第一篇：班組經驗管理交流材料

班組管理經驗交流材料

班組是企業的細胞，是企業一切工作的基礎和落腳點。目前原料丙班共有員工26名，其中大班長一名，區域班長3名。作為一個管理者，一個班組的領頭羊，我認為我們自身首先應具有過硬的綜合素質，要立足崗位，緊跟形勢，對于生產工藝的流程，設備運行等應有一個全面的認知，同時掌握班組成員基本信息，具備一套完善可行的管理辦法，才能成為一個合格的管理者。下面我就本班組管理經驗做如下闡述：

一.不斷提高對班組的認知。班組是企業安全管理的切入點和落腳點，是安全管理的基本環節，是有效控制事故的“前沿陣地”，是強化企業安全基礎管理的重中之重。要把班組建設擺在重要位置，真抓實干，真正做到認識到位、政策到位、措施到位、管理到位，以促進班組建設工作的深入開展。

二.牢固樹立安全第一的思想，始終將安全工作放于首位，一切工作向安全靠齊，充分落實安全不等同于一切，但一切要與安全同行這一理念，深入區域崗位，結合實際情況制定相關的班組安全管理規定，并充分落實。在作業過程中不間斷的對危險源點進行辨識，落實好各項防范措施。在日常操作過程中嚴格執行標準化作業指導書，做好監督工作，認真學習APBE（0133）安全管理模式，不斷提高管理格次。

三.從新職工入班開始，通過完善個人信息，對其家庭情況、個人特長、文化水平、健康狀況等做好詳細統計，為做好員工思想工作

打下良好基礎。利用業余時間，圍繞企業有關安全文件和崗位工種的操作行為準則進行培訓，并堅持以自主培訓為基礎，以現場操作為重點，注重從思想上引導、從行為上規范，以提高新進員工的安全意識和操作水平。

四.規范班組的獎罰分配制度。班組內部建立規范、公正、公平、透明的職工個人考評分配方法，讓有突出貢獻的職工精神上受鼓勵、經濟上有實惠、政治上得榮譽，形成人人爭先進、事事創佳績的良好風氣，并嚴格執行獎罰分配制度。

五.加強基礎管理，完善基礎臺賬。不斷對各項臺賬、制度進行規范完善，認真詳細的做好各項記錄，及時對班務活動以及獎罰情況進行公布，建立考核獎勵機制，充分激發人員工作的積極性，能動性和主動性，挖掘員工潛力。

六.落實“雙述”活動，推進末位述職。為了積極落實“雙述”工作的順利開展，堅持從制度入手，要求員工認真進行學習，熟讀熟記，并在班組開展“每日一述、每月一比”，每天班組中至少要有一人在全隊班前會上進行崗位描述，強化員工學習積極性。每月根據末位員工考核細則，在班組內部進行一次末位員工的評定，并利用周二、五安全學習時間進行述職，通過對員工的安全思想教育，促使員工不斷樹立進取意識。

七.規范現場管理，落實“五化”檢查。班組安全建設的重點在現場，重心在細節。現場生產、施工操作程序的規范化是安全生產的基本保障。“五化”工作的開展是一項十分重要的活動，對提高職工

業務素質，消滅“三違”行為有著不可低估的作用，通過“五化”活動的開展，確保人身安全和設備安全。

八.“抓責任意識、抓現場生產、抓作業安全”。在抓現場生產過程中，我們始終堅持勁往下使，眼往下盯，根往下扎，狠抓現場生產管理，堅持隱患發現到現場、落實措施到現場、處理問題到現場的“三到現場”。開展“人人都當安監員”活動，無論班長還是崗位工，每人班中都要檢查當班的安全隱患，通過大家的共同努力確保班組的安全生產工作。

九.強化全局意識，提高操作水平。要求主控工必須熟悉現場，對生產現場有一個明確的認識，頭腦中形成清晰的生產工藝思路。堅決杜絕在組織生產過程中干與工作無關的事情，加強信息的傳遞、反饋。大班長隨時保持與主控工的信息溝通，及時掌握生產情況，解決在生產過程中存在的問題，確保生產工作穩定順利。

十.做好員工培訓，提高整體素質。班組的安全生產狀態決定著企業安全生產的成效和經濟效益的好壞。提高班組員工整體素質，提升班組安全管理水平，就成了班組安全培訓的重點，及時組織員工學習《燒結廠各項安全規程》及各種法律、法規和標準，給員工灌輸“學習工作化、工作學習化”的理念，通過對班組職工的現場培訓、實物講課、知識競賽、崗位練兵、技術比武等，提高職工的操作技能，拓展員工的知識面，把班組建設工作提高到一個新的臺階。

班組建設是一項長期性的工作，只有在現有的基礎上不斷創新，才能將班組建設推向新的高度，才能打造一支有凝聚力，有戰斗力的團隊，面對困難，我們要迎難而上，堅定信念、統一思想，顧全大局，建立一支能為企業分憂解難的高效團隊。

第二篇：消防安全管理樣板班組經驗材料

消防支隊特勤中隊專勤一班，為中隊司機班組，全班共8人，專門負責中隊各種車輛的駕駛與保養，其中戰斗車輛8臺，分別為，解放141泡沫車1臺，曲臂登高車1臺，照明車1臺，解放141工具車1臺，水罐車3臺，斯太爾王1臺，一次性載水量為26噸，泡沫為8噸。在各級的火災撲救中，他們圓滿的完成了車輛的行駛任務。上半年他們共出動車輛81臺次，生產工作達到“工作零違章、安全零事故”的目標。

