諾能力如剩余貸款額度、其他貸款影響、目前貸款進度等)的系統檢查，對客戶做出準確承諾和調整，從而有助于解決準時性的問題，更貼近銀行自身的實際情況。SCM可以對銀行供應鏈上的資源進行優化配置，將某種稀缺資源預先分派給具有較高優先級別的客戶或渠道的需求，從而更貼近市場的實際情況。例如某銀行的網絡銀行業務數據顯示有一位高級客戶提出貸款需求，銀行馬上可根據SCM將某分理處中的閑置資金迅速調派到該網絡銀行滿足客戶需求。當SCM的計劃范圍超越銀行自身，銀行能生成跨銀行及金融同業的協同計劃。銀行可以實時了解合作銀行與金融同業的業務變化情況，及時調整計劃，保持高度的靈活性和預見性以快速響應市場需求。這在銀證合作、銀保合作以及銀行代理銷售信托產品等中間業務中大有用武之地，對于將來的混業經營更具未雨綢繆的積極意義。SCM可以動態計算提前期以確保整個供應鏈科學有效地運作，同時對供應鏈的需求、供給和約束進行監控，實時對這三者進行比較，一旦出現不匹配的問題時立刻發出預警信號，并執行智能的邏輯操作使其恢復平衡。將來銀行實時資產負債比例管理系統也完全可以基于這個思路而進行構建。2.編制計劃方面的優化。SCM擴大了銀行的計劃范圍，可以通過不同的規則對不同業務進行計劃，并可對單一目標和多目標進行優化計劃。這十分契合銀行業資產負債和中間業務并重以及企業、個人、金融同業并駕齊驅的合作伙伴模式的要求。SCM的計劃是并發的，計劃時段是連續的，綜合完整地考慮了約束問題，生成的提前期是彈性的，可以對供應鏈和銀行各項業務進行計劃，一次性考慮業務流程的縱向和橫向的協調。SCM的計劃可覆蓋所有業務，計劃模型可精確到長、中、短周期的每天、每小時和每分鐘，對于以嚴謹和精確著稱的銀行尤其具有指導意義。SCM還可根據生產和客戶需求的變化重排計劃，量化地反映甚至超前于市場的需求，例如的變化的資源和約束，用于的優先權等，實現業務流程的可持續性轉變。這對于建立和發展銀行以客戶為導向的營銷體系也十分重要。

3.管理范圍的擴大和供應鏈成員企業間的資源配置優化。ERP所反映的僅僅是銀行內部的資源管理，而SCM更著重于超越銀行自身的供應鏈，包括上下游的業務協同。它能夠滿足供應鏈橫向一體化運作的要求，在考慮資源約束、優化和決策的技術支持下有效利用和整合外部資源。這是國際銀行業發展的大勢所趨，也是SCM之于銀行中間業務和混業經營的重要價值。同時，SCM還能夠模擬和改善財務指標，特別是收入、成本和資產利用率指標，在成本最小化的同時通過多種途徑來滿足市場和客戶的需求。

4.SCM在銀行風險控制方面的積極意義。隨著銀行自身機構與機能的日益復雜以及外部影響因素的日益增多，風險管理與內控機制的重要性也與日俱增。應用SCM模式可以幫助銀行察覺乃至彌補自身信息鏈和資金鏈上的薄弱環節，增強對于計劃制定和執行的可預見性。而對于企業供應鏈的深度研究同樣可以幫助銀行早在企業經營風險的醞釀階段就找到其風險點和關注點，從而盡快制定相關的應對策略。凡此種種，SCM之于銀行的風險控制都有其不可替代的積極意義。

