第一篇：工程項目獎勵管理辦法

項目獎勵管理辦法

一、目的：

為激發(fā)項目部員工的責任心、積極性和主動進取精神，全面提升項目團隊素質(zhì)和項目管理水平，提高每一個工程項目的盈利水平，增強公司的核心競爭力，增加企業(yè)經(jīng)濟效益，特制定本辦法。

二、適用范圍：各公司項目部全體員工。

三、原則：

3.1 項目綜合獎勵堅持經(jīng)濟效益的原則，即以工程項目實現(xiàn)的經(jīng)濟效益為基礎，以項目管理的綜合考評分數(shù)為分配依據(jù)。3.2 對工程項目的經(jīng)濟效益實行目標成本控制，堅持市場倒逼成本原則，向項目管理要效益。

3.3 項目目標成本確定建立在對每個工程項目科學的工料分析基礎上，堅持合理、可控原則，充分挖掘員工潛力，上、下溝通，達成共識。

四、管理責權：

4.1 財務部：負責對工程項目各項成本費用目標、回款目標的考評及工程項目經(jīng)濟效果的核算確認；

4.2 工程部：負責對各工程項目的工期、安全、文明施工、竣工資料等管理目標的考評；

4.3 品管部：負責對各工程項目的質(zhì)量目標，施工過程的返修、質(zhì)量控制以及間接質(zhì)量責任（分包商施工質(zhì)量）的考評；

4.4 市場部：負責對項目部出具的各類結(jié)算憑證復核，及時向財務部提供預結(jié)算款項的有關資料數(shù)據(jù)，并向項目部反饋客戶需求和建議；

4.5 采購部：負責對項目部擬定的用料計劃及時性、合理性考評；

4.6 管理部： 4.6.1 負責本制度的制訂、修訂與實施管理；

4.6.2 負責核實并匯總各項考評資料；

4.6.3 負責按本辦法規(guī)定核算、發(fā)放項目獎金。

五、獎金計算

5.1 獎金發(fā)放基礎：較目標利潤增加額

5.1.1 較目標利潤增加額= 實際利潤(即結(jié)算額—實際成本)—目標利潤(即合同額—目標成本)。

5.2 獎金發(fā)放依據(jù)：根據(jù)附件一《工程項目綜合獎勵考評表》的實際考評分數(shù)；

5.3 項目獎勵金額=較目標利潤增加額×實際考評分%×提成比例

六、項目考評程序

6.1 項目部依據(jù)《工程項目綜合獎勵考評表》制定并實施內(nèi)部考評辦法，按各崗位職責分解考評指標，按月檢查，對員工管理工作評分。6.2 各職能部門按考評權責規(guī)定，按月檢查，記錄項目各項指標的執(zhí)行情況；

6.3 項目竣工驗收后，項目經(jīng)理組織項目部成員進行項目管理工作總結(jié)及項目管理成果指標自評（按考評表標準打分）。

6.4 項目總結(jié)內(nèi)容必須包括：

6.4.1 項目成果指標（工期、質(zhì)量、成本、安全、文明施工）總結(jié)評價；

6.4.2 項目施工過程中重要工作事項記述（與甲方、監(jiān)理方在變更、增項、糾紛處理等方面的協(xié)調(diào)）； 6.4.3 管理經(jīng)驗及員工突出表現(xiàn)；

6.4.4 項目管理中存在問題、改進措施和建議；

6.4.5 對公司各職能部門項目服務工作的評價意見；

6.5 公司各職能部門對項目部進行完工考評，內(nèi)容包括： 6.5.1 具體指標考評意見及分數(shù)；

6.5.2 肯定成績、指出不足及改進建設；

6.6 管理部匯總考評資料，由總經(jīng)理主持，主管副總經(jīng)理及各職能部門評分主管參加，召開項目總結(jié)會，充分溝通，達成共識，在項目綜合考評表上簽字，總經(jīng)理簽字批準；

七、項目獎金提撥程序

7.1 工程項目竣工退場后，項目部出具結(jié)算憑證（包括對甲方、分包商及供應商的結(jié)算）報公司市場部復核，預估結(jié)算金額； 7.2 財務部復核各類結(jié)算資料的合理性、真實性，據(jù)此計算出預結(jié)算金額及預估 % 較目標利潤增加額。

以此計提本辦法條款 5.1 中的獎金具體數(shù)額，與市場部及項目部溝通后，報主管領導審批。

7.3 管理部根據(jù)核準的考評表和財務部提供的資料，計算該工程實際項目獎勵金額，報批核準。

7.4 項目獎勵按竣工及工程回款情況分期提撥，具體辦法規(guī)定如下：

7.4.1 項目總結(jié)考評結(jié)束后發(fā)放第一期項目獎勵第一期項目獎勵提撥額=實際項目獎勵×50% 7.4.2 約定的工程回款達 95%以上時，發(fā)放第二期項目獎勵。第二期項目獎勵提撥額=未發(fā)放獎勵金額