一、班組是企業的基本構成單元，所以班組安全管理的好壞，直接決定了企業安全生產的狀況，可以說班組是企業各種事故的主要“發源地”。因此，專勤一班堅持全員安全學習和安全培訓，堅持以“以人為本、嚴細管理、突出預防、提高標準”的安全理念開展工作，樹立起了“終身學習、全面發展”的理念，始終不懈地堅持學習，在學習中成長。他們在班組中開展技術練兵和技術比武等活動，堅持每日一題、每周一課的安全學習，通過安全學習班組人員安全意識和業務素質得到了明顯的提高，在全隊的安全考核中，他們班組的成績始終名列前茅。

二、結合小指標競賽、群眾性經濟技術創新等活動，在班組中開展“節能創效”和“節約挖潛”等工作。他們班組所管理的車輛新舊差異很大，有的車輛更是過了報廢期限，這就對車輛的保養造成了一定的困難，車輛的好壞直接影響到正常的執勤備戰和車輛交通安全，為此他們在現有條件基礎上逐步加大了車輛修保力度。在車輛的修理上，他們始終堅持能夠自己動手修復的堅決不請修理工，能夠修復的決不更換的原則，在為中隊節約了大筆修理費用的同時也保障了車輛的完好率達到98％以上。

三、專勤一班在平時的安全生產中時刻不忘總結以往的工作經驗，明確“安全第一、預防為主”的奮斗目標，建立了一套自身的班組安全生產檔案，把各崗位的安全事故隱患及危險電源記錄在案，配合中隊制定事故應急預案，并實施演練。在演練中不斷完善班組成員在預案中的戰斗任務，明確個人分工，為突發事故的應急處理提供了良好的保證。

四、該班組能夠認真遵守中隊的各項規章制度及條令條例，嚴格執行《交通二十法》和《交通管理實施條例》的管理規定，努力查找工作中存在的事故隱患，首先他們利用每天的早交接班開展自檢自查，查找車輛存在的細小問題；利用每周五的車場日開展安全大檢查，組織全體駕駛員逐車進行徹底檢查，確保將事故隱患消滅在萌芽中。

五、專勤一班作為駕駛班，擔負著各項車輛行駛任務，其班組人員的駕駛技術是否過硬，直接影響到車輛的行駛安全，針對這一點，該班組全體駕駛員積極參加支隊組織的駕駛員培訓，通過培訓，使駕駛員的技術水平和理論水平得到了全面的提高。

專勤一班作為一個先進班組，各項工作都走在了其他班組的前列，有成績也有不足。在今后的工作中，專勤一班將在現有工作基礎上努力總結以往經驗，探索新的安全工作思路，爭取帶動全隊班組安全工作再上新臺階。

第三篇：關于班組管理的經驗分享

關于班組管理的經營分享

題記：看到現在很多搞得焦頭難額的班長和一籌莫展的班組管理，我覺得有很多的話要說，或許是因為我曾經也是一名班組長的緣故；或許出于一份多余的牽掛；或許我所說的對他們的管理和一些要求上進和有志的員工還有一點幫助，也是對我內心的一點慰籍和解脫。現在我將我在班組管理方面的心得和看法作了一個小結，與大家共享。

班組是企業的細胞，企業的一切管理制度和措施最終是在班組身上加以體現，企業的方針目標和領導的決策最終要靠班組長去執行和實現。班組清掃則公司清潔，班組安全則公司平安，班組團結則公司和諧，班組降本則公司增效。

班組的現場清掃，班組的安全管理，班組的成本控制，班組的工效提升，班組的人員穩定，這一切的一切，都取決于班組長的綜合素質。為什么有的班組人員流動頻繁？為什么有的班組事故不斷？為什么有的班組成本控制居高不下？為什么有的班組工效總是低下？為什么有的班組現場總是臟、亂、差？也難怪很多分廠和工段對我們班組長的需求則有著千軍易得一將難求的感慨；對現在的有些班組長卻有著食之無肉，豈之有味的無奈。

那么如何做好班組管理呢？

首先我認為：要做好班組基礎管理，就必須有干一行專一行的精神。管理也是一樣,管理的對象千差萬別，但管理的方法和思路總是相通的。班組管理簡單地講，就是帶好自己的一班人保質保量地完成好分廠和工段下達的各項指標和任務。如何組織好班員,如何完成好分廠和工段下達的各項指標和任務，作為班組長，我們應主動積極地去想辦法，如何去安排，如何去組織，先做什么，后做什么，有沒有應對措施，都要有一個周密的計劃和安排。我們千萬不能有盲目組織生產，做多少算多少，走到那里黑就到那里歇的消極思想。比如工段給我班下達了一項噴涂生產任務，現在我們面臨的問題有：

1、槍手少，輔助工多；

2、噴柜設備不夠用；

3、安排的產量高，生產任務重。面臨這些問題，我們作為班組長，應該怎么辦呢？大家想一想，我想，可以從以下幾個方面進行考慮：

1、每位槍手跟前可以增設一名輔助工，協助槍手拿取機殼，提高槍手的噴涂進度；

2、檢查我們的噴涂件，有沒有噴涂遮蓋不良的現象，如果有，就應增設一名輔助工增設一支噴槍先進行點噴，再流入槍手的噴涂工序。（但是要注意，增設的這一名點噴輔助工，班長一定要將本人教會，要交代清楚注意事項，隨時加強檢查。）

