第一篇：soho中國有限公司的內部環境分析

SOHO中國有限公司內部環境分析

企業資源分析

1、管理者和管理組織資源：董事長：潘石屹 一位被看作是當今中國最活躍、最具有鮮明個性的房地產領袖之一。先后與人合作共同創建了北京萬通實業股份有限公司、SOHO中國有限公司。是一個非常大膽前衛且有能力的領導人。

2、企業員工資源：公司員工有很好的經驗，招聘時普遍要求5年以上工作經歷，有海外經驗者優先，注重員工的協調、組織能力。員工團結，有愛心。

3、市場和營銷資源：SOHO的主要工作是建設大型、新型的商業設施，以及高檔型的住宅，在北京建設的許多商廈都銷售得很好，直銷與網銷相結合，有一定的市場地位。

4、財務資源：SOHO是一家上市公司，從其資產負債表上看，2010年總資產47930.43百萬元，負債18853.90百萬元，盈利8700.07百萬元，運營狀況良好。融資能力不弱。

5、企業形象資源：企業商譽、品牌知名度都很高，是中國最知名的房地產企業之一。

企業能力分析

一、財務分析

表1為SOHO中國有限公司五年綜合資產負債表。表2 為其綜合損益表。表3為其盈利摘要。根據這些以及其他的財務數據，表4給出了SOHO中國有限公司的財務比率分析。

如表中數據所示，SOHO中國有限公司的流動資產逐年增長，使它在房地產行業中能夠保持持續的競爭力。其公司營業額基本上處于連續遞增趨勢，2008年經濟危機出現了營業額的降低，但從總體上看，保證了營業額的穩步增長。

公司立足于高端產品戰略，在所有房地產企業中保持著較高的盈利地位。它保持著較高的邊際利潤率，銷售額也保持了持續的增長。

表1 SOHO中國有限公司五年綜合資產負債表

表2 SOHO中國有限公司五年綜合損益表

表3

SOHO中國有限公司五年盈利摘要

表4

SOHO中國有限公司五年財務比率

二、營銷能力分析

（一）人海戰術、高傭金提成和末位淘汰制養成的強大銷售能力

SOHO中國的營銷人員占其公司總人數的2/3，在SOHO中國的各個項目售樓處，動輒上百名售樓員的情況很常見，但超高的淘汰率也很常見。SOHO中國售樓員雖然沒有底薪，但5.8‰的傭金在北京最高，2008年，公司的王牌銷售員稅后傭金達到400萬元。可以說，高壓力、高利益刺激是構成其強大銷售力的前提。

（二）對能源、資源類行業客戶的深入挖掘

在“三里屯SOHO”項目中，山西、內蒙古、河北等能源產區的“煤老板”“礦老板”“羊絨老板”占了其中很大的比例，其中，排在前20名的幾乎都是礦老板，單筆成交過億元，最大的一單金額為4.5億元，買主是河北省一個鐵礦老板，買下了兩層總共四五十個單元的商鋪。在整個SOHO中國項目的銷售業績中，山西人也要超過三分之一。

（三）堅持散售

所謂“散售”就是開發商不持有物業，而是全部分割為產權式小商鋪分散出售。業內曾用殺豬和養魚來比喻商業地產的散售與物業持有兩種模式，而潘石屹就是“殺豬派”的代表人物。“散售”模式雖然不被看好，認為是違反了商業運營的客觀規律，但潘石屹SOHO系列產品散售屢屢飄紅，也引起了業內反思。（四）率先實行網絡營銷

企業核心能力分析

企業核心能力：從本質上講，就是企業發展獨特技術、開發獨特產品和創造獨特營銷手段的能力。它具有三個明顯特征：1）能夠為用戶帶來巨大的價值；2）能夠支撐多種核心產品；3）競爭者難以復制或模仿。SOHO中國的核心能力主要有：

1）別具特色的設計理念。建筑設計理念的簡約元素、所有的人工元素，都與原有的風景絲絲相扣，邊緣應特殊處理，這樣做的效果，是仿佛五個部分從北面的山脈自然延伸出來的，而不是建在地上，材料也是表現設計理念的手段，也就是說，物質和設計思想統一，彼此依存。

2）獨有的商業模式。SOHO中國的商業模式是：開發商業（包括寫字樓）地產，統一規劃、建設，統一市場銷售，統一出租和管理。SOHO做商業地產，一定聚焦在北京、上海這樣超大型城市的最繁華地段，這類地段的土地價值和一個三線城市郊區地段的土地價值是完全不可比擬的，北京前門大街上一平米的土地價值可能是內蒙古郊區一平米土地價值的幾百倍幾千倍 不搞整售，搞分散銷售。

3）有這雄厚的資金。中新網房產頻道從SOHO中國獲悉，SOHO中國今日發布業績公告，2010年，SOHO中國的合同銷售金額同比大幅增長74%至人民幣238.1億元。SOHO中國主席潘石屹表示，目前公司現金超人民幣200億，2011年也是公司收購的好時機 從財務報表中，可以看出SOHO中國的財務能力強。

三大項目

SOHO中國稱，2010年第四季度，集團未經審計合同銷售金額達到約人民幣55億元。截至2010年12月31日止的12個月，集團未經審計合同銷售金額約人民幣238億元，同比增長82%。

在2010年9月25日，SOHO中國已早早宣布提前完成2010年人民幣180億元的全年銷售目標，截至當時錄得未經審計合同銷售金額達到約人民幣183億元。

提前三個月完成全年180億銷售目標之后，SOHO中國董事長潘石屹暗示過新目標是200億。他當時曾表示：“我們到今年年底還可以多完成20億，多完成20億就是能夠超過200億的銷售額”。

最終SOHO中國以238億的銷售收官2010年。在業績構成中，SOHO中國去年入市銷售項目中有3個占據絕大多數的份額，分別為北京銀河SOHO項目、SOHO東海廣場、SOHO嘉盛中心。

北京銀河SOHO項目在去年為SOHO中國的銷售提供了強勁的保證，占其去年全部銷售金額超過一半。公告顯示，銀河SOHO項目2010年全年合同銷售金額達到146.37億元，銷售面積20.9545萬平方米，均價則為69274元/平方米。

其次為SOHO中國的上海項目SOHO東海廣場，錄得合同銷售金額39.16億元，銷售面積5.8963萬平方米，均價為64721元/平方米。

SOHO嘉盛中心則僅次于SOHO東海廣場，2010年全年合同銷售金額達到了35.5億元，銷售面積7.7748萬平米，均價為45365元/平方米。

除此3個項目之外，其他項目貢獻的銷售金額僅有18.06億元。

值得注意的是，在去年12月29日，SOHO東海廣場57層無底價拍賣。該樓層1205.52平方米建面以總價1.21億售出，折合單價100372元/平米，創造了上海寫字樓市場成交價格的最高紀錄。四大收購

2010年，SOHO中國共新增四個項目，其中有三個位于上海，而2010年度的銷售主力區域及SOHO中國的大本營北京，僅僅在年底進賬一個新項目。

根據資料，SOHO中國去年收購的第一個項目為上海外灘204地塊，時間是2010年6月12日，總代價約為22.5億元。這也是SOHO中國繼東海廣場后，在上海收購的第二個項目。

兩個月之后的8月13日，SOHO中國再次公布，通過上海市土地交易市場所舉辦的公開掛牌出讓程序，以人民幣15.6億元競得緊鄰上海虹橋交通樞紐的臨空15號地塊。

再過兩個月的時間，在10月12日，SOHO中國又以約人民幣12.1億元的代價，收購了上海盧灣區43號地塊（后命名為復興路SOHO）項目公司的48.4761%股權。對此項目公司剩余51.5239%的未收購股權，SOHO中國表示將與賣方進一步磋商，按根據合作框架協議計算的同等代價收購。

2010年12月30日，SOHO中國以約人民幣11.6億元的代價收購了北京中冠大廈。中冠大廈毗鄰SOHO中國在北京中關村的另一項目中關村SOHO，項目預測總建筑面積為42638平米，包括31031平米可售寫字樓面積。目前項目工程建設大部分已完成，預計將于2011年下半年竣工。

至此，SOHO中國完成了2010年的所有新增項目收購，與其取得的238億銷售收入相比，所支出的土地金已經算是非常微不足道。

可以預見，未來數年，SOHO中國的重心將逐漸向南傾斜；而上海項目的建設與入市，也必然為SOHO中國在未來數年的業績提供更大的支持。

SOWT分析

優 勢

1、獨特的商業模式：開發商業地產，統一規劃、銷售并出租。

2、在改造爛尾樓項目積累豐富經驗，成功運作多個爛尾項目。

3、主營北京的商業房地產，定位準確，逐步進入其他一線城市。

4、項目運作周期短，周轉率高，贏利水平高，平均毛利潤率超過40%。

5、現金流充沛，經常保持正現金流。

6、公司和潘石屹的品牌知名度高。

7、銷售團隊經驗豐富，效率較高。8、2010年銷售收入超過130億元，創歷史新高。

9、謹慎的開發理念，理性的項目儲備策略，有效降低了財務風險。劣勢

1、過于依賴個別項目，單個項目風險大。

2、業績波動性較大。

3、商業地產分割出售給物業管理帶來困難。機 會

1、發展城市由北京向上海等一線城市延伸。

2、REITs的推出，將為商業地產商提供一條有效的融資途徑。威 脅

一線城市的可用于發展商業地產的土地和項目稀少，土地儲備有限，影響了公司未來發展空間，也限制了投資者給予其更高的估值。

企業戰略分析

一、SOHO中國的專注市場戰略及核心資源

專注市場戰略是指經營戰略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的購買者提供特殊的產品或服務。這要求比競爭對手提供更多有效的服務，可以通過產品差異化成本領先的方法來實現。SOHO中國對于投資類細分市場的專注，可以歸結為一句話：“這是一家專注打造成熟投資產品的時尚房地產的發展商。”SOHO中國針對高端的投資物業，通過時尚化品牌塑造，把創新的產品快速地銷售出去。它曾經因開發海南博鰲項目偏離了目標市場，受到了挫折，但很快又全身心地專注于投資市場。這一專注市場戰略需要與公司的資源、能力相匹配，對于SOHO中國關鍵的資源(能力)主要表現在潘石屹的生意創新理念、時尚化品牌塑造能力、差異性產品的創造能力，快速銷售能力以及替客戶創造價值的能力。