八、項目獎勵內(nèi)部分配方法：

8.1 為獎勵項目經(jīng)理在工程項目管理中的核心作用，對項目經(jīng)理實行重點獎勵。

8.1.1 項目經(jīng)理獎金亦按二期發(fā)放。發(fā)放時間及比例等同于項目獎勵。

8.1.2 項目經(jīng)理獎金額確定

8.1.2.1 項目經(jīng)理獎金額為項目獎金總金額的 30%-45%，由總經(jīng)理確定；

8.1.3 項目經(jīng)理在項目運行期有記過處分，小過折扣 1%、大過折扣 3 %（本人應得獎勵金額）

8.2 項目部經(jīng)理有對項目員工獎金分配建議權。

計算方式：項目部員工個人分配金額=（項目獎勵金額-項目經(jīng)理獎金額）×個人考評分數(shù)% ×獎金系數(shù)×考勤系數(shù)其中：獎金系數(shù)=個人薪資基數(shù)÷項目部薪資總額（項目運行期各月平均數(shù)）考勤系數(shù)=個人出勤天數(shù)÷項目有效天數(shù)項目有效天數(shù)為項目運行期間的實際工作日數(shù)。

九、管理說明：

9.1 項目運行期間非公司正常調(diào)動而離開工作崗位（包括各種辭職、辭退、開除）的人員，不參加考評。

9.2 項目運行期間因公司正常調(diào)動離開項目部，現(xiàn)已在其它部門服務的原項目部員工，按其在項目部工作有效天數(shù)核發(fā)項目獎勵。

9.3 見習期和試用期員工不參加考評。

9.4 新進員工按照轉(zhuǎn)正天數(shù)核算項目有效天數(shù)

9.5 本獎勵辦法適用于2013年7月份后公司新開工的工程項目。

9.6 本規(guī)定解釋權在公司人力資源部。

第二篇：工程項目管理辦法

工程項目管理辦法

第一章總則

第一條為進一步適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求，實施精細化管理戰(zhàn)略，更好地規(guī)范項目管理，提高項目管理水平，增強公司核心競爭力，明確公司與項目雙方的責權利關系，特制定本辦法。

第二條分公司在公司的領導協(xié)調(diào)下參與投標，原則上誰中標誰組織施工。

第三條公司對項目實行目標責任制、風險抵押承包制、全承包的管理模式。

項目經(jīng)理與分公司簽訂相應的經(jīng)濟責任書，并以此作為公司對項目經(jīng)理的考核依據(jù)。

第四條工程項目實行項目經(jīng)理負責制，項目經(jīng)理在公司授權范圍內(nèi)行使管理權限，項目必須嚴格執(zhí)行公司的各項規(guī)章制度。

第五條項目定崗定員、單機車核算、設備管理、合同管理等按公司相關辦法執(zhí)行。

第二章項目經(jīng)理部的組建

第六條項目經(jīng)理部的組建

項目經(jīng)理部設以下部門：經(jīng)理、總工、綜合辦（行政事務管理、專職安全）、工程科、財務科（含合同管理）、機材科、質(zhì)檢科（含試驗室）。項目經(jīng)理部人員編制一般控制在18人以內(nèi)，如因特殊情況需增設部門（人員）須報分公司批準。

第七條 項目經(jīng)理的基本條件和產(chǎn)生辦法

（一）基本條件

1、須取得建設部頒發(fā)的項目經(jīng)理資格證書或建造師資格證書、安全生產(chǎn)資格證書，其資格等級和職稱等級符合相關規(guī)定要求；

2、從事工程施工管理工作三年以上，近三年內(nèi)負責管理的項目未發(fā)生過重大質(zhì)量、安全責任事故，沒有因管理不善造成虧損的情況發(fā)生，沒有違法亂紀的行為；

3、具有一定的專業(yè)技術知識和豐富的管理經(jīng)驗，具有較強的組織和協(xié)調(diào)能力，有較強的領導能力，具有將企業(yè)文化帶入項目的能力，有一定的親和力。

（二）項目經(jīng)理的產(chǎn)生

項目經(jīng)理由人力資源部和分公司推薦任命，也可通過競聘等方式產(chǎn)生。

第八條項目總工程師、副經(jīng)理、財務負責人的產(chǎn)生

（一）項目總工程師、副經(jīng)理的產(chǎn)生辦法與項目經(jīng)理相同。

（二）財務負責人由分公司推薦，公司確定。

第九條 項目其他人員由項目班子提出建議，分公司決定；公司員工也可自薦進入項目。

第三章分公司和項目的責任和權利

第十條分公司的責任和權利

（一）根據(jù)公司決定委派項目經(jīng)理、總工、副經(jīng)理，組織、安排與項目經(jīng)理簽訂目標責任書，根據(jù)目標責任書收取項目應繳費用。

（二）協(xié)助技術質(zhì)量部審查、批復項目的施工組織設計和重大施工技術方案，并協(xié)同項目實施。

（三）協(xié)助公司辦理履約保函、預付款保函等相關財務手續(xù)。

（四）協(xié)同工程管理部核定項目工程預算成本、非生產(chǎn)性開支額度、計劃，審批項目部分獎金使用計劃。

（五）建立與項目有關的內(nèi)部生產(chǎn)要素市場，做好調(diào)配及協(xié)調(diào)人力資源、物資設備和部分資金的工作。

（六）按公司管理辦法推薦項目工程專業(yè)分包單位和勞務分包單位，并報公司審批。

（七）在物資設備部的主持下參與大宗材料的招標工作，推行材料管理風險抵押制度。

（八）根據(jù)公司對項目下達的各項指標，對項目進行考核。

（九）對項目質(zhì)量、項目規(guī)范、文化建設、安全生產(chǎn)進行檢查和指導。

（十）組織并實施項目風險抵押制，對項目財務狀況和過程管理進行全面監(jiān)控。

（十一）對不稱職的項目經(jīng)理、總工、副經(jīng)理、財務負責人有權建議公司予以撤換，對項目其他不稱職人員有權直接撤換。

（十二）協(xié)助公司紀檢監(jiān)察部門查處工程項目管理中的違法、違規(guī)行為。

（十三）項目完工后，分公司應及時調(diào)配和處置項目設備、周轉(zhuǎn)材料和剩余材料，并督促項目及時向公司清繳應繳費用和各種物資、設備。

第十一條項目的責任和權利

（一）項目的責任

1、嚴格執(zhí)行國家法律、法規(guī)及公司各項規(guī)章制度，代表公司履行合同，對項目的工期、質(zhì)量、安全、成本、社會治安綜合治理、民工工資等負責；

