第一篇：消防安全管理樣板班組經(jīng)驗(yàn)材料[精選]

消防支隊(duì)特勤中隊(duì)專勤一班，為中隊(duì)司機(jī)班組，全班共8人，專門負(fù)責(zé)中隊(duì)各種車輛的駕駛與保養(yǎng)，其中戰(zhàn)斗車輛8臺，分別為，解放141泡沫車1臺，曲臂登高車1臺，照明車1臺，解放141工具車1臺，水罐車3臺，斯太爾王1臺，一次性載水量為26噸，泡沫為8噸。在各級的火災(zāi)撲救中，他們圓滿的完成了車輛的行駛?cè)蝿?wù)。上半年他們共出動車輛81臺次，生產(chǎn)工作達(dá)到“工作零違章、安全零事故”的目標(biāo)。

一、班組是企業(yè)的基本構(gòu)成單元，所以班組安全管理的好壞，直接決定了企業(yè)安全生產(chǎn)的狀況，可以說班組是企業(yè)各種事故的主要“發(fā)源地”。因此，專勤一班堅(jiān)持全員安全學(xué)習(xí)和安全培訓(xùn)，堅(jiān)持以“以人為本、嚴(yán)細(xì)管理、突出預(yù)防、提高標(biāo)準(zhǔn)”的安全理念開展工作，樹立起了“終身學(xué)習(xí)、全面發(fā)展”的理念，始終不懈地堅(jiān)持學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中成長。他們在班組中開展技術(shù)練兵和技術(shù)比武等活動，堅(jiān)持每日一題、每周一課的安全學(xué)習(xí)，通過安全學(xué)習(xí)班組人員安全意識和業(yè)務(wù)素質(zhì)得到了明顯的提高，在全隊(duì)的安全考核中，他們班組的成績始終名列前茅。

二、結(jié)合小指標(biāo)競賽、群眾性經(jīng)濟(jì)技術(shù)創(chuàng)新等活動，在班組中開展“節(jié)能創(chuàng)效”和“節(jié)約挖潛”等工作。他們班組所管理的車輛新舊差異很大，有的車輛更是過了報(bào)廢期限，這就對車輛的保養(yǎng)造成了一定的困難，車輛的好壞直接影響到正常的執(zhí)勤備戰(zhàn)和車輛交通安全，為此他們在現(xiàn)有條件基礎(chǔ)上逐步加大了車輛修保力度。在車輛的修理上，他們始終堅(jiān)持能夠自己動手修復(fù)的堅(jiān)決不請修理工，能夠修復(fù)的決不更換的原則，在為中隊(duì)節(jié)約了大筆修理費(fèi)用的同時(shí)也保障了車輛的完好率達(dá)到98％以上。

三、專勤一班在平時(shí)的安全生產(chǎn)中時(shí)刻不忘總結(jié)以往的工作經(jīng)驗(yàn)，明確“安全第一、預(yù)防為主”的奮斗目標(biāo)，建立了一套自身的班組安全生產(chǎn)檔案，把各崗位的安全事故隱患及危險(xiǎn)電源記錄在案，配合中隊(duì)制定事故應(yīng)急預(yù)案，并實(shí)施演練。在演練中不斷完善班組成員在預(yù)案中的戰(zhàn)斗任務(wù)，明確個(gè)人分工，為突發(fā)事故的應(yīng)急處理提供了良好的保證。

四、該班組能夠認(rèn)真遵守中隊(duì)的各項(xiàng)規(guī)章制度及條令條例，嚴(yán)格執(zhí)行《交通二十法》和《交通管理實(shí)施條例》的管理規(guī)定，努力查找工作中存在的事故隱患，首先他們利用每天的早交接班開展自檢自查，查找車輛存在的細(xì)小問題；利用每周五的車場日開展安全大檢查，組織全體駕駛員逐車進(jìn)行徹底檢查，確保將事故隱患消滅在萌芽中。

五、專勤一班作為駕駛班，擔(dān)負(fù)著各項(xiàng)車輛行駛?cè)蝿?wù)，其班組人員的駕駛技術(shù)是否過硬，直接影響到車輛的行駛安全，針對這一點(diǎn)，該班組全體駕駛員積極參加支隊(duì)組織的駕駛員培訓(xùn)，通過培訓(xùn)，使駕駛員的技術(shù)水平和理論水平得到了全面的提高。

專勤一班作為一個(gè)先進(jìn)班組，各項(xiàng)工作都走在了其他班組的前列，有成績也有不足。在今后的工作中，專勤一班將在現(xiàn)有工作基礎(chǔ)上努力總結(jié)以往經(jīng)驗(yàn)，探索新的安全工作思路，爭取帶動全隊(duì)班組安全工作再上新臺階。

第二篇：消防安全管理樣板班組經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

消防安全管理樣板班組經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

“>消防安全管理樣板班組經(jīng)驗(yàn)總結(jié)2007-12-08 17:37:11第1文秘網(wǎng)第1公文網(wǎng)消防安全管理樣板班組經(jīng)驗(yàn)總結(jié) 消防安全管理樣板班組經(jīng)驗(yàn)材料

消防支隊(duì)特勤中隊(duì)專勤一班，為中隊(duì)司機(jī)班組，全班共8人，專門負(fù)責(zé)中隊(duì)各種車輛的駕駛與保養(yǎng)，其中戰(zhàn)斗車輛8臺，分別為，解放141泡沫車1臺，曲臂登高車1臺，照明車1臺，解放141工具車1臺，水罐車3臺，斯太爾王1臺，一次性載水量為26噸，泡沫為8噸。在各級的火災(zāi)撲救中，他們圓滿的完成了車輛的行駛?cè)蝿?wù)。上半年他們共出動車輛81臺次，生產(chǎn)工作達(dá)到“工作零違章、安全零事故”的目標(biāo)。第1文秘版權(quán)所有

一、班組是企業(yè)的基本構(gòu)成單元，所以班組安全管理的好壞，直接決定了企業(yè)安全生產(chǎn)的狀況，可以說班組是企業(yè)各種事故的主要“發(fā)源地”。因此，專勤一班堅(jiān)持全員安全學(xué)習(xí)和安全培訓(xùn)，堅(jiān)持以“以人為本、嚴(yán)細(xì)管理、突出預(yù)防、提高標(biāo)準(zhǔn)x的安全理念開展工作，樹立起了“終身學(xué)習(xí)、全面發(fā)展”的理念，始終不懈地堅(jiān)持學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中成長。他們在班組中開展技術(shù)練兵和技術(shù)比武等活動，堅(jiān)持每日一題、每周一課的安全學(xué)習(xí)，通過安全學(xué)習(xí)班組人員安全意識和業(yè)務(wù)素質(zhì)得到了明顯的提高，在全隊(duì)的安全考核中，他們班組的成績始終名列前茅。