1、潘石屹的生意創新理念

SOHO中國在房地產業內是個頗多爭議的公司，而公司受到多方質疑更多源于其靈魂人物。潘石屹自1995年開始創建自己的企業，就與娛樂扯上了千絲聯系。不論是經洪晃介紹與梅婷出演電影《阿司匹林》、還是在中央電視臺主持欄目《老潘進城》，還是每一次公司公關活動上的明星云集，都使其區別于普通的房地產開發商。

老潘是一個純粹的商人，他在媒體上的言行都能對他的生意起到作用。他骨子里的“自我否定”精神，是他的生意創新理念的基石。他在行業內第一個提出SOHO概念；第一個進行大規模精裝修；第一個提出無理由退房；第一個每周堅持網聊；第一個在國際拿大獎等等，他的生意理念好像永無完結。

2、時尚品牌的塑造能力

現代的地產商與當代時尚前衛藝術家的結合是以SOHO中國為起點的。地產商為給冷冷的鋼筋水泥賦予深層次的含義，SOHO中國將藝術時尚前衛與公司的品牌建設巧妙地結合發展，使自己也搖身一變成為了時尚的代言人。與此同時，也將自己的一個個物業不加置疑地貼上了一個個大大的時尚標簽。這一過程是由老潘與公司品牌互動、用創新產品開創品牌及創立《SOHO小報》等綜合效應來實現的。

老潘和大陸的地產商有著很多很多的不一樣，這個甘肅山溝里土生土長的人，他最先將自己塑造成一個品牌形象，先打造成地產中的另類。娛樂化的時尚代言人，最終成為一個具有一定社會影響力的公眾人物。當老潘的自我形象已經定形，此時推出SOHO中國公司的品牌形象，并成功地實現了轉型，使SOHO中國有了極強的知名度，完成老潘個人與公司品牌的互動。

SOHO中國的每一件產品，從現代城、SOHO現代城、建外SOHO到SOHO尚都，在行業內都具有開創性，這些產品無疑強化了SOHO中國品牌的時尚性。

3、專注市場背景下的差異性產品創造能力

房地產項目的定位點最終聚焦于產品。選取一塊土地，如何因地施材，是設計差異性產品的第一步。老潘拿地，會看很多次，從華遠房地產接手尚都國際二期土地前，他在尚都附近看了三四十次。不僅看人氣，更看其環境。

“建筑不是蓋出來的，是長出來的。”地上應該建它適合的東西。建筑的物業，要考慮和周邊的商業和物業相協調。研究透了土地，最終得到一個商業理念，完成了差異性產品設計的第一步。然后就將商業理念通過在公司內溝通，修改潤色，達成內部的共識。

對差異性的關注，使公司形成了共識，就是每做出一個產品在行業內都要有足夠的影響力。每一個要領先于上一個產品，是代表這個時代的產品，是不會被忽視，被忘記的產品。有理念，有行動，才會有差異性的出現。

4、快速銷售能力

SOHO中國的房子價格總是高于周邊同等物業10%～20%，卻又是賣得最好的，這看來似乎是不合邏輯的，但其實也是情理之中的。除了產品具有足夠的差異性之外，SOHO中國擁有另一個核心資源——銷售的“末位淘汰”制度。

末位淘汰，是從銷售SOHO現代城沿襲至今的銷售制度。經過6年時間地不斷修改完善，已成為SOHO中國公司特有的并富有成效的銷售手段。目前，公司擁有上百名銷售人員，就單獨一個項目銷售來說，在北京乃至全國都應該是銷售人員最多的。這不僅僅增加了銷售的人氣，公司還充分利用的銷售人員形成了一張巨大的銷售網絡。通過近乎殘酷的競爭，鮮明的獎罰制度，從而篩選網羅了北京最優秀的銷售人員為公司服務。這一切僅僅需要公司提供一套完善的管理監督體制，和一個公平競爭平臺。末位淘汰制的本質是保持比賽狀態。銷售人員承受巨大的銷售壓力，但也有可能獲得最豐厚的回報。

5、替客戶創造價值的能力

潘石屹的項目集中在北京的CBD，這不僅僅是對聚集理念的深刻理解，更深層次在對專注市場戰略的堅決貫徹。針對高端客戶做高端的投資產品，以自己的差異性吸引客戶。而做投資型產品為日益壯大的中產階級提供投資理財的途徑，使SOHO中國的產品更區別與普通意義方面的地產公司。為解決投資變現的瓶頸問題，SOHO中國在業內第一家實現了雙平臺打造。SOHO中國打造的高端投資型物業品牌，由特有的租務平臺及二手房轉售平臺支撐，使投資價值的實現更為順暢。

二、與專注市場戰略相匹配的組織結構

組織結構(協調、控制體系、行政部門)必須與公司戰略相匹配。不同的戰略對公司資源及組織結構要求是不一致的，關鍵是三者的平衡。

SOHO中國是個典型的房地產項目公司構架。只有比一般的房地產項目公司部門設置更加完備，人數更多(目前公司總人數超過300人，其中正式員工超過200人，銷售人員超過100人)。與專注市場戰略相匹配，SOHO中國實行的是扁平式管理。潘石屹主抓銷售，張欣負責工程設計，兩個共同管理推廣及職能。

潘張的合作，取長補短，將最優資源配置最大化。扁平化的管理，快速直接有效，對市場接觸得最近，使得公司決策最快，使得項目的快速銷售成為最終的可能。老潘對管理強調是無為而治，能夠給下屬充分授權，他不關注過程，重結果，這些促進了管理人員的執行力。在用人上，公司從不論資排輩，強調的是公平、公開的競爭，這些都使企業效率更高。

三、戰略的形成與面臨的挑戰

老潘的企業是典型的私企，兩個老板的特性影響著企業的發展。老潘是純粹的商人，而張欣(其夫人)有強烈的理想主義色彩，表現在公司目標上是既追求高利潤又重視行業影響力。產品針對高檔的投資物業，逐步形成了專注型的市場戰略。公司更像大師設計時裝一樣，專注打造著一件件僅供少數人享用的產品。

另一方面，SOHO中國的專注型戰略也面臨著挑戰。首先，企業很難做大，因為無法保證老潘的生意判斷永遠正確，SOHO中國也無法確保永遠引領時尚。一旦企業達不到地產時尚的最前沿，就很難再發展。其次，SOHO中國還是個小公司，還需要快速發展，然而公司治理結構制約著決策的科學性。兩個老板是公司當然的靈魂，在決策中拍腦袋也常有發生。

企業戰略對策分析

波特模型與其警言：不要“粘在中間”

成功企業可以通過以更低價格提供同樣產品，或提供與眾不同的產品服務而獲取高于同行的利潤率。因此，企業要想勝出，或是擁有成本優勢，或是擁有差異化優勢，而不同的優勢也會引出兩種不同的經營戰略。就市場定位、資源和能力及組織特征等方面來說，實行低成本戰略的企業和實行創新型戰略的企業是明顯不同的。

通過這兩類競爭優勢和企業市場范圍選擇的不同組合，邁克爾·波特提出了三種基本戰略：成本領先戰略、創新型戰略和專注市場戰略。

成本領先戰略，是指通過采用一系列針對本戰略的具體政策在產業中贏得總體成本領先；創新性戰略(差異性戰略)，是指將公司提供的產品或服務，標新立異，形成一些在全產業范圍中具有獨特性的東西；專注市場戰略，是指主攻某個特定的顧客群，某產品系列的一個細分區段或某一個地區市場。

這三種戰略是互相排斥的戰略選擇，同時追求各種戰略必然導致“粘在中間”的后果，而“粘在中間”的那些企業幾乎都難以盈利。就房地產行業可以把成功企業的衡量標準定義為銷售額、利潤額及行業影響力，不難依據邁克爾·波特的戰略分類總結出中國房地產行業的三類代表公司，即SOHO中國是專注市場型戰略，萬科是創新型戰略，合生創展(簡稱合生)是成本領先戰略。

如果與服務業簡單類比，合生就好比生產牛仔褲的；萬科則是生產成衣，而SOHO中國就是時裝公司了。

公司的資源(包括能力)、組織結構必須與公司戰略一致。當公司的資源對其業務的成功起決定作用時，就形成了競爭優勢；當組織結構能使業務部門借助于資源時，就獲得了增效作用，并達到相互的協調；當公司的激勵機制同公司業務相結合就形成戰略控制。不同的戰略對公司資源及組織結構要求是不一致的，關鍵是三者的平衡；說到底公司初期的戰略是在激烈的市場競爭中發展起來的，不是設計出來的。公司的戰略是不斷變化、修正和調整的過程，特別是當行業發生重大變化時，如重大政策調整、競爭者巨變、消費者需求轉變等，就要求重新評估或調整戰略。

一、SOHO中國的專注市場戰略及核心資源

專注市場戰略是指經營戰略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的購買者提供特殊的產品或服務。這要求比競爭對手提供更多有效的服務，可以通過產品差異化成本領先的方法來實現。SOHO中國對于投資類細分市場的專注，可以歸結為一句話：“這是一家專注打造成熟投資產品的時尚房地產的發展商。”SOHO中國針對高端的投資物業，通過時尚化品牌塑造，把創新的產品快速地銷售出去。它曾經因開發海南博鰲項目偏離了目標市場，受到了挫折，但很快又全身心地專注于投資市場。這一專注市場戰略需要與公司的資源、能力相匹配，對于SOHO中國關鍵的資源(能力)主要表現在潘石屹的生意創新理念、時尚化品牌塑造能力、差異性產品的創造能力，快速銷售能力以及替客戶創造價值的能力。

1、潘石屹的生意創新理念

SOHO中國在房地產業內是個頗多爭議的公司，而公司受到多方質疑更多源于其靈魂人物。潘石屹自1995年開始創建自己的企業，就與娛樂扯上了千絲聯系。不論是經洪晃介紹與梅婷出演電影《阿司匹林》、還是在中央電視臺主持欄目《老潘進城》，還是每一次公司公關活動上的明星云集，都使其區別于普通的房地產開發商。

老潘是一個純粹的商人，他在媒體上的言行都能對他的生意起到作用。他骨子里的“自我否定”精神，是他的生意創新理念的基石。他在行業內第一個提出SOHO概念；第一個進行大規模精裝修；第一個提出無理由退房；第一個每周堅持網聊；第一個在國際拿大獎等等，他的生意理念好像永無完結。

