第一篇：“余夢倫班組”經驗

附件2：

不同軌道 相同夢想 彈道有痕 進取無疆

“余夢倫班組”先進管理經驗

“余夢倫班組”是中國航天科技集團公司第一研究院（中國運載火箭技術研究院）一部十一室所屬的彈道、制導與精度分析工程組，成立于1966年。2008年12月，該組被中國國防郵電工會和中國航天科技集團公司聯合授予“余夢倫班組”和“工人先鋒號”，2009年4月，該組被中華全國總工會授予“全國工人先鋒號”。該組先后榮獲中國航天科技集團公司“六好”班組、航天金牌班組、中國國防郵電工會“創新示范班組”、中央企業“紅旗班組標桿”、國家重點工程建設青年貢獻獎、全國“講理想、比貢獻”活動先進院士專家工作站等榮譽稱號，2011年建成中國航天科技集團公司首個科研類班組示范基地。

“余夢倫班組”負責我國大部分運載火箭及部分戰略導彈的彈道設計、制導總體設計工作，開創了中國運載火箭彈道設計事業的先河，先后取得國家級、省部級科技成果50余項，為中國航天事業的發展做出了突出貢獻。

“余夢倫班組”成立以來共有45人在該組工作過，在他們中產生了余夢倫、劉寶鏞兩位中國科學院院士、某武器型號總設計師王炬、CZ-2C火箭總設計師楊建民、某武器型號技術負責

尤為重要，認真細致、精細到位，做到設計一絲不茍、分毫不差。

瞄準世界航天科技前沿，以新觀念、新思維、新方法創新工作，認識、掌握和運用科學規律，積極探求航天科技的未知領域，增強自主創新能力和核心競爭力。

（三）核心價值觀：強國之需 我輩使命

“余夢倫班組”始終把國家利益放在首位，志存高遠，甘愿奉獻，不斷增強神圣的使命感和責任感，以愛國之情、報國之志、效國之行，共同筑就航天偉業，造福中華民族。

二、“余夢倫班組”目標管理法

“余夢倫班組”創立了獨特的“余夢倫班組目標管理法”，即“四個一”目標管理法：建立一個知識共享平臺、建立一套管理制度體系、樹立一個永保成功的理念、打造一個和諧小家。

建立一個知識共享平臺

“余夢倫班組”不斷豐富自己的知識共享平臺，只要進入這個平臺，就能夠獲得工作中所需的各類知識。

“書庫”：班組收集的彈道制導書籍、手冊種類齊全。比如《總體設計》系列叢書、《航天器軌道動力學與控制》系列叢書等與班組專業有關的資料。在書庫建立過程中，注重收集反映國內外關于火箭彈道設計前沿知識的圖書資料，對準世界一流，不斷提升創新能力和設計能力。

“題庫”：班組經過多年積淀，編寫出“摸根探底三千題”。試題容納了數學、理論力學、飛行力學、制導與控制專業的各

提高管理效率，班組開發了“班組信息管理系統”。依托該系統實現了組員信息的自動采集和處理，大幅縮短了用于量化考核工作的時間付出，提升了班組管理效率。同時，系統的應用提高了考核工作的透明度，提高了管理力度。

班組另一項重要制度是全員管理制度。班組在管理中堅持全員參與的管理理念，讓每個組員都分擔管理工作，除正常設立工程組長、黨小組長、工會小組長外，還設立了技術監督員、技術審理工作組、技術管理員、質量管理員、培訓管理員、大安全專員、宣傳管理員、生活服務員等，充分發揮每個組員在管理方面的專長，既分擔了管理壓力、提高了管理效率，又鍛煉了每個人的管理能力，形成了“人人有事干，人人都來管，人人都參與，人人都關心”的良好管理局面。

樹立一個永保成功的理念

“余夢倫班組”秉承“嚴肅認真、周到細致、穩妥可靠、萬無一失”的工作信條，樹立了永保成功的理念。

為加強質量制度建設，班組定期召開質量總結會，建立質量記錄本，將質量與考核掛鉤，促進全組同志增強質量意識，確保設計質量。嚴格執行“雙崗制”和“三審制”，確保了設計的正確性。編寫和不斷更新各專業的《設計要素》、《靶場工作日志》、《設計師手冊》、《設計文件模板》、《設計文件規范》等，從技術和管理上促進設計質量的提高。結合型號設計工作與專業發展，積極開展QC小組活動。在型號設計工作中，充分發揮

從精細化設計入手，逐步形成以《設計師手冊》、《靶場日志》、《設計模板》、《設計要素》為主體的“四位一體”設計指導體系。設計指導體系中《設計師手冊》側重于明確彈道制導專業設計內容，《靶場日志》側重于明確靶場操作細則，《設計模版》側重于明確彈道制導文件編寫規范，《設計要素》側重于明確彈道制導專業設計條目的具體約定。新員工只要用心學習“設計指導體系”，就能把握各種設計要素、固化設計經驗、提高設計質量與效率。

“專業小貼士”是火箭起飛的輔助燃料。針對彈道設計具有的多學科交叉的特點，“余夢倫班組”將運載火箭總體設計各專業知識的精華和基礎部分提煉出來，形成“專業小貼士”，實現日有所學的目的。在此基礎上，班組結合安全、質量和專業技術發展等各項工作需要，編寫《載人登月介紹》、《安全小貼士》、《質量小貼士》等“專題小貼士”。通過對“小貼士”日積月累的學習，班組員工實現了多學科知識的融會貫通。

導引航向，帶領繞飛

完成起飛的員工，具備了一定的速度，接下來就是在有經驗的專家帶領下，沿著正確的航向，邊學習邊工作。“余夢倫班組”通過“老帶新”制度、“專家論壇”等方式，讓老同志的工程經驗能夠很好地傳承給新員工。

“老帶新”體制是給每一位新員工都指定一名指導老師。新員工在工作中遇到任何困惑，都可以請教指導老師；指導老

處在入門階段的員工，最首要的任務就是努力學習理論知識，為未來的創新飛躍，打下扎實基礎。

班組激勵員工積極動手推導理論公式，熟練掌握基本模型，在班組形成了“推公式、記筆記”優良作風，一旦員工有技術突破，新成果立即成為班組的基礎知識，為了普及這些基礎知識，班組提倡“三共享”理念。