二、結(jié)合小指標(biāo)競賽、群眾性經(jīng)濟(jì)技術(shù)創(chuàng)新等活動，在班組中開展“節(jié)能創(chuàng)效”和“節(jié)約挖潛”等工作。他們班組所管理的車輛新舊差異很大，有的車輛更是過了報(bào)廢期限，這就對車輛的保養(yǎng)造成了一定的困難，車輛的好壞直接影響到正常的執(zhí)勤備戰(zhàn)和車輛交通安全，為此他們在現(xiàn)有條件基礎(chǔ)上逐步加大了車輛

修保力度。在車輛的修理上，他們始終堅(jiān)持能夠自己動手修復(fù)的堅(jiān)決不請修理工，能第1文秘版權(quán)所有夠修復(fù)的決不更換的原則，在為中隊(duì)節(jié)約了大筆修理費(fèi)用的同時(shí)也保障了車輛的完好率達(dá)到98％以上。

三、專勤一班在平時(shí)的安全生產(chǎn)中時(shí)刻不忘總結(jié)以往的工作經(jīng)驗(yàn)，明確“安全第一、預(yù)防為主”的奮斗目標(biāo)，建立了一套自身的班組安全生產(chǎn)檔案，把各崗位的安全事故隱患及危險(xiǎn)電源記錄在案，配合中隊(duì)制定事故應(yīng)急預(yù)案，并實(shí)施演練。在演練中不斷完善班組成員在預(yù)案中的戰(zhàn)斗任務(wù)，明確個(gè)人分工，為突發(fā)事故的應(yīng)急處理提供了良好的保證。

四、該班組能夠認(rèn)真遵守中隊(duì)的各項(xiàng)規(guī)章制度及條令條例，嚴(yán)格執(zhí)行《交通二十法》和《交通管理實(shí)施條例》的管理規(guī)定，努力查找工作中存在的事故隱患，首先他們利用每天的早交接班開展自檢自查，查找車輛存在的細(xì)小問題；

利用每周五的車場日開展安全大檢查，組織全體駕駛員逐車進(jìn)行徹底檢查，確保將事故隱患消滅在萌芽中。

五、專勤一班作為駕駛班，擔(dān)負(fù)著各項(xiàng)車輛行駛?cè)蝿?wù)，其班組人員的駕駛技術(shù)是否過硬，直接影響到車輛的行駛安全，針對這一點(diǎn)，該班組全體駕駛員積極參加支隊(duì)組織的駕駛員培訓(xùn)，通過培訓(xùn)，使駕駛員的技術(shù)水平和理論水平得到了全面的提高。

專勤一班作為一個(gè)先進(jìn)班組，各項(xiàng)工作都走在了其他班組的前列，有成績也有不足。在今后的工作中，專勤一班將在現(xiàn)有工作基礎(chǔ)上努力總結(jié)以往經(jīng)驗(yàn)，探索新的安全工作思路，爭取帶動全隊(duì)班組安全工作再上新臺階。

消防安全管理樣板班組經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

第三篇：班組經(jīng)驗(yàn)管理交流材料

班組管理經(jīng)驗(yàn)交流材料

班組是企業(yè)的細(xì)胞，是企業(yè)一切工作的基礎(chǔ)和落腳點(diǎn)。目前原料丙班共有員工26名，其中大班長一名，區(qū)域班長3名。作為一個(gè)管理者，一個(gè)班組的領(lǐng)頭羊，我認(rèn)為我們自身首先應(yīng)具有過硬的綜合素質(zhì)，要立足崗位，緊跟形勢，對于生產(chǎn)工藝的流程，設(shè)備運(yùn)行等應(yīng)有一個(gè)全面的認(rèn)知，同時(shí)掌握班組成員基本信息，具備一套完善可行的管理辦法，才能成為一個(gè)合格的管理者。下面我就本班組管理經(jīng)驗(yàn)做如下闡述：

一.不斷提高對班組的認(rèn)知。班組是企業(yè)安全管理的切入點(diǎn)和落腳點(diǎn)，是安全管理的基本環(huán)節(jié)，是有效控制事故的“前沿陣地”，是強(qiáng)化企業(yè)安全基礎(chǔ)管理的重中之重。要把班組建設(shè)擺在重要位置，真抓實(shí)干，真正做到認(rèn)識到位、政策到位、措施到位、管理到位，以促進(jìn)班組建設(shè)工作的深入開展。

二.牢固樹立安全第一的思想，始終將安全工作放于首位，一切工作向安全靠齊，充分落實(shí)安全不等同于一切，但一切要與安全同行這一理念，深入?yún)^(qū)域崗位，結(jié)合實(shí)際情況制定相關(guān)的班組安全管理規(guī)定，并充分落實(shí)。在作業(yè)過程中不間斷的對危險(xiǎn)源點(diǎn)進(jìn)行辨識，落實(shí)好各項(xiàng)防范措施。在日常操作過程中嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書，做好監(jiān)督工作，認(rèn)真學(xué)習(xí)APBE（0133）安全管理模式，不斷提高管理格次。

三.從新職工入班開始，通過完善個(gè)人信息，對其家庭情況、個(gè)人特長、文化水平、健康狀況等做好詳細(xì)統(tǒng)計(jì)，為做好員工思想工作

打下良好基礎(chǔ)。利用業(yè)余時(shí)間，圍繞企業(yè)有關(guān)安全文件和崗位工種的操作行為準(zhǔn)則進(jìn)行培訓(xùn)，并堅(jiān)持以自主培訓(xùn)為基礎(chǔ)，以現(xiàn)場操作為重點(diǎn)，注重從思想上引導(dǎo)、從行為上規(guī)范，以提高新進(jìn)員工的安全意識和操作水平。

四.規(guī)范班組的獎罰分配制度。班組內(nèi)部建立規(guī)范、公正、公平、透明的職工個(gè)人考評分配方法，讓有突出貢獻(xiàn)的職工精神上受鼓勵(lì)、經(jīng)濟(jì)上有實(shí)惠、政治上得榮譽(yù)，形成人人爭先進(jìn)、事事創(chuàng)佳績的良好風(fēng)氣，并嚴(yán)格執(zhí)行獎罰分配制度。

