第一篇：企業發展戰略制定標準和目標規劃研究分析

此信息由中美嘉倫提供 http：//www.jlun.net

企業發展戰略制定標準和目標規劃研究分析

中小企業所規劃的企業發展戰略體系，需要掌握其制定標準，以保障自身的企業發展戰略具備可執行性。企業發展戰略規劃的一般準則如下：具有明確的企業發展戰略目標，企業發展戰略內控目標可以分階段簡單地以發展水平來確定。具有可評價和衡量的指標，為了鑒定是否實現了企業發展戰略目標，就需要有若干明確的衡量指標來確認。

在規劃自身的企業發展戰略時，需要對其相應的制定準則有充分的了解。很多中小企業由于對企業發展戰略制定準則的不了解，從而很容易導致自身發展戰略不符合企業的發展需求。一般來說企業發展戰略制定標準如下：

一、具有明確的發展戰略目標

針對內控體系的特殊性以及國內、國際在內控體系建設方面的實際條件，企業內控發展戰略目標可以分階段簡單地以發展水平來確定。如分期達到國內或國際同行的先進水平。

二、具有可評價和衡量的指標

發展戰略目標通常只是一個比較抽象的概念，比如達到國內先進、國際先進水平等。為了鑒定是否實現了發展戰略目標，就需要有若干明確的衡量指標來確認。作為衡量實現內控發展戰略目標的指標可以通過評價衡量這樣若干指標來判斷，如組織機構、工作程序、董事會成員和雇員對內控的認識水平、舞弊案件的損失水平、審計檢查的技術手段、內控專業人員的工作理念等。

三、符合總體的企業發展戰略

任何一個具有相當規模的現代企業在創建和日后的運營過程中，通常都會提出其總體發展發展戰略，明確企業要達到的總體發展戰略目標以及企業的愿景、核心價值觀等。從企業內控的定義可以確定，內控體系建設應該也必須符合企業的總體發展發展戰略并為實現企業

更多詳細信息請訪問管理咨詢 http：//zx.jlun.net/

此信息由中美嘉倫提供 http：//www.jlun.net 的總體發展發展戰略提供有力的支持。內控發展戰略規劃應該和企業的人力資源發展戰略、質量體系規劃等共同成為實現企業總體發展發展戰略目標的重要基礎。

企業在規劃自身的發展戰略體系時，要在遵循其制定準則的基礎上結合自身的發展需求進行科學的制定。企業發展戰略規劃，需要考慮不同層面的因素，從而確保企業發展戰略的完善性。企業要做好戰略的調查和分析階段任務，找準企業自身的發展戰略目標，對外部不可控因素的對比分析是為了把握有利時機，規避風險。制定出計劃與指標，由于是短期，有時可以做出最優的計劃，以達到最好的指標。約束和政，是要找到環境和機會與自己組織資源之間的平衡。

對于企業發展戰略規劃來說，需要對其相關的制定內容有清晰的了解，進而幫助企業可以在經濟市場中有自身的發展目標。企業發展戰略規劃的相關內容有：

找準企業自身的發展戰略目標，對外部不可控因素的對比分析是為了把握有利時機，規避風險，提升企業的快速應變能力和企業的創新變革和可持續發展能力。對因素的對比分析，使企業能夠知己知彼，揚長避短，充分發揮自身優勢，使目標、資源和戰略統一和諧。

再起飛公司得益于早期的爆發式增長而快速發展，但是隨著近幾年競爭者急劇涌現，行業開始整合洗牌，再起飛公司遭遇發展瓶頸。我作為咨詢顧問接手了該公司的案例。變革計劃“鷹計劃”由此開始正式實施。但在實施過程中，我發現再起飛公司的績效體系無法很好地支撐戰略，再造高績效文化迫在眉睫。

再起飛公司績效體系的再造迫在眉睫，但更重要的是再造績效文化。

就如我們在前面調研過程中發現的那樣，再起飛公司從管理層到人力資源部門，整個公司上下對績效的理解是有巨大偏差的，比如公司更多把績效體系作為發放薪酬的一個憑證而已，人力資源部門把人力資源成本控制幾乎當成績效體系的唯一目標，雖然在個別崗位也嘗試設計量化激勵方案，但更多是被動，而且當部門實現了高績效又不愿意兌現。整個績效體

更多詳細信息請訪問管理咨詢 http：//zx.jlun.net/

此信息由中美嘉倫提供 http：//www.jlun.net

系的設計理念還是大鍋飯文化，就像很多案例提及的那樣“做多做少一個樣，做好做壞一個樣，甚至做與不做也一個樣”，表面上看似照顧了很多員工的利益，但最終導致了大批優秀人才的流失。

針對我們調研的情況，我們向董事長做了匯報。董事長也非常吃驚，因為很多績效方案的細節他并不了解，也沒有發現績效體系原來存在如此多的問題。從另外一個角度來講，我想董事長對績效體系的定位和價值也存在認識上的偏差。毫不客氣地講，類似再起飛這樣的快速成長型企業的再造，公司領導者必須有自我批判的精神，否則如果領導者的意識沒有轉變，變革方向就不會清晰，變革就不會徹底，變革就不會堅持，最終變革也很難取得成功。