2、時尚品牌的塑造能力

現代的地產商與當代時尚前衛藝術家的結合是以SOHO中國為起點的。地產商為給冷冷的鋼筋水泥賦予深層次的含義，SOHO中國將藝術時尚前衛與公司的品牌建設巧妙地結合發展，使自己也搖身一變成為了時尚的代言人。與此同時，也將自己的一個個物業不加置疑地貼上了一個個大大的時尚標簽。這一過程是由老潘與公司品牌互動、用創新產品開創品牌及創立《SOHO小報》等綜合效應來實現的。

老潘和大陸的地產商有著很多很多的不一樣，這個甘肅山溝里土生土長的人，他最先將自己塑造成一個品牌形象，先打造成地產中的另類。娛樂化的時尚代言人，最終成為一個具有一定社會影響力的公眾人物。當老潘的自我形象已經定形，此時推出SOHO中國公司的品牌形象，并成功地實現了轉型，使SOHO中國有了極強的知名度，完成老潘個人與公司品牌的互動。

SOHO中國的每一件產品，從現代城、SOHO現代城、建外SOHO到SOHO尚都，在行業內都具有開創性，這些產品無疑強化了SOHO中國品牌的時尚性。

3、專注市場背景下的差異性產品創造能力

房地產項目的定位點最終聚焦于產品。選取一塊土地，如何因地施材，是設計差異性產品的第一步。老潘拿地，會看很多次，從華遠房地產接手尚都國際二期土地前，他在尚都附近看了三四十次。不僅看人氣，更看其環境。

“建筑不是蓋出來的，是長出來的。”地上應該建它適合的東西。建筑的物業，要考慮和周邊的商業和物業相協調。研究透了土地，最終得到一個商業理念，完成了差異性產品設計的第一步。然后就將商業理念通過在公司內溝通，修改潤色，達成內部的共識。

對差異性的關注，使公司形成了共識，就是每做出一個產品在行業內都要有足夠的影響力。每一個要領先于上一個產品，是代表這個時代的產品，是不會被忽視，被忘記的產品。有理念，有行動，才會有差異性的出現。

4、快速銷售能力

SOHO中國的房子價格總是高于周邊同等物業10%～20%，卻又是賣得最好的，這看來似乎是不合邏輯的，但其實也是情理之中的。除了產品具有足夠的差異性之外，SOHO中國擁有另一個核心資源——銷售的“末位淘汰”制度。

末位淘汰，是從銷售SOHO現代城沿襲至今的銷售制度。經過6年時間地不斷修改完善，已成為SOHO中國公司特有的并富有成效的銷售手段。目前，公司擁有上百名銷售人員，就單獨一個項目銷售來說，在北京乃至全國都應該是銷售人員最多的。這不僅僅增加了銷售的人氣，公司還充分利用的銷售人員形成了一張巨大的銷售網絡。通過近乎殘酷的競爭，鮮明的獎罰制度，從而篩選網羅了北京最優秀的銷售人員為公司服務。這一切僅僅需要公司提供一套完善的管理監督體制，和一個公平競爭平臺。末位淘汰制的本質是保持比賽狀態。銷售人員承受巨大的銷售壓力，但也有可能獲得最豐厚的回報。

5、替客戶創造價值的能力

潘石屹的項目集中在北京的CBD，這不僅僅是對聚集理念的深刻理解，更深層次在對專注市場戰略的堅決貫徹。針對高端客戶做高端的投資產品，以自己的差異性吸引客戶。而做投資型產品為日益壯大的中產階級提供投資理財的途徑，使SOHO中國的產品更區別與普通意義方面的地產公司。為解決投資變現的瓶頸問題，SOHO中國在業內第一家實現了雙平臺打造。SOHO中國打造的高端投資型物業品牌，由特有的租務平臺及二手房轉售平臺支撐，使投資價值的實現更為順暢。

二、與專注市場戰略相匹配的組織結構

組織結構(協調、控制體系、行政部門)必須與公司戰略相匹配。不同的戰略對公司資源及組織結構要求是不一致的，關鍵是三者的平衡。

SOHO中國是個典型的房地產項目公司構架。只有比一般的房地產項目公司部門設置更加完備，人數更多(目前公司總人數超過300人，其中正式員工超過200人，銷售人員超過100人)。與專注市場戰略相匹配，SOHO中國實行的是扁平式管理。潘石屹主抓銷售，張欣負責工程設計，兩個共同管理推廣及職能。

潘張的合作，取長補短，將最優資源配置最大化。扁平化的管理，快速直接有效，對市場接觸得最近，使得公司決策最快，使得項目的快速銷售成為最終的可能。老潘對管理強調是無為而治，能夠給下屬充分授權，他不關注過程，重結果，這些促進了管理人員的執行力。在用人上，公司從不論資排輩，強調的是公平、公開的競爭，這些都使企業效率更高。

三、戰略的形成與面臨的挑戰

老潘的企業是典型的私企，兩個老板的特性影響著企業的發展。老潘是純粹的商人，而張欣(其夫人)有強烈的理想主義色彩，表現在公司目標上是既追求高利潤又重視行業影響力。產品針對高檔的投資物業，逐步形成了專注型的市場戰略。公司更像大師設計時裝一樣，專注打造著一件件僅供少數人享用的產品。

另一方面，SOHO中國的專注型戰略也面臨著挑戰。首先，企業很難做大，因為無法保證老潘的生意判斷永遠正確，SOHO中國也無法確保永遠引領時尚。一旦企業達不到地產時尚的最前沿，就很難再發展。其次，SOHO中國還是個小公司，還需要快速發展，然而公司治理結構制約著決策的科學性。兩個老板是公司當然的靈魂，在決策中拍腦袋也常有發生。

地產界的成衣制造商——萬科企業股份有限公司

說萬科是地產界的成衣制造商，并不為過。萬科至今企業齡正好20年。20年的發展不僅確立了萬科在業內的領跑地位，公司也隨著中國日益壯大的中產及白領階層，將萬科的品牌深入人心，成為有能力與跨行業知名公司競爭的地產公司。萬科企業股份有限公司成立于1984年5月，以房地產為核心業務，是中國大陸首批公開上市的企業之一。至2003年12月31日止，公司總資產105.6億元，凈資產47.0 億元。萬科近10年來在全國房地產界雄踞無人爭議的領頭地位。萬科的戰略在行業內是創新性(差異化)戰略的代表。

一、萬科的創新性戰略及核心資源(能力)

創新性戰略是將公司提供的產品或服務標新立異，形成一些在全行業范圍內具有獨特性的東西。實現差異性可以有許多方面：如設計、品牌形象、客戶服務、銷售網絡等。

創新性戰略利用客戶對品牌的忠誠及由此產生的對價格的敏感性下降，使公司得以避開競爭。

萬科經歷了從加法到減法的過程，最終專注于中高檔住宅市場，并逐步形成了創新性戰略。為此萬科具備了與之匹配的核心能力，如品牌創新能力、產品創新能力、管理創新能力、服務創新能力等，以下一一簡述。

1、品牌創新能力：

2000年，萬科開始思考品牌整合的問題。根據華南國際公司對上海、北京、深圳三地品牌調查的結果，萬科品牌在住戶心目，代表高品位，有內涵的親切朋友；在競爭者和潛在消費者心中則是實力雄厚，高高在上。品牌的模糊需要重新定位。到2002年，公司20周年慶典時，萬科將產品品牌中對生活方式的訴求融入企業品牌，歸納出那些白天努力工作，晚上完全放松，既懂工作又懂生活的人群為目標客戶，致力于營造一個使人精神放松的空間及易于溝通的場所。從而確定萬科的品牌價值，在于與目標客戶高度的精神契合，成為生活方式的倡導者及創造者。萬科通過一系列的企業CI調整，最終提出“建筑無限生活，成就生活夢想”的品牌理念。企業品牌的整體塑造并在全國范圍內大力度推廣在業內是獨一無二的。

2、融資創新能力

作為中國第一批上市公司，萬科在資本市場向來不甘寂寞。1991年初上市時，其股權分散，至2000年吸引華潤集團入股15.08%成為第一大股東。以財務背景的郁亮代替地產經驗豐富的姚牧民任總經理，表明萬科對資本市場的高度重視。2001年起，與農行、建行、招行簽署《銀企合作協議》，共獲取授信額度超過30多億。2002年6月，公司率先成功對社會公開發行15億可轉換公司債券。2004年4月，中山萬科與國際房地產投資銀行(HI)簽訂合作協議，融資3500萬美元。一系列讓人眼花繚亂的資本運作，為萬科在全國性擴張提供了充足的資金支持，而股東也相應得到了豐厚的回報，其貢獻有目共睹，無怪乎郁亮成為王石的法定接班人。

3、產品創新能力

1999年7月，萬科為提高地產開發水平，增加項目開發科技含量，在業內率先成立萬科建筑研究中心，開始了原創之旅。先后研發出“城市花園”、“四季花城”等系列產品，并在全國范圍內進行標準化生產及推廣，得到消費者的廣泛認可。建筑研究中心將萬科全國的分公司的核心資源納入總部，集中人才與資源進行統一研發，使萬科的產品細節在國內范圍成為名副其實的領跑者。

4、管理創新能力

萬科在管理上強調“專業化”、“規范化”及“透明化”。實現企業的流程再造的專業集成，一方面通過優化《萬科地產產品實現流程全景圖》并細化《流程指南》，用制度來規范項目運作；另一方面建立完善的檔案管理體系，將開發過的項目細分入檔，哪些是做得比較好的值得借鑒的，哪些是要吸取教訓避免重犯的，進行統一的檔案管理，可隨時隨地調用，為解決實際問題提供參考。

5、服務創新能力

為提高客戶的忠誠度，萬科將營銷優勢延伸至物業管理，萬物的物業管理成為客戶最終選擇的萬科產品的一個重要砝碼。1998年萬科仿效香港新鴻基地產的客戶關系管理模式成立“萬科會”，從而推進了企業與客戶關系，并取得了良好的效果。根據獨立第三方所作調查，目前萬科客戶的重復購買意向為63%，30%左右的業主由老客戶推薦，70%以上則靠市場口碑吸引。同時，針對客戶投拆，萬科的態度不是躲與拖。在投拆中完美的理念源于萬科對客戶的尊重及對服務的高標準要求，投拆應答制不僅監督更完善了萬科的客戶服務，直到現在萬科主頁及BBS仍將投訴專題放在顯著位置。堅持透明原則，提供全面準確的信息也是萬科區別于普通開發商的一點，銷售人員、銷售資料、廣告、品牌形象的表達甚至“暗示”這些影響客戶購買心理的細節，萬科會格外的重視，對于誤導甚至欺騙客戶的行為在萬科是明令禁止的，并會從根本上予以杜絕。