3、根據以上兩個方面，再結合班組的人員情況，整體做出部署。

4、質量控制方面，對各道工序要隨時檢查，及時發現問題，及時解決問題，對責任心不強屢教不改造成的質量問題，要進行考核。

5、壓力分解，對每位員工，尤其是每位槍手要有日考核產量。大家知道，一個油漆班組，班組出不出產量，出多少產量，關鍵點在槍手。如果我們把這幾個問題解決好了，我相信，工段下達給我們的任務就一定能夠完成。

班組管理要注重人性化。人都是重感情有尊嚴的，一句問候、一點關愛、一份呵護，在員工的心中都會擊起感激的浪花。管人，一定要做到以情感人，以理服人，以德服人。以情感人就是把員工看成自己的兄弟姐妹，他們的事就是我們的事，多一點從生活、工作方面的關心、愛護和體貼，哪怕是很小的一件事，他們都會記得，讓他們感受到我們的心和他們在一起，讓他們自愿地跟我們結合在一起，緊緊地團結在我們周圍，提升我們的親和力和向心力。

以理服人，就是和員工多溝通，多聽聽他們的看法和心聲。不管他們說的是有用的還是無用的，是有理的還是無理的，都靜下心來，給他們一個傾訴的機會，不要板著一副面孔，冷冷地甩出一句話：我不聽你那些，距人于千里之外。給別人面子就是給自己臺階，多一點溝通，就多一個親近和相信我們的員工，在拉近了我們和員工距離的同時，也聽到了有益的勸誡，也看到了我們自己的過錯和不足。以理服人還必須從維護絕大多數人的利益和員工的切身利益方面擺事實，講道理，讓他們切實感受到什么該做，什么不能做，真正做到心悅誠服。

以德服人，就是以身作則。要求員工做到的，自己必須先做到；要求員工不能違犯的，自己堅決不能破壞。我們要員工服我，不是因為我是班長，你要聽我的，而是要靠我們的管理能力和人格魅力，對待我們的組員，要從我們的說話，要從我們的做事，以對待朋友，對待同事的態度，不能有對待下屬的想法和做法，用我們的一言一行，去感染，去影響，去帶動，真正起到“無聲的命令”。

班組管理要善于調動員工的積極性和主動性。作為一名班組長更多的是管事情，而不是做事情。如果把班組員工的積極性和主動性調動起來，增加的不只是班組長一雙手，而是幾十雙手。只有調動員工工作的積極性和主動性，我們才有時間去檢查，去發現，去控制，去改善。工作才能上高度，管理才能上臺階。那么如何才能提高員工的積極性和主動性呢？要解決這個問題，我們首先就必須了解員工關心的問題，找出什么是員工的動力？我曾經聽到過一位班組長說過這樣一句話：只要把收入給我拿起來，我玩命都要把工作作好。另外，當我們叫員工抓緊時間生產的時候，有時我們肯定聽見過有的員工在小聲說：叫我們抓緊干？干完了能不能讓我們早點下班？這看似很普通的兩句話，卻說中了一個問題：收入問題就是員工關心的問題，收入的多少是員工的動力，能不能早點下班也是員工的動力。綜合起來，員工的動力有兩點：

一、在工作時間不變的情況下能增加收入；

二、在收入不變的情況下能縮短上班時間。然后以這個動力為中心制定激勵措施加以實施，變被動為主動，最大限度地發揮人的潛能，最大限度地提升人的主觀能動性，最大限度地提升工效。那是2000年我才當班長的時候，當時我班保二十八車間G線,總裝線裝配34’彩電,每天生產1000臺。那時正逢“精品工程”,質量要求嚴格,一個班組二十來個員工,一天要噴涂生產1000套面框、后罩，生產壓力非常大。尤其是一個噴柜一個班次不加班不延時要噴涂1000后罩，在當時看來，簡直就是一個神話，經常加班延時，白班要做到晚上七、八點才能下班。為了調動員工的積極性和主動性，最大限度地提升工效，杜絕加班延時的現象，我將班組員工分成了兩組，一組人噴涂面框，一組人噴涂后罩，誰先噴完誰先下班。（當時130#一樓的油漆噴涂線有5個噴柜，1個噴柜噴后罩，其余4個噴柜噴涂面框，）。這個“誰先噴完誰先下班”，既是優惠政策，又是員工在收入不變的情況下能縮短上班時間的工作動力。這一招還真管用，每天不但保質保量地完成了當天的生產任務，而且經常提前下班，尤其是后罩組更為突出。后罩組5人，從早上八點上班，下午三點過就能將1000件后罩保質保量地完成，比以前要提前4個小時左右。可見，人的潛能就是海綿里的水，只要你去擠，總會有的。關鍵的問題就是看你去不去擠，會不會擠。

班組管理要做到公平、公正和公開。公平、公正、公開的班組管理，既有利于班組的團結，又有利于處理好班長和員工之間的關系，同時又能調動員工的積極性和主動性。公平、公正就是對待員工，不管是新來的還是工齡較長的，不管是關系較好的還是跟自己斗過嘴的，考核要一視同仁，機會均等。要敢于拿跟自己走得近，關系好的人開刀，才能起到警示的效果，更能服眾。班組的考核、評優和選舉不能憑印象，要量化以數據作支撐，考核的原始記錄和數據要公開，考核的結果要公開，要做到公正辦事，公平競爭，公開管理。比如我們班組員工的月度系數考核，我們有沒有依據，這個依據從那里來，站不站得住腳，考核公不公正，員工是否心服口服，非常重要。這個月度系數的考核，直接關系到員工工作的積極性和主動性。