經過與董事長討論，我們最終決定在正式開始新的績效體系設計之前，首先對公司中高層做一個思想再塑造，思想再塑造主要通過兩個舉措來實現：一是由咨詢顧問向公司中高層講解績效體系現狀及診斷報告，并就績效體系的定位和價值做一個詳細說明，二是大家一起學習國內民營企業發展標桿美的發展歷程和績效文化。

為了取得預期效果，董事長特別安排這個會議在公司附近酒店的會議室舉行，一是想讓大家打開心扉充分討論，二是新環境也有利于大家思想清空真正重新思考，三是避免日常工作的干擾，時間則定在12月9日上午。

首先，董事長簡單講了講舉辦本次研討會的背景和目的，然后就由咨詢顧問講解績效體系現狀診斷報告。從大家的反應可以看出，很顯然大部分人對公司績效體系的現狀并不清楚，有一些人甚至當場質疑：“這個崗位真得就是這樣考核的嗎”？經過人力資源部門現場確認，大家又陷入了沉默?？粗究冃w系現狀，很多人不時也發笑，也許大家都認為很多問題本不應該存在吧。多年的咨詢經歷使我發現，很多企業存在的問題的確有時讓人啼笑皆非，這背后原因很復雜，但一般往往都是因為信息不對稱及部門利益導向所致。在會議現場，我有時候也在想，咨詢的價值到底是什么，也許最大的價值就是告訴大家一個客觀事實。

更多詳細信息請訪問管理咨詢 http：//zx.jlun.net/

此信息由中美嘉倫提供 http：//www.jlun.net

然后，給大家講解了國內民營企業發展標桿美的的發展歷程和績效文化，我把其中一些核心觀點摘錄如下：

1.績效機制是撬動人力資源效率的核心，通俗地講，你考核什么就會得到什么。沒有考核大家就沒有壓力，有了考核，沒有嚴格的激勵，也是白搭，因此講這是一個系統。先要有考核，然后評價績效，最后根據績效進行激勵。

2.績效機制關鍵是三部分，即清晰價值創造的主體，明確價值評價的體系，共識價值分配的原則?？冃幕谋澈笫侨髾C制的建立，即薪資機制、考核機制、激勵機制。

3.務實，理性，嚴謹，一切以企業目標和業績說話，切忌空談和形式主義，實實在在追求企業利益，做企業就是要賺錢。

4.一旦評估某項業務（某個職業經理人）不能賺錢而且又前途無望的時候，就果斷出手，終止投資（聘用）。業績面前人人平等，不管資歷、年齡、身份、背景、學歷，能創造業績的干部就是好干部。

5.給員工施展才華的空間，但業績考核是一條高壓線，職業經理人一旦碰了高壓線就會出局。盡管高績效文化有些殘酷，但相對公平、公正、公開的機制保證了大家都口服心服，也就培養出來了一種能上能下的文化氛圍，使得勝者為王，強者更強。

6.各利潤單元之間基于業績的競爭性，激發大家比、學、趕、幫、超，沒有絲毫懈怠，充分激發了大家的潛能，讓平凡的人也能干出非凡的業績，這實現了高壓力，高績效。

7.績效考核簡單，實用，可預期。美的對職業經理人的考核一直以來堅持三大指標為重（銷售收入、利潤、現金流），輔以管理指標，從未動搖過。任何人都不能擺老資格，不能在考核面前講條件，要想持續得到重用和發展就要立新功而不能吃老本。

8.績效機制和績效管理是不同的，績效機制是績效的創造、績效的評價、績效的分配，而績效管理機制是績效計劃、績效實施、績效溝通、績效評估等系統的總和。目的在于給干

更多詳細信息請訪問管理咨詢 http：//zx.jlun.net/

此信息由中美嘉倫提供 http：//www.jlun.net

部員工一個方向性的指引，讓大家明確努力的方向，而且通過溝通和評估幫助大家查找問題、解決問題，最終的目的其實是要幫助企業實現效益的持續提升和管理的持續改善。

9.公司認真維護績效的權威精神，算出多少給多少，不拖欠不少一分錢。績效不同直接導致了收入差距的拉大，避免了平均主義和大鍋飯。民營企業高速發展過程中必須要樹立高績效、高業績、高壓力的文化并強調績效的權威精神；

10.說一千道一萬，好的績效機制就是敢給錢，會給錢，給好錢。

·敢給：對于領導就是要有分享的胸懷和勇氣；對于企業就是要營造分享的文化；

·會給：對于領導就是要做到公平公正讓大家心服口服；對于企業就是建立績效評價和分配的機制；

·給好：對于領導就是給了之后人家說你好，更加賣命地幫你賺錢；對于企業就是建立績效管理的閉環系統。

看來大家思想上還是受到了很大沖擊，很多問題引起了大家的共鳴。

“我們公司的績效考核的確應該要改了，有些員工業績很好，但并沒有從薪酬上體現出來，這對員工的積極性打擊非常大，所以這幾年我們也可以看到，很多優秀的人才都流失了?！?/p>

“公司前一段時間，因為生產事故導致停產2周，給公司造成了很大損失，但公司只是對相關責任人罰款了幾百塊錢，完全起不到警示作用。有一些嚴重違反公司紅線，但考慮到是業務主干，也僅僅做了簡單處理?！?/p>

“不同的經營主體，考核指標、計算方法及權重的確應該有所區別，畢竟各業務單元的業務模式差異化很大，每年的經營策略差異化也不較大。有的業務單元現階段可能市場規模最重要，有的業務單元現階段可能重在追求利潤最大化，有的業務單元可能重在轉型升級新產品?！?/p>