二、與創新性戰略匹配的組織結構

萬科于1991年開始正式提出跨地區發展的業務方針。并實現了從南至北逐漸推進的發展戰略。現已實現了以珠三角、長三角及京津為大區域，輻射周邊城市的全國布局，到2003年萬科已進入全國16個大中城市。如此大的規模，如此長的戰線，沒有與之匹配的組織結構是很難實現良性運營的。

萬科的組織結構構成與核心業務相匹配，并在磨合中不斷調整完善。企業實現集權化管理，將核心業務集中在深圳的萬科總部，其中包括產品設計，融資及品牌推廣。各分公司負責產品的生產及后期服務等非核心業務，一些非核心業務甚至可以完全外包，比如北京的銷售外包給偉業顧問。通過管理上的“專業化”、“規范化”及“透明化”，各地分公司可以通過《萬科地產產品實現流程全景圖》及細化的《流程指南》，來實現規范項目運作。分公司在整個運營體系中只扮演一個項目執行者的角色，少有決策和選擇權，從而實現了高效穩定的集團管理。

尊重人才是萬科跨地域管理的要求，創建伊始，公司就倡導“人才是萬科的資本”這一理念。1998年，職業經理成為萬科主題年，萬科職業經理人團隊成為“在資產負債表上看不到”的萬科最重要的資產之一。萬科不僅有一支成熟的職業經理人隊伍，還形成了一套職業經理培訓體系，作為一個學習型企業，年輕的力量在交流實踐中迅速成長，給企業補充了充足的新鮮血液。一手抓競聘選拔，一手抓人才再造。萬科能夠為員工提供一個公平競爭的平臺，而不是論資排輩。

三、戰略的形成與面臨的挑戰

萬科是中國大陸首批公開上市的企業之一，自上市以來一直苦于股票過于分散，沒有絕對大股東的資金的支持。這一分散股權的模式要求當家人有政治手段，能平衡各種利益，也最終成全了王石。王石是一個頑強的、有理想主義精神的霸者，因此在他的影響下，萬科的目標是做行業的領跑者并注重持續的增長。為此，萬科把目標集中于中高檔住宅市場，并走了“全國化”發展之路，逐步形成了創新性戰略。其核心業務可描述為“用標準化的品牌產品在戰略區域大規模復制。”

萬科的戰略，要求公司有強大的融資能力和標準化的管理能力。然而快速發展后的融資風險與人才儲備危機也成為其持續發展的瓶頸。

牛仔褲加工廠——合生創展公司

王石在2002年在博鰲21世紀房地產論壇上說過一句話：“萬科不是地產航母，合生創展(以下簡稱合生)才是中國房地產界真正的航空母艦。”

合生創展，成立于1992年，1998年在香港聯交所上市(代碼HK0754)，是以發展中高檔住宅地產為主業，以發展購物中心、酒店等商業地產業務為輔的大型專業地產集團。自成立以來，合生以廣州為核心，穩步發展為珠三角地區領先的房地產發展商。目前，合生正積極進入環渤海經濟圈、長三角經濟圈拓展，重點投資于北京、天津、上海等一線城市，業已成為中國境內總資產超過百億港元，總開發面積超過千萬平方米的房地產龍頭企業。截止2004年底，合生集團總資產達128億港幣，物業銷售總額為44.5億港元。

合生的成功在于其戰略的成功，其堅持的低成本戰略在業內成為榜樣。

一、合生創展的低成本性戰略及核心資源(能力)

低成本戰略，是指通過采用一系列針對本戰略的具體政策在產業中贏得總成本領先。成本領先要求積極地建立起達到有效規模的生產設施，在經驗基礎上全力以赴降低成本。合生創展脫胎于施工企業，在工程成本控制上有著獨到的一面，工程建筑公司、材料、銷售、甚至物業都是自已的公司，從而降低工程成本。超大規模面積的開發，更使項目邊際成本遞減。為此合生具備了與之匹配的核心能力，如獨特的開發理念、拿地能力、融資能力、成本控制能力等。

1、朱孟依的地產開發理念

合生創展的創始人朱孟依，1959年生人，在廣東順豐只讀完高中后，就開始做生意。其具備非同一般的超前意識的商業頭腦，對未來的需求有著特有的判斷能力，對資本理念的認識以及快速積累的豐富的人際關系，加之其從施工頭起家，對低成本有天然的偏好，成就了大規模低成本的廣東開發模式，使合生創展公司在短期內成為地產航母。

2、拿地能力

集團奉行的是跨地區的擴張發展策略，策略性地選擇并進入內地各主要城市。主要在廣州、天津、北京、上海大規模拿地。與此同時，在武漢、南京、西安等二級城市，合生也進行市場調研或成立分公司，在全國范圍大肆擴張。截至2004年底，集團儲備用地完全開發后按建筑面積計約1267萬平方米。其中住宅1039萬平方米，商鋪63萬平方米，辦公35萬平方米，停車場103萬平方米，酒店27萬平方米。而按區域劃分為廣東678萬平方米，北京139萬平方米，天津375萬平方米，上海75萬平方米。

業內有人戲稱朱孟依為“朱老農”，也是因為他有大量的土地儲備，并把主要精力投入到與政府去協調公關，爭取低價大規模拿地上。2005年4月，朱孟依更以年薪500萬元及2000萬股股份認購權委任武捷思為集團執行董事，武于 1995年~1998年在深圳市任主管金融的副市長、1998年~2002年任廣東省省長助理。武在金融及政府關系上有非常深厚的人脈。

3、融資及資源整合能力

房地產企業是一個資本密集型的產業。由于私營企業、尤其房地產企業一直無法在內地上市，1992年朱孟依與張芳榮、陸維璣夫婦在香港共同創辦合生創展集團公司并進軍廣州，為以后上市作好準備。1996年，以100萬元的年薪請香港一家上市公司執行董事謝世東為合生創展總裁。1998年5月，合生創展(HK.0754)在香港上市。每股2.7元港幣，發行2.5億股，籌資6.7億元港幣。

但合生創展作為一家外資公司，根據國家以往的規定，除了投標及投地外，沒有獨資開發土地的資格，因此合生創展需要一個當地的合作伙伴進行土地開發。朱孟依對此的處理顯示出其資源整合幾臻化境。

1993年2月他創立廣東珠江投資有限公司，合生創展與珠江兩家公司以組合投資方式做項目：由珠江投資負責拿地，拿到地后，再由珠江、合生兩家按某種比例關系組成中外合作合營的項目公司進行開發。從1993年起，合生創展投資的房地產項目中，70%的項目都與廣東珠江投資公司合作開發，每次合生創展都是大股東，占有其中70%的股份。如今，朱孟依旗下的這兩家公司，一般在北京打珠江品牌，在廣州則大多打合生創展品牌。

4、成本控制能力

合生之所以在短短12年就聚集大量財富，最重要的就是朱孟依一貫堅持的“向利潤極限挑戰”。從拿地，賣房，到設計、建設、開發、物業管理的全產業鏈通吃模式，實現縱向一體化，就連法規要求相對獨立的監理公司，合生都能規避而選擇自己控股的監理公司，其目的只有一個，就是使成本降到最低。

上市初期，就提出申請三年關聯交易豁免，大量使用自己的關聯企業進行項目的一條龍開發服務，以降低成本，擴大利潤空間。以廣東珠江工程總承包有限公司(珠江占60%權益)對集團內項目進行施工，物業管理為廣東康景物業管理有限公司(珠江占90%權益)。

二、與低成本戰略相匹配的組織結構

對于大規模的拿地及開發，公司采取的是高度的集權加民主，所有的拿地決策，均由決策委員會提建議，由朱孟依拍板。

適當分權于區域集團的開發，從而達到節省成本的公司治理結構。通過嚴格的成本控制及大盤開發降低邊際成本最終為客戶提供性價比良好的產品。

三、戰略的形成與面臨的挑戰

企業的生長源于廣東的土壤，大規模的生產，低成本的銷售。南方公司的特點，對規模效益有深刻的理解，對成本的控制能力極強。而大規模擴張的資金鏈風險在于，產品差異性不足，研發能力相對較弱，大量將南方的成功產品復制到北方，可能會出現水土不服現象。

2004年波特不遠萬里來到中國繼續宣傳他的競爭戰略，也與諸多中國國內的企業家進行了多角度的對話。本文將波特的三種戰略模型套用在三個典型的房地產企業上，未必完全準確。但此舉真正意義是給中國企業提供了一整套系統而深入的戰略思考方式，在于更多地闡明企業戰略性思考的重要性。企業經營發展不僅僅要有杰克·韋爾奇所說的勇氣就已足夠，中國企業家缺的不是勇氣，而是大決策前的謹慎思考。

第二篇：淺談格力公司內部環境分析

淺談格力公司內部環境分析

一、公司簡介

珠海格力電器股份有限公司是目前全球最大的集研發、生產、銷售、服務于一體的國有控股家電企業，是中國首家凈利潤、納稅雙雙超過百億的家電企業，擁有格力、TOSOT、晶弘三大品牌家電產品，其產品包括家用空調、中央空調、空氣能熱水器、TOSOT生活電器、晶弘冰箱等。2014年格力官方商城重磅上線。

2012年格力電器實現營業總收入1001.10億元，成為中國首家超過千億的家電上市公司；2015年1月19日，格力電器發布2014年業績快報。報告顯示，公司2014年實現營業總收入1400.05億元，同比增長16.63%；歸屬于上市公司股東的凈利潤為141.15億元，同比增長29.84%，繼續保持穩健的發展態勢。

格力空調，是中國空調業唯一的“世界名牌”產品，業務遍及全球160多個國家和地區。家用空調年產能超過6000萬臺(套)，商用空調年產能550萬臺(套)；2005年至今，格力空調產銷量連續10年領跑全球，用戶超過3億。