班組管理要善于分解壓力。隨著公司精細化管理的逐步深入，對我們班組長的要求越來越高，對班組的考核也越來越多，班組長的壓力也越來越大，靠我們班組長一個人是無法扛起和完成，如何將這些壓力進行分解，如何讓員工又能主動分擔，這是擺在我們班組長面前一個極為棘手的問題。要解決這個問題，我們班組長首先必須解決員工關心的問題是什么？員工關心的問題有兩點：一是員工的收入；二是員工的待遇。作為班組長，員工的待遇不是我們能左右的，但是員工與員工收入的差距我們是能夠根據記件進行調配的。然后以員工關心的問題為中心制定激勵措施加以實施，將壓力轉化為動力。比如我們班組的成本控制和工效考核，如果班長不進行壓力分解，不將壓力轉化為動力，班長再急，員工是感受不到的，只知道到時該下班，到月該拿錢，其他的事一概不關心。如果我們能將每位員工每天的記件產量和員工月底的月度系數考核結合起來；將每一位槍手每天的噴涂產量、單件漆耗與槍手月底的月度系數考核和漆耗定額考核結合起來，我相信，我們每天公示的員工記件產量和槍手的單件漆耗肯定有人看。做好壓力分解，班組長還必須用好班組的幾大員。班組的設備員，班組的技安員，班組的5S監察員，班組的領料員，他們就是班組長的左膀右臂，要選好人，要用好人，要調動好他們的積極性和主動性，要充分發揮他們的潛能，更好地為班組服務。

班組管理要善于轉化和消除矛盾。將人與人的矛盾轉化為人與制度的矛盾，將人與人的矛盾轉化為優勝劣汰的公平競爭。班組管理，一定要堅持以制度管人，制度的建設，職責要明確，穩定的制度，穩定的流程，才有穩定的發展。我們有些員工，對公司及班組的制度和要求不理解，我們個別班組長在執行的時候，如果對制度和要求不做解釋或解釋不清，就會造成員工和我們班組長之間的矛盾；如果我們班組長在搞評優和裁員的時候方法不當，不進行民主選舉、公平競爭，而是搞家長制，一人說了算，就會激化員工和我們班組長之間的矛盾。規章制度的執行，還必須做好員工的思想工作，我們的規范操作，我們的制度要求，應該做什么，不應該做什么，應該怎樣做，不應該怎樣做，都是為了維護和保障公司和員工的財產、人身和絕大多數人的利益而制定的，有的甚至有著血的教訓，講事實，擺道理，讓每一位員工從內心加以接受，自覺遵守。用民主選舉和優勝劣汰的方式進行評優和減員，讓贏者與敗者都心服口服。

班組管理一定要善于處理好經濟問題，經濟是一個較為敏感的話題，作為一名班組長，我們在過好金錢關的同時，還必須處理好班組長與班組經濟之間的關系。一個班組，肯定有活動，有活動就有經費開支，班組長可以組織活動，但絕不能介入班組經費的收支工作，在班內找兩名員工，一名負責經費保管，一名負責賬目，開好收據，做好賬目，在班會上算賬，一分一毫讓員工心知肚明。班組經費的開銷，切忌搞家長制，由班組長一人說了算，因為經費是大家交的，開銷也得由全班人員或班組的絕大多數人通過，征得大家的同意。

班組管理還必須堅持一個原則：工作是靠能力吃飯，不是靠關系吃飯。一個講正氣，以能力吃飯的班組長，他就會制定和完善班組的考核辦法和激勵措施，并認真組織執行，在班組內形成比、學、趕、幫、超的氛圍，他的團隊將是人心振奮，積極向上。而講關系吃飯的人，他就會在下面設立大掌柜，二掌柜，自己當甩手掌柜，他的下面就形成劃圈圈，拉幫派，搞吃喝，弄的民不聊生，怨聲載道。他的團隊將是各自為政，人心渙散的烏合之眾。所以說，一個班組，我們要把它搞好，就必須建立健全和執行好班組的各種考核制度，我們班組長以制度管人，因為制度比用人更重要。

我們作為一名班組長,給員工安排的工作必須是一個明確的指令。讓他們知道：做什么，怎么做，做得怎么樣。做什么是解決做的對象問題，怎么做是解決做的方法問題，做得怎么樣是解決做的標準問題。給員工安排工作，一定要把他們看成是什么都不知道的新員工，凡事要想寬一點，多說一句話，多問一句話，我想，員工懂得多些，他們出的問題肯定會少些。我們經常遇到這樣的現象，班組長給員工交代一件事，員工去了，過一會兒又跑回來問這問那，結果還是將事情做砸了，我們班組長還責備員工說：你是怎么搞的，連這件事都做不好。大家想一想，是不是真的就是員工沒做好？還是我們班組長自己沒做對。我認為，凡是員工沒做好，肯定是我們班組長的工作沒做到位，要么交代不到位，要么要求不到位，要么組織不到位,要么培訓指導不到位。比如我們清潔工的衛生清掃工作，如果我們不去給他們明確清掃的區域，清掃的次數，拖地的次數，就會出現有的地方清掃得很干干凈凈，有的地方一片狼藉，無人問津；有的地方雖然清掃無垃圾了，但沒有去拖擦，地面仍然又臟又花。可見，管人理事，就是要善于發現問題，如何要求？要有思維，有要求。現前幾天，我在二廠612#樓上看到這樣一件事：工段給班組安排一件事情，要求班組緊急組織人員篩選一批返工零件急需配線。任務下來了，大家說，作為一名班組長，我們應該怎么辦？當時我看到的情景是：當班的班組長說，大家來快點，抓緊篩選零件。班組近二十位員工來了，圍著一兩個零件箱子，都在拆箱子，都在拆口袋，都在看零件，現場一片混亂。我認為，作為班組長，上面喊救火，我們不能跟著喊救火，應當組織如何救火，細化到每一個員工。作為零件篩選，我認為首先應當將班組的人員分成幾個小組，一個小組篩選一箱，或兩個小組篩選一箱；然后每個小組內進行分工，有的拆袋，有的檢驗，有的成品包裝，有的返修品處理，這就形成了井然有序的流水作業。既有利于質量的保證，同時又有利于加快返工零件的篩選進程。可見，問題的處理，關鍵在于組織，組織好了就能達到工作效果的有力、有序和有效。