五.加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，完善基礎(chǔ)臺賬。不斷對各項(xiàng)臺賬、制度進(jìn)行規(guī)范完善，認(rèn)真詳細(xì)的做好各項(xiàng)記錄，及時(shí)對班務(wù)活動以及獎罰情況進(jìn)行公布，建立考核獎勵(lì)機(jī)制，充分激發(fā)人員工作的積極性，能動性和主動性，挖掘員工潛力。

六.落實(shí)“雙述”活動，推進(jìn)末位述職。為了積極落實(shí)“雙述”工作的順利開展，堅(jiān)持從制度入手，要求員工認(rèn)真進(jìn)行學(xué)習(xí)，熟讀熟記，并在班組開展“每日一述、每月一比”，每天班組中至少要有一人在全隊(duì)班前會上進(jìn)行崗位描述，強(qiáng)化員工學(xué)習(xí)積極性。每月根據(jù)末位員工考核細(xì)則，在班組內(nèi)部進(jìn)行一次末位員工的評定，并利用周二、五安全學(xué)習(xí)時(shí)間進(jìn)行述職，通過對員工的安全思想教育，促使員工不斷樹立進(jìn)取意識。

七.規(guī)范現(xiàn)場管理，落實(shí)“五化”檢查。班組安全建設(shè)的重點(diǎn)在現(xiàn)場，重心在細(xì)節(jié)。現(xiàn)場生產(chǎn)、施工操作程序的規(guī)范化是安全生產(chǎn)的基本保障。“五化”工作的開展是一項(xiàng)十分重要的活動，對提高職工

業(yè)務(wù)素質(zhì)，消滅“三違”行為有著不可低估的作用，通過“五化”活動的開展，確保人身安全和設(shè)備安全。

八.“抓責(zé)任意識、抓現(xiàn)場生產(chǎn)、抓作業(yè)安全”。在抓現(xiàn)場生產(chǎn)過程中，我們始終堅(jiān)持勁往下使，眼往下盯，根往下扎，狠抓現(xiàn)場生產(chǎn)管理，堅(jiān)持隱患發(fā)現(xiàn)到現(xiàn)場、落實(shí)措施到現(xiàn)場、處理問題到現(xiàn)場的“三到現(xiàn)場”。開展“人人都當(dāng)安監(jiān)員”活動，無論班長還是崗位工，每人班中都要檢查當(dāng)班的安全隱患，通過大家的共同努力確保班組的安全生產(chǎn)工作。

九.強(qiáng)化全局意識，提高操作水平。要求主控工必須熟悉現(xiàn)場，對生產(chǎn)現(xiàn)場有一個(gè)明確的認(rèn)識，頭腦中形成清晰的生產(chǎn)工藝思路。堅(jiān)決杜絕在組織生產(chǎn)過程中干與工作無關(guān)的事情，加強(qiáng)信息的傳遞、反饋。大班長隨時(shí)保持與主控工的信息溝通，及時(shí)掌握生產(chǎn)情況，解決在生產(chǎn)過程中存在的問題，確保生產(chǎn)工作穩(wěn)定順利。

十.做好員工培訓(xùn)，提高整體素質(zhì)。班組的安全生產(chǎn)狀態(tài)決定著企業(yè)安全生產(chǎn)的成效和經(jīng)濟(jì)效益的好壞。提高班組員工整體素質(zhì)，提升班組安全管理水平，就成了班組安全培訓(xùn)的重點(diǎn)，及時(shí)組織員工學(xué)習(xí)《燒結(jié)廠各項(xiàng)安全規(guī)程》及各種法律、法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)，給員工灌輸“學(xué)習(xí)工作化、工作學(xué)習(xí)化”的理念，通過對班組職工的現(xiàn)場培訓(xùn)、實(shí)物講課、知識競賽、崗位練兵、技術(shù)比武等，提高職工的操作技能，拓展員工的知識面，把班組建設(shè)工作提高到一個(gè)新的臺階。

班組建設(shè)是一項(xiàng)長期性的工作，只有在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新，才能將班組建設(shè)推向新的高度，才能打造一支有凝聚力，有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，面對困難，我們要迎難而上，堅(jiān)定信念、統(tǒng)一思想，顧全大局，建立一支能為企業(yè)分憂解難的高效團(tuán)隊(duì)。

第四篇：關(guān)于班組管理的經(jīng)驗(yàn)分享

關(guān)于班組管理的經(jīng)營分享

題記：看到現(xiàn)在很多搞得焦頭難額的班長和一籌莫展的班組管理，我覺得有很多的話要說，或許是因?yàn)槲以?jīng)也是一名班組長的緣故；或許出于一份多余的牽掛；或許我所說的對他們的管理和一些要求上進(jìn)和有志的員工還有一點(diǎn)幫助，也是對我內(nèi)心的一點(diǎn)慰籍和解脫。現(xiàn)在我將我在班組管理方面的心得和看法作了一個(gè)小結(jié)，與大家共享。

班組是企業(yè)的細(xì)胞，企業(yè)的一切管理制度和措施最終是在班組身上加以體現(xiàn)，企業(yè)的方針目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)的決策最終要靠班組長去執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)。班組清掃則公司清潔，班組安全則公司平安，班組團(tuán)結(jié)則公司和諧，班組降本則公司增效。

班組的現(xiàn)場清掃，班組的安全管理，班組的成本控制，班組的工效提升，班組的人員穩(wěn)定，這一切的一切，都取決于班組長的綜合素質(zhì)。為什么有的班組人員流動頻繁？為什么有的班組事故不斷？為什么有的班組成本控制居高不下？為什么有的班組工效總是低下？為什么有的班組現(xiàn)場總是臟、亂、差？也難怪很多分廠和工段對我們班組長的需求則有著千軍易得一將難求的感慨；對現(xiàn)在的有些班組長卻有著食之無肉，豈之有味的無奈。

那么如何做好班組管理呢？

首先我認(rèn)為：要做好班組基礎(chǔ)管理，就必須有干一行專一行的精神。管理也是一樣,管理的對象千差萬別，但管理的方法和思路總是相通的。班組管理簡單地講，就是帶好自己的一班人保質(zhì)保量地完成好分廠和工段下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)和任務(wù)。如何組織好班員,如何完成好分廠和工段下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)和任務(wù)，作為班組長，我們應(yīng)主動積極地去想辦法，如何去安排，如何去組織，先做什么，后做什么，有沒有應(yīng)對措施，都要有一個(gè)周密的計(jì)劃和安排。我們千萬不能有盲目組織生產(chǎn)，做多少算多少，走到那里黑就到那里歇的消極思想。比如工段給我班下達(dá)了一項(xiàng)噴涂生產(chǎn)任務(wù)，現(xiàn)在我們面臨的問題有：