“三共享”理念，即推導的數學模型要共享，技術成果要共享，設計經驗要共享。員工在推導理論公式中的新突破、新收獲，要在班組共享，比如班組的重力異常模型、風補償模型等創新理論，都是大家通過推導基礎理論創造出來的；員工在技術研究中取得的新成果，要在班組共享，比如班組取得的小推力彈道設計方法、直接奔月軌道設計方法等技術創新成果，都在組內完全公開，成為員工的必修理論知識；員工在彈道設計中取得的經驗，要在班組共享，比如零步長積分法等實踐經驗，都是全組皆知的工程經驗。

第二步重效率，要求“四個一”

處在中級階段的員工，最重要的任務就是開發新軟件、新工具，提高創新工作的效率。

班組對具備扎實理論基礎的員工，提出了“四個一”的要求，即員工初次設計彈道，需要一個月時間，再次設計就要求只能用一周時間，第三次設計要求必須在一天之內完成，并且要對高效完成的設計任務進行一次檢查，以確保結果的正確性。

“中外結合”即班組當前研究與國際同行的研究相結合。班組非常重視與國際同行間的技術交流,積極參加與航天相關的國際交流、合作。自2009年起班組提出國際航天標準《星箭分離遠場分析要素》提案，目前該項目已獲得ISO組織批準立項。

“工程應用與理論研究結合”即通過工程需求，提煉出理論創新課題。比如在載人航天工程研究中，出于航天員安全考慮，需要在火箭上安裝一個逃逸塔，根據這項工程需求，班組進行了全新的逃逸彈道設計，開拓了設計方法的新領域。

“預研與技術應用結合”即預先研究中提出的全新概念，與實際技術應用相結合。比如載人登月的預研概念提出后，班組把握未來發展方向，為適應載人登月需求，開展了跨音速段降推力減載設計、在軌部段光照條件分析、快速交會對接響應方案分析等創新工作。

第二篇：余夢倫班組發言稿

尊敬的各位領導、各位同志：

大家好！我是余夢倫班組的現任班組長-常武權。非常榮幸能夠代表我的班組，為各位領導、各位同志匯報余夢倫班組的班組建設情況。我匯報的主題是：彈道有痕 進取無疆 弘揚航天精神打造高科技創新型班組。

余夢倫班組是中國航天科技集團公司第一研究院第一設計部所屬的彈道、制導與精度分析工程組。中國航天科技集團公司是在我國戰略高技術領域擁有自主知識產權，創新能力突出，核心競爭力強的國有大型高科技企業，集團公司承擔研制我國全部的運載火箭、應用衛星、載人飛船、空間站、深空探測飛行器等宇航產品。集團公司所屬的第一研究院即中國運載火箭技術研究院，研究院成立于1957年，是我國航天事業和航天精神的發祥地，是我國長征系列運載火箭和東風系列導彈的最大研制基地。人民科學家錢學森是首任院長。中國運載火箭技術研究院鑄就了發射第一顆人造地球衛星、載人航天和“嫦娥奔月”的中國航天三大里程碑，為維護國家安全和航天事業發展做出了重要貢獻。研究院所屬的第一設計部即研究院的總體設計部，是長征系列運載火箭和東風系列導彈的總體設計中心，主要負責全系統總體設計、系統集成等工作，同時第一設計部也是中國航天事業發展的總參謀部。

余夢倫班組負責我國大部分運載火箭及部分戰略導彈的彈道設計、制導總體設計工作。一個飛行器的研制發射，它的最初表現形式只是幾萬個數學代碼，而的彈道和制導設計就是這個飛行器核心參數的基因和靈魂。其中彈道設計工作主要是論證飛行器的研制規模、飛行特性、運載能力等，為飛行器規劃從起飛點到目標點的飛行軌跡；制導總體設計則是控制飛行器沿著預定的軌跡飛行，以高精度命中地面目標或進入空間軌道。

余夢倫班組成立于1966年，是以班組的第5任組長、全國勞動模范、中國科學院院士余夢倫的名字命名的。余夢倫，1936年生于上海，1960年畢業于北京大學，同年即進入航天一線工作。1979年榮獲全國勞動模范稱號，1999年當選為中國科學院院士。余夢倫院士長期在航天第一線從事火箭彈道科研設計工作。他在從近程導彈到洲際導彈、從低軌道運載火箭到地球同步軌道運載火箭的各種彈道設計中取得了重要的科技成果。人們信賴他，贊美他，給予他從優秀共產黨員到全國勞動模范，從博士生導師到中科院院士等各項榮譽。但從事了50余年彈道設計的他，當過的最大的官兒，就是我所在工程組的組長，調兵遣將的規模也只是當時組內僅有的八九個人。余夢倫院士至今仍然堅持在科研一線工作，每當回望多年的經歷與取得的成就時，余夢倫院士最大的感受就是：“在平凡的崗位上，一樣能做出自己應有的貢獻”。

單位領導評價他：50多年，余夢倫從不向任何人說困難，也從不背地里抱怨任何人。用“德高望重”形容毫不過分。合作多年的老戰友感嘆：余夢倫總是在課題最艱辛的階段接手，等快出成果了，他就將整套方案交給其他人；他拿出來的東西不僅僅從不出錯，還標出你沒考慮到的方方面面，讓人心服口服。一批又一批學生說：余老師對我們毫無保留，作為他的學生，我們感到太幸運了。人們說到他時無不真情流露。50年來，余夢倫無需粉飾的一貫作風足以使他贏得所有人的敬佩，足以感召他的同仁、他的后來者更加盡職盡責。