大家清楚，作為一個生產班組，最大的問題就是質量問題。如何做好班組的質量控制？我們通常愛說抓過程重結果，那么什么叫做過程控制？如何做好過程控制？過程控制這四個字只是非常空洞的一句話，但對于我們班組卻賦予實實在在的內容。對于一名班組長，如果不知道什么叫做過程控制？如何做好過程控制？將會出現下面在叫我們也跟著鬧的局面。過程控制就是找出易出問題的關鍵點或質控點，制定出檢查和關注的頻率，定時加以檢查和控制。我們在有些時候，生產一順了就無所事事，不知該做什么，難道就真的沒有問題？為什么我們很多的批次性質量事故都是在自我感覺良好中發生，而又在下道工序被人發現。沒有問題，不等于問題沒有發生，只是我們沒有發現，或許問題正在蔓延。要做好過程控制，作為我們班組長，首先必須清楚該工作的工藝流程，找出該工作工藝流程的質控點和關鍵點，然后制定出檢查和關注的頻率，是1次/1小時、1次/2小時，還是1次/半小時，最后必須堅持定時加以檢查和控制，防止問題的發生。比如我們的塑料件噴涂，先找出該項工藝流程的質量控制點: 1半成品（半成品要注意塑壓缺陷及其處理遮蓋后的效果，碰劃傷，脫脂），2油漆來料（油漆來料要檢查油漆的粘度，潔凈度和噴涂管路），3槍手噴涂（槍手噴涂要檢查每一位槍手噴涂的厚薄，噴涂是否到位，工裝放置的效果），4成品檢驗（成品檢驗包括抽檢的方法和范圍，抽檢要求達到的指標，抽檢后的處理），5漏印（漏印包括狀態的準確性，字符的歪端，字符的清晰度，抽檢要求達到的指標），6漆膜性能的檢測（包括漆膜的硬度，回粘性，附著力，絕緣耐壓是否達到工藝要求），7產品的裝車和防護，8產品標識；然后制定出檢查和關注的頻率：1次/2小時；每天堅持按規定的頻率進行抽查和控制，及時發現問題，及時解決問題。

班組管理, 班組長還必須有清晰的思路和一套完整的管理辦法。切忌那頭翹按那頭,做救火隊員。比如我們油漆班組成本管理的漆耗控制，首先必須找出影響單件漆耗的主要因素：一是涂料的供給裝置，目前油漆班組使用的油漆供給設備有壓力罐、隔膜泵和吊桶。這三樣設備我們有沒有進行實地的單件漆耗對比分析，找出一種既能滿足噴涂生產的要求又能節約漆耗的設備。二是噴涂工具，根據噴涂面積的大小，有沒有選擇使用不同規格的噴槍，從工具上限制槍手噴大槍的現象。三是槍手噴涂方面，主要存在槍手噴涂出漆量的大小，槍距的遠近，一次噴涂直通率的高低。然后根據這些影響因素，制定出相應的漆耗控制對策，加以實施和考核。可控的因素，比如涂料的供給裝置和噴涂工具，可以及時調整和改進；但是槍手噴涂，是一個不確定的因素，就要制定出槍手單件漆耗和一次噴涂直通率的管理考核辦法。細化到每一位槍手，每天進行統計，月底考核。同時漆耗控制還在于每一天的核算、分析和總結，班會上給大家算漆耗帳，與定額和其它班組比較，槍手與槍手比較，找出差距分析原因，及時調整控制，增強大家的定額觀念和成本意識。漆耗控制切忌到了月底才去控制，牛都掉進井里，拉牛尾巴是不起作用的。

班組管理要善于總結，如果說失敗是成功之母，那么總結就是成功之父。有總結才有提高，為什么有的問題一而再、再而三的發生，分析所有的問題和事故的發生，都不是偶然，都有著它發生的一個必然的不受控的因素。追溯我們發生的每一個質量、安全等事故，無一不是人的狀態，或設備的狀態，或工藝方案，或規范的執行出現了問題，問題發生不可怕，可怕的就是安于現狀，不去總結，不去找問題發生的根源，制定措施，防止問題再發生。要做好總結，就必須深入班組的每一個工序，關注細節，做到會發現，會分析，會解決。要做好總結，每天必須堅持開好班后會，對頭一天安排的工作進行檢查和考核，對當天的班組工作做一總結，推廣經驗，總結教訓，對第二天的工作提出安排。要做好總結，就必須將平時發生的問題和解決的方案記錄下來，進行分類匯總，歸納總結，有利于今后對同類問題的預防和處理。學會總結，可以少走彎路，少做無用功，有利于減少問題的發生，減少不必要的損失和犧牲，最大限度地降低成本，提高工效。