2、按公司、分公司有關規(guī)定及時準確地報送各種報表，自覺接受公司職能部門的領導及業(yè)務指導和監(jiān)

督；若遇重大問題、緊急情況等突發(fā)事件應及時報告；

3、全面履行合同，協(xié)調(diào)與業(yè)主、設計單位、監(jiān)理單位、地方關系，及其它相關單位的關系；

4、按公司規(guī)定，在物資設備部的主持下，對項目所有大宗材料實行統(tǒng)一招標采購，確定后的單價一般不變動，如有變動須報公司批準。項目每月將所采購材料及其消耗與設計數(shù)量，以報表的形式向物資設備部和工程管理部報告，并在項目進行廠務公開；

5、按公司規(guī)定推薦勞務分包單位，經(jīng)公司批準后確定。分包單項單價經(jīng)項目測算并報工程管理部審批后與分包單位簽訂合同。每月對分包單位的工程量結(jié)算一次，分包單位所屬的民工隊伍，每月按實名編制工資表并逐一發(fā)放；

6、按目標責任書規(guī)定的工資總額，嚴格控制項目人員工資獎金發(fā)放標準；

7、自覺接受公司委派的財務負責人和項目紀檢小組的監(jiān)督檢查；

8、項目原則上只能使用公司的設備；若需外租，須報公司審批，并須及時將租賃設備運行和結(jié)算情況報物資設備部；

9、按照業(yè)主的要求，完成項目的交竣工驗收以及竣工資料的編制工作，并向公司報送一份完整的竣工資料及電子文檔；

10、自覺接受紀檢監(jiān)察審計部門對項目的審計，在工程竣工驗收后一個月內(nèi)，完成所有債權債務的結(jié)算工作，并將財務工作移交到財務部。

（二）項目的權利

1、生產(chǎn)指揮權：對施工組織（大型施工組織除外）、工程進度、技術、質(zhì)量、安全管理等具有決策權；

2、資金使用權：在項目權限內(nèi)有資金使用權；

3、分配權：對項目人員薪酬有分配權；

4、人事權：對項目的管理人員和普通職工的聘任和解聘有建議權。

第四章經(jīng)營目標責任制

第十二條公司對項目實行經(jīng)營目標責任制，對項目經(jīng)理實行年薪制。依據(jù)工程規(guī)模和路基、路面來確定項目經(jīng)理的年薪標準。

（一）合同凈價在5000萬元以下的項目，經(jīng)理年薪：路面4萬元/年，路基5萬元/年；

（二）合同凈價為5000萬元～1億元的項目，經(jīng)理年薪：路面5萬元/年，路基6萬元/年；

（三）合同凈價為1億元～1.5億元的項目，經(jīng)理年薪：路面6萬元/年，路基7萬元/年；

（四）合同凈價為1.5億元～2億元的項目，經(jīng)理年薪：路面7萬元/年，路基8萬元/年；

（五）合同凈價為2億元～2.5億元以上的項目，經(jīng)理年薪：路面8萬元/年，路基9萬元/年；

（六）合同凈價在2.5億元以上的項目，經(jīng)理年薪：路面9萬元/年，路基10萬元/年。

業(yè)主和公司指定的專業(yè)分包不計入工程總價。

第十三條項目總工、副經(jīng)理基本年薪按項目經(jīng)理基薪的0.6～0.8倍計算確定。

第十四條項目經(jīng)理、總工、副經(jīng)理在合同工期內(nèi)，每月按計劃月薪的50%～80%發(fā)放，剩余部分考核后兌現(xiàn)。合同凈價與項目決算收入不一致的，以決算收入為準。

第十五條項目經(jīng)理目標考核

（一）項目經(jīng)理按目標責任書進行考核、獎懲。

（二）項目經(jīng)理中途因工作需要調(diào)離項目，由公司對其進行離任審計，其績效獎勵按公司審計結(jié)果計算；若因其它原因被公司中途免職或自動離崗、離職的，只領取按基本年薪標準計算的月薪。

第五章風險抵押承包責任制

第十六條參與風險抵押承包的人員原則上為項目經(jīng)理、總工程師、副經(jīng)理和部門、工段、場站等負責人（財務除外）。風險抵押金總額為項目經(jīng)理年薪的10倍；繳納風險金的比例為：項目經(jīng)理不低于30%，其他人員比例由項目報公司批準。

在公司與項目簽訂目標責任書前，項目須將風險金全額繳至財務部。

第十七條項目工程結(jié)束后，由審計確定項目盈虧，風險抵押金按下列情況處理：

（一）項目達到“責任書”要求，全部退還風險抵押金本金和利息。

（二）未達到“責任書”要求發(fā)生成本虧損（含增虧）的，風險金沖抵虧損。

第十八條項目完成責任書要求后仍有節(jié)余或減虧的，公司將節(jié)余或減虧金額的40%獎勵給項目，但獎勵金額不超過風險抵押金總額的3倍。項目根據(jù)風險金比例進行分配。如有項目獲利大幅超過測算的指標，公司專題研究設特別貢獻獎予以獎勵。