這里請允許我講述兩個小故事來讓大家更多的了解余夢倫院士。

第一個小故事發生在我的身上。2006年，我剛參加工作不久，領導安排我開展CZ-2F火箭發射神舟七號載人飛船運載能力的計算工作。按照要求，我完成了相應的計算。由于計算結果很重要，型號安排由余老師進行復核復算。我把相關原始數據和設計條件提供給了余老師，不安的等待著余老師的反饋。很快，余老師打來電話，告訴兩個人的計算結果有100kg左右的差異，需要我們討論一下。放下電話，我趴在辦公桌上默默的哭了，心里無比的難過。余老師是院士，是彈道專家，肯定是我算錯了，這可怎么辦？正在傷心的時候，余老師又打電話過來，抱歉的告訴我他把火箭整流罩質量數據弄錯了，更正后我們的計算結果是一致的。在溝通過程中，余老師向我說了好幾次對不起。這件事，雖然很小，對我的影響卻很大。余老師教會我：要踏踏實實的做人做事。

第二個小故事，也算是一個大故事。上世紀九十年代，由于一次發射失利，我國如火如荼的外國衛星商業發射蒙上了陰影。1996年，長征三號火箭發射美國的亞太一號衛星前，美方提出發射安全問題不解決，美方人員不來中國參加發射工作。為此，余老師對飛行彈道安全方案進行了深入的計算分析，得出了安控方案可行的結論。隨后在與美方的談判中，他以深厚的理論基礎、充分的數據和大量的圖表，說服了美方專家。但事情的發展一波三折，當火箭發射起飛后，地面接收到速度、位置數據顯示火箭飛行出現了“異常”。按照正常流程，火箭和衛星應該是實施安控炸毀的，一旦實施炸毀，我們在經濟上會蒙受巨大損失，中國航天在國際上的信譽也將一落千丈。在萬分緊急的時刻，余夢倫沉著果斷，他根據豐富的經驗，通過其它的參數進行縝密分析，很快做出了火箭飛行正常的結論。在場的安全指揮員深知余老師說話的分量，聽取了他的建議。最終，我們的火箭高精度的將這顆商業衛星送入預定軌道。

在這兩個小故事里，作為資深的彈道設計專家和中科院院士，他完全可以不用向當時我這個毛頭小伙道歉，但他很誠懇的說了好幾次“對不起”；作為飛行任務的安控專家，他完全可以按既定流程建議實施炸毀，而且自己不用承負任何責任，但他沒有這樣做，毅然決然的保住了這次發射任務。我們可以這樣做一個評價：余夢倫院士對同志誠懇友善、對治學一絲不茍、對事業孜孜追求、對祖國無比熱愛，是從班組走出的杰出代表,是我們航天人學習的楷模。

余夢倫院士和他同時代老前輩的非凡經歷和寶貴知識，給了后續班組成員無數的幫助和無窮的動力。過去年代的艱苦奮斗、無私奉獻，點火發射前的枕戈待旦、如履薄冰，試驗場上的失利成功、淚水歡笑，演變成了設計流程的每個細節、每個方法。這些千金不換的知識與精神，灌溉了年輕航天人的心田，成為他們得天獨厚的成長沃土。如今，以余夢倫名字命名的余夢倫班組是怎樣一種生活和工作現狀呢？

余夢倫班組現有組員19人，包括1位返聘老專家和18位年輕同志（全部為碩士及以上學歷，其中博士5人），8人具有副高級以上職稱。班組曾榮獲中國航天科技集團公司航天金牌班組、班組建設示范基地、中國國防郵電工會“創新示范班組”“工人先鋒號”、國務院國資委中央企業“紅旗班組標桿”、中華全國總工會“全國工人先鋒號”等榮譽，是全國第一個以院士名字命名的高科技創新型班組。

多年來，余夢倫班組大力弘揚航天精神、“兩彈一星”精神和載人航天精神，形成了“不同軌道、相同夢想、彈道有痕、進取無疆”的班組理念、“科學、精準、創新”的班組精神和“強國之需、我輩使命”的核心價值觀。航天事業關乎著祖國的統一與安全。余夢倫班組始終把國家利益放在首位，志存高遠，甘愿奉獻，以愛國之情、報國之志、效國之行，共同筑就航天偉業，以“強國之需、我輩使命”作為班組的核心價值觀。

航天事業是高科技且富有挑戰性的行業，一切工程技術都要有據可依、有理可循，以科學的態度對待每一個參數、每一次任務。彈道設計的結果關系著航天發射的成敗，數據的精準尤為重要，需要我們做到認真細致、一絲不茍、精確可靠、分毫不差；同時彈道設計也預示著未來航天器的發展方向，這也要求我們以新觀念、新思維、新方法創新工作，積極探求航天科技的未知領域，增強自主創新能力和核心競爭力。因此我們將“科學、精準、創新”作為班組精神。

余夢倫班組每位成員都具有鮮明個性，發展軌跡各不相同。班組尊重員工個性發揮，開展職業生涯設計，實行差異化管理，確保每人都能發揮特長，建立起共贏的平臺，使每一位員工都沿著最合適的“軌道”前進。但不同軌道的背后，是我們對彈道設計事業相同的熱愛，是我們共有的一個航天夢、中國夢，正是這樣的相同夢想激勵著我們不斷探索創新。班組作為科研型班組，決定了技術革新、專業建設在自身建設及未來發展中的重要作用。班組虛心學習，認真打牢理論基礎；集思廣益，努力攻克技術難關；堅持不懈，全面實施發展規劃，促進全組專業技術能力不斷登上新臺階，同時努力實現觀念創新、機制創新和管理創新，在“有痕”的彈道設計和班組管理工作中，探求“無疆”的技術領域和無限的創造潛能，以此實踐“產業報國、勞動圓夢”的號召。

余夢倫班組堅持“質量第一、專業領先、技術民主、人才立組”的班組建設方針，在以余夢倫院士為代表的一代代組員的共同努力下，逐步探索出了具有航天特色的科研類班組建設之路。回顧余夢倫班組四十多年的發展歷程，堅持自主創新，強化科學管理，重視人才培養，是我們發展的強大引擎。下面，我從余夢倫班組“創新法”、“管理法”和“育人法”三個方面介紹我們的班組建設情況。