班組管理要關注細節、注意方法。細節決定著成敗，方法決定出路。比如工效的提升，那是2000年，當時的李廠長就很重視班組工效和成本的管理，每天下午的工段會議要求各班的班組長分析前一天的工效和漆耗。為了提升工效，降低漆耗，真正提高一次噴涂直通率，我在要求每一道工序嚴格按工藝規范操作的同時，制定了要求機殼除塵人員每一個吊欄只能上一件半成品，多上一件扣罰除塵人員10.00元的規定（當時130#一樓的油漆噴涂線有5個噴柜，4個噴柜噴涂面框，1個噴柜噴后罩，60個吊欄，一個吊欄有三層，噴涂線轉一圈需要20分鐘，如果噴涂1000件面框半成品，每一個吊欄只上一件半成品，7個小時可以上完，如果4名槍手將每一個吊欄上一件半成品噴涂合格，8個小時就可以完成任務）。在記件考核動力的推動下經常出現幾個槍手同時爭一件機殼的現象，這個現象塑料二廠的楊永兵班長最清楚，他當時就在我班。而且一次噴涂直通率直線上升，班組每天提前下班。有一次工段長李軍看到了，問上機殼的員工為什么不多上一件，操作工答道：班長說的，多上一件扣罰我10.00元錢。為什么讓槍手搶機殼而不多上一件呢？只上一件機殼供不上4名槍手噴涂，為了爭產量，槍手對得之不易的機殼噴涂極為小心，極力想辦法把它噴涂合格，合格率自然而然就提高了。如果多上機殼，各道工序就會增加勞動強度，員工就會操作不到位，槍手攆產量趕進度就會出現亂整，要么噴薄了，要么噴流了。就會出現一線過來，一線過去，檢不下一個成品，吃力不討好，最終造成惡性循環。

做好班組管理，班組長還必須擺正位置，站好高度。班組長是兵頭將尾，既是管理者，又是生產者；既要協調資源組織生產，又要身先士卒作好表率；既要有管理者的高度，又要有一線員工的干勁。要做好班組基礎管理，班組長就必須要求自己站得高一點，看得遠一點；要求嚴一點，管得細一點。有時我們看不到自己的問題，找不到問題發生在那里，我想是由于我們所站的高度不夠，或所要求的高度不夠，僅僅把我們自己放在班長的位置，或員工的角度，沒有把自己置于更高一點的位置或角度，去看得遠一點，要求嚴一點。

做好班組基礎管理的關鍵是：能否做到制度健全，能否做到責任明確，能否做到每天堅持對各項規章、制度、指標的檢查與考核，三者缺一不可。制度健全是準繩，責任明確是壓力，檢查考核是動力。制度健全、責任明確是前提，檢查考核是關鍵。管理切忌來運動，搞突擊，表面一看，很有實干精神和組織能力，表面工作很不錯，當運動一過，突擊一走，問題仍然是問題，現象仍然是現象，又回到了從前。比如我們的現場設備管理，首先、我們必須制定現場設備的責任區劃，制定制度，落實責任。把現場設備與班組的員工一一對應起來，實現每個現場、設備有人負責，每個人有自己的責任現場和設備。責任管理切忌“公共區域”，大家負責的事，其實大家都不負責。其次、必須明確責任區劃內，現場、設備的清掃內容以及達到的標準。第三、制定清掃的時間和頻率。是1次/1天，還是1次/2天。最后、每天堅持加以檢查，對檢查的結果進行考核。

我認為：做好班組基礎管理的經驗就是深入班組的每一個工序，傾聽民聲，了解民情，觀察現狀，尋找問題，深入分析，制定對策，在工作中加以運用和改進，逐步提高。

第四篇：動力車間班組管理交流

動力車間班組管理交流

動力車間是一個擁有良好文化傳統的車間，也是一個比較復雜的車間。說復雜主要是專業涉及面多，而且都是重點，像制氧、電、鍋爐、機械專業，每個專業都是主要專業，但情況又不同，我們也分別采取了不同的措施。無論什么措施，動力的各個專業技術是占主導的，因此我們都是圍繞著技術穩固和提高的方向來推進班組管理的。

班組長作為“兵頭將尾”，具有管理班組的直接權利，班組管理是一個企業的基礎。我們主要從以下幾方面著手：

1、理念引導：從制氧運行工段試點，每人寫一條工作理念，張貼到工作間，時刻以自己的工作理念為指導，引導員工始終如一，持之以恒，盡職盡責，在崗位上書寫奉獻，在平凡中創造奇跡。這是精神支柱。在此，我們貫徹以人為本的思想，親善求和，以人性化管理和親情感召凝聚工友思想意志，努力形成安全生產的整體合力。

2、針對技術要求較高，采取工段班組內部循環培訓機制，并將PDCA循環應用到實際中。每人一個記錄本，培訓內容、考核、本輪培訓不足之處及下一周期計劃等。三月份開始，在制氧運行工段試點，每輪培訓后進行現場操作、書面考核，并根據考核情況跟工資掛鉤。大修停、開車期間體現出了良好的效果，我們大膽打破了固有的操作人員安排模式，讓工段長分別帶領班組長獨立操作，使每個崗位的人都有鍛煉機會，激發了他們學習的熱情，很多人開車時休班也到現場并記錄開車操作及狀況，積累經驗。開車后運行這段時間的設備切換