1、槍手少，輔助工多；

2、噴柜設(shè)備不夠用；

3、安排的產(chǎn)量高，生產(chǎn)任務(wù)重。面臨這些問題，我們作為班組長，應(yīng)該怎么辦呢？大家想一想，我想，可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行考慮：

1、每位槍手跟前可以增設(shè)一名輔助工，協(xié)助槍手拿取機(jī)殼，提高槍手的噴涂進(jìn)度；

2、檢查我們的噴涂件，有沒有噴涂遮蓋不良的現(xiàn)象，如果有，就應(yīng)增設(shè)一名輔助工增設(shè)一支噴槍先進(jìn)行點(diǎn)噴，再流入槍手的噴涂工序。（但是要注意，增設(shè)的這一名點(diǎn)噴輔助工，班長一定要將本人教會，要交代清楚注意事項(xiàng)，隨時(shí)加強(qiáng)檢查。）

3、根據(jù)以上兩個(gè)方面，再結(jié)合班組的人員情況，整體做出部署。

4、質(zhì)量控制方面，對各道工序要隨時(shí)檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)解決問題，對責(zé)任心不強(qiáng)屢教不改造成的質(zhì)量問題，要進(jìn)行考核。

5、壓力分解，對每位員工，尤其是每位槍手要有日考核產(chǎn)量。大家知道，一個(gè)油漆班組，班組出不出產(chǎn)量，出多少產(chǎn)量，關(guān)鍵點(diǎn)在槍手。如果我們把這幾個(gè)問題解決好了，我相信，工段下達(dá)給我們的任務(wù)就一定能夠完成。

班組管理要注重人性化。人都是重感情有尊嚴(yán)的，一句問候、一點(diǎn)關(guān)愛、一份呵護(hù)，在員工的心中都會擊起感激的浪花。管人，一定要做到以情感人，以理服人，以德服人。以情感人就是把員工看成自己的兄弟姐妹，他們的事就是我們的事，多一點(diǎn)從生活、工作方面的關(guān)心、愛護(hù)和體貼，哪怕是很小的一件事，他們都會記得，讓他們感受到我們的心和他們在一起，讓他們自愿地跟我們結(jié)合在一起，緊緊地團(tuán)結(jié)在我們周圍，提升我們的親和力和向心力。

以理服人，就是和員工多溝通，多聽聽他們的看法和心聲。不管他們說的是有用的還是無用的，是有理的還是無理的，都靜下心來，給他們一個(gè)傾訴的機(jī)會，不要板著一副面孔，冷冷地甩出一句話：我不聽你那些，距人于千里之外。給別人面子就是給自己臺階，多一點(diǎn)溝通，就多一個(gè)親近和相信我們的員工，在拉近了我們和員工距離的同時(shí)，也聽到了有益的勸誡，也看到了我們自己的過錯(cuò)和不足。以理服人還必須從維護(hù)絕大多數(shù)人的利益和員工的切身利益方面擺事實(shí)，講道理，讓他們切實(shí)感受到什么該做，什么不能做，真正做到心悅誠服。

以德服人，就是以身作則。要求員工做到的，自己必須先做到；要求員工不能違犯的，自己堅(jiān)決不能破壞。我們要員工服我，不是因?yàn)槲沂前嚅L，你要聽我的，而是要靠我們的管理能力和人格魅力，對待我們的組員，要從我們的說話，要從我們的做事，以對待朋友，對待同事的態(tài)度，不能有對待下屬的想法和做法，用我們的一言一行，去感染，去影響，去帶動，真正起到“無聲的命令”。

班組管理要善于調(diào)動員工的積極性和主動性。作為一名班組長更多的是管事情，而不是做事情。如果把班組員工的積極性和主動性調(diào)動起來，增加的不只是班組長一雙手，而是幾十雙手。只有調(diào)動員工工作的積極性和主動性，我們才有時(shí)間去檢查，去發(fā)現(xiàn)，去控制，去改善。工作才能上高度，管理才能上臺階。那么如何才能提高員工的積極性和主動性呢？要解決這個(gè)問題，我們首先就必須了解員工關(guān)心的問題，找出什么是員工的動力？我曾經(jīng)聽到過一位班組長說過這樣一句話：只要把收入給我拿起來，我玩命都要把工作作好。另外，當(dāng)我們叫員工抓緊時(shí)間生產(chǎn)的時(shí)候，有時(shí)我們肯定聽見過有的員工在小聲說：叫我們抓緊干？干完了能不能讓我們早點(diǎn)下班？這看似很普通的兩句話，卻說中了一個(gè)問題：收入問題就是員工關(guān)心的問題，收入的多少是員工的動力，能不能早點(diǎn)下班也是員工的動力。綜合起來，員工的動力有兩點(diǎn)：

一、在工作時(shí)間不變的情況下能增加收入；

二、在收入不變的情況下能縮短上班時(shí)間。然后以這個(gè)動力為中心制定激勵(lì)措施加以實(shí)施，變被動為主動，最大限度地發(fā)揮人的潛能，最大限度地提升人的主觀能動性，最大限度地提升工效。那是2000年我才當(dāng)班長的時(shí)候，當(dāng)時(shí)我班保二十八車間G線,總裝線裝配34’彩電,每天生產(chǎn)1000臺。那時(shí)正逢“精品工程”,質(zhì)量要求嚴(yán)格,一個(gè)班組二十來個(gè)員工,一天要噴涂生產(chǎn)1000套面框、后罩，生產(chǎn)壓力非常大。尤其是一個(gè)噴柜一個(gè)班次不加班不延時(shí)要噴涂1000后罩，在當(dāng)時(shí)看來，簡直就是一個(gè)神話，經(jīng)常加班延時(shí)，白班要做到晚上七、八點(diǎn)才能下班。為了調(diào)動員工的積極性和主動性，最大限度地提升工效，杜絕加班延時(shí)的現(xiàn)象，我將班組員工分成了兩組，一組人噴涂面框，一組人噴涂后罩，誰先噴完誰先下班。（當(dāng)時(shí)130#一樓的油漆噴涂線有5個(gè)噴柜，1個(gè)噴柜噴后罩，其余4個(gè)噴柜噴涂面框，）。這個(gè)“誰先噴完誰先下班”，既是優(yōu)惠政策，又是員工在收入不變的情況下能縮短上班時(shí)間的工作動力。這一招還真管用，每天不但保質(zhì)保量地完成了當(dāng)天的生產(chǎn)任務(wù)，而且經(jīng)常提前下班，尤其是后罩組更為突出。后罩組5人，從早上八點(diǎn)上班，下午三點(diǎn)過就能將1000件后罩保質(zhì)保量地完成，比以前要提前4個(gè)小時(shí)左右。可見，人的潛能就是海綿里的水，只要你去擠，總會有的。關(guān)鍵的問題就是看你去不去擠，會不會擠。