一、堅持自主創新，創立“三步跨越創新法”，始終引領專業發展

四十多年來，余夢倫班組始終將創新作為推動班組發展的力量源泉，在艱苦的創業環境下，攻堅克難，先后在地球同步轉移軌道設計、載人航天彈道設計、探月軌道設計、誤差分離與精度鑒定等方面取得了重大突破，開創了我國火箭彈道設計事業的先河，先后取得國家級、省部級科技成果50余項，為我國載人航天、北斗導航等一系列重大航天工程做出了突出的貢獻。

為了永保創新活力，我們創立了“三步跨越創新法”：第一步重基礎，倡導“三共享”；第二步重效率，要求“四個一”；第三步重突破，推行“五結合”。

第一步重基礎，倡導“三共享”。處在入門階段的員工，最首要的任務就是努力學習理論知識，為未來的創新飛躍，打下扎實基礎。班組激勵員工積極動手推導理論公式，熟練掌握基本模型，在班組形成了“推公式、記筆記”優良作風；班組為了督促員工熟練掌握基礎理論，建設了“摸根探底三千題”題庫，定期考核員工對基礎理論的掌握情況；一旦員工有技術突破，新成果立即成為班組的基礎知識。為了普及這些基礎知識，班組提倡“三共享”理念。“三共享”理念，即推導的數學模型要共享，技術成果要共享，設計經驗要共享。在社會上曾有“教會徒弟，餓死師父”的說法，但在我們班組不存在任何的知識封鎖，大家都非常樂于把自己的經驗、成果，甚至是教訓、困惑拿來與大家分享。一個人的成果就是全組十幾個人的成果；針對一個具體技術問題，十幾個人是一個人的老師，一個人也可以是十幾個人的老師。源于一線源于實踐的這些知識經驗永遠都是最有價值的，在共享的氛圍中，我們的新同事可以很快的打牢理論基礎。

第二步重效率，要求“四個一”。處在中級階段的員工，最重要的任務就是開發新軟件、新工具，提高創新工作的效率。班組對具備扎實理論基礎的員工提出了“四個一”的要求，即員工初次設計彈道，需要一個月時間，再次設計就要求只能用一周時間，第三次設計要求必須在一天之內完成，并且要對高效完成的設計任務進行一次檢查，以確保結果的正確性。“四個一”歸根結底是要求員工要精通各種設計方法，并且自主開發出具備多種功能、適應多種任務的新設計工具，從而逐步提高工作效率和創新效率。在班組有很多創新高效工作的實例。

第三步重突破，推行“五結合”。處在高級階段的員工，需要天馬行空的想象和超越前人的信念，需要將所學、所思、所想付諸實踐，不斷推陳出新。為了啟發創新靈感，班組推行“五結合”，即“新老結合、學研結合、中外結合、工程應用與理論研究結合、預研與技術應用結合”。

二、強化科學管理，創立“四個一目標管理法”，不斷提升班組績效水平余夢倫班組高度重視科學管理，向管理要績效，向管理要發展，充分發揮每個成員的管理作用，摸索出一條行之有效的科研類班組管理之路。

為了實現了班組的科學管理、全員管理和自我管理，我們創立了“四個一目標管理法”：建立一個知識共享平臺、建立一套管理制度體系、樹立一個永保成功的理念、打造一個和諧小家。

建立一個知識共享平臺。不斷豐富班組的知識共享平臺，只要進入這個平臺，就能夠獲得工作中所需的各類知識。平臺包括：擁有大量專業資料的“書庫”、考核員工知識掌握情況的“題庫”、幫助員工快速進入工作狀態的“軟件庫”、開拓員工視野的“培訓資料庫”。以軟件庫為例介紹：班組建立了一個設計軟件共同分享的技術平臺，只要進入這個平臺，就能夠很快進入工作狀態。組內所有員工開發出的軟件，都收錄進“軟件庫”，任何人都可以使用；如果新員工在使用軟件的過程中遇到困難，可以直接請教軟件的編寫者；各套軟件的開發者也會定期在組內做技術培訓，把自己編寫軟件的思路，所用的數學模型、數學算法，以及軟件的輸入輸出、操作技巧都詳細地與大家交流；對于老同志的經典設計軟件，指定專人組織統一的培訓，并要求全組進行實戰演練，達到推廣應用的目的。

建立一套管理制度體系。“無以規矩、不成方圓”。班組成員都遵循一套完備、規范的管理體系，目前有《全員管理各崗位職責》、《量化考核管理辦法》、《專業培訓和學習制度》、《考勤管理辦法》、《6S區域清掃制度》等12項規章制度。其中量化考核辦法是核心，全員管理辦法是基礎。量化考核辦法借鑒生成類班組的考核形式，以對工作量的考核為基礎，在此基礎上在量化考核中還引入對設計質量、設計能力、主觀評價、特別處理辦法、獎懲等6個方面內容的考核。通過綜合考評，使得考核結果更加客觀、準確和全面。班組同步開發了“信息管理系統”軟件，大幅度提高了考核工作的效率和透明度。班組在管理中堅持全員參與的管理理念，讓每個組員都分擔管理工作，除正常設立工程組長、黨小組長、工會小組長外，還設立了技術監督員、技術審理工作組、技術管理員、質量管理員、培訓管理員、大安全專員、宣傳管理員、生活服務員等，充分發揮每個組員在管理方面的專長，形成了“人人有事干，人人都來管，人人都參與，人人都關心”的良好局面。樹立一個永保成功的理念。對于航天人而言，質量是政治、質量是生命，質量是效益。我們嚴守周恩來總理“嚴肅認真、周到細致、穩妥可靠、萬無一失”的工作要求，加強質量建設，增強質量意識，確保設計質量。