實干贏取未來，創新成就夢想。展望未來，格力電器將堅持專業化的發展戰略，求真務實，開拓創新，以“締造全球領先的空調企業，成就格力百年的世界品牌”為目標，為“中國夢”貢獻更多的力量。

企訓

忠誠 友善 勤奮 進取 企魂

給消費者以精品和滿意，給創業者以機會和發展，給投資者以業績和回報。企略 運用雙贏智慧尋求發展空間，實施規范管理激活創新機制，容納多種聲音構筑和諧環境，追求個人夢想創造格力奇跡。

二、企業資源

（一）有形資源

1、實體資產

生產基地：珠海、重慶、合肥、鄭州、武漢、石家莊、蕪湖、巴西、巴基斯坦

制作工藝：格力不僅有適應多種工質（R22、R407C、R134A、R410A）的智能總裝生產線，而且通過室外機管路的充氮焊接工藝、高效精確的冷媒灌注工藝、系統雙向過濾雜質工藝、帶模擬工況自動商檢系統和自動打包、套包工藝的配合，形成了一套高質量、高效率的整機生產流程。

主要實業：

a.工業

格力電器、凌達壓縮機、格力羅西尼、格力磁電等一批有實力的工業企業；

b.房地產

格力地產，坐落于南海之濱“百島之市”珠海，是一家集房地產開發、海洋經濟產業、口岸經濟產業以及現代服務產業于一體的集團戰略化、全國布局性企業。在珠海、重慶、西安、香港等地擁有20余家下屬公司；

c.石化產業

中化格力倉儲有限公司由世界500強企業中國中化集團公司和珠海格力集團公司于2004年合資組建。在全國主樞紐港、一類開放口岸、廣東省重化產業基地和重點石化園區——珠海市高欄港經濟區擁有1335米碼頭岸線和65萬平方米倉儲用地。

d.財務公司

現財務公司注冊資本金為人民幣15億元，股東包括珠海格力電器股份有限公司、珠海格力集團有限公司、珠海格力電工有限公司、珠海格力新元電子有限公司。

e.小家電制造

格力電器（中山）小家電制造有限公司位于中山市民眾鎮，京珠高速與番中公路之邊，占地面積約300畝，投資超過2.5億元人民幣，員工人數逾1800人的大規模的小家電生產制造基地;擁有50多套先進檢測設備、3個國家認可實驗室，公司嚴格質保體系，擁有210人的專業質控隊伍以及超過200人的科研隊伍，旗下現已形成包括電風扇、電暖器、電磁爐、電飯煲、電飯鍋、電熱水壺、飲水機、加濕器等在內的豐富產品群，年產銷量2000萬臺。

f.手機行業

在2015年3月18日舉辦的廣州中山大學博學大講堂上，格力電器董事長明珠宣布格力手機已經做出來，其本人已經在使用，但正式發布時間尚未確定；

2、金融資產

2014 主要財務數據和指標

單位：人民幣元 增減幅度

項 目 本報告期 上年同期（％）營業總收入 140,005,316,317.54 120, 043,070,005.50 16.63%

營業利潤 16,204,090,372.81 12,263,010,098.93 32.14%

利潤總額 16,865,273,554.17 12,891,923,945.32 30.82%

歸屬于上市公司股東的凈利潤 14,114,601,409.21 10,870,672,842.47 29.84%

基本每股收益（元）4.69 3.61 29.92%

加權平均凈資產收益率 35.81% 35.77% 0.04%

項 目 本報告期末 本報告期初 增減幅度（％）

總資產 156,864,302,458.69 133,702,103,359.54 17.32% 歸屬于上市公司股東的所有者

44,216,447,387.28 34,582,810,312.23 27.86% 權益股本 3,007,865,439.00 3,007,865,439.00 0.00% 歸屬于上市公司股東的每股14.70 11.50 27.83% 資產（元）

（二）無形資源

1、品牌價值

剛剛過去的2014年里，在中國品牌研究院聯合《品牌觀察》雜志揭曉的2014年中國最有價值品牌500強榜單中，“格力”以品牌價值1108.45億元位列第20位，成為家電行業最具價值的品牌

2、企業榮譽

2005年12月9日，格力電器在會上被授予“中國出口名牌”稱號，是珠海市唯一獲得這一稱號的企業。2006年1月12日，珠海格力磁電有限公司的“MMC”商標被廣東省著名商標認定委員會認定為廣東省著名商標。

2006年7月，第三屆“全國工業重點行業效益十佳企業”信息發布會在北京人民大會堂隆重舉行，中國行業企業信息發布中心發布了2005全國工業重點行業效益十佳企業信息。在“家用空氣調節器制造行業”評選中，珠海格力電器股份有限公司和其下屬的格力電器（重慶）有限公司均榜上有名。

2006年9月6日，格力電器股份有限公司生產的GREE格力牌空調器被中國最高質量技術檢測監督機構——國家質檢總局和中國名牌戰略推進委員會共同授予“中國世界名牌產品”稱號。在北京人民大會堂隆重舉行的授牌儀式上，格力電器股份有限公司總裁董明珠代表格力電器領獎。據了解，這是中國名牌戰略推進委員會第二次公布“中國世界名牌產品”名單，僅有4個企業的4個產品入選。空調產品是進入了“中國世界名牌產品”名單，格力空調由此成為中國空調行業第一個也是唯一一個世界名牌產品。

2006年11月4日 “2006全國追求卓越大會”在北京舉行，格力電器被授予國家質量管理最高獎項——“全國質量獎”。格力電器在一年之內獨攬這三大頂級榮譽，震撼業界，這在中國企業是非常罕見的。

2006年11月25日上午，格力總裁董明珠從國家質檢總局局長李長江手里，接過了國家質檢總局頒發的“出口免驗”證書，從而成為中國空調行業首家獲得“出口免驗”的企業。這是格力電器先后被授予 “中國空調行業標志性品牌”、“中國世界名牌”、“全國質量獎”等頂級殊榮后，獲得的又一項最高榮譽。2008年12月30日，世界權威的品牌價值研究機構——世界品牌價值實驗室舉辦的“2008世界品牌價值實驗室大獎”評選活動中，格力電器憑借良好的品牌印象和品牌活力（良好的品牌行業領先性和品牌公眾認知度），榮登“中國最佳信譽品牌”大獎。

截止2014年末，格力累計有3項重大科技成果獲得國家科技獎勵；累計有12項重大科技成果獲得權威機構專家組的“國際領先”認定；累計申請專利14000余項，其中發明專利約5000項，在全球空調行業中是絕對的知識產權領頭雁。

3、企業文化

格力精神

企業精神：忠誠、友善、勤奮、進取 經營理念：制造最好的空調奉獻給廣大消費者 管理理念：創新永無止境

管理特色：合理化、科學化、標準化、網絡化 服務理念：您的每一件小事都是格力的大事 人力資源理念：以人為本

價值觀

愿景：締造全球領先的空調企業，成就格力百年的世界品牌 使命：弘揚工業精神，追求完美質量，提供專業服務，創造舒適環境 核心價值觀： 少說空話、多干實事 質量第一、顧客滿意 忠誠友善、勤奮進取 誠信經營、多方共贏 愛崗敬業、開拓創新 遵紀守法、廉潔奉公

一、企業能力

1、管理團隊

格力集團正以“忠誠、友善、勤奮、進取”的企業精神，立足發揮現有優勢，加快發展速度，加大改革力度，將格力做強做大，力爭在全球經濟一體化的浪潮中，使格力發展成為世界的格力。

董事長：董明珠（兼任珠海格力電器股份有限公司董事長、總裁）副董事長：魯君四

黨委書記：待定（周少強因“珠海金融投資控股有限公司銀企合作交流座談會超標準用餐事件”違紀被免職)[3] 總裁：待定（周少強因“珠海金融投資控股有限公司銀企合作交流座談會超標準用餐事件”違紀被免職）

下屬格力地產股份有限公司董事長：魯君駟

2、研發實力

格力電器自成立以來，以“一個沒有創新的企業是一個沒有靈魂的企業”為座右銘，致力于技術創新，把掌握空調的核心技術作為企業立足之本。格力電器投入大量人力、物力、財力，建成了行業內獨一無二的技術研發體系，組建了一支擁有外國專家在內的5000多名專業人員的研發隊伍，成立了制冷技術研究院、機電技術研究院、家電技術研究院、自動化研究院4個基礎性研究機構，擁有400多個國家實驗室。

在技術研發上，格力從來不設門檻，需要多少投入多少的做法，讓其成為了中國空調業技術投入費用最高的企業。據統計，僅2012年，格力電器在技術研發上的投入就超過40億元。

目前，格力電器在國內外累計擁有專利超過8000項，其中發明專利2000多項，是中國空調行業中擁有專利技術最多的企業，也是唯一不受制于外國技術的企業。格力實驗室

格力實驗室全稱是珠海格力電器股份有限公司實驗室，簡稱GTL，實驗配備設施達到全球領先水平，固定資產總值過億元，是一個能夠獨立開展工作、不以商業盈利為目的和有能力保持誠實性、公正性的檢測單位。

格力實驗目前擁有120余臺（套）各類高、精、尖的實驗檢測設備，包括平衡環境型房間量熱計、噪聲振動實驗室、淋雨安全實驗室、電磁兼容實驗室以及其他電氣安全測試儀器設備、商用空調綜合實驗室、高落差焓值法量熱計、可獨立或聯合測試的焓值法量熱計、可獨立測試的焓值法量熱計、高低溫環境實驗室、材料實驗室、包裝運輸實驗室。

格力實驗室一貫奉行以科學為動力，以管理為基礎，以公正為核心的原則，堅持向委托方提供公正、科學、準確的檢測結果和優良的服務的質量方針，以堅持公正地位，不斷完善質量體系和更新檢測手段，努力提高檢測技術水平和服務質量，開拓新業務領域，爭創國際一流實驗室為質量目標，為向廣大客戶提供國際一流的服務而不懈努力。在線監測系統

1、在線測試系統可同時對10臺多聯機進行制冷制熱、電參數測試；戶式機在線測試系統可以同時對8臺水冷戶式進行制冷制熱、電參數和部分關鍵工藝參數進行測試；

2、模塊機在線測試系統可同時對4臺60-600KW的模塊機等風冷冷水和水冷機組進行測試；

3、水冷螺桿測試系統，可同時對2臺60-1700KW水冷螺桿機組進行測試。研發領域 a.壓縮機電機技術 ·離心壓縮機技術 ·螺桿壓縮機技術 ·漩渦壓縮機技術 ·轉自壓縮機技術 ·高效電機技術 b.控制技術 ·變頻控制技術 ·太陽能控制技術 ·遠程控制技術 ·群控技術