5.SCM所體現出的系統化和協作營銷理念。著名管理學大師彼得。圣吉在其劃時代巨著第五項修煉》中屢屢強調系統思考Systems Thinking)的重要性。該書中描述的贊業中營銷部門與生產部門處于對立狀態，第一線管理人員對高管層懷有敵意，各部門的競爭更甚于同業競爭”，正是上文縱向一體化供應鏈失衡的某種極端體現。融合整體能得到大于各部分加總的效力。SCM所反映的正是彼得。圣吉所倡導的系統化的思想。高效能企業或銀行的本質特征就是把一切系統化，包括所有的工作流程和經營領域。SCM幫助銀行把內部節點工作流程的方方面面都加以系統化，通過系統消除低效率和資

源空耗，提高產出，同時通過整合供應鏈中的外部節點把銀行經營系統也系統化，從而達到整個銀行供應鏈運作的科學高效。而協作營銷是企業與終端使用者共同創造價值的一種流程，通過創新、設計、溝通、銷售、支持等各方面協作來實現價值最大化。它的關鍵一步就是企業必須貫徹牲接和協作”的思想，畢業論文格式這與SCM同樣不謀而合。商業銀行的供應鏈必須重視與客戶的互動和協同，這種協同包括從最高層的策略規劃、市場預測到資金、金融)產品和信息管理，以實現客戶導向的供應鏈運作。在SCM基礎上形成的銀行營銷管理體系必定是一個蘊含著整體觀、策略性、協同化、持續性和資源高效整

合的業務流程。真正意義上的SCM，必須是建立在對企業所屬產業和行業的結構、特性和發展趨勢透徹了解的基礎之上的，這樣才能真正把握企業及其上下游合作伙伴互動的整個運作流程，通過信息流和資金流的SCM使之系統化地聯結起來。互聯網帶來的機遇與挑戰

互聯網大潮的興起為SCM的應用與發展帶來了難得的機遇，發達國家的許多銀行借助Internet, Intranet,Email、視頻/電話會議等技術構建了新的供應鏈郡資金和信息鏈)互動平臺，這些技術在銀行業務體系整合及拓展中發揮著日益關鍵的作用。基于互聯網條件下的先進的SCM體系主要包含以下特點。

1.在線供銷商目錄，在銀行而言則是在線的資產負債業務相關企業、同業目錄;2.多路徑，在銀行而言則是營業網點、自助銀行、手機銀行、移動銀行等多渠道并存與整合;3.與供銷商及客戶即時聯系所有問題，也就是銀行業務流程中所說的Real Time實時)”概念;4.24小時全球/全國范圍客戶服務;5.訂單狀況檢驗，在銀行而言則是每一筆資產負債業務及中間業務等的實時檢驗;6.電子支付，檢查借方余額;7.跟蹤設備及分支行機構位置包括ATM,POS、移動銀行、網絡銀行等等);8.E-mail即時交流，節點信息通暢。值得注意的是，外資銀行在未來大舉進入中國的過程中基本上不會與我國銀行開展營業網點規模數量方面的正面交鋒，相反會利用其先進的網絡業務體系和完善的信息交互與資金管理系統力求出奇制勝。基于互聯網的SCM必將成為其網絡化戰略中的重要一環。因此，在我國銀行網絡化的發展規劃以及整個銀行業務流程再造與渠道拓展的過程中，應該把基于互聯網的SCM置于一個重要地位，以應對外資銀行的全方位挑戰。銀行SCM的換位思考

如上文所述，銀行業應用SCM模式不僅僅是將自身作為整個供應鏈中的核心節點，同時還要從金融同業和企業SCM的角度出發，反省和評估自己在對方供應鏈中的地位和作用。

當前，許多先進的企業都在實施SCM，通過這個平臺將產業上游原材料與零配件供應商、產業下游經銷商、物流運輸商和產品服務商以及往來銀行結合為一體。銀行必須扣心自問，自己在合作方的供應鏈中究竟扮演什么角色?產生著怎樣的共同價值?而不僅僅是從自身角度出發設計供應鏈。這正是系統性思考精神的體