班組管理要做到公平、公正和公開。公平、公正、公開的班組管理，既有利于班組的團(tuán)結(jié)，又有利于處理好班長和員工之間的關(guān)系，同時(shí)又能調(diào)動員工的積極性和主動性。公平、公正就是對待員工，不管是新來的還是工齡較長的，不管是關(guān)系較好的還是跟自己斗過嘴的，考核要一視同仁，機(jī)會均等。要敢于拿跟自己走得近，關(guān)系好的人開刀，才能起到警示的效果，更能服眾。班組的考核、評優(yōu)和選舉不能憑印象，要量化以數(shù)據(jù)作支撐，考核的原始記錄和數(shù)據(jù)要公開，考核的結(jié)果要公開，要做到公正辦事，公平競爭，公開管理。比如我們班組員工的月度系數(shù)考核，我們有沒有依據(jù)，這個(gè)依據(jù)從那里來，站不站得住腳，考核公不公正，員工是否心服口服，非常重要。這個(gè)月度系數(shù)的考核，直接關(guān)系到員工工作的積極性和主動性。

班組管理要善于分解壓力。隨著公司精細(xì)化管理的逐步深入，對我們班組長的要求越來越高，對班組的考核也越來越多，班組長的壓力也越來越大，靠我們班組長一個(gè)人是無法扛起和完成，如何將這些壓力進(jìn)行分解，如何讓員工又能主動分擔(dān)，這是擺在我們班組長面前一個(gè)極為棘手的問題。要解決這個(gè)問題，我們班組長首先必須解決員工關(guān)心的問題是什么？員工關(guān)心的問題有兩點(diǎn)：一是員工的收入；二是員工的待遇。作為班組長，員工的待遇不是我們能左右的，但是員工與員工收入的差距我們是能夠根據(jù)記件進(jìn)行調(diào)配的。然后以員工關(guān)心的問題為中心制定激勵(lì)措施加以實(shí)施，將壓力轉(zhuǎn)化為動力。比如我們班組的成本控制和工效考核，如果班長不進(jìn)行壓力分解，不將壓力轉(zhuǎn)化為動力，班長再急，員工是感受不到的，只知道到時(shí)該下班，到月該拿錢，其他的事一概不關(guān)心。如果我們能將每位員工每天的記件產(chǎn)量和員工月底的月度系數(shù)考核結(jié)合起來；將每一位槍手每天的噴涂產(chǎn)量、單件漆耗與槍手月底的月度系數(shù)考核和漆耗定額考核結(jié)合起來，我相信，我們每天公示的員工記件產(chǎn)量和槍手的單件漆耗肯定有人看。做好壓力分解，班組長還必須用好班組的幾大員。班組的設(shè)備員，班組的技安員，班組的5S監(jiān)察員，班組的領(lǐng)料員，他們就是班組長的左膀右臂，要選好人，要用好人，要調(diào)動好他們的積極性和主動性，要充分發(fā)揮他們的潛能，更好地為班組服務(wù)。

班組管理要善于轉(zhuǎn)化和消除矛盾。將人與人的矛盾轉(zhuǎn)化為人與制度的矛盾，將人與人的矛盾轉(zhuǎn)化為優(yōu)勝劣汰的公平競爭。班組管理，一定要堅(jiān)持以制度管人，制度的建設(shè)，職責(zé)要明確，穩(wěn)定的制度，穩(wěn)定的流程，才有穩(wěn)定的發(fā)展。我們有些員工，對公司及班組的制度和要求不理解，我們個(gè)別班組長在執(zhí)行的時(shí)候，如果對制度和要求不做解釋或解釋不清，就會造成員工和我們班組長之間的矛盾；如果我們班組長在搞評優(yōu)和裁員的時(shí)候方法不當(dāng)，不進(jìn)行民主選舉、公平競爭，而是搞家長制，一人說了算，就會激化員工和我們班組長之間的矛盾。規(guī)章制度的執(zhí)行，還必須做好員工的思想工作，我們的規(guī)范操作，我們的制度要求，應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，應(yīng)該怎樣做，不應(yīng)該怎樣做，都是為了維護(hù)和保障公司和員工的財(cái)產(chǎn)、人身和絕大多數(shù)人的利益而制定的，有的甚至有著血的教訓(xùn)，講事實(shí)，擺道理，讓每一位員工從內(nèi)心加以接受，自覺遵守。用民主選舉和優(yōu)勝劣汰的方式進(jìn)行評優(yōu)和減員，讓贏者與敗者都心服口服。

班組管理一定要善于處理好經(jīng)濟(jì)問題，經(jīng)濟(jì)是一個(gè)較為敏感的話題，作為一名班組長，我們在過好金錢關(guān)的同時(shí)，還必須處理好班組長與班組經(jīng)濟(jì)之間的關(guān)系。一個(gè)班組，肯定有活動，有活動就有經(jīng)費(fèi)開支，班組長可以組織活動，但絕不能介入班組經(jīng)費(fèi)的收支工作，在班內(nèi)找兩名員工，一名負(fù)責(zé)經(jīng)費(fèi)保管，一名負(fù)責(zé)賬目，開好收據(jù)，做好賬目，在班會上算賬，一分一毫讓員工心知肚明。班組經(jīng)費(fèi)的開銷，切忌搞家長制，由班組長一人說了算，因?yàn)榻?jīng)費(fèi)是大家交的，開銷也得由全班人員或班組的絕大多數(shù)人通過，征得大家的同意。

班組管理還必須堅(jiān)持一個(gè)原則：工作是靠能力吃飯，不是靠關(guān)系吃飯。一個(gè)講正氣，以能力吃飯的班組長，他就會制定和完善班組的考核辦法和激勵(lì)措施，并認(rèn)真組織執(zhí)行，在班組內(nèi)形成比、學(xué)、趕、幫、超的氛圍，他的團(tuán)隊(duì)將是人心振奮，積極向上。而講關(guān)系吃飯的人，他就會在下面設(shè)立大掌柜，二掌柜，自己當(dāng)甩手掌柜，他的下面就形成劃圈圈，拉幫派，搞吃喝，弄的民不聊生，怨聲載道。他的團(tuán)隊(duì)將是各自為政，人心渙散的烏合之眾。所以說，一個(gè)班組，我們要把它搞好，就必須建立健全和執(zhí)行好班組的各種考核制度，我們班組長以制度管人，因?yàn)橹贫缺扔萌烁匾?/p>