四、企業核心競爭力

1、自主創新

·全球首臺直流變頻離心機組在格力下線

·2011年，格力地（水）源熱泵機組達到了國際先進水平

由珠海格力電器股份有限公司完成的“地（水）源熱泵機組研究開發”項目，日前在珠海通過了技術鑒定。·格力多功能地暖戶式中央空調被鑒定為國際領先

由格力電器和東南大學共同研發的“冷暖輻射生活熱水多功能一體地暖戶式中央空調”被專家組一致鑒定為“國際領先”水平。

·格力物聯網空調通過無線傳輸與安防終端、業務平臺、用戶手機之間形成了一個巨大的智能網絡

在第三代無線通信技術的依托下，格力物聯網空調通過無線傳輸與安防終端、業務平臺、用戶手機之間形成了一個巨大的智能網絡

·格力“熱回收直流變頻模塊化多聯機組”獲2010國家火炬計劃項目

2010年，格力“熱回收直流變頻模塊化多聯機組”獲2010國家火炬計劃項目，“直流變頻多聯熱水機組”獲批2010國家重點新產品計劃項目

除以上核心科技外，格力集團還擁有各項專利及技術，這里就不再一一贅述。

2、核心產品

格力電器視自主創新為生命，在中國空調業界技術投入費用最高。格力電器建有國際一流的實驗室400多個，科技研發人員5000多人，在國內外擁有專利8000多項，其中發明專利2000多項。

目前，格力電器獨立研制開發出包括家用空調、家庭中央空調和商用中央空調在內的20大類、400多個系列、7000多個品種規格的產品，空調品種規格之多、種類之齊全居全國同行首位。

第三篇：汽貿有限公司內部管理制度

內部管理制度

本制度是全體員工必須遵守的原則，是規范員工言行的依據，是評價員工言行的標準。全體員工應從自我做起，從本崗位做起，自覺遵守各項制度。

第一章 總則

第一條 目的

為加強公司管理，維護公司良好形象，規范員工行為，提高員工素質，創造良好的企業文化氛圍，特制定本制度。第二條 范圍

本公司的全體員工 第三條 細則

1、公司全體員工必須遵守公司章程，遵守公司的各項規章制度和決定。

2、禁止任何部門、個人做有損公司利益、形象、聲譽或破壞公司發展的事情。

3、公司通過發揮全體員工的積極性、創造性和提高全體員工的業務水平，不斷完善公司的經營、管理體系，實行多種形式的責任制，不斷壯大公司實力和提高經濟效益。

4、公司提倡全體員工刻苦學習科學技術和文化知識，為員工提供學習、深造的條件和機會，努力提高員工的整體素質和水平，造就一支思想新、作風硬、業務強、技術精的員工隊伍。

5、公司鼓勵員工積極參與公司的決策和管理，鼓勵員工發揮才智，提出合理化建議。

6、公司推行崗位責任制，實行考勤、考核制度，評先樹優，對做出貢獻者予以表彰、獎勵。

7、公司提倡求真務實的工作作風，提高工作效率；提倡厲行節約，反對鋪張浪費；倡導員工團結互助，同舟共濟，發揚集體合作和集體創造精神，增強團體的凝聚力和向心力。

8、員工必須維護公司紀律，對任何違反公司章程和各項規章制度的行為，都要予以追究。

第二章 員工守則

1、遵紀守法，忠于職守，愛崗敬業

2、維護公司聲譽，保護公司利益

3、服從領導，關心下屬，團結互助

4、愛護公物，勤儉節約，杜絕浪費

5、不斷學習，提高水平，精通業務

6、積極進取，勇于開拓，求實創新

第三章 辦公行為規范

為完善公司的管理機制，建立規范化的管理，提高管理水平和工作效率，使公司各項工作有章可循、照章辦事，特制訂本制度。

第一條 服務規范

1.儀表：公司職員工應儀表整潔、大方。

2.微笑服務：在接待公司內外人員的垂詢、要求等任何場合，應注視對方，微笑應答，切不可冒犯對方。

3.用語：在任何場合應用語規范，語氣溫和，音量適中，嚴禁大聲喧嘩。

4.現場接待：遇有客人進入工作場地應禮貌勸阻，上班時間（包括午餐時間）辦公室內應保證有人接待。

5.電話接聽：接聽電話應及時，一般鈴響不應超過三聲，如受話人不能接聽，離之最近的職員應主動接聽，重要電話作好接聽記錄，嚴禁占用公司電話時間太長。

第二條 辦公秩序

1、工作時間內不應無故離崗、串崗，不得閑聊、吃零食、大聲喧嘩，確保辦公環境的安靜有序。

2、職員間的工作交流應在規定的區域內進行（大廳、會議室、接待室、總經理室）或通過公司內線電話聯系，如需在個人工作區域內進行談話的，時間一般不應超過三分鐘（特殊情況除外）。

3、職員應在每天的工作時間開始前和工作時間結束后做好個人工作區內的衛生保潔工作，保持物品整齊，桌面清潔。

4、部、室專用的設備由部、室指定專人定期清潔，公司公共設施則由辦公室負責定期的清潔保養工作。

5、發現辦公設備（包括通訊、照明、影音、電腦、建筑等）損壞或發生故障時，員工應立即向辦公室報修，以便及時解決問題。

第三條 辦公業務管理制度

1、業務文件由業務本人擬稿，由經理審核、簽發。屬于秘密的文件，核稿人應該注“秘密”字樣，并確定報送范圍。秘密文件按保密規定，由專人印制、報送。

2、已審核、簽發的文件由業務員按不同類別編號后歸檔。

3、外來的文件由接件人負責簽收，并于接件當日報送經理；屬急件的，應在接件后即時報送。

4、外發的文件經經理審核、簽發后在當日下午五時統一安排發送，傳真等文件在審核后可立即發送，并由業務本人按不同類別編號后歸檔。

5、所有人員應遵守公司的保密規定，不得泄露工作中接觸的公司保密事項。

6、嚴禁擅自為私人打印、復印材料。

7、各業務所用的專用表格，由公司制定格式，所有業務按統一格式使用表格。

8、辦公用品只能用于辦公，不得移作他用或私用。

9、所有員工要勤儉節約，杜絕浪費，努力降低消耗和辦公費用。

第四章 考勤制度

1、為加強考勤管理，維護工作秩序，提高工作效率，特制定本制度。

2、公司員工必須自覺遵守勞動紀律，按時上下班，不遲到，不早退，工作時間不得擅自離開工作崗位，外出辦理業務前，須經經理同意。

3、周一至周六為工作日，周日為休息日。

4、工作時間禁止打牌、下棋、上網聊天、玩游戲等做與工作無關的事情。

第五章 公司保密制度

為保守公司秘密，維護公司利益，制訂本制度。

1、全體員工都有保守公司秘密的義務。在對外交往和合作中，須特別注意不泄露公司秘密，更不準出賣公司秘密。

2、公司秘密是關系公司發展和利益，在一定時間內只限一定范圍的員工知悉的事項。公司秘密包括下列秘密事項：（1）公司經營發展決策中的秘密事項；（2）人事決策中的秘密事項；

（3）客戶信息、合作渠道和重要的合同、單據；

（4）公司非向公眾公開的財務情況、銀行帳戶帳號；（5）產品的具體材料成分，特殊制作工藝，產品的生產成本；（6）經理確定應當保守的公司其他秘密事項；

3、屬于公司秘密的文件、資料，應標明“保密”字樣，非經批準，不準復印、摘抄秘密文件、資料。

4、公司秘密應根據需要，限于一定范圍的員工接觸。接觸公司秘密的員工，未經批準不準向他人泄露。非接觸公司秘密的員工，不準打聽公司秘密。

5、記載有公司秘密事項的工作筆記，持有人必須妥善保管，原則上不準帶出公司。如外出需攜帶須經理同意，并妥善保管。

6、對保守公司秘密或防止泄密有功的，予以表揚、獎勵。違反本規定故意或過失泄露公司秘密的，視情節及危害后果予以處罰，直至予以除名將相關情況反映給學校，公司保留追究刑事責任的權力。

第六章 市場部人員崗位職能制度

市場部總經理崗位職責：

1、制訂銷售策略：根據公司市場戰略與市場銷售目標，結合所掌握的市場信息進行市場預測，制訂市場拓展目標、銷售策略與規劃，并組織實施，管理并指導銷售代表，完成銷售、回款與市場目標。

2、銷售體系管理：根據公司銷售策略，建立維護公司的銷售網絡與渠道管理體系促進公司產品銷售的增長；

3、銷售業務管理：根據客戶需求與公司營運流程，接收并管理客戶訂單，跟蹤計劃、庫存、發貨執行、客戶資信與回款等情況，完成銷售任務。區域經理

1、負責產品的市場渠道開拓與銷售工作，執行并完成公司產品銷售計劃。

2、根據公司市場營銷戰略，提升銷售價值，控制成本，擴大產品在所負責區域的銷售，積極完成銷售量指標，擴大產品市場占有率；

3、與客戶保持良好溝通，實時把握客戶需求。為客戶提供主動、熱情、滿意、周到的服務；

4、根據公司產品、價格及市場策略，獨立處置詢盤、報價、合同條款的協商及合同簽訂等事宜。

5、動態把握市場價格，定期向公司提供市場分析及預測報告。

6、按時完成公司銷售部相關銷售報表并及時上交上級部門主管審核。銷售主管/銷售助理崗位職責：

1、堅決服從執行銷售總經理工作安排。

2、參與制定企業的銷售戰略、具體銷售計劃和進行銷售預測。

3、組織與管理銷售團隊，完成企業產品銷售目標。

4、收集各種市場信息，并及時反饋給上級與其他有關部門。

5、參與制定和改進銷售政策、規范、制度，使其不斷適應市場的發展。

6、發展與協同企業和合作伙伴關系，如與經銷商的關系、與代理商的關系。

7、負責制定銷售區域的工作程序，報批后實行；

8、妥當處理客戶投訴事件，以及接待客戶的來訪.第七章合同管理制度

1、經辦人填寫時，字跡要工整、清楚，使用黑色鋼筆或簽字筆。

2、合同內容填寫

合同包括：主合同、附加補充協議等。

嚴格執行合同規定的價格體系，規定的條款；如，出現變更、修改或補充，要及時向上級部門評審。

填寫不得有空白欄，無內容填寫應用“/”劃去，否則造成后果自行承擔。加蓋印章應該在相關重點條款及簽字以及合同文本的夾縫處。

3、合同簽字程序

合同文本由公司法務部、市場部總經理、財務總監審核確認。原則上合同一式兩份，客戶、公司各一份，公司保留的一份由市場部檔案管理部存檔管理。

備注：附件1：辦公用品管理流程。

附件2：檔案借閱管理流程。

附件3：收文管理工作流程。

附件4：發文管理工作流程。

第四篇：企業銀行(中國)有限公司內部舉報管理規定

企業銀行（中國）有限公司

內部舉報管理規定

第一章 總則

第一條 為了規范企業銀行（中國）有限公司（以下簡稱“本行”）違規情況舉報管理工作（以下簡稱“舉報管理工作”），確保本行內部違反有關行業監管法律、法規、規章和其他規范性文件的行為（以下簡稱“違規行為”）得到及時發現，違規情形得以及時消除，保障本行利益，特根據國家有關法律、法規、規章以及《企業銀行（中國）有限公司章程》和本行各項規章制度，制定本規定。