操作也順暢很多。現已經開始向配電工段推廣，并調配了人員（技術員田豐貴兼任副工段長，負責技術培訓和管理）。

3、安全教育貫穿整個工段、班組管理。安全管理我們遵循“三勤”：勤動腦、勤匯報、勤溝通；“三提高”：提高安全意識、提高崗位技能、提高團隊凝聚力和戰斗力。有了這些保證，安全就奠定了堅實的基礎。才能在生產過程中抓好工作質量、盯住細節，時刻注意把隱患消滅在萌芽狀態。在安全班組學習例會上，我們還組織各個專業間互相學習，不定期組織骨干聽一個例會，取長補短，讓班組長學習到別人的管理經驗。例如，有的班組會自行組織查找案例、資料在安全會議上交流，有些通用的資料我們會傳到其他班組學習，等等。

4、以身作則，動力工段長、班組長沒有一個是全脫產的，而且全部是重要工作的骨干力量，要親手操作的。這就要求工段長、班長業務精、品德高尚、肯吃苦，贏得信任才有感召力。像鍋爐劉進鵬每次檢修時在爐內呆的時間都是最長，維修李學新關鍵設備關鍵技術指標都是親自上陣，閆飛李春旭都是平時干活的主力，制氧運行的班長都是操作的主導力量，等等。有了技術過硬的帶頭作用，班組成員心服口服，班組文化就比較好傳承，凝聚力也強了。

5、“人盡其才，物盡其用”，每個人有每個人的長處，揚長避短。有的人技術精湛，有的人溝通能力好，有的人做事極其認真，盡量發揮大家的長處，表揚長處，引導避開短處，每個人的自信心也會增強，工作會做得更圓滿。

總體來說，我們本著創造一種良好和諧氛圍的原則，嚴格細化管理，班組每個成員任務明確，自上而下地管理好工段、班組的工作，從而持續推進車間整體工作。

動力車間

2011-6-29

第五篇：班組管理工作經驗匯報交流

細化管理 打造和諧團隊

各位領導、同事們，大家好！我叫張云峰，現任儲運公司成品庫班組班長。

首先，非常感謝公司能為我們這些基層班組提供這樣好的經驗交流、溝通平臺！

下面我就班組管理方面的工作方法和經驗向參會的同志們進行 匯報交流： 我們班組有 17 名成員，平均年齡 34 歲，有黨員5名、入黨積極分子1名。大專以上文化水平7人，中技以上文化程度的有10人，我們主要擔負著寶石機械公司所有產成品的儲存、發運監裝及協調工作。

近些年，在全班同志的共同努力下，我們取得了“五型”達標班組稱號、“五型”示范班組稱號、獲三星級班組稱號這樣一些成績。在成績面前，我們不僅沒有驕傲，反而更加斗志昂揚，同時，也沒有忘卻公司號召的班組之間的經驗分享和交流。

打造和諧、高效的班組，首先要求我們班組長認清自己的角色、地位、使命、職責。班組雖小，但功能俱全，企業的安全生產，各種制度的傳達，員工意見的上傳等等幾乎都要通過班組來實現，所以我作為班組長必須得清楚自己的角色，既是生產現場指揮者，又是生產具體落實者，還是工作帶頭人，要上傳下達任務，溝通信息，還不能文過飾非等等；我們班長，還需要不斷拓展自己的能力，不僅能管人，還要能管物，對工作執行、安全、轄區設備等等方面，都要有自己的工作技巧。班組長的地位在“兵頭將尾”之間，有職責、有權力，因為班組長更多的還在于執行而不在于指揮，說到底班組長仍是一個基層的生產者和勞動者。所以，我們必須清醒的認識自己的位置，但同時不放松對班組的管理，不能浮躁也不能放任，這是我認為當好一個班組長的前提。

下面就是我在班組管理實務中總結的幾點。

一、用過硬的專業樹立威信。

在工作中，加強學習業務提升自身素質，認真的學習了解了公司各類班組管理的工作經驗分享資料，扎實學習本崗業務知識，請教老前輩相關技能，努力做到“專業”過硬。我只有成為業務尖子，行家里手，在管理班組成員中才具有較高的權威性，才能得到員工的認可，才能讓班組成員心服口服。

二、用人格魅力影響班組成員。

古人說 “其身正，不令而行：其身不正，雖令不行。”作為一名班組長，首先要率先垂范。有什么樣的班組長，自然會有什么樣的班組成員，班組長無私奉獻、不怕吃虧的精神和對企業工作的熱愛，都會使班組成員受到強烈的感染，心甘情愿的努力工作，使整個班組充滿朝氣；其次要敢作敢當，不文過飾非。作為班組長決不能攬功推過，也不能護短遮丑，而是要實實在在的把工作做好、做實、做優秀，只有這樣，才能用人格魅力贏得大家的尊重。另外，班組長必須以身作則，身教重于言教，員工都喜歡用素質“說話” 的班組長，這樣的班組長像鮮明樹立的標桿，散發著榜樣的力量，聚合著旺盛的人氣，自然就能帶出一個素質過硬的優秀班組。

三、用企業文化和班組文化凝聚人。

我所指的班組文化涉及面很廣，例如有“家文化”、“活力文化”、“金牌文化”等等，每旬召開一次班組成員座談會，談工作、談生活，使每一成員都學會忠誠、包容、感恩，使大家都能心往一處想，勁往一處使。這樣的氛圍感染到班組的每一名成員，使班組充滿生機活力，充滿凝聚力，使大家攜手并進，共同促進企業的和諧建設和發展。