我們作為一名班組長,給員工安排的工作必須是一個(gè)明確的指令。讓他們知道：做什么，怎么做，做得怎么樣。做什么是解決做的對象問題，怎么做是解決做的方法問題，做得怎么樣是解決做的標(biāo)準(zhǔn)問題。給員工安排工作，一定要把他們看成是什么都不知道的新員工，凡事要想寬一點(diǎn)，多說一句話，多問一句話，我想，員工懂得多些，他們出的問題肯定會少些。我們經(jīng)常遇到這樣的現(xiàn)象，班組長給員工交代一件事，員工去了，過一會兒又跑回來問這問那，結(jié)果還是將事情做砸了，我們班組長還責(zé)備員工說：你是怎么搞的，連這件事都做不好。大家想一想，是不是真的就是員工沒做好？還是我們班組長自己沒做對。我認(rèn)為，凡是員工沒做好，肯定是我們班組長的工作沒做到位，要么交代不到位，要么要求不到位，要么組織不到位,要么培訓(xùn)指導(dǎo)不到位。比如我們清潔工的衛(wèi)生清掃工作，如果我們不去給他們明確清掃的區(qū)域，清掃的次數(shù)，拖地的次數(shù)，就會出現(xiàn)有的地方清掃得很干干凈凈，有的地方一片狼藉，無人問津；有的地方雖然清掃無垃圾了，但沒有去拖擦，地面仍然又臟又花。可見，管人理事，就是要善于發(fā)現(xiàn)問題，如何要求？要有思維，有要求。現(xiàn)前幾天，我在二廠612#樓上看到這樣一件事：工段給班組安排一件事情，要求班組緊急組織人員篩選一批返工零件急需配線。任務(wù)下來了，大家說，作為一名班組長，我們應(yīng)該怎么辦？當(dāng)時(shí)我看到的情景是：當(dāng)班的班組長說，大家來快點(diǎn)，抓緊篩選零件。班組近二十位員工來了，圍著一兩個(gè)零件箱子，都在拆箱子，都在拆口袋，都在看零件，現(xiàn)場一片混亂。我認(rèn)為，作為班組長，上面喊救火，我們不能跟著喊救火，應(yīng)當(dāng)組織如何救火，細(xì)化到每一個(gè)員工。作為零件篩選，我認(rèn)為首先應(yīng)當(dāng)將班組的人員分成幾個(gè)小組，一個(gè)小組篩選一箱，或兩個(gè)小組篩選一箱；然后每個(gè)小組內(nèi)進(jìn)行分工，有的拆袋，有的檢驗(yàn)，有的成品包裝，有的返修品處理，這就形成了井然有序的流水作業(yè)。既有利于質(zhì)量的保證，同時(shí)又有利于加快返工零件的篩選進(jìn)程。可見，問題的處理，關(guān)鍵在于組織，組織好了就能達(dá)到工作效果的有力、有序和有效。

大家清楚，作為一個(gè)生產(chǎn)班組，最大的問題就是質(zhì)量問題。如何做好班組的質(zhì)量控制？我們通常愛說抓過程重結(jié)果，那么什么叫做過程控制？如何做好過程控制？過程控制這四個(gè)字只是非常空洞的一句話，但對于我們班組卻賦予實(shí)實(shí)在在的內(nèi)容。對于一名班組長，如果不知道什么叫做過程控制？如何做好過程控制？將會出現(xiàn)下面在叫我們也跟著鬧的局面。過程控制就是找出易出問題的關(guān)鍵點(diǎn)或質(zhì)控點(diǎn)，制定出檢查和關(guān)注的頻率，定時(shí)加以檢查和控制。我們在有些時(shí)候，生產(chǎn)一順了就無所事事，不知該做什么，難道就真的沒有問題？為什么我們很多的批次性質(zhì)量事故都是在自我感覺良好中發(fā)生，而又在下道工序被人發(fā)現(xiàn)。沒有問題，不等于問題沒有發(fā)生，只是我們沒有發(fā)現(xiàn)，或許問題正在蔓延。要做好過程控制，作為我們班組長，首先必須清楚該工作的工藝流程，找出該工作工藝流程的質(zhì)控點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)，然后制定出檢查和關(guān)注的頻率，是1次/1小時(shí)、1次/2小時(shí)，還是1次/半小時(shí)，最后必須堅(jiān)持定時(shí)加以檢查和控制，防止問題的發(fā)生。比如我們的塑料件噴涂，先找出該項(xiàng)工藝流程的質(zhì)量控制點(diǎn): 1半成品（半成品要注意塑壓缺陷及其處理遮蓋后的效果，碰劃傷，脫脂），2油漆來料（油漆來料要檢查油漆的粘度，潔凈度和噴涂管路），3槍手噴涂（槍手噴涂要檢查每一位槍手噴涂的厚薄，噴涂是否到位，工裝放置的效果），4成品檢驗(yàn)（成品檢驗(yàn)包括抽檢的方法和范圍，抽檢要求達(dá)到的指標(biāo)，抽檢后的處理），5漏印（漏印包括狀態(tài)的準(zhǔn)確性，字符的歪端，字符的清晰度，抽檢要求達(dá)到的指標(biāo)），6漆膜性能的檢測（包括漆膜的硬度，回粘性，附著力，絕緣耐壓是否達(dá)到工藝要求），7產(chǎn)品的裝車和防護(hù)，8產(chǎn)品標(biāo)識；然后制定出檢查和關(guān)注的頻率：1次/2小時(shí)；每天堅(jiān)持按規(guī)定的頻率進(jìn)行抽查和控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)解決問題。