更多詳細信息請訪問管理咨詢 http：//zx.jlun.net/

此信息由中美嘉倫提供 http：//www.jlun.net

董事長也深有感觸：“我們的績效考核的確存在諸多問題。這里面最本質的問題，還是公司及中高層對績效體系的價值認識的錯位，包括我以前也認識不足。明年的績效考核，我們有必要要做一個大的調整，真正體現多勞多得、公平、公正的原則。結合績效考核，也會重新制定干部管理辦法，我們這么小的企業就論資排輩很危險，一定要基于對公司的價值貢獻，干部能上也能下才行。另外，公司也會更舍得在人才上面做投資，一是對業績貢獻比較大的，薪酬和激勵都會大幅提升，二是引進一些現代職業管理人員，引進新的管理思想和方法。”

看來，這次會議是非常及時和必要的。

現在，我們正在世界經濟復蘇的過程當中，如何從全世界非常嚴重、波及范圍非常廣的危機當中恢復起來。在這個環境當中，經濟學家更多討論短期政策以及公共政策。但是對于金融危機，一些企業家和經理人更關注通過創新發展，求解經濟發展謎題。

經濟制度創造的商業力量

自從我們更多地接受市場友好型詞匯，實際上，無論是布魯塞爾還是歐洲，或者美國，我們有的時候可能過低估計了危機。從美國來看，過去15年里，美國的發展增速，實際上是受益于信息技術的發展。你可以看到這個發展的速度有時候快，有時候慢，但是革新了整個IT世界。美國IT革命是全球性的革命。當然，相對于其他國家來講，美國的生產力發展更快一些，這也是使美國比起中國北京、日本東京、韓國首爾這些地方，受益會更多一些。

經濟技術的來源，不僅包括增加的人力資本，當然還包括更好的組織和生產管理方式。我們知道，1688年英國發生了光榮革命，帶來的結果是承諾保護私人財產不能任意增稅，這是制度上的很大改變，它使得企業家愿意進行投資、發展科技。雖然那個時候的中國經濟更加發達，卻沒有像英國這樣保護私人財產的制度安排。回過頭再看美國，其生產力之所以高，并不是因為美國可以購買更好的電腦，或者運營可以更加網絡化。美國生產力發展快速，更多詳細信息請訪問管理咨詢 http：//zx.jlun.net/

此信息由中美嘉倫提供 http：//www.jlun.net

簡單來說，是因為美國是英國光榮革命的繼承者，知道怎么樣刺激企業家探索新的業務模式、商務模式。

我知道很多人，包括很多經濟學家，他們都相信創新的速度，認為美國在這方面是不夠持續的，包括和很多全球領導人交談時，講到金融危機之后的美國模式需要發生一些改變。這是事實。經濟制度帶來商業創造性的力量，則如前所述。

非破壞性創造

約瑟夫？熊彼特提過，要進行創造性破壞。這在工業國家是非常普遍的觀點，并已經被廣為接受。熊彼特把創業描述成非協調性的活動，也沒有計劃，并且認為，企業家在其中與其說是一種理性經濟的計算器，不如說是一種不可預知的力量。像森林大火一樣，這種破壞會破壞到老的灌木叢，為新的樹葉騰出空間。所以，這個過程可以說是痛苦的，把舊的灌木叢燒掉，相當于淘汰一些老牌的企業，為一些更創新、更有效、更有彈力的技術和產品服務騰出空間。

盡管說這個結果是不錯的，但很多西方的政策決策家會覺得，像這種資本主義是一種湍流，是不穩定的環境，在這種環境下，無論是富人還是窮人都無法享受穩定。當然，我認為這個表述太狹隘，無論是在歐洲還是美國，這種觀點可能會局限我們變革的速度。

我還認為，事情是有兩面性的，除了熊彼特提出的這種破壞性創造，還有一個概念，就是非破壞性創造，它意味著各種創意可以自由競爭，從而產生增長。這種非破壞性的創造是可以通過公共政策來推動。

一如保護私有財產的制度安排推動商業創造，金融制度同樣是促進經濟發展的有效推動力。運轉良好的金融制度就好比活力運轉的管道，其效果在這次金融危機中也充分顯現。不過，金融創新不光需要企業家、經濟學家、科學家，還需要把好的創意營銷運用到市場中的管理者、消費者、金融家，需要各方力量組成的團隊的群策群力。企業家在其中一項重要貢

更多詳細信息請訪問管理咨詢 http：//zx.jlun.net/

此信息由中美嘉倫提供 http：//www.jlun.net

獻，就是他們的靈活精神，而最直接的貢獻是他們身在一線，就好比在做一些臨床性的經驗研究，更能獲得更好的前沿知識。

公共政策的推動作用主要包括這幾個方面：首先，是關注生產力的提高，教育和培訓可以發揮作用；其次，是設定一個健康的預算框架，美國在這方面做得并不好；再次，是促進增長的稅收政策；第四，是要平衡增長，以及安全、穩健的監管；最后，是非常健康的金融體系，它應該為儲蓄者和借債者服務，而不是相反。

而基于近來對企業家的所有研究都證實：低水平的企業所得稅和更寬松的法規限制，對于融資以及企業最后的成功都有正面影響。而且，基于很多跨國數據的研究還都表明：大型的創業公司和風險投資占GDP的比例，與稅負和監管都是呈負相關的關系。我想，這個信息應被相關政策研究者接收到。