四、用制度規范管理人。

在嚴格執行公司相關規定的前提下，我個人加以“五個到位” 即前期督導到位、安全措施到位、現場管理到位、監督檢查到位、責任追究到位，來管理好班組。制度是用來規范約束班組成員行為的工具，它的關鍵在于執行，制度制定出來就要丁是丁、卯是卯，執行當中不能有一絲的含糊。在工作中，我把處罰和說服教育的手段結合起來，以保障制度更好的實施，否則會影響班組的工作局面，用真心真情團結班組成員。

五、做好考勤、績效考評，以被動促主動。

我在考勤工作上，做到公開、公平、公正，將班組每名職工的當天作業加班情況和績效考核，逐日上墻公布，使班組每個成員都心明如鏡，無后顧之憂。除做好被動的考勤工作，我還結合宣講、座談的形式，宣傳公司各項制度對個人行為的良性規范以及對個人生命、財產、安全的保護作用。提高大家的主動自律，把被約束感，化作自愛自律。

六、加強團隊合作，打造和諧團隊。

平時工作環境的復雜多變，工作任務的多樣性，使得我們認識到，團隊合作的意義重大。那么，團隊合作是什么？我認為：是一群有能力，有信念的人在特定的團隊中，為了一個共同的目標相互支持合作奮斗的過程。

在我們班組中，成員密切合作，配合默契，共同決策并且與他人協商，并謙虛地聽取相關意見，把手頭的任務和公司的規定及別人的合理意見聯系起來；在變化的環境中擔任好自己的角色；作為班長，我經常帶領大家一起評估團隊的有效性和個人在團隊中的長處和短處。

經過不斷積累，我認為團隊合作要注意2、4、6。所謂2，就是團隊合作的2個錯誤認識： 首先是：“沖突”會毀了整個班組？

要成為一個高效、統一的班組，班長就必須學會在缺乏足夠的信息和統一意見的情況下及時做出決定，果斷的決策機制往往是以犧牲不同意見為代價而獲得的。對于班組長而言，最難做到的莫過于避免被班組內部表面和諧的氣氛所誤導，并采取種種措施，努力引導和鼓勵適當的、有建設性的良性沖突。將被掩蓋的問題和不同意見擺到桌面上，通過討論和合理決策將其加以解決，實現實質性的和諧。否則的話，隱患遲早有一天會要爆發的！

其次是：1+1一定大于等于2？ 在通常情況下，班組工作的整體績效往往大于個人的績效，但也不是那么絕對，這取決于班組工作的性質：如果班組的工作目標是要搬運一件重物，單憑其中一個成員的力量絕對搬不動，必須要兩個以上的成員才能夠搬動，這時班組的績效要大于個人績效，1+1的結果會大于或等于2；但是我們班組不同，最后的成績往往會因為某位成員的失誤或者疏忽而導致整套鉆機甚至是全年發運工作被一票否定，這時，團隊的績效還不如其中優秀成員的個人成績，1+1的結果反而會小于2。所以，我們要做到一個都不能少！一個都不能弱！避免了錯誤地認識，就有了后面4和6的發揮空間。

所謂4就是四大基礎：

一、建立信任；

二、良性的沖突；

三、堅定不移地行動；

四、無怨無悔才有彼此負責。

6就是團隊合作的6個原則：1．平等友善；2．善于交流；3．謙虛謹慎；4．化解矛盾；5．接受批評；6．創造能力。

七、合理分配每日現場生產任務，定期小培訓、小學習、小討論。在日常生產中，由于業務多樣，我在生產任務分配上只能實行“相對定員定崗”，合理安排。根據工作量的大小、班組成員的身體狀況、技能水平、工作態度等實行相對定員定崗，使班組每個成員都能在自己的工作崗位上干的舒心、干的應手。

每月定期加強知識、技能、態度的學習、培訓，使每個成員都具備一定的專業基礎知識；使每個成員都能將專業知識轉化為技能，在生產操作過程中能正確應用；使每個成員都有強烈的主人翁責任感，不斷提升自我，從而成為企業所需的人才。

八、謹小慎微，防范班組安全。

安全生產是企業永恒的主題和頭等大事，我們班組作為起重區作業班組，必須異常重視安全工作。而我們班組長作為安全生產第一道防線的主要責任人，也要緊密聯系班組安全生產的實際，帶領班組成員多學習，按時開展相互考察、作業分析、事故預防、技術問答等，讓每個員工都能熟悉掌握本崗位的安全要求、操作技能以及處理突發事故的能力，杜絕出現“安全說起來重要、干起來次要、忙起來不要”和“三違”現象。班組長對安全工作必須做到有組織、有計劃、有布置、有檢查、有總結評比等，這樣才能扎實的做好安全生產工作。

總之，班組是企業的最基層的一個組織群體，企業的各項任務都 要通過班組去落實、去完成，班組管理的好壞，直接影響企業的管理水平，對企業的管理起著舉足輕重的作用。“企業最小的生產組織單位在企業管理中變成最積極、最安全、最富創造力的群體”，這就是每個班組長的最高要求，也是每個企業對班組長的最高要求。

最后，我能夠參加這次班組建設經驗交流會，感到非常高興，通過經驗交流會，在提升個人管理水平的同時我也感到了責任的重大，因為隨著企業管理和安全的關口下移，對班組長的管理要求也越來越高，傳統式的班組長已遠遠不能適應新時代的要求，只有在不斷學習、不斷提高、不斷進步，才能做一個優秀的班組長，我的工作目標是“沒有最好、只有更好”。以上是我在班組建設方面的管理經驗，不妥之處，敬請在座的各位領導、同事們批評指正。

謝謝大家！