第六章全承包制

第十九條全承包制適用于工程規(guī)模較小、工期短的項目，公司核定上繳綜合費后承包給項目，由項目自負盈虧，公司對項目工期、質(zhì)量、安全、財務等實施監(jiān)控。

第二十條實行全承包制的項目須向公司繳納合同凈價5%的履約保證金后，公司方與之簽訂承包合同。

第七章項目成本、合同管理

第二十一條項目中標并簽訂合同后，公司（分公司）經(jīng)營部門應在10日內(nèi)將合同文件、投標預算（光盤）交工程管理部，并將投標過程中的不平衡報價、預算的合同風險等向工程管理部交底。第二十二條工程管理部負責編制標后預算和項目主要經(jīng)濟指標，分公司和項目應予配合。

第二十三條項目應根據(jù)公司下達的標后預算編制項目控制指標，按月、季、對項目的成本進行分析核算，并及時報送公司。

第二十四條標后預算一經(jīng)下達，工程量清單綜合單價原則上不予上調(diào)，特殊原因確需上調(diào)的報公司批準。

第二十五條施工過程中，工程變更設計、索賠通過項目自身努力，取得明顯效益的，公司根據(jù)效益情況對相關人員進行獎勵。業(yè)主對項目獎罰由公司決定對相應人員的具體獎罰。

第二十六條項目竣工后，主合同、分包合同統(tǒng)一歸檔存公司（分公司）工程管理部門。

第二十七條工程結(jié)束后，項目應辦理各類物資、財產(chǎn)的評估、移交、退場事宜，積極辦理工程變更、索賠、終期計量支付、竣工決算及催收工作，安排缺陷責任期內(nèi)留守人員，并在預算內(nèi)控制其費用。

第八章項目工程質(zhì)量管理

第二十八條項目建立質(zhì)量保證體系，分級管理，層層負責。項目經(jīng)理為第一責任人，總工和專職質(zhì)檢工程師為第二責任人，項目質(zhì)檢科、工程科、機材科及工段、場、站、點負責人等分別為相關項目工程質(zhì)量直接（或相關）責任人。

第二十九條項目正式成立后，應制定項目工程質(zhì)量管理辦法，明確相關人員的質(zhì)量職責，制定質(zhì)量控制措施和檢評細則，尤其要明確對所有相關人員的切實可行的獎罰措施和詳細規(guī)定。

第三十條項目應根據(jù)公司質(zhì)量管理體系的要求并結(jié)合合同技術規(guī)范的規(guī)定對工程質(zhì)量進行管理，不得隨意降低工程質(zhì)量標準和擅改施工工藝和流程。

第三十一條項目一旦發(fā)生工程質(zhì)量事故，應堅持按“三不放過”的原則進行處理。事故發(fā)生后，項目應立即報知技術質(zhì)量部，同時嚴格保護現(xiàn)場，采取有效措施搶救人員和財產(chǎn)，防止事故擴大。直接經(jīng)濟損失在20萬元以上或死亡1人以上的質(zhì)量事故由技術質(zhì)量部組織調(diào)查，分清責任，按有關規(guī)定處理。

第三十二條項目工程獲得省部級以上質(zhì)量獎項的，公司將根據(jù)具體情況對項目進行3—10萬元的獎勵。其中項目經(jīng)理占20%，總工和專職質(zhì)檢工程師各占15%；其他相關人員的獎勵由項目班子研究決定。

第三十三條項目如果發(fā)生質(zhì)量事故，責任人賠償直接經(jīng)濟損失的2%--20%。其中，項目經(jīng)理承擔賠償額的20%，總工和專職質(zhì)檢工程師各承擔15%，其他相關人員承擔的比例由項目班子研究決定。與此同時，公司將根據(jù)事故的性質(zhì)和情節(jié)對有關人員給予行政處分。

因嚴重失職等原因造成重大質(zhì)量事故而觸犯刑律的，由司法機關追究其刑事責任。

第三十四條在公司與項目簽訂的目標責任書中，如對工程質(zhì)量有特別規(guī)定的，從其規(guī)定。

第九章工程分包與勞務分包

第三十五條分包單位由公司確定，公司任何員工均可向工程管理部或項目推薦。

項目應將擬選擇的分包單位的有效營業(yè)執(zhí)照和資質(zhì)等級證書復印件、業(yè)績、信譽等證明材料及分包工程測算依據(jù)、擬簽訂合同等報所在分公司，由分公司以文件形式報公司審批。

第三十六條公司確定分包工程單價，審批分包合同。

第三十七條工程分包實行分級核準制度：合同總額在30萬元（人民幣，下同）以下的，公司授權項目確定；合同總額在30萬元（含）至100萬元（不含）以內(nèi)的，公司授權分公司確定；合同總額100萬元（含）以上的，由公司確定。合同均由項目簽訂，簽訂后送一份原件至工程管理部留存。

分公司、項目對同一承包單位所分包的工程，嚴禁按工程部位、段落等進行肢解分包，違規(guī)者一經(jīng)查實，公司將對相關人員進行嚴肅處理。

第三十八條工程分包實行部門會簽制度：項目起草分包合同，由有權確定合同的單位的工程管理部門牽頭，送財務、機材、經(jīng)營（項目部無）、安全、辦公室、紀檢監(jiān)察部門會簽，各部門無異議后方與之簽訂合同，會簽表存工程管理部，合同存一份存項目財務科。