班組管理, 班組長還必須有清晰的思路和一套完整的管理辦法。切忌那頭翹按那頭,做救火隊(duì)員。比如我們油漆班組成本管理的漆耗控制，首先必須找出影響單件漆耗的主要因素：一是涂料的供給裝置，目前油漆班組使用的油漆供給設(shè)備有壓力罐、隔膜泵和吊桶。這三樣設(shè)備我們有沒有進(jìn)行實(shí)地的單件漆耗對比分析，找出一種既能滿足噴涂生產(chǎn)的要求又能節(jié)約漆耗的設(shè)備。二是噴涂工具，根據(jù)噴涂面積的大小，有沒有選擇使用不同規(guī)格的噴槍，從工具上限制槍手噴大槍的現(xiàn)象。三是槍手噴涂方面，主要存在槍手噴涂出漆量的大小，槍距的遠(yuǎn)近，一次噴涂直通率的高低。然后根據(jù)這些影響因素，制定出相應(yīng)的漆耗控制對策，加以實(shí)施和考核。可控的因素，比如涂料的供給裝置和噴涂工具，可以及時(shí)調(diào)整和改進(jìn)；但是槍手噴涂，是一個(gè)不確定的因素，就要制定出槍手單件漆耗和一次噴涂直通率的管理考核辦法。細(xì)化到每一位槍手，每天進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，月底考核。同時(shí)漆耗控制還在于每一天的核算、分析和總結(jié)，班會上給大家算漆耗帳，與定額和其它班組比較，槍手與槍手比較，找出差距分析原因，及時(shí)調(diào)整控制，增強(qiáng)大家的定額觀念和成本意識。漆耗控制切忌到了月底才去控制，牛都掉進(jìn)井里，拉牛尾巴是不起作用的。

班組管理要善于總結(jié)，如果說失敗是成功之母，那么總結(jié)就是成功之父。有總結(jié)才有提高，為什么有的問題一而再、再而三的發(fā)生，分析所有的問題和事故的發(fā)生，都不是偶然，都有著它發(fā)生的一個(gè)必然的不受控的因素。追溯我們發(fā)生的每一個(gè)質(zhì)量、安全等事故，無一不是人的狀態(tài)，或設(shè)備的狀態(tài)，或工藝方案，或規(guī)范的執(zhí)行出現(xiàn)了問題，問題發(fā)生不可怕，可怕的就是安于現(xiàn)狀，不去總結(jié)，不去找問題發(fā)生的根源，制定措施，防止問題再發(fā)生。要做好總結(jié)，就必須深入班組的每一個(gè)工序，關(guān)注細(xì)節(jié)，做到會發(fā)現(xiàn)，會分析，會解決。要做好總結(jié)，每天必須堅(jiān)持開好班后會，對頭一天安排的工作進(jìn)行檢查和考核，對當(dāng)天的班組工作做一總結(jié)，推廣經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)教訓(xùn)，對第二天的工作提出安排。要做好總結(jié)，就必須將平時(shí)發(fā)生的問題和解決的方案記錄下來，進(jìn)行分類匯總，歸納總結(jié)，有利于今后對同類問題的預(yù)防和處理。學(xué)會總結(jié)，可以少走彎路，少做無用功，有利于減少問題的發(fā)生，減少不必要的損失和犧牲，最大限度地降低成本，提高工效。

班組管理要關(guān)注細(xì)節(jié)、注意方法。細(xì)節(jié)決定著成敗，方法決定出路。比如工效的提升，那是2000年，當(dāng)時(shí)的李廠長就很重視班組工效和成本的管理，每天下午的工段會議要求各班的班組長分析前一天的工效和漆耗。為了提升工效，降低漆耗，真正提高一次噴涂直通率，我在要求每一道工序嚴(yán)格按工藝規(guī)范操作的同時(shí)，制定了要求機(jī)殼除塵人員每一個(gè)吊欄只能上一件半成品，多上一件扣罰除塵人員10.00元的規(guī)定（當(dāng)時(shí)130#一樓的油漆噴涂線有5個(gè)噴柜，4個(gè)噴柜噴涂面框，1個(gè)噴柜噴后罩，60個(gè)吊欄，一個(gè)吊欄有三層，噴涂線轉(zhuǎn)一圈需要20分鐘，如果噴涂1000件面框半成品，每一個(gè)吊欄只上一件半成品，7個(gè)小時(shí)可以上完，如果4名槍手將每一個(gè)吊欄上一件半成品噴涂合格，8個(gè)小時(shí)就可以完成任務(wù)）。在記件考核動力的推動下經(jīng)常出現(xiàn)幾個(gè)槍手同時(shí)爭一件機(jī)殼的現(xiàn)象，這個(gè)現(xiàn)象塑料二廠的楊永兵班長最清楚，他當(dāng)時(shí)就在我班。而且一次噴涂直通率直線上升，班組每天提前下班。有一次工段長李軍看到了，問上機(jī)殼的員工為什么不多上一件，操作工答道：班長說的，多上一件扣罰我10.00元錢。為什么讓槍手搶機(jī)殼而不多上一件呢？只上一件機(jī)殼供不上4名槍手噴涂，為了爭產(chǎn)量，槍手對得之不易的機(jī)殼噴涂極為小心，極力想辦法把它噴涂合格，合格率自然而然就提高了。如果多上機(jī)殼，各道工序就會增加勞動強(qiáng)度，員工就會操作不到位，槍手?jǐn)f產(chǎn)量趕進(jìn)度就會出現(xiàn)亂整，要么噴薄了，要么噴流了。就會出現(xiàn)一線過來，一線過去，檢不下一個(gè)成品，吃力不討好，最終造成惡性循環(huán)。

做好班組管理，班組長還必須擺正位置，站好高度。班組長是兵頭將尾，既是管理者，又是生產(chǎn)者；既要協(xié)調(diào)資源組織生產(chǎn)，又要身先士卒作好表率；既要有管理者的高度，又要有一線員工的干勁。要做好班組基礎(chǔ)管理，班組長就必須要求自己站得高一點(diǎn)，看得遠(yuǎn)一點(diǎn)；要求嚴(yán)一點(diǎn)，管得細(xì)一點(diǎn)。有時(shí)我們看不到自己的問題，找不到問題發(fā)生在那里，我想是由于我們所站的高度不夠，或所要求的高度不夠，僅僅把我們自己放在班長的位置，或員工的角度，沒有把自己置于更高一點(diǎn)的位置或角度，去看得遠(yuǎn)一點(diǎn)，要求嚴(yán)一點(diǎn)。