挑戰在于改變現有規則

經濟的增長，其實最終目的是提高人們的生活質量，而哪怕是一點點經濟的增長，隨著時間的推移，其增量是無可估量的。與此同時，企業家對于商業的創新作用，無論是精神還是直接貢獻，都有巨大的積極作用。

前者意味著我們要如何重新關注創新和增長呢？還是看看美國的數據：近年來，美國財政赤字高達每年一萬億美元，這是我以前在華盛頓擔任財政顧問的時候不曾發生過的事情。按照經濟學家們的說法，如果這個赤字占GDP的90%，經濟就會面臨一個下降的臨界點。美國現在的水平是達到了70%以上，而且很快就會達到90%的臨界點。在全球其他國家，也可能有類似的情況，可能各個國家有不同的制度。目前，很多發達國家的債務水平都比較高。

如果預算失控，問題就不僅僅是數字或者經濟問題，也并不是說我們不知道應該怎么做，而是一個過程問題，或者政治問題。在過去半個世紀中，經濟學家一直都在警告美國這種失

更多詳細信息請訪問管理咨詢 http：//zx.jlun.net/

此信息由中美嘉倫提供 http：//www.jlun.net

衡的狀況，主要是醫療補助這樣的福利支出失衡。70年以前，這種福利上的支出只占GDP的1%，而現在已經是這個比例的6倍了。我的同事告訴我，這些項目占GDP的比例，在過去20年里面一直在持續增加。

在最近的這次金融危機之前，其實美國也挽救了六次大型債務危機，但都和這次金融危機在本質上不一樣。以前幾次金融危機是因為戰爭導致要償還大量債務，而且，之前一旦戰爭停止危機就解決了。這次是非戰爭的。這樣的方式非常危險，有可能會出現嚴重的破壞性結果，因為它偏離了我們描述的經濟實力的源泉，讓政府支持經濟實力的軟件和硬件職能都無從發揮。

更多詳細信息請訪問管理咨詢 http：//zx.jlun.net/

第二篇：企業發展戰略的制定

企業發展戰略的制定

企業發展戰略的制定

創造建筑安裝企業更加美好的明天

××省工建集團安裝工程有限公司柏元平好范文版權所有

作為××省唯一一家省屬國有控股建筑安裝企業，我們對企業的發展前景充滿信心。通過多年的努力，公司業務范圍觸及全國，已經在熱電、造紙、環保、化工等工程建設領域取得了非凡

成績，并獲得“××省地產最知名暢銷品牌”稱號。近幾年，公司在垃圾焚燒發電、天然氣發電、燃汽輪機安裝調試等方面積累了成熟的經驗，工藝技術實力得到全面提升。在未來的三至五年，甚至更長時期內，我們的企業發展戰略主要在產業發展、市場開拓、項目管理、技術開發、人力資源管理五個方面進行規劃。具體為：

一、產業發展戰略

公司將遵循做強主業、積存實力，積極探索多元化經營道路的產業發展方針。在現有機電安裝工程基礎上，繼續做強做好熱電、造紙設備、環保工程、石油化工等領域的工程安裝調試，不斷提高公司在垃圾焚燒發電等高新工程建設領域的安裝技術實力，探索和發展行業最新技術，始終不渝地爭當安裝行業的排頭兵，為公司的多元化發展積存實力。

多元化產業經營思路，其根本不在于企業規模的擴張，而是為企業生存發展尋求更佳更多的途徑。公司將審時度勢，兼顧相關性和穩妥性。目前，公司對多元化經營發展方向正在作深入探討和論證，擬涉及桔梗發電廠、龍須草造紙廠的投資建設等。

二、市場開拓戰略

公司主業的經營，我們將強化品牌經營意識，以過硬的技術和誠信服務塑造優良品牌，以品牌占領市場。市場開拓不僅要從投資信息、地域上研究行情，更要研究行業內競爭對手的情況。依托并守住老市場是穩健而保守的策略，開拓新市場、創造新客戶是公司未來的戰略重任。公司決定，在繼續固守開拓廣東、北京、江浙市場的基礎上，大力拓展陜、黔、晉等西部市場，并期望與臺港及國外投資者建立更廣泛聯系，爭取更多的市場份額。

2006年為始的三年內，公司市場經營業務將以招投標中心（市場部）為載體，徹底走向市場，實行獨立核算，自主經營，招投標中心完全走向實體化，使公司市場開拓工作提高到一個新的水平。

三、項目管理戰略

在管理體制和管理方式上，項目管理工作將做戰略性調整。其一是從體制上把目前的項目部轉變為真正意義上的勞務施工力量，實行獨立核算。主要承擔公司內部安裝施工任務，也鼓勵其積極走向市場，面向社會承攬勞務施工；其二在管理方式上，授權與考核相結合。公司不干預項目事務，讓項目經理（亦即勞務公司經理）充分行使管理職權和才能。將加大對項目綜合管理能力和項目經濟效益的考評，實行優勝劣汰。項目勞務施工最終將徹底走向市場，按市場化方式操作運行。好范文版權所有

四、技術發展戰略

主要是三大任務：一是施工工藝技術的總結推廣。對每一重要、典型工程的施工工藝進行技術總結，編寫自己的施工技術規范，指導今后的施工；二是要下大力氣培養施工技術力量，包括技術管理人才和現場施工技術工人的培訓教育；三是跟進和研究行業高、新技術。確定專門的專業技術帶頭人，收集行業最新科研成果和技術，盡快轉化和吸收，為我所用。