第三十九條工程分包實行公示制度：根據(jù)本辦法第三十二條的規(guī)定，合同總金額在100萬元以上的在公司本部公示，30萬元至100萬元的在分公司公示，所有分包合同均應在項目公示。公示內(nèi)容包括分包人、分包項目名稱、單價、數(shù)量、金額、工期及履約保證金交納情況等。公示期不少于七天。公示經(jīng)辦部門為同級工程管理部門。

第四十條合同簽訂及履行過程中辦理收方、結(jié)算、借支、領款、領取材料、租用設備等事項應由分

包單位法定代表人辦理。如由其他人代辦，則應出具書面授權委托書，委托書原件作為合同附件留存項目財務部門，工程、機材等部門各存一份副件備查。

分包工程收方由我方現(xiàn)場管理人員（2人以上）會同承包方負責人（或代理人）現(xiàn)場實際量收，由項目工程部門審核、結(jié)算，項目總工復核，相關部門會簽，項目經(jīng)理最終簽批，財務部門扣清借支和其它應扣費用后支付（或列入應付帳款）。

第四十一條勞務分包是指項目將某項工程的勞務部分（或包括材料損耗、低值易耗品、周轉(zhuǎn)材料、小型工具等低標的內(nèi)容）承包給協(xié)作單位（或自然人）的一種民事行為。

勞務分包合同的確定權限劃分：合同金額10萬元以下的，公司授權項目確定；合同金額10萬元（含）至30萬元（不含）以內(nèi)的，公司授權分公司確定；合同金額30萬元（含）以上的，由公司確定。勞務分包的其它事項適用本章相關條款。

第四十二條項目須嚴格履行生效的分包合同，雙方變更、補充、中止或解除合同，必須履行書面手續(xù)并按權限報批，口頭約定無效。如出現(xiàn)合同糾紛或其它意外情況，應及時向分公司或公司匯報。第四十三條 公司對分包單位和個人實行資信管理，項目和分公司應協(xié)助公司此項工作，并主動全面搜集提供分包單位（個人）的相關真實信息。

此項工作由工程管理部經(jīng)辦。

第四十四條 關于工程分包和勞務分包的未盡事宜，一律由項目請示分公司或公司批復。

第十章附則

第四十五條本辦法自頒布之日起生效實施，原《工程項目管理辦法》即行廢止。

第四十六條本辦法由工程管理部負責解釋，適用于四川川交路橋有限責任公司及其下屬

第三篇：工程項目管理辦法

工程項目管理辦法

1.總則

為了規(guī)范工程項目流程，確定項目過程中的關鍵步驟執(zhí)行，對工程項目全過程進行控制，保證項目順利完成，特制定本辦法。

2.范圍

本辦法適用于徐州中礦大華洋通信設備有限公司（徐州華訊科技有限公司）的所有工程項目。

3.職責

3.1 總工程師負責技術、質(zhì)量總體協(xié)調(diào)。

3.2 部門主任負責授權項目經(jīng)理、調(diào)配部門資源、監(jiān)管工程項目進度。3.2 技術總監(jiān)負責審批技術方案，審核技術協(xié)議，解決工程重大技術問題。負責工程項目技術支持和工程質(zhì)量監(jiān)督，對項目所有關鍵步驟監(jiān)督、審核，負責監(jiān)督工程資料電子文件的歸檔。

3.3 項目經(jīng)理配合銷售做好項目啟動工作，組建項目組，擬定項目計劃，跟蹤催辦、保證項目順利實施、驗收，并配合銷售部和售后服務部做好回款和售后服務工作。

3.4 銷售部負責市場調(diào)研、分析，簽訂商務合同、回款，與用戶總協(xié)調(diào)。3.5 采購部負責外購產(chǎn)品尋價、采購。

3.6 生產(chǎn)部負責所需項目工程產(chǎn)品的生產(chǎn)及組裝。3.7 質(zhì)檢部負責產(chǎn)品/系統(tǒng)的檢驗。

3.8 辦公室負責投標資料的準備及工程資料的存檔。3.9 嚴格項目啟動前的保密工作。

4.工程項目程序流程

見附錄1：工程項目流程 4.1 項目啟動 4.1.1方案設計

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根據(jù)需求信息，事業(yè)部指派人員進行現(xiàn)場調(diào)研、咨詢、編寫技術方案和設備清單，報銷售經(jīng)理審核，經(jīng)技術總監(jiān)批準后交辦。

定稿后的技術方案和設備清單通過辦公系統(tǒng)發(fā)給技術總監(jiān)、銷售經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)理。4.1.2 商務招標

根據(jù)用戶需求信息（招標文件），事業(yè)部指派人員編寫投標技術文件和設備清單。設備清單報經(jīng)生產(chǎn)部主任、采購部主任、技術總監(jiān)、銷售經(jīng)理審核；投標技術文件報經(jīng)技術總監(jiān)、銷售經(jīng)理審核，經(jīng)總工程師批準后，由銷售經(jīng)理負責辦理印制、裝訂。

定稿后的投標書和設備清單由事業(yè)部人員通過辦公系統(tǒng)發(fā)給技術總監(jiān)、銷售經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)理。

投標書、招標保證金、授權書、企業(yè)資質(zhì)等商務事項由銷售經(jīng)理或銷售部指派人員負責。

商務報價由銷售經(jīng)理及總經(jīng)理確定。講標、技術答疑等技術事項由事業(yè)部負責。

4.1.3合同簽訂

合同的《技術協(xié)議》由銷售經(jīng)理負責組織生產(chǎn)部、采購部、事業(yè)部等相關部門人員進行評審，并報技術總監(jiān)審核，總經(jīng)理批準。