打造一個和諧小家。班組長通過多種形式與員工及時交流和溝通，同時也鼓勵員工之間進行交流，解決日常工作和生活中的困難。2012年春，茹家欣老師發生交通意外，需要住院手術，茹老師的兒女工作很忙，老伴兒身體也不太好。雖然班組的工作也很忙，但我們有十幾年輕同志，我們是一個集體。年輕同事每2人一隊，輪流到醫院照料茹老師。在做手術前，醫生有備用血不足的擔心，可班組里只有兩位女同志的血型與茹老師是匹配的。作為班組長，我沒有命令什么，也沒有請求什么。手術那天，兩位女同志早早來到醫院守候，一直等到茹老師順利的完成手術。后來我想，確實沒有必要命令或請求什么，因為我們本來就是一家人。長期以來，班組同志用自己的實際行動將和諧的春風吹遍了辦公室每一個角落，將溫馨的雨露滋潤到每一位員工心田，將人文關懷落實到每一件小事實事之中。炎炎夏日的清涼飲料，生日之際的集體祝福，傳遞著小家的溫馨，也在無形中加深了員工的歸屬感。多年來，班組堅持在中秋、春節等傳統節日對退休老同志上門慰問。一份小小的禮物，幾句短短的問候，傳承著尊老愛老的優良傳統；老同志燦爛的笑容，深切的囑托，閃耀著老一輩班組人對年輕同志的關愛與期盼。

三、重視人才培養，創立“三段助推育人法”，持續建設學習型團隊

余夢倫班組高度重視人才培養，尊重個性發展，建設學習型團隊，在班組發展歷程中產生了余夢倫、劉寶鏞兩位中國科學院院士，三位航天型號總師，成為航天高科技人才培養的高地。

人才是班組為國鑄箭，完成使命的根本力量。為了幫助班組成員快速成長，我們根據不同階段員工具有的特色，創立“三段助推育人法”：第一階段加添燃料，助推起飛；第二階段導引航向，帶領繞飛；第三階段承擔重任，鼓勵領飛。

第一階段，加添燃料，助推起飛。剛來班組的員工，就像一枚豎立在地球表面的火箭，起飛需要充足的燃料。班組為新員工準備了充足的燃料，如“設計指導體系”、“專業小貼士”等，幫助火箭完成起飛加速。

“設計指導體系”是火箭起飛的主要燃料。班組從精細化設計入手，逐步形成以《設計師手冊》、《靶場日志》、《設計模板》、《設計要素》為主體的“四位一體”設計指導體系。其中《設計師手冊》側重于明確彈道制導專業設計內容，《靶場日志》側重于明確靶場操作細則，《設計模版》側重于明確彈道制導文件編寫規范，《設計要素》側重于明確彈道制導專業設計條目的具體約定。新員工學習“設計指導體系”，就能把握各種設計知識、固化設計經驗，提高進步速度。“專業小貼士”是火箭起飛的輔助燃料。我們深知“千倉萬箱，非一耕所得；干天之木，非旬日所長”的道理，班組將運載火箭總體設計各專業知識的精華和基礎部分提煉出來，形成短小精悍的“專業小貼士”，并將其推上計算機桌面，使員工日有所學，實現學習的常態化，達到了多學科知識的融會貫通。

第二階段，導引航向，帶領繞飛。完成起飛的員工，具備了一定的速度，接下來在有經驗的專家帶領下，沿著正確的航向，邊學習邊工作。通過“老帶新”制度、“專家論壇”等方式，讓老同志的工程經驗能夠很好地傳承給新員工。

新員工在工作中遇到任何困惑，都可以請教指導老師；指導老師手把手的將工作經驗傳授給新員工；指導老師還要肩負起指證新員工工作中過失、校對新員工計算參數正確性的責任；定期考察新員工對工程經驗的掌握情況，是指導老師督促新員工努力學習的有效辦法。通過嚴格的“老帶新”體制，新員工能迅速實現由學生向工程設計師的角色轉變。同時，班組先后成功邀請33位一流航天專家指導工作，幫助班組成員充分繼承和吸收老一輩專家的寶貴經驗。

第三階段，承擔重任，鼓勵領飛。秉承了老同志的工程經驗，能力得到較大提升，在技術上能獨擋一面。就像火箭速度得到增加，掙脫了地球的引力，成為繞太陽飛行的行星。這個階段對員工的培養主要通過參加靶場發射任務接受磨練、參與國際交流追蹤學術前沿、設計新型號彈道制導方案等，不斷在實踐中摸索，逐步成為本專業的專家。

各位領導、各位同志。以上這些就是我所在的班組，這里除了余夢倫院士外，還有年逾古稀，依然親自動手編制計算軟件的茹家欣老師；還有面對求教者，不厭其煩幫助推導復雜公式的謝全根老師；還有在眾多數據中發現端倪，抓住不放，最終查出重大質量隱患的朱冬閣老師；還有在型號研制遇到緊急情況，超長工作，連續工作幾十小時的李平岐同志；還有每天上班路上要花近2個小時，卻從未遲到的馬英同志；還有很多我可愛可敬的同事們。班組的同事用自己的智慧和雙手勾勒出一條條唯美的彈道曲線，載人飛行、交會對接、嫦娥探月、北斗導航就是對這些彈道曲線的完美注解。這些國家重大工程對于班組人而言，它更像是動員令，更像是沖鋒的號角。在時時鳴響的號角聲中，班組人廢寢忘食、刻苦攻關，用自己的青春與汗水為祖國的航天與國防事業默默的奉獻著。深夜的孤燈，反復的演算，他們不辭加班的辛苦，只為踐行航天人永葆成功的堅強信念；遙遠的大漠，徹骨的寒冬，他們無畏嚴苛的條件，只為捍衛家園的東風導彈劍嘯長天；長期的出差，遠離的妻兒，他們深藏許久的思戀，只為載人飛船與天宮一號在宇宙中團圓……

“寶劍鋒從磨礪出”，余夢倫班組所取得的成績得到了國防行業和社會各屆的廣泛的認可。中央政治局常委、時任中央政治局委員、中央書記處書記、中宣部部長劉云山等領導人批示：要求深入報道余夢倫班組先進事跡。2012年6月，人民日報、新華社、中央電視臺等7大媒體專題深入報道了余夢倫班組的先進事跡，引起了一定的反響。