五、人力資源戰略

對中層以上管理型人才，實行引進與培養、考核與淘汰相結合政策。市場部經理、人力資源經理、重要項目技術攻關帶頭人等重要崗位，將面向社會公開招聘。技術型人才，以服務和指導現場施工為主，將根據工作業績和技術水平引進激勵機制，尤其是在技術和質量管理創新上取得重大成效的，將通過建立的企業技術發展基金給予重獎。企業一般員工，將完全依照市場機制，優勝劣汰，雙向選擇。

薪酬與分配制度方面，管理人員、技術人員繼續強化崗位目標責任考核，實行按崗取酬，責任、績效與個人收入掛鉤。部分公開招聘的崗位，根據全年工作績效，擬實行年薪制。項目施工人員將全面推行內部定額制，按實際完成的定額取得個人報酬。

第三篇：企業發展戰略分析

企業發展戰略分析

作者簡介：黃維(1990.5-)，女，重慶人，長春理工大學經管院2013級企業管理學研究生，研究方向：會計與財務管理。

摘要：企業成長路徑會隨著組織規模不斷擴大、業務模式不斷轉變、市場環境不斷變化，導致企業經歷行業生命周期,從創業期到衰退期的過程。企業每一個發展階段的外部環境、企業戰略、企業文化、組織結構等各方面都會發生改變。本文以華為為實例，對企業發展階段進行詳細的分析和介紹。

關鍵詞：企業;發展階段;組織結構

Abstract：Firm growth path is as an organization, business has been expanding mode transformation, market environment changing constantly, lead to enterprise through industry life cycle, from start-ups to the process of recession.Each stage of development of the external environment ofenterprises, enterprise strategy, enterprise culture, organization structure and so on various aspects will be changed.Taking huawei as an example, detailed analysis was carried out on the stage of enterprise development and the introduction.Keywords：Company;Stage of development;The structure of the organization華為經歷了三個階段,第一個階段可以稱為創業階段，時間是從1988年成立到1998年《華為基本法》出版，交換機代理業務在這一階段得到了很大的體現，但是，任正非卻仍確認華為為：“做一個世界級的、領先的電信設備供應商”。第二階段主要還是在創業階段，但是相比第一階段來說，創業階段更加的成熟，發展更加的迅速，第二階段是從1998年開始到2008年，第二階段經歷了二十年之久，這一階段時間之久，成果也是很顯然的，華為在這一階段成為為客戶提供電信解決方案，并且對，這時的華為謀求長期的國際市場有了新的發展，第二階段在國內市場的發展不是像第一階段那樣的重視了，華為希望可持續發展下去，走向更遠的地方。第三階段是從2009年至今，估計也將會持續10年之久，“打造整體軟實力” 成為這一階段的主要任務，慢慢地以均衡的姿態、以平靜的心態向平和和理性進行發展。本文將從外部環境變化、企業戰略、企業文化、領導人邏輯五方面，以華為為實例，對其三個階段進行對比，進行詳細的分析，總結出華為公司發展階段的不同之處和發展階段的必要性。

1.外部環境變化

企業的外部環境可以從宏觀環境、產業環境、競爭環境和市場需求幾個層面展開，本文主要從宏觀環境進行分析，宏觀環境a（簡稱PEST）因素可以概括為四類，政治和法律因素（Politicl factors）、經濟因素（Economical factors）、社會和文化因素（Social factors）、技術因素（Technological factors）,這四個因素的英文字母組合起來是PEST，所以宏觀環境分析也被稱為PEST分析。第一階段主要從經濟因素、政治因素和技術因素方面進行分析。

在經濟因素上，在20世紀90年代，中國的通信產業發展迅速，在國內當時電信業所占的市場份額還很小,市場很不成熟，因此通信質量難以保證，和顧客的需求相差甚遠，并且手機性價比很低，性能不好但是價格很高。消費者的數量也很少，一般用手機的都是政府機關禍水商業人士，一般老百姓基本上用不起。

從政治因素來看，中國數字程控交換機產業取得了發展和突破，這有利于國家發展通信產業，給通信產業帶來了大大的信心。國家始終提倡愛國主義，從小進行愛國主義教育，這有利于國產手機的發展。

從技術因素來看，中國固定電話和移動通信在技術周期上相差不大，兩個市場的重合，這為中國通信業的發展帶來了增速。領導者注重技術的研發，行業領導地位被一些跨國高速所占據，比如有愛立信、諾基亞、思科、摩托羅拉等跨國公司。

第二階段，隨著中國加入WTO，華為也開始進行轉型，加入了國際的隊伍，從事出口業務，實行國際戰略，因此，華為公司的外部環境變化和第一階段有很大的變化。因為剛剛進入國際市場，會給華為帶來很大的挑戰，比如，對國際市場的不熟悉，使得企業虧損；過高的關稅，使得企業利潤下降；國際市場的一些競爭對手的產品也會使華為產品銷售受阻。