銷售經(jīng)理負責合同的會簽程序及合同簽訂。事業(yè)部負責技術支持。

4.2 項目計劃 4.2.1成立項目組

合同正式簽訂后，由銷售經(jīng)理及時通知事業(yè)部。由銷售經(jīng)理會同事業(yè)部主任、技術總監(jiān)協(xié)商，確定項目經(jīng)理，調(diào)配部門資源組建項目組，報副總批準后生效。4.2.2 合同評審

合同正式簽訂后，由銷售經(jīng)理負責組織項目經(jīng)理、生產(chǎn)部主任、采購部主任、銷售經(jīng)理、財務部等相關人員進行合同評審，對合同清單各項內(nèi)容（包括附件項）評審確定，填寫《合同評審單》。

銷售經(jīng)理將《合同評審表》報辦公室，由辦公室上傳至項目管理系統(tǒng)中。

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銷售經(jīng)理負責將合同清單、技術協(xié)議上傳至項目管理系統(tǒng)中。辦公室負責對上傳清單進行審查。

由項目經(jīng)理根據(jù)上傳的合同清單及評審結(jié)果，負責編制《合同設備明細清單》并及時下發(fā)《項目生產(chǎn)任務單》、《項目采購任務單》。《合同設備明細清單》的明細由項目經(jīng)理及時錄入公司項目管理系統(tǒng)，事業(yè)部主任提交后生效。4.2.3 項目計劃

項目經(jīng)理負責編制《項目計劃》，必要時可組織財務部、生產(chǎn)部、采購部、質(zhì)檢部、銷售承包商務人員等項目干系人進行評審，由事業(yè)部主任審核、副總經(jīng)理批準。

《項目計劃》電子稿由項目經(jīng)理負責及時上傳至項目管理系統(tǒng)。

4.2.4 項目啟動會議

項目經(jīng)理制定會議日程，組織召開項目啟動會議。形成《會議紀要》，并通過辦公系統(tǒng)上報銷售經(jīng)理、部門經(jīng)理、技術總監(jiān)、總工程師、總經(jīng)理。4.2.5項目進度計劃

項目經(jīng)理負責組織編制《項目進度計劃》，并組織項目組成員進行評審。評審后報部門經(jīng)理、技術總監(jiān)、總工程師。4.3 項目實施 4.3.1生產(chǎn)準備

項目經(jīng)理下發(fā)《項目生產(chǎn)任務單》（交倉庫、交生產(chǎn)部）、《項目采購任務單》（交供應部）。

項目經(jīng)理按照《項目計劃》及《項目生產(chǎn)任務單》、《項目采購任務單》的要求，監(jiān)督、檢查項目設備的采購、生產(chǎn)情況。4.3.2設備（質(zhì)檢）聯(lián)試

質(zhì)檢部負責項目設備、產(chǎn)品（軟件）的檢驗。設備、產(chǎn)品（軟件）的性能可委托項目經(jīng)理負責組織檢驗，質(zhì)檢部進行監(jiān)督、簽字確認，填寫《產(chǎn)品檢驗記錄》。

系統(tǒng)聯(lián)試工作由項目經(jīng)理負責組織，并進行系統(tǒng)性能檢驗，《系統(tǒng)聯(lián)調(diào)記錄》由項目經(jīng)理審核，技術總監(jiān)簽字確認。

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項目經(jīng)理組織項目出庫評審會，評審項目設備、產(chǎn)品是否滿足出庫要求，評審結(jié)果經(jīng)過，技術總監(jiān)審核，總工程師批準后，才能辦理出庫手續(xù)。4.3.3送貨驗收

項目經(jīng)理與甲方協(xié)商，確定送貨時間。若需要派車送貨，由項目經(jīng)理提前辦理《派車申請單》，報行政副總經(jīng)理批準，交倉庫物流負責人實施。

項目經(jīng)理根據(jù)合同清單辦理出庫手續(xù)，并負責編制《設備到貨驗收清單》，用于設備到貨驗收。《設備到貨驗收清單》必經(jīng)銷售經(jīng)理審核簽字確認，才可發(fā)貨。

項目經(jīng)理負責組織送貨、設備驗收，銷售經(jīng)理負責協(xié)調(diào)。簽訂《設備到貨驗收清單》四份原件，兩份交于需方驗收單位，一份交于項目經(jīng)理處，一份交于辦公室存檔。4.3.4項目施工

項目經(jīng)理與甲方項目經(jīng)理協(xié)商制定《項目施工組織方案》，并會簽。報甲方項目經(jīng)理、部門經(jīng)理、技術總監(jiān)、銷售經(jīng)理、總工程師。

項目經(jīng)理與甲方項目經(jīng)理簽訂《開工報告》二份原件，雙方各保留一份。項目經(jīng)理按照《項目計劃》和《項目進度計劃》進行周期檢查，形成《項目進度報告》，報甲方項目經(jīng)理、部門經(jīng)理、技術總監(jiān)、銷售經(jīng)理、總工程師。

項目經(jīng)理在施工過程中周期性（項目經(jīng)理按工程情況設定）組織項目組會議，形成《會議紀要》*，并上報部門主任、技術總監(jiān)、銷售經(jīng)理、總工程師。

項目經(jīng)理負責編制《測試計劃》*并組織現(xiàn)場測試，填寫《現(xiàn)場測試記錄》*二份原件，與甲方項目經(jīng)理雙方簽字認可。雙方各保留一份。