尊敬的各位領導、各位同志：班組建設只有起點，沒有終點，我們將大力弘揚航天精神，敦行不怠、銳意創新，努力把余夢倫班組建設成為：勤學苦練，崗位成才，勇攀高峰的一流班組；制度健全，責任落實，管理科學的一流班組；自主創新，設計可靠，業績突出的一流班組；職工為本，民主公開，團結和諧的一流班組。余夢倫班組將為祖國航天事業的發展繼續前行，為實現航天夢，助推強軍夢、中國夢做出新的更大的貢獻。

第三篇：學習余夢倫班組(上傳)

學習余夢倫班組

近日，國資廳下發了中央企業關于學習“余夢倫班組”管理經驗的通知，通過閱讀余夢倫班組的有關事跡報道，我從中深刻體會到余夢倫班組體現出的以人為本的管理理念。無論是以培養人、提升人、成就人的“太陽系團隊”精神，還是秉承“質量第一、專業領先、技術民主、人才立組”的班組建設方針，都彰顯出了以人為本的管理思路。

那我們該如何學習余夢倫班組管理法呢？如何結合企業實際將余夢倫班組管理法融入到企業的班組管理中去，將以人為本的理念融入班組文化建設中去，引領班組走向更高層次的境界。

建立員工對班組的歸宿感，營造濃郁的“家庭”氛圍，增強團隊意識。積極開展競技、娛樂等健康有益的班組集體活動，每月可以開展一次“不談工作、只談友情、談生活、談家庭”的班組成員談心活動，并邀請班組員工家屬參加，可以一起吃頓便飯，也可以組織一次簡單的郊游，形式可以多種多樣，建立平等、互助、共進的價值體系，班組內成員一律平等，相互尊重，不岐視任何人；班組內成員要互相關心，互相幫助，班組成員無論誰遇到什么困難，都可以得到班組其他成員的關心幫助，讓他享受到班組大家庭般的溫暖；班組

內成員要相互學習、取長補短，共同進步，營造一種平等、互助、共進的氛圍。

建立班組內員工共同的愿景，靈活開展“學、趕、比、超、幫”活動，營造良好的學習氛圍，不斷提升班組整體業務技能。以崗位操縱規程、安全標準化、崗位應知應會等內容作為每日一題，并定期舉行業務理論考試，將考試成績作為星級考核的內容，不斷提高班組員工業務水平。積極開展創建星級員工、星級班組、星級部室的星級競賽活動，定期召開班務會，學習星級班組好的管理經驗，并且鼓勵班組成員爭當星級職工。讓班組成員在學習中尋找快樂，在快樂中得到進步，努力實現個人由“追趕著”朝“引領者”的轉變。學習余夢倫班組，就是要結合企業班組實際情況制定并不斷完善自己的班組管理體系，將以人為本的理念貫徹到自己日常班組管理當中去，雖然我們企業班組的工作沒有余夢倫班組有那么高的科技要求，但是我們可以學習借鑒余夢倫班組的先進的管理思路和操作方法，把自己班組也建設成一個“以人為本”的企業余夢倫班組。

第四篇：余夢倫班組管理經驗學習材料

余夢倫班組管理經驗學習材料

點擊數：5013 更新時間：2012-8-31 13:58:50

余夢倫班組管理經驗學習材料

2011年8月18日，我國首個以院士名字命名的高科技創新型班組——“余夢倫班組”被正式授予“中國航天科技集團公司班組建設示范基地”稱號，成為中國航天科技集團公司首個科研類班組建設示范基地。這天，中國航天科技集團公司、中國國防郵電工會領導以及230余名班組長代表參加了授牌儀式。中國航天科技集團公司總經理馬興瑞強調：要通過持續創新打造班組建設的精品工程，通過能力建設強化班組的科學管理，通過先進文化提升班組隊伍素質，通過上下合力形成班組建設的保障機制，努力建設一大批基礎管理好、質量安全好、成本控制好、任務完成好、攻關創新好、團隊建設好的優秀班組，為建設國際一流大型航天企業集團奠定堅實的基礎。

隨后，余夢倫班組的代表重點介紹了“余夢倫班組目標管理法”、“余夢倫班組育人法”和“余夢倫班組創新法”。

余夢倫班組管理法之一：“四個一”目標管理法

創建一個知識共享平臺：知識共享，是余夢倫小組的工作習慣和班組特色，知識共享平臺是由書庫、題庫、軟件庫、培訓資料庫組成的，這個平臺，可以縮短班組成員獲取知識的過程、加快大家的學習速度，幫助每個人提高工作的成功率，使小組成員得以獨立自主、優質高效地完成項目。具體創建方式如下：

書庫：凡是和班組專業有關的資料，都將其收入書庫之中。比如《總體設計》系列叢書、《航天器軌道動力學與控制》系列叢書以及彈道制導書籍、手冊等等；

題庫：這里存放著大家經過多年積淀、在匯總工作之需后編寫出的“摸根探底3000題”。這些考題巧妙地將基礎理論與工程實踐相結合，不僅考核新員工對知識的掌握情況，而且還能啟發老員工的創新思維；

軟件庫：這是班組成員根據自身工作需要而創建的設計軟件共享的技術平臺，只要進入這個平臺，就能夠很快進入工作狀態；

培訓資料庫：無論工作多忙，班組的技術交流、技術培訓工作也從沒放松過，每一次培訓交流的資料、視頻都被收集起來放入資料庫，方便大家學習。

建立一套管理制度體系：余夢倫班組根據自身平時工作需求，建立起一套完備、規范的管理體系，目前包括12項規章制度：《量化考核管理辦法》、《全員管理各崗位職責》、《專業培訓和學習制度》、《獎懲制度》、《考勤管理辦法》、《6S區域清掃制度》、《辦公行為規范》、《安全保密管理規定》、《新職工培訓管理制度》、《科研生產計劃管理制度》、《彈道專業結果分析規范》、《制導專業結果分析規范》。

在12項管理制度中，最重要的是量化考核制度。該班量化考核法以對工作量的考核為基礎，在量化考核中引入了對設計質量、設計能力、主觀評價、特別處理辦法、獎懲等6個主要部分內容的考核。通過綜合考核辦法，使得考核結果更加公正、公平、客觀、準確和全面。