第三階段,是從2009年至今，預計也會持續10年，該階段的任務是“打造整體軟實力”，慢慢地以均衡的姿態、以平靜的心態向平和和理性靠近。作為一個大型國營企業，在產業上和全球化的發展，華為應該怎樣的持續的發展呢。就從政治因素來看，首先，國家大力支持電子產業的發展，并且對其很重視，國家在稅收上對私營企業也是有優惠的。其次，中央及地方政府重視和關懷華為的發展。推崇華為走向世界，走出國門。

2.企業戰略

在第一階段里，從技術上來說，華為實行的策略是以“中學為體，西學為用”，技術緊跟策略。華為于1996年，引進的產品包括集成產品開發(IPD)和集成供應鏈 管理(ISC)。這些產品促進著企業高速實現模仿式的發展，跨國公司的產品一旦研發生產了，華為公司就緊跟其后，進行模仿，進行研發生產。在面對市場競爭對手上，華為實行的是破壞型戰略。打破這種激烈的競爭，在競爭中獲取更多的利潤。在進入電信行業之前,華為采取的戰略是聚焦戰略，全身心的投入到C&C08程控交換機的開發上,如果產品開發一旦成功,就會與國內競爭對手拉開了差距,這樣，企業在電信行業就能穩步快速的發展。華為在和跨國公司競爭過程中，華為采用的競爭戰略是“農村包圍城市”的策略。華為采取這種戰略，這與董事長任正非是軍人出身有很大的關系，領導者的生活習慣，處事風格在很大程度上會影響著他做的決定。也正因為這一風格，成就了不一樣的華為。

在第二階段里，企業發展從電信設備商階段到電信解決方案供應商階段發展進行轉變，企業戰略也隨之轉型了，從以競爭為基準的戰略生存觀轉化為以客戶為中心的戰略發展觀。華為很了解顧客需要什么樣的產品，所以華為生產的產品更加符合市場的發展。華為公司堅持“以客戶為中心”，顧客就是上帝的理念，根據顧客的需求，滿足顧客，生產因地制宜的產品。逐步建立電信網絡、全球服務和終端三大業務領域的綜合優勢，為客戶提供云、管、端產品，建立解決方案的辦法，幫助運營商改善收益、提升寬帶競爭力和降低總成本，實現商業總體的成功。

企業在第三階段里確認了企業的未來戰略規劃，主要有在電信行業立足，在相關行業實現橫向多元化的發展（物聯網的要求是超越人口，發展人物通訊；云計算的要求是超越管道，延伸網絡價值；三網融合的要求是超越行業，發展融合產業）；橫向多元化可以通過兼并與收購的手段來實現，兼并或是收購后，企業之間的整合是相當的重要的，余姚調整好企業之間的組織結構和企業文化，并且收購可以使得企業競爭力得以加強，在融資市場上可以得到更多的融資，分散企業的經營風險，還可以利用盈余資金，這在稅收上可以得到很大的利益。

隨著企業的不斷成熟，組織結構也隨之完善和改進，適應著企業生命周期的發展。

3.企業文化

一階段里，一整套專業化的管理體系和流程就成功的被華為建立起來了，這就使得華為在競爭市場上快速的發展和前進。“狼性文化”是總裁任正非早年提出來的，一直贊同和提倡敏銳、好斗、奮不顧身、團隊精神。在企業里邊,任正非一直提倡用軍事化的“鐵腕”,來整治企業的發展，這包括超強的勞動強度、嚴格的管理制度、殘酷的內部優勝劣汰等。華為的狼性文化體現了很多重要的企業特征，比如“靈敏的嗅覺、不屈不撓勇往直前的好勝精神、團隊整體的協作精神”，有利于華為的發展，在這一過程中保持其嚴謹的有序性和高效率。華為要求人員保持對市場發展和客戶需要的高度敏感性，重點關注市場和客戶，市場一旦發生變化企業就應該跟上腳步，適應市場的變化，有時還應提前預知市場的變化，提前做出去決策，這里說的人員包括團隊中的所以員工。

二階段里，華為公司等級此次明顯,上下級傳遞受阻，溝通很少,所以企業就只能通過各種組織調整和召開會議來解決出現的問題或是將要出現的問題。公司領導層深刻體會到,管理變革的阻礙正是華為過去賴以成功的企業文化中的某些因素而導致的。在2000年, 著名的“灰色理論”在這時被公司領導層提出了,也就是在適度靈活和堅持原則中處理企業中的各種問題。在2002年初封閉培訓了高級管理者，這些管理者是總監級以上的領導者,封閉培訓中北京大學哲學系和中國社會科學院的學者被邀請來講授東方文化、哲學思想、新教倫理以及資本主義精神等西方哲學思想。通過學者的講授，希望提高公司領導層的視野，讓他們的視野得以開闊，思想模式得以從新培養，是的領導者更加適應公司的發展，成為獨特的企業領導風范。公司領導層比較重視東方智慧,這突然重要，但是如果要實現華為的國際化,就必須以“道術合一”，“東西結合”;華為應該超越自己,把企業文化融入到制度上來，這才是企業文化傳承的最佳方式。值得注意的是，這種企業文化與制度的結合過程，是需要人的參與的。華為運用很多好的手段, 來提高員工職業化水平的發展，如任職資格制度、5級雙通道職業發展路線等。最終,一個方向上的兩條線就可以得到建立成功，既是華為員工職業化與管理變革的一個方向的以建立。