在施工過程中遇到甲方不配合、變更調(diào)換產(chǎn)品、增加產(chǎn)品或其他影響施工進度等重大問題，項目經(jīng)理現(xiàn)場無法協(xié)調(diào)解決，與銷售經(jīng)理匯報，進行溝通并組織評審解決。

項目經(jīng)理與甲方項目經(jīng)理協(xié)商制定《培訓計劃》，組織項目培訓。填寫《培訓記錄表》，一式兩份，雙方各保留一份。

項目組成員填寫《施工日志》、《項目進度報告》、《工程小結(jié)》、《用戶意見反饋表》按照部門要求及時匯報。

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4.3.5項目開通

項目經(jīng)理與甲方項目經(jīng)理簽訂《開通（竣工）報告》，一式兩份，雙方各保留一份。并提交《項目驗收申請》。

*填寫《現(xiàn)場試運行記錄》，雙方簽字認可，各保留一份。

4.3.6項目驗收

項目經(jīng)理負責整理與項目工程驗收有關的所有文檔資料，在《開通（竣工）報告》簽字后一個月內(nèi)完成，組織工程項目驗收，銷售經(jīng)理協(xié)調(diào)。簽訂《項目驗收報告》四份，兩份交于需方驗收單位，一份交于項目經(jīng)理處，一份交于辦公室存檔。4.4 項目總評 4.4.1資料歸檔

項目開通（驗收后），項目經(jīng)理負責整理項目工程范圍內(nèi)形成的各項文件材料，匯總到技術總監(jiān)審閱后交辦公室存檔。

項目的開通（驗收）日期及時在項目管理系統(tǒng)中更新。

4.4.2項目總結(jié)

事業(yè)部主任負責按照公司工程項目考核的要求，組織項目總結(jié)評價會，每月舉行一次。對上月完成的項目進行評價，對項目組人員進行考評，考核評價結(jié)果交財務及事業(yè)部主任保存。

5.項目變更

項目如需變更，由銷售經(jīng)理或項目經(jīng)理組織相關人員進行評審，并形成《合同評審單》或《合同變更單》，評審人員明確職責簽字認可，經(jīng)總經(jīng)理審批后生效。《合同評審單》由評審組織人交辦公室上傳至項目管理系統(tǒng)中

在進度計劃基線內(nèi)的變更，項目經(jīng)理確認執(zhí)行，報甲方、部門經(jīng)理、技術總監(jiān)、銷售經(jīng)理。

影響項目計劃時間變更，項目經(jīng)理組織評審，報CCB批準后實施。設備、方案等變更，項目經(jīng)理組織評審會，報CCB批準后實施。項目經(jīng)理根據(jù)批準后的變更，相應調(diào)整計劃。

6.項目返回

項目由于甲方要求或某種原因返回，返回產(chǎn)品由質(zhì)檢部檢驗，填寫《項

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目現(xiàn)場返回物品檢驗單》，合格品辦理入庫手續(xù)。如不合格，轉(zhuǎn)交售后服務部處理，并追查責任。同時如需更換，按“項目變更”流程實施。

7.相關文件

參見附件，要求按標準格式執(zhí)行。《設備清單》 《技術協(xié)議》

《項目實施服務說明書》* 《合同設備明細清單》 《項目生產(chǎn)任務單》 《項目采購任務單》 《項目計劃》 《施工方案》 《會議紀要》* 《產(chǎn)品組裝過程記錄表》 《產(chǎn)品檢驗記錄》* 《系統(tǒng)聯(lián)試記錄》* 《變更評審單》 《出庫評審單》 《設備到貨驗收清單》 《開工報告》 《施工日志》 《項目進度報告》 《用戶反饋意見表》 《現(xiàn)場測試記錄》* 《培訓計劃》、《培訓記錄》 《開通（竣工）報告》 《項目驗收申請》

《系統(tǒng)設備配置(安裝位置)表》《系統(tǒng)驗收報告》

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《項目評測報告》 《項目情況表》

《項目現(xiàn)場返回物品檢驗單》

徐州中礦大華洋通信設備有限公司

2009-03-01

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第四篇：工程項目綜合獎勵辦法

工程項目綜合獎勵辦法

一、目的： 為激發(fā)項目部員工的責任心、積極性和主動進取精神，全面提升項目團隊素質(zhì)和 項目管理水平，提高每一個工程項目的盈利水平，增強公司的核心競爭力，增加企業(yè)經(jīng)濟效益，特制定本辦法。

二、范圍：本公司項目部全體員工。

三、原則：

3.1 項目綜合獎勵堅持經(jīng)濟效益的原則，即以工程項目實現(xiàn)的經(jīng)濟效益為基礎，以項目管理的綜合考評分數(shù)為分配依據(jù)。

3.2 對工程項目的經(jīng)濟效益實行目標成本控制，堅持市場倒逼成本原則，向項目管理要效益。

3.3 項目目標成本確定建立在對每個工程項目科學的工料分析基礎上，堅持合理、可控原則，充分挖掘員工潛力，上、下溝通，達成共識。

四、管理責權：

4.1 財務部：負責對工程項目各項成本費用目標、回款目標的考評及工程項目經(jīng)濟效果的核算確認；

4.2 工程部：負責對各工程項目的工期、安全、文明施工、竣工資料等管理目標的考評；

4.3 品管部：負責對各工程項目的質(zhì)量目標，施工過程的返修、質(zhì)量控制以及間接質(zhì)量責任（分包商考核管理制度）的考評；

4.4 市場部：負責對項目部出具的各類結(jié)算憑證復核，及時向財務部提供預結(jié)算款項的有關資料數(shù)據(jù)，并向項目部反饋客戶需求和建議；