現，在銀行的SCM乃至整個信息流資金流系統的規劃方面都具有非常積極的意義。

例如，全球最大的金融服務公司花旗集團下屬花旗銀行2003年7月為英國第一大零售業集團TESCO特別設計了基于集團哄應鏈金流網”技術的TESCO供應商服務網”系統，使后者及其供應商可以通過它隨時了解賬務支付情況，幫助其實現良好的資金管理并滿足其全方位資金信息的需求。這使得TESCO的賬務管理效率大大提升，賬務資訊透明化程度增加，大大降低了TESCO的管理成本。花旗銀行環球企業金融交易服務處產品部副總裁歐久著稱這種提供完整產品線的整合式服務首創將服務觸角延伸至客戶整個供應鏈的理念，不但TESCO可以與其供應商以最低的溝通成本緊密結

合，就長期而言，花旗銀行也可借助這個平臺上的信息提供TESCO的供應商融資服務，使供應商穩健發展，并為TESCO提供更好的產品，形成良性循環的三贏局面。

花旗銀行正是通過貫徹將自己整合入合作企業SCM模式的理念，與企業建立起牢不可破的戰略合作關系，強化了自己的核心競爭力;同時也大大拓展了自己的業務范圍，不斷為自己打造更為積極有效的供應鏈。這是我國銀行在應用SCM模式中值得認真借鑒和學習的。SCM中系統化精神及其技術體現

銀行應用SCM模式中的一個重要理念就是系統化，包括系統化思考以及系統化執行Systems of Imple-mentation)。這就要求銀行各職能部門改變過去各自為 政的局面，打破隔閡、有效協作。

我國銀行中普遍存在的一個問題就是各職能部門之間信息交互較少，以至于許多時候不知道對方在干什

么。例如，營銷人員如客戶經理可能與企業達成放款協議并經支行批準，但到了上一級分行中又因為頭寸不足或

新政策的出臺而取消或推遲;分理處可能制定了某一地區的拓展計劃，但支行卻正準備考慮大幅削減該地區的

網點;一些銀行的研發部門與信息技術部門的某種成果對于執行層面特別是一線營銷人員而言形同虛設等等。

銀行有必要在自己的SCM模式中加入一些中間部，擔負起協調各部門運營責任的使命。例如全球最大的芯片制造企業Intel公司建立了由資深項目經理組成 的小組，橫向檢視各職能部門，召集各部門高級主管或高級經理討論生產部門的目標、供應網絡的目標以及客戶目標之間的關系等戰略性話題。副總裁兼首席信息官Sandra Morris稱:龍對我們而言是一個突破，也可能是我們做過的最佳投資之一企業所倡導的是供應鏈”，即具有敏捷性（Agility)、應變性（Adaptability)和協調性(Alignment).銀行的供應鏈應用，就是要比競爭者更快開發出新產品，更快融合新開發及收購的業務以實現經濟合力，使員工根據整個銀行數據挖掘整合而得出的有價值信息，迅速做出以客戶為本的決策并不斷校驗調整。

在此基礎上，一些先進的SCM技術、策略與模式嶄露頭角。例如JIT II Just-In-Time II，準時制是一種新型的供應鏈伙伴關系策略和管理模式。銀行應用II可以通過派遣具有專業經驗的客戶經理或項目經理進駐企業或同業客戶的業務現場辦公，并通過集成雙方的信息系統，為客戶提供更及時和超值的服務。銀行進駐小組”的現場服務和快速反應減少了額外人力和成本，同時直接獲得有關市場和金融產品的反饋信息，積累了產品研發經驗，從而能按需定制，滿足企業或同業需求?JIT II在西方著名企業如Honeywell, IBM, Mo-torola, Siemens, Sun等得到廣泛應用。銀行與客戶通過信息系統的集成實現各方信息與資源共享，通過無邊界平臺運作降低各自的成本，提高資金效率，并通過用戶化金融產品的設計使客戶獲得更多的附加價值。