三階段里，華為的企業文化形成重視客戶、積極樂觀、自我批判、團隊協作、誠實守信、艱苦奮斗的核心價值觀。

4.領導人邏輯

華為早期的企業文化和企業戰略與創始人任正非息息相關。市場競爭戰略里的聚焦戰略，任正非對毛澤東思想的深刻理解和“農村包圍城市”存在關聯。任正非曾經是一名軍人，他的軍人經歷使得華為成為了狼性文化和軍事化管理文化。

在第二階段，任正非到美國考察。到了貝爾實驗室和IBM，認識到 “土八路”和“正規軍”的差距，即管理上的差距。華為請來IBM的管理咨詢師，運用了IBM的管理模式。文化上的改良，任正非個人對哲學的進一步的理解和實踐,從而寫了《華為基本法》,兩者存在著很大的關聯。還有，任正非強烈的憂患意識和戰略的轉變也是存在著關聯性。

在第三階段，任正非本人早年的經歷注重重視客戶、積極樂觀、自我批判、團隊協作、誠實守信、艱苦奮斗的核心價值觀。任正非出身貧寒，求學艱苦，曾是軍人。所以懂得艱苦奮斗和開放進取的重要。這些價值觀正推動著企業的發展,對企業非常有利,任正非對哲學以及毛澤東思想都很有研究。知道如何發動人，團結人。懂得自我批判，逐步的自我改善，推動著華為走上可持續發展的道路。

隨著時代的變化，企業也會發生階段性的變化，并且這一變化是有必要的，這樣企業才能在競爭的市場上立足，取得競爭優勢。保守的企業是不能在這個競爭的大環境下取得成功的。華為的成功，就是因為它跟著社會的變化而變化，變得更加適應社會的需求。

參考文獻：

［1］王丹,劉瑾.公司戰略與風險管理與.北京：經濟科學出版社,2013(4).［2］任正非.華為的紅旗到底能打多久.深圳：經濟出版社，2011(3).［3］張奇.企業文化建設是推動企業發展的源動力［J］.建設科技, 2005,(Z1).

第四篇：企業發展戰略的制定

總的來說企業發展戰略的制定沒有固定的順序。一般情況下，其制定要經過戰略調查、戰略提出、戰略咨詢、戰略決策等四個階段。

第一步戰略調查，戰略調查與戰略思考二者是緊密聯系、密不可分的。首先，進行戰略調查者要有寬闊的視野以及長遠的目光，要善于運用直覺并靈活思考各方面的問題，要能沖破傳統觀念的束縛，能分清企業發展的主要問題和次要問題。其次，戰略調查要搞清有關各方面事物的聯系，如時間聯系、空間聯系、有形聯系、無形聯系等。戰略調查主要要搞清楚以下問題：現實市場需求及潛在的市場需求，現實競爭對手及潛在的競爭對手，現實生產資源及潛在的生產資源，現實自身優勢及潛在的自身優勢，現實核心問題及潛在的核心問題等。

第二，要在戰略調查的基礎上提出企業發展戰略草案。企業發展戰略草案并不需要很具體、很嚴謹，但一定要把戰略核心內容闡述得淋漓致盡，讓決策者能一目了然。企業發展戰略草案的提出對有關人員是一次重大考驗，一般要求提出者富有很強的責任心和事業感，富有新思想和敢于挑戰的勇氣，要能傾聽各方面的意見與建議、深思熟慮，不要墨守成規、不知創新。

第三，為了提高戰略水平防止戰略失誤，企業在提出發展戰略草案后，應該就整個戰略或其中的部分問題征求社會有關各方面的意見，特別是業內人士和戰略專家的建議。由于企業自身能力的不足，有些企業就委托相關的專業咨詢機構研究企業發展戰略。采取這種方式，一定要慎重，一定要選擇好的在業界有很高評價的咨詢機構，如果咨詢機構選擇不好，其提出的方案很可能與企業本來的發展目標相沖突，有損于企業的良好健康發展。但是對咨詢機構提出的發展戰略也要采取謹慎的態度，不要以為好的咨詢機構提出的戰略就有利于企業的發展。在他們提交研究報告之后，除了需要本企業內部各部門充分討論，而且還要再適當地征求企業外部有關各方面的意見與建議，確保萬無一失。

第四，發展戰略決策對企業的發展具有重要的意義。為了企業的長遠利益與整體利益，在決策企業發展戰略時要充分發揚民主、公正，不僅廣泛聽取企業內部各部門的意見，而且還要重視企業外部相關方面的建議，企業發展戰略的制定應該由企業領導集體商討決策。

第五篇：旅游發展戰略制定過程基于規劃的探析

旅游發展戰略制定過程基于規劃的探析

隨著中國的改革開放的進一步深入以及我國社會治安的持續穩定，旅游業在我國正在逐步成長為國民經濟的支柱產業，隨之而來的是亂開發、亂建設給我國旅游資源帶來了一定程度上的破壞。所以規劃好旅游發展戰略成為必須。

一、引言

隨著旅游業的迅速發展和激烈競爭的需要，旅游發展戰略問題已成為各級政府和眾多學者關注的熱點問題。旅游發展戰略涉及旅游全局性和長遠性發展的根本問題。制定科學、明確的旅游發展戰略，就可以把握旅游發展的主動權，從而促進區域旅游業實現快速、持續、健康的發展。