樹立一個永保成功的理念：該班組秉承“嚴肅認真、周到細致、穩妥可靠、萬無一失”的工作信條，樹立了永保成功的理念。為加強質量制度建設，班組嚴格執行“雙崗制”和“三審制”，確保了設計的正確性。編寫和不斷更新各專業的《設計要素》、《靶場工作日志》、《設計師手冊》、《設計文件模板》、《設計文件規范》等，從技術和管理上提升設計質量。班組還結合型號設計工作與專業發展，積極開展QC小組活動；在型號設計工作中，開展重點項目的復核復算工作；在型號發射過程中，積極開展質量“六個一”活動，即型號出廠前進行一次狀態檢查、一次工作交接、一次技術培訓、一次質量教育，型號飛行后進行一次質量總結、一次技術交流，確保型號研制質量全程受控。

打造一個和諧小家：把余夢倫班組打造成溫馨和諧的小家是全體組員的共同目標。在幾十年的班組建設工作中，該班組成員不斷完善和健全“建家”工作機制，制定班務公開實施辦法，定期公布各項考核情況，定期對工程組長工作進行評議。

在余夢倫的影響下，班組創建的關愛機制平衡著人與人之間的關系，維護著班組的和諧、穩定狀態，班組長與員工之間、員工與員工之間，大家都會用多種形式和方法自然而然地隨時交流和溝通，感受彼此的關愛，解決日常工作和生活中的困難。通過開展各種文體拓展活動，增進彼此的理解、信任和友誼。

余夢倫班組管理法之二：“三段助推”育人法

人才,是余夢倫班組為國鑄箭，完成使命的根本力量。班組非常重視人才培養，效果顯著，英才輩出。在育人方面，余夢倫班組堅持扎根技術一線，鉆研技術、吃透技術、建功立業的成才理念，在多年人才培育實踐中，摸索出了行之有效的“余夢倫班組育人法”，即“三段助推”育人法：第一階段加添燃料，助推起飛；第二階段導引航向，帶領繞飛；第三階段承擔重任，鼓勵領飛。

加添燃料，助推起飛：剛來余夢倫班組的員工，就像一枚豎立在地球表面的火箭，起飛需要燃料助推。于是，班組便為新員工準備了充足的燃料，如專業小貼士、設計指導體系等，幫助“火箭”起飛加速。

“設計指導體系”是火箭起飛的主要燃料。該班組從精細化設計入手，逐步形成以《設計師手冊》、《靶場日志》、《設計模板》、《設計要素》為主體的“四位一體”設計指導體系。新員工只要用心學習“設計指導體系”，就能把握各種設計要素、固化設計經驗、提高設計質量與效率。

“專業小貼士”是火箭起飛的輔助燃料。該班組員工們將運載火箭總體設計各專業知識的精華和基礎部分提煉出來，形成“專業小貼士”，每天計算機開機時會自動彈出“小貼士”，實現日有所學的目的。

導引航向，帶領繞飛：完成起飛的員工，具備了一定的速度，接下來就是在有經驗的專家帶領下，沿著正確的航向邊學習邊工作。“余夢倫班組”通過“老帶新”制度、“專家論壇”等方式，讓老同志的工程經驗能夠很好地傳承給新員工。

“老帶新”制度是指新人進班組后，班組會給其指定一位指導老師，新員工在工作中遇到問題和困惑，都可以請教指導老師；指導老師會手把手地將工作經驗傳授給徒弟，讓其迅速實現由學生向工程設計師的角色轉變。

班組里還開設了由老員工暢談工程經驗和工作體會的交流互動平臺“專家論壇”，通過這樣的方法和途徑傳授經驗、傳承優良傳統。“專家論壇”在形式上不斷創新，目前，不僅已有33位航天界一流專家在此指導工作，而且還把學有所得的新員工也請上講臺傳授學習分享學習中的心得體會。

為加強科技練兵，快出人才，多出人才，他們始終把加強技術交流作為有效手段。結合型號工作與專業需求，制定了組內專業技術學習制度，采用學分制管理，制定全年培訓學習計劃，做到教學相輔相成。為開拓視野，提高設計經驗，充分發揮總體設計作用，全組將技術交流的對象擴大到了工程組之間、總體室之間、設計所之間，通過“走出去，請進來”的方式，大力推進技術交流工作。另外余夢倫班組還常年開展軟件競賽、優秀設計報告評選等活動，保證全組始終處于“愛科學，鉆技術”的良好學術氛圍中。

承擔重任，鼓勵領飛：就像火箭進入加速度、要掙脫地球引力成為繞太陽飛行的行星一樣，待新員工有了一定的工作經驗、在技術上能獨當一面時，就要進入下一個階段的培養和歷練。就像火箭速度得到增加，掙脫了地球的引力，成為繞太陽飛行的行星。這個階段對員工的培養主要通過參加靶場發射任務接受磨練、參與國際交流追蹤學術前沿、設計新型號彈道制導方案等，讓新員工不斷在實踐中摸索，充實自己、完善自己、錘煉自己，逐步成為本專業的專家、技術帶頭人。

目前，班組共有14人，包括2位經驗豐富、技術精深的返聘老專家和12位積極創新、銳意進取、團結奮進的年輕人(全部為碩士及以上學歷，其中博士3人)，有5人具有副高級以上職稱。另外，在讀自培研究生3名。

“三段助推”育人法，在余夢倫班組形成了良好的育人、用人機制和人才成長循環鏈，從而使余夢倫班組在持續出成果的同時還持續出人才。所以，人們才能看到：以余夢倫院士為代表的老一輩航天人，在艱苦的創業條件下，攻堅克難，銳意進取，突破了捆綁火箭彈道設計、高空風修正、攝動制導等一系列工程難題，開創了我國運載火箭及戰略導彈彈道設計偉業的先河。成為第一枚戰略導彈、第一發運載火箭成功發射的功臣，成為長征運載火箭大家族的驕傲。