第二條 本規定適用于總行各部門及其在中華人民共和國境內外設立的各分支機構處理內部職員對違規行為的舉報。

第二章 主管機構

第三條 總行經營戰略部設立舉報部門作為舉報工作主管機構。舉報部門的主要職責是：

（一）宣傳、鼓勵舉報違規行為；

（二）受理、管理、處理舉報材料；

（三）轉辦、交辦、督辦舉報案件；

（四）審核舉報案件的查辦情況；

企業銀行（中國）有限公司 合規部

（五）上報、通報舉報事項的查辦情況；

（六）統計、分析舉報管理工作的數據情況；

（七）開展對舉報人的保護、獎勵工作。

第四條 舉報部門向全行各部門及各分支機構公開舉報電話、傳真號碼、電子郵箱、通訊地址及郵政編碼，為舉報人提供便利條件。

第三章 舉報處理

第五條 本行職員可以采用書信、電子郵件、傳真、電話等方式向舉報部門舉報。

第六條 舉報部門接到通過郵寄信件、發送電子郵件、傳真等方式進行的舉報，應當保存原始材料。舉報材料是電子形式的，應當打印。能夠與舉報人取得聯系的，應當與舉報人確認舉報事項；不能與舉報人取得聯系，應當注明情況。舉報部門接聽電話舉報，應當填寫電話舉報記錄。有條件的，可以錄音。

第七條 舉報部門應當對舉報信件、舉報材料打印件、電話舉報記錄或者錄音、交辦或者移送的舉報材料進行登記、編號。

第八條 舉報部門對被舉報人基本情況清楚、有具體的違規事實、線索清晰并附帶相關證據材料的舉報，應當受理。

企業銀行（中國）有限公司 合規部 第九條 舉報有下列情形之一的，舉報部門不予受理：

（一）舉報事項不屬于舉報部門職責范圍的；

（二）沒有明確的被舉報人或者被舉報人無法查找；

（三）沒有具體的違規事實或者調查線索不清晰乃至調查無法繼續的。

第十條 舉報部門認為舉報案件重大、情況復雜的，可以報請本行風險管理委員會辦理。

第十一條 舉報部門處理舉報的工作人員應當恪盡職守、秉公辦事，查明事實、分清責任，及時履行職責、妥善處理，不得推諉、敷衍、拖延。

第十二條 舉報的受理、登記、辦理等各個環節，應當依照本行有關規定嚴格保密，并建立健全工作責任制，不得私自摘抄、復制、扣壓、銷毀舉報材料。

第十三條 舉報部門處理舉報的工作人員有下列情形之一的，應當回避：

（一）與舉報事項有利害關系的;

（二）與當事人有利害關系的;

（三）其他應當回避的情形。

第十四條 舉報部門按照下列規定作出舉報處理決定：

（一）經調查核實，被舉報人違規事實清楚、證據確鑿的，依本行有關規定處罰；涉嫌構成犯罪，依法需要追究刑事責任的，移送司法機關依法處理；

企業銀行（中國）有限公司 合規部

（二）經調查核實，被舉報人的行為未違反法律法規及本行規章制度的的，終止辦理；

（三）舉報事項證據不足，無法查明的，終止辦理。

第十五條 舉報應當自受理之日起30日內辦結。有下列情形之一的，經舉報部門負責人批準后，可以延長辦理期限，但延長期限不得超過15日，對具名舉報的舉報人，應當告知其延期理由:

（一）舉報事項復雜，涉及多方主體的；

（二）舉報事項調查取證困難的；

（三）舉報事項需要專業鑒定的；

（四）其他需要延長辦理期限的。

第十六條 舉報辦結后，舉報部門有舉報人的聯系地址、聯系電話的，應當及時告知舉報人處理結果。

第十七條 舉報事項性質惡劣、影響較大的，舉報部門可以將被舉報人的違規行為及其處理情況在全行公布。

第四章 舉報保護

第十八條 舉報部門應當在自己的職權范圍內保護舉報人的合法權益，不得泄露舉報人的舉報材料和相關信息。

企業銀行（中國）有限公司 合規部

第十九條 嚴禁泄露舉報人的姓名、單位、住址等情況；嚴禁將舉報情況透露給被舉報人。

第二十條 調查核實情況時，不得出示舉報材料原件或者復印件，不得暴露舉報人；對匿名的舉報書信及材料，不得鑒定筆跡。

第二十一條 宣傳報道和獎勵舉報有功人員，也不得公開舉報人的信息。

第五章 處罰和獎勵

第二十二條 對舉報管理工作中違反保密規定泄露舉報信息的責任人員，要根據情節和后果給予嚴肅處理。

第二十三條 舉報管理人員在舉報工作中不履行職責，推諉、敷衍、拖延的，應給予處罰。

第二十四條 舉報管理人員隱匿、銷毀舉報材料，濫用職權、徇私舞弊的給本行造成損失的，視其情節輕重給予處罰。

第二十五條 對壓制、迫害、打擊報復舉報人的，應當視情節輕重給予處罰。

企業銀行（中國）有限公司 合規部 第二十六條 舉報人應當對自己所舉報的內容負責。誣告、誹謗被舉報人，或者以舉報為名制造事端，干擾本行工作正常進行的，按照有關規定處理。第二十七條 舉報事項經查證屬實，為銀行挽回或者減少損失的，對舉報的有功人員，按其貢獻大小給予相應的精神鼓勵或者物質獎勵。

第二十八條 獎勵工作由舉報部門具體承辦。

第六章 附則

第二十九條 本規定由總行法律合規部負責制定、修訂及解釋。

第三十條 本規定自頒布之日起施行。

企業銀行（中國）有限公司 合規部

第五篇：xx有限公司內部控制制度

xx有限公司內部控制制度

第一章 總則

第一條 為了公司的規范發展，有效防范和化解經營風險，特制定本制度。第二條 內部控制制度是公司為防范經營風險，保護資產的安全與完整，促進各項經營活動的有效實施而制定的各種業務操作程序、管理方法與控制措施的總稱。

第二章 內部控制的目標和原則

第三條 公司內部控制的目標：

（一）保證經營的合法合規及公司內部規章制度的貫徹執行。

（二）防范經營風險和道德風險。

（三）保障客戶及公司資產的安全、完整。

（四）保證公司業務記錄、財務住處和其他信息的可靠、完整、及時。

（五）提高公司經營效率和效果。第四條 公司內部控制制度的原則：

（一）健全性：內部控制應當做到事前、事中、事后控制相統一；覆蓋公司的所有業務、部門和人員，滲透到決策、執行、監督、反饋等各個環節，確保不存在內部控制的空白或漏洞。

（二）合理性：內部控制應當符合國家有關法律法規的有關規定，與公司經營規模、業務范圍、風險狀況及公司所處的環境相適應，以合理的成本實現內部控制目標。

（三）制衡性：公司部門和崗位的設置應當權責分明、相互牽制；前臺業務運作與后臺管理支持適當分離。

（四）獨立性：承擔內部控制監督檢查職能的部門應當獨立于公司其他部門。

第三章

內部控制的主要內容

第五條

公司內部控制主要內容包括：環境控制、業務控制、會計系統控制、信息傳遞控制、內部審計控制等。第一節

環境控制

第六條

環境控制包括授權控制和員工素質控制兩個方面。第七條

授權控制的主要內容包括：

（一）股東會是公司的權力機構。董事會是公司的常設決策機構，向股東會負責。監事會是公司的內部監督機構。負責對公司董事、經理的行為及公司財務進行監督。

公司總經理由董事會聘任，對董事會負責，主持公司的經營管理工作，組織實施董事會決議。

（二）公司作為法人實體獨立承擔民事責任，各業務部門在規定的業務、財務和人事等授權范圍內行使相應的職權；

各項業務和管理程序都制定了操作規程，各業務人員在授權范圍內進行工作，各項業務和管理程序遵照公司制定的各項操作規程運行；

公司對授權部門和人員建立了相應的評價和反饋機制，授權期限不超過一年，對不適用的授權及時修改或取消授權。

第八條

員工素質控制貫徹在人力資源管理體系的各個環節。公司應當制定連貫、可行的制度和操作流程，涵蓋于員工招聘、培訓、輪崗、考核、晉升、淘汰等環節。

在項目投資業務方面的員工素質控制上，通過員工能力素質模型，要求相關員工必須具備七項核心能力素質和與崗位相應的專業能力素質。這些素質要求同樣適用于招聘、晉升、培訓和考核等方面。

同時，公司應當通過有效的員工激勵制度，鼓勵員工努力提高核心與專業素質，打造個人、團隊乃至公司的競爭優勢。

第二節

業務控制

第九條

業務控制包括證券投資業務控制、項目投資業務控制等。第十條

項目投資業務控制主要內容包括：

（一）項目投資項目管理制度化。制定了各類項目投資業務的業務流程、作業標準和風險控制措施，加強項目的立項、盡職調查、文件制作、內部審核等環節的管理，加強項目核算和內部考核，完善項目工作底稿和檔案管理制度。