做好班組基礎(chǔ)管理的關(guān)鍵是：能否做到制度健全，能否做到責(zé)任明確，能否做到每天堅(jiān)持對各項(xiàng)規(guī)章、制度、指標(biāo)的檢查與考核，三者缺一不可。制度健全是準(zhǔn)繩，責(zé)任明確是壓力，檢查考核是動力。制度健全、責(zé)任明確是前提，檢查考核是關(guān)鍵。管理切忌來運(yùn)動，搞突擊，表面一看，很有實(shí)干精神和組織能力，表面工作很不錯(cuò)，當(dāng)運(yùn)動一過，突擊一走，問題仍然是問題，現(xiàn)象仍然是現(xiàn)象，又回到了從前。比如我們的現(xiàn)場設(shè)備管理，首先、我們必須制定現(xiàn)場設(shè)備的責(zé)任區(qū)劃，制定制度，落實(shí)責(zé)任。把現(xiàn)場設(shè)備與班組的員工一一對應(yīng)起來，實(shí)現(xiàn)每個(gè)現(xiàn)場、設(shè)備有人負(fù)責(zé)，每個(gè)人有自己的責(zé)任現(xiàn)場和設(shè)備。責(zé)任管理切忌“公共區(qū)域”，大家負(fù)責(zé)的事，其實(shí)大家都不負(fù)責(zé)。其次、必須明確責(zé)任區(qū)劃內(nèi)，現(xiàn)場、設(shè)備的清掃內(nèi)容以及達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。第三、制定清掃的時(shí)間和頻率。是1次/1天，還是1次/2天。最后、每天堅(jiān)持加以檢查，對檢查的結(jié)果進(jìn)行考核。

我認(rèn)為：做好班組基礎(chǔ)管理的經(jīng)驗(yàn)就是深入班組的每一個(gè)工序，傾聽民聲，了解民情，觀察現(xiàn)狀，尋找問題，深入分析，制定對策，在工作中加以運(yùn)用和改進(jìn)，逐步提高。

第五篇：班組管理的經(jīng)驗(yàn)和想法

班組管理經(jīng)驗(yàn)和想法

班組是企業(yè)的一個(gè)細(xì)胞，一個(gè)群體，一個(gè)最基層的組織，是企業(yè)決策的執(zhí)行者，也是為企業(yè)決策提供信息，依據(jù)的重要來源，因此一個(gè)班組的管理方式、組織行為、團(tuán)隊(duì)精神有可能直接影響公司的組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展趨勢，如果擁有許多精明強(qiáng)干、高效率、高水平的基層組織，那它就能蒸蒸日上，不可戰(zhàn)勝。

那么，一個(gè)班組如何管理才能達(dá)到高水平，高效率，才能具有凝聚力，結(jié)合力，我認(rèn)為班組管理中最重要的是在班組中形成積極，向上，和諧的良好氛圍，并讓組員在和諧的氛圍中逐步樹立正確的人生觀，形成良好的工作習(xí)慣和工作作風(fēng)。下面就談?wù)劚救嗽诠芾砩系囊恍┙?jīng)驗(yàn)和想法。

一、首先要加強(qiáng)員工的政治思想培養(yǎng)，使他們樹立正確的人生觀、價(jià)值觀。要力主培養(yǎng)員工的向心力，讓員工認(rèn)清當(dāng)前的社會形勢，產(chǎn)生緊迫感，從而達(dá)到自身激勵(lì)，同時(shí)要讓員工了解公司的創(chuàng)業(yè)動機(jī)、使命、責(zé)任和目標(biāo)。鼓勵(lì)員工不斷地努力，相互學(xué)習(xí)，研究什么才是正確的價(jià)值判斷，提高班組的政治思想素質(zhì)。人人能克服困難，承擔(dān)壓力。以積極的態(tài)度渡過難關(guān)，開辟勝利的新局面。班組長要經(jīng)常找成員談心，了解他們的思想動態(tài)，轉(zhuǎn)變他們的就業(yè)觀念，要求他們樹立為人民服務(wù)的思想，在實(shí)際工作中，努力鉆研業(yè)務(wù)技能，干好本職工作。

二、班組長用人要知人、容人、用人。知人：了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人之潛力；容人：創(chuàng)造寬松環(huán)境，使人心情舒暢，不求全責(zé)備，允許改進(jìn)自律；用人：為每個(gè)員工提供施展才能的舞臺，創(chuàng)造學(xué)習(xí)、發(fā)展、升遷的機(jī)會。對每個(gè)成員要以誠相待，與人為善，寬容人、體諒人，不搞內(nèi)耗。對待要用之人，首先就要信任，并且要抱著寧愿讓對方辜負(fù)我，也不愿懷疑他的誠意，如此可能更會贏得別人的效勞。現(xiàn)代社會最大的缺點(diǎn)就是人與人之間普遍缺乏互信互敬的胸懷，因此導(dǎo)致許多意識上的對立，甚至行為上的爭執(zhí)，造成秩序的混亂，如果能培養(yǎng)起信任別人的度量和采用強(qiáng)過自己的人，不但可以提高辦事效率，還可以為社會增添許多光明與和諧。

三、注重人才的開發(fā)與培養(yǎng)。在班組管理中積極營造尊重人才、開發(fā)人才的氛圍和環(huán)境，根據(jù)班組成員的技術(shù)特長，有針對性地開展工作。同時(shí)，不斷的開發(fā)員工的原有的興趣，鼓勵(lì)他們不斷的學(xué)習(xí)，提高他們這方面的素質(zhì)，然后再運(yùn)用于工作中，這樣可以達(dá)到事半功倍的效果，使班組形成人才脫穎而出、人盡其才的良好機(jī)制，增強(qiáng)班組的綜合素質(zhì)。

四、實(shí)施工作多樣性和豐富性。打破員工崗位固定化和單一專長化模式，適時(shí)調(diào)換員工工作崗位和地點(diǎn)或建立工作小組制，使職工做到一專多能或全能發(fā)展，保持員工工作熱情、新鮮感和挑戰(zhàn)性。同時(shí)大力開展制度化的合理化建議活動，從中發(fā)現(xiàn)、挖掘人才。

五、加強(qiáng)班組內(nèi)部信息交流，促進(jìn)資訊共享，鼓勵(lì)員工參與管理。在班組中積極設(shè)立班委會，充分調(diào)動黨員、團(tuán)員的積極性，發(fā)揮黨、團(tuán)員的積極性，發(fā)揮每一人的主觀能動性，使他們積極參與班組管理，成為班組的管理者，相互促進(jìn)，相互配合，相互信任，相互監(jiān)督，同時(shí)采取多種形式如聊天、談心、座談會，及時(shí)了解和掌握組員的思想動態(tài)，在工作和生活上給予盡可能的關(guān)心和幫助，使大家心往一處想，勁往一處使，增加工作、思想上的交流，達(dá)到共同進(jìn)步。

班組管理不是一蹴而就的事，也不是一句話、一段文字或一篇文章可以表述的，它需要在工作中、管理中不斷的學(xué)習(xí)、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，這就要求我們不斷的學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)再學(xué)習(xí)，不斷提高科學(xué)文化水平，并結(jié)合工作實(shí)際制定適宜的管理方案，這樣才能在班組管理中創(chuàng)造出自己的事。