4.5綜管部：

4.5.1 負責本制度的制訂、修訂與實施管理；

4.5.2 負責核實并匯總各項考評資料；

4.5.3 負責按本辦法規(guī)定核算、發(fā)放績效獎金。

五、獎金計算

5.1 績效獎發(fā)放基礎：以公司本月工程盈利的高低。

5.2 績效獎發(fā)放依據(jù)：以《綜合獎勵考核細則》的實際考評分數(shù)；

5.3 項目獎勵金額：較目標利潤增加額×實際考評分%×提成比例

六、項目考評程序

6.1 綜合部依據(jù)《工程項目日工作考評表》制定并實施內(nèi)部考評辦法，按各崗位職責分解考評指標，按日檢查，對員工管理工作評分。

6.2 各職能部門按考評權責規(guī)定，按日檢查，記錄項目各項指標的執(zhí)行情況；

6.3 具體指標考評意見及分數(shù)；

6.4 肯定成績、指出不足及改進建設；

6.5綜合部匯總考評資料，由總經(jīng)理主持，副總經(jīng)理及各職能部門評分主管參加召開項目總結(jié)會，充分溝通，達成共識，在項目綜合考評表上簽字，總經(jīng)理簽字批準；

七、項目獎金提撥程序

7.1 工程項目竣工退場后，項目部出具結(jié)算憑證（包括對甲方、分包商及供應商的結(jié)算）報公司市場部復核，預估結(jié)算金額；

7.2 財務部復核各類結(jié)算資料的合理性、真實性，據(jù)此計算出預結(jié)算金額及預估 % 較目標利潤增加額。

以此計提本辦法條款 5.1 中的獎金具體數(shù)額，與市場部及項目部溝通后，報主管領導審批。

7.3 管理部根據(jù)核準的考評表和財務部提供的資料，計算該工程實際項目獎勵金 額，報

批核準。

7.4 項目獎勵按竣工及工程回款情況分期提撥，具體辦法規(guī)定如下：

7.4.1 項目總結(jié)考評結(jié)束后發(fā)放第一期項目獎勵 第一期項目獎勵提撥額=實際項目獎勵×50%

7.4.2 約定的工程回款達95%以上時，發(fā)放第二期項目獎勵。

第二期項目獎勵提撥額=未發(fā)放獎勵金額

八、項目獎勵內(nèi)部分配方法：

8.1 為獎勵項目經(jīng)理在工程項目管理中的核心作用，對項目經(jīng)理實行重點獎勵。

8.1.1 項目經(jīng)理獎金亦按二期發(fā)放。發(fā)放時間及比例等同于項目獎勵。

8.1.2 項目經(jīng)理獎金額確定

8.1.2.1 項目經(jīng)理獎金額為項目獎金總金額的 30%-45%，由總經(jīng)理確定；

8.1.3 項目經(jīng)理在項目運行期有記過處分，小過折扣 1%、大過折扣 3 %（本人應 得獎勵金額）

8.2 項目部經(jīng)理有對項目員工獎金分配建議權。

計算方式： 項目部員工個人分配金額=（項目獎勵金額-項目經(jīng)理獎金額）×個人考評分數(shù)% ×獎金系數(shù)×考勤系數(shù) 其中：獎金系數(shù)=個人薪資基數(shù)÷項目部薪資總額（項目運行期各月平均數(shù)）考勤系數(shù)=個人出勤天數(shù)÷項目有效天數(shù) 項目有效天數(shù)為項目運行期間的實際工作日數(shù)。

九、管理說明：

9.1 項目運行期間非公司正常調(diào)動而離開工作崗位（包括各種辭職、辭退、開除）的人員，不參加考評。

9.2 項目運行期間因公司正常調(diào)動離開項目部，現(xiàn)已在其它部門服務的原項目部員工，按其在項目部工作有效天數(shù)核發(fā)項目獎勵。

9.3 新進員工按照轉(zhuǎn)正天數(shù)核算項目有效天數(shù)

9.4 本獎勵辦法適用于 04 年 3 月份后公司新開工的工程項目。

9.5 本規(guī)定解釋權在公司綜合管理部。

績效獎勵考核細則

一、《日工作完成情況表》占績效獎的60%。

1.1、完成量。

1.2、完成品質(zhì)。

二、公司規(guī)章制度的遵守占績效獎的20%。

2.1出勤。

2.2工作服從。

2.3工作態(tài)度。

2.4團隊協(xié)作精神。

2.5責任感。

三、安全生產(chǎn)占績效獎的20%。

3.1當月無安全事故。

3.2安全事故花費在50元以上的取消安全績效獎。

綜合管理部

20140401

第五篇：工程項目進度獎勵申請

進 度 獎 勵 申 請

致：xxxxxxxx公司

經(jīng)過項目部領導的監(jiān)督與指導，及廣大職工的共同努力，xxxxxxxx工程，12月份施工計劃提前完成，圓滿完成2013年的收官之戰(zhàn)。

我司自進場以來，緊緊圍繞貴司施工計劃安排進行施工。廣大職工施工熱情高漲，施工氛圍良好。這離不開項目部的努力與支持，感謝項目部為我司營造的良好的生活與工作氛圍。為鼓勵廣大職工，現(xiàn)申請貴司按合同給予我司年終進度獎勵，以資鼓勵職工！

此致！

盼復！

xxxxxxxxxx

負責人：

2013年12月29日