而新一代余夢倫班組成員在“三段助推”育人法釀造的班組氛圍里一步步成長，他們高舉前人的航天旗幟，奮發圖強，續寫航天科技輝煌，在載人航天、嫦娥奔月、北斗導航等一系列意義重大的航天科技活動中，留下了自己縝密的設計、辛勤的工作與無私的奉獻。

余夢倫班組管理法之三：“三步跨越”創新法

作為科研型班組，創新是“余夢倫班組”的靈魂。多年來，“余夢倫班組”一直瞄準世界一流運載火箭彈道設計團隊，不斷追蹤世界范圍內運載火箭彈道設計前沿技術，始終將創新作為班組發展的力量源泉和使命，在探索與實踐中形成了“余夢倫班組創新法”，即“三步跨越”創新法：第一步重基礎，倡導“三共享”；第二步重效率，要求“四個一”；第三步重突破，推行“五結合”。

第一步重基礎，倡導“三共享”：“三共享”是指推導的數學模型要共享，技術成果要共享，設計經驗要共享。處在入門階段的員工，首要任務就是努力學習理論知識，為創新打下扎實基礎。班組激勵員工積極動手推導理論公式，熟練掌握基本模型，在班組形成了“推公式、記筆記”的優良作風，一旦員工有技術突破，新成果立即成為班組的基礎知識，然后，大家就會用“三共享”理念普及這些基礎知識。

第二步重效率，要求“四個一”：處在中級階段的員工，最重要的任務就是開發新軟件、新工具，提高創新工作的效率。于是，班組對具備扎實理論基礎的員工，提出了“四個一”的要求，即員工初次設計彈道，需要一個月時間，再次設計就要求只能用一周時間，第三次設計要求必須在一天之內完成，并且要對高效完成的設計任務進行一次檢查，以確保結果的正確性。“四個一”歸根結底是要求員工要精通各種設計方法，并且自主開發出具備多種功能、適應多種任務的新設計工具，從而逐步提高工作效率和創新效率。

第三步重突破，推行“五結合”：處在高級階段的員工，需要天馬行空的想像和超越前人的信念。為了啟發創新靈感，該班組推行“五結合”，即新老結合、學研結合、中外結合、工程應用與理論研究結合、預研與技術應用結合。

“新老結合”即讓剛進入高級階段的員工與組內老專家相結合。比如新員工何巍與茹家欣老師共同開展深空探測研究，很快就取得了創新成果，并聯合發表論文《Injection Mars Probe Using Lunar Gravity Assists》，贏得國際同行贊賞。

“學研結合”即把學校研究課題與班組研究需求相結合。讓高校參與到工程科研項目的研究中，可以給班組提供很多解決問題的新思路、新手段，有利于科研創新。

“中外結合”即把班組當前研究與國際同行的研究相結合。自2009年起，我們班多次代表一部參加ISO ESTEC工作會議，并提出國際航天標準《星箭分離遠場分析要素》提案，該標準提案已獲得國際同行認可。

“工程應用與理論研究結合”即通過工程需求，提煉出理論創新課題。比如在載人航天工程研究中，出于對航天員安全的考慮，需要在火箭上安裝一個逃逸塔，根據這項工程需求，班組進行了全新的逃逸彈道設計，開拓了設計方法的新領域。

“預研與技術應用結合”即把預研中提出的全新概念，與實際技術應用相結合。比如載人登月的預研概念提出后，班組員工為適應載人登月需求，開展了跨音速段降推力減載設計、在軌部段光照條件分析、快速交會對接響應方案分析等創新工作。

在“三步跨越”創新法的引領下，余夢倫班組無論人員如何更換，大家創新性工作的勁頭在持續增長，創新成果在持續增長，這個團隊所做的貢獻在持續增長！

第五篇：余夢倫余夢倫班組管理經驗學習

近日，水電八局開展了學習“余夢倫班組”管理經驗的活動。通過組織八局職員閱讀討論余夢倫的有關事跡，深刻的體會到了余夢倫班組其“不同軌道，相同夢想，彈道無痕，進取無疆”的班組理念；“科學、精準、創新”的班組精神,以及以人為本的班組管理，為企業班組提供了學習和借鑒的先進思路和操作方法。通過學習余夢倫班組管理法，對我們啟發很大，一定要向他們學習，結合水電八局班組實際情況制定并不斷完善自己的班組管理體系。將以人為本的理念貫徹到自己日常班組管理當中去，讓余夢倫經驗切實的在水電八局各班組得以實施。

進一步把以人為本的理念融入班組文化建設中，結合水電八局“事業吸引人、崗位造就人、政策激勵人、培訓提高人、情感留住人”五項措施，體現“以人為本”的理念，在使用中培養和開發員工，使員工與企業共同成長。引領班組走向更高層次的境界。從而激發人才潛能，提高勞動生產效率，為實現水電八局戰略目標提供堅實的人才保障。

以人為本就是讓每一位班組職員切實感受自身價值的存在，使自己的工作和自身的價值完美結合在一起，建立員工對班組的歸宿感，讓生活和工作有機結合、互相促進，營造濃郁的“家庭”氛圍。這就需要班組成員從生活和工作上都要相互溝通、相互關心、互相幫助、取長補短、互相學習、共同進步、和諧共處。營造一種平等、互助、共進的氛圍，從而建立平等、互助、共進的價值體系。

具體措施可以是一次敞開心扉的茶話會，可以是一頓家常便飯，可以是一次舒心的郊游，可以是一次球賽等等，以及靈活開展“學、趕、比、超、幫”的活動，營造良好的學習氛圍，不斷提升班組整體業務技能。從生活和工作上提高自己，發掘自己的巨大潛能為企業為國家為社會做出突出貢獻。

當以人為本的理念徹底融入班組文化建設中時，每個人的潛力就得到了最大限度的發揮、團結協作的能力和精神就會取得質的飛躍。

相信當水電八局的管理精髓和余夢倫班組的管理理念水乳交融時，一定會爆發出巨大的威力。

王建冬

2012年9月22日