經濟全球化和中國加入WTO要求區域旅游發展具有更寬廣的視野，而旅游要發展，規劃須先行。發展戰略又是規劃的重中之重。新的歷史條件和經濟環境下影響旅游發展的因素日益復雜，客觀上要求戰略的制定工作有更強的系統性和科學性，這就使得對規劃中的旅游發展戰略的制定過程進行理論剖析顯得十分必要。如果再能夠從中總結出規劃中旅游發展戰略制定的一套行之有效的方法，這對于今后規劃中旅游發展戰略的制定無疑是具有指導性意義的。

二、戰略和旅游發展戰略

“戰略”一詞來源于希臘語的“Stuatege”，原義是“將軍指揮軍隊的藝術”。將“戰略”應用到軍事研究之外的時間并不長。巴納德(c.I.Bemad)為說明企業組織決策機制，創造性地在企業發展研究中加以應用，并總結進西方經營名著《經理的職能》中。自1965年美國經濟學家安索夫(H.I.Ansoff)著《企業戰略論》一書問世后，戰略問題才在企業經營中得以廣泛應用，并延伸于社會、經濟、文化、教育和科技等領域。戰略定義至今尚未統一和規范，歸納一下前人對戰略的認識，主要有兩種：一種是對戰略的基本性質的界定，認為戰略就是決策，是為達到產業長遠發展目標所制定的管理方針及對產業資源的分配等戰略決策；另一種是對戰略的基本內容的界定，認為戰略就是戰略規劃，包括規劃產業發展目標以及為達到目標所必需的資源取得、使用及處理方針。

我國自古就有“戰略”一詞，最早是指對戰爭全局的籌劃。上世紀70年代末，我國一些經濟學家開始將“戰略”一詞引入經濟學。1981年，中國社會科學院等單位發起定期舉辦中國社會主義經濟發展戰略問題座談會，并邀請一批美國發展經濟學家在京舉行經濟發展戰略研討會。1982年黨的十二大在論述我國社會主義現代化時，正式使用了“戰略”一詞，并明確提出我國到20世紀末的戰略目標、戰略方針、戰略重點和一系列戰略措施。80年代以來，全國掀起一股戰略熱，各大中型企業也都在研究和制定自己的經營發展戰略。這種研究熱潮后來延伸到區域產業問題的研究之中，并得到產業經濟學家的普遍認同。

戰略研究在經濟領域的廣泛運用是當今社會的一種潮流，而旅游產業發展戰略是在旅游經濟納入我國國民經濟總體發展計劃后提出的。歸納前面人們對戰略的認識，結合我國旅游產業的具體情況，本文認為旅游發展戰略是在社會主義市場經濟條件下，根據產業內外環境及可取得資源的情況，為求得產業長期穩定持續的發展，對產業發展目標、達成目標的途徑

和手段的總體謀劃，它是產業經濟思想的集中體現，同時又是制定產業規劃和計劃的基礎。

國家旅游局在頒布的《旅游發展規劃管理辦法》第十八條中將旅游發展規劃的內容擬訂為7個方面，其中第三方面就是“確定旅游業發展戰略，明確旅游區域與旅游產品重點開發的時間序列與空間布局?！甭糜伟l展戰略在旅游規劃中的地位舉足輕重，它是旅游規劃的靈魂，是規劃思想的集中體現，貫穿了整個旅游規劃的始末。那么在現實當中，這個靈魂式的東西是如何制定出來的呢？

三、規劃中戰略制定的兩種思路

現實中，許多旅游規劃中的發展戰略制定是“按需規劃”，它的出現是地方政府因為迫切的發展需要而開展的。因此，規劃戰略的制定具有強烈的目的性。從目前的情況看，可以把旅游發展戰略的制定思路歸納為兩大類：一類是為解決當前問題，一類是為實現預定目標。我們把它歸納為問題導向型與目標導向型，由此引出旅游規劃中戰略制定的兩種思路。

1以問題為導向的制定思路

有些地方編制旅游規劃是要解決旅游事業發展中遇到的某些問題。以問題為導向的思路如圖1所示：

這種研究思路的出發點是問題診斷，采用的方法有踏勘現場、查閱資料、市場調查、座談訪談、征詢意見等，主要從背景環境分析和發展歷史研究中尋找問題，發現問題，即從背景環境分析中發現自身的劣勢與面臨的威脅、從旅游地發展歷史研究中發現自身問題，問題可能涉及到各個方面，如市場定位、功能定位、旅游產品設計、旅游形象塑造、旅游支撐系統等。它關注的焦點在于針對旅游地發展中存在的主要問題進行分析，找到突破口，在此基礎上確定核心策略，形成旅游發展戰略，解決旅游區后續發展問題，達到促進旅游地進一步發展的目的。

中山大學旅游發展與規劃中心為贛州市旅游局編寫的贛州城市旅游概念規劃中就使用了這么一種研究思路來制定贛州城市旅游發展戰略。該中心在問題診斷中通過對贛州城市背景環境的分析和旅游業的發展歷史分析認為：贛州市區旅游資源豐富，擁有大量保存完好的宋代古建筑，形成了獨具特色的宋城文化，贛州市也早在就被評為“國家級歷史文化名城”。“上個世紀90年代以來，贛州市依托宋城文化資源，旅游業開始起步。經過十多年的發展，盡管近年來外部交通條件得到較大改善，社會經濟發展以及城市建設都發生了日新月異的變化，但贛州市旅游仍未實現真正意義上的起飛，這與眾多當地領導、專家學者對贛州旅游抱有的厚望相去甚遠?！?/p>