（二）通過《立項管理辦法》，嚴格按照質量評價體系對項目進行篩選。項目小組必須先向項目投資的副總裁、風險控制部提出立項申請，并按要求報送詳細的申請資料，是否立項由公司總裁辦公會立項審核會議討論決定。

（四）項目小組制的作申報材料，應由公司項目投資部進行內核。內核工作包括內核申報、項目預審、項目復審、內核會議、項目跟蹤及回訪等內容。

第十一條

證券投資業務控制主要內容包括：

（一）公司證券投資業務由投資部統一操作，其他任何部門均無權擅自從事證券投資業務。財務部負責公司證券的清算工作及資金劃撥與核算。

（二）證券投資部的組織構架分為投資決策委員會、研究組、投資執行組和風險控制組。公司投資決策委員會由負責證券投資業務的部門總經理、副總裁、風險控制總監、總裁組成，負責對證券投資部所有證券投資項目的操作做出方案和下達指令，個體執行由證券投資部總經理負責；研究組負責調研上市公司并做出投資價值分析報告提供給其他各組；投資執行組負責執行投資決策委員會下達的交易指令，并提供交易臺賬和項目收益情況表；風險控制組負責監控交易過程中的所有風險并及時匯報投資決策委員會。

（四）公司所有的證券投資賬戶，由財務部辦理、保管、開戶中所有的原始材料必須在財務部保存。公司自營證券投資業務必須與代理客戶證券投資業務嚴格分開。

（五）嚴守商業機密，禁止無意或故意對外泄露本公司投資結構、投資計劃及盈虧狀況等。嚴禁交易人員為自己、親屬及他人進行有價證券的買賣活動。

（六）公司受托投資管理業務與自營證券投資業務之間應當建立嚴格的防火墻制度，從組織結構、賬戶管理、投資運作、信息傳遞等方面保持相互獨立，從而保證客戶資產的完全分離和安全。

（七）不向客戶保證其資產本金不受損失或保證最低收益。定期向客戶提供準確、完整的資產管理報告，對報告期內客戶資產的配置狀況、價值變動等情況作出詳細說明。

（八）公司風險控制部和證券投資部協作配合，共同負責公司范圍的獨立內部稽核和業務合規性檢查，對資產管理業務進行定期或不定期的檢查與評價。

第三節

會計系統控制

第十二條

會計系統控制可分為會計核算控制和財務管理控制，主要內容包括：

（一）公司依據會計法、會計準則、財務通則、會計基礎工作規范、和財務制度等制定公司會計制度、財務制度、會計工作操作流程和會計崗位工作手冊，作為公司財務管理和會計核算工作的依據。

（二）公司計劃財務內控組織體系以會計核算組織體系為基本依托，以各會計崗位為基本風險控制點。公司設財務總監，分管全公司計劃財務工作。該部門至少要配備兩名具有會計專業知識、取得會計上崗證的會計人員，該會計員工中為本單位正式員工，其中一人為現金出納員。

（三）各級會計人員行政隸屬于所在級次的核算單位，受上級計劃財務部門的業務領導。主要會計人員的任免、調動，需商得上一級會計部門的同意。一般會計人員的調動，需商得本單位會計主管的同意。會計人員工作崗位應當有計劃、有步驟地進行輪換。

（四）公司制定了完善的會計檔案保管和財務交接制度。會計檔案管理工作由專人負責。公司內部調閱會計檔案應由會計主管人員批準，并指定專人協同查閱。司法部門認可的部門因特殊需要查閱會計檔案時，須持有縣級以上主管部門的正式公函，經公司負責人批準，并指定專人負責陪同查閱，需要復制時，須經會計主管人員同意、公司負責人批準方可復制，并做登記。

（五）公司在強化會計核算的同時，建立了預算管理體系，強化會計的事前控制。

（六）公司自有資金與客戶委托資金實行分戶管理，在管理、使用和財務核算上完全分開。客戶委托資金實行集中管理和監控，客戶資金劃付的授權、指令錄入、審核、執行與銀行對賬等適當分離，任何個人無權單獨調動資金。

（七）公司固定資產的購置、更新、轉移和報廢，首先要在經營計劃中列出計劃，購置前有書面申請報告，報上一級主管部門審查，經公司批準，由公司計劃財務部下達公司批復后，方可辦理有關購買手續。

每年結賬日之前，要由固定資產管理部門、使用部門和財務部門統一進行清查，填寫寫固定資產盤點表，交財務部門進行賬實核對，做到賬賬相符，賬實相符。盤點時發現盤盈（虧），應及時查明原因，并編制固定資產盤盈（虧）表，報經公司計劃財務部確認后，做賬務處理。

第四節

電子信息系統控制

第十三條

電子信息系統控制主要內容包括：

（一）根據《中華人民共和國計算機信息系統安全保護條例》等有關法律、法規，結合公司信息系統的個體情況，制定了電子信息系統的管理規章、操作流程、崗位手冊和風險控制制度。

（二）數據庫管理系統的口令必須由信息技術中心專人掌握，并定期更換。操作人員應有互不相同的用戶名，定期更換操作口令，嚴禁操作人員泄露自己的操作口令。禁止同一人掌管操作系統口令和數據庫管理系統口令。

（三）建立和完善技術監管系統，定期進行獨立的對帳，核對交易數據、清算數據、保證金數據、證券托管數據以及會計數據的一致性和連續性。離崗人員必須嚴格辦理離崗手續，明確其離崗后的保密義務，退換全部技術資料。同時其負責的信息系統的口令必須立即更換。

（四）對交易業務數據實施嚴格的安全保密管理，交易業務數據不得隨意更改。公司電腦部建立證券投資部交易業務數據庫，并定期和不定期與財務部數據庫進行核對，防止使用過程中產生誤操作或被非法篡改。每個工作日結束后必須及時對交易業務數據進行備份。

（五）指定專人負責計算機病毒防范工作，配置經國際認可的計算機病毒檢測、清除工具，定期進行病毒檢測。

第五節

信息傳遞控制

第十四條

信息傳遞控制主要內容包括：

（一）總裁辦公室為公司內部信息收集和處理部門，應指定專人負責業務信息的收集、再整理、存檔工作。

（二）各部門主要領導作為業務信息資源的負責人，負責本單位信息報送的組織和審核工作。各部門的業務秘書（或指定專門信息員）作為業務信息的責任人，負責本單位的信息收集和報送工作。

（三）為掌握公司日常經營情況，保證住處披露的及時、準確，公司業務部門應當及時與董事會辦公室溝通反饋日常經營情況。

（四）所有內部知情人在信息公開披露之前負有保守秘密的交務。第六節 內部審計控制

第十五條

內部審計控制主要內容包括：

（一）風險控制部負責公司內部審計，直接接受監事會傳導。風控部獨立于公司各業務部門之外，就內部控制制度的執行情況，獨立地履行檢查、評價、報告、建議職能，并對監事會負責。

（二）風險控制部負責人任免由監事會決定

（三）風險控制部應于每年四月底前向監事會提交上一風險控制工作報告，風控工作報告應據實反映內部審計部門在上一中所發現的內部控制的缺陷及異常事項、對發現的內部控制缺陷及異常事項的處理建議及整改情況等內容。

（四）風險控制部通過定期或不定期檢查內部控制制度的執行情況，確保公司各項經營管理活動的有效運行。

（五）任何部門和人員不得拒絕、阻撓、破壞內部風控工作，對打擊、報復、陷害風控工作人員的行為必須制定嚴厲的處罰制度。

（六）嚴格風控人員獎懲制度，對濫用職權、徇私舞弊、玩忽職守的，應追究有關部門和人員的責任；對在風控工作中表現突出的，應予以適當的表彰與獎勵。

第四章

內部控制效果的檢查和評估

第十六條

董事會負責督促、檢查和評價證券公司各項內部控制制度的建立與執行情況，對內部控制的有效性負最終責任；每年至少一次全面的內部控制檢查評價工作，并形成相應的專門報告。

董事會應對外部審計機構和公司風控部門等公司內部控制提出的問題和建議認真研究并督促落實。

第十七條

監事會應對董事會、經理人員履行職責的情況進行監督，對公司財務情況和內部控制建設及執行情況實施必要的檢查，督促董事會、經理人員及時糾正內部控制缺陷，并對督促檢查不力等情況承擔相應責任。

第十八條

風險控制部應從以下幾個方面，對公司總體內部控制的有效性進行評估：

（一）控制環境——指影響內部控制效果的各種綜合因素。控制環境是其他控制要素發揮作用的基礎，直接影響到內部控制的貫徹執行及內部控制目標的實現。主要包括：董事會的結構；經理層的職業道德、誠信及能力；經理層的管理哲學及經營風格；聘雇、培訓、管理員工及劃分員工權責的方式；信息溝通體系等。

（二）風險評估——指公司對可能導致內部控制目標無法實現的內、外部因素進行評估，以確認這些因素的影響程度及發生的可能性，其評估結果可協助公司制定必要的內部控制制度。

（三）控制活動——指協助經理層確保其指令已被執行的政策或程序，主要包括核準、驗證、調節、復核、定期盤點、記錄核對、職能分工、保障資產安全及計劃、預算、與前期效果的比較內容。

（四）信息及溝通——內部控制必須能產生規劃、監督等所需的信息，并使信息需求者能適時取得相關信息，主要包括與內部控制目標有關的財務及非財務信息在公司內部的傳遞及向外傳遞。

（五）監督——指對內部控制的效果進行評估的過程，包括評估控制環境是否良好，風險評估是否及時、準確，內部控制活動是否適當、確實、信息及溝通系統是否好順暢等。監督可分為持續性監督及專項監督，持續性監督是經營過程中的例行監督，包括經理層的日常管理與監督，員工履行其職務時所采取的監督等；專項監督是由公司內部相關人員或外部相關機構就某一特定目標進行的監督。

第十九條

風險控制部應于每年三月底前完成對上一內部控制的評估工作并分別向董事會、監事會提交內部控制報告和風控工作報告。

上述報告至少應包括第二十二條所列五個方面的評價及對公司內部控制總體效果的結論性意見。

第二十條

董事會應就上述內部控制報告召開專門的董事會會議并形成決議。

第五章

其他

第二十一條

本制度自發布之日起生效。