第一篇：企業全年營銷規劃方案制定流程

企業全年營銷規劃方案制定流程

年度規劃的流程應該包括三個基本問題：

1.

你站在哪里？（背景分析）

2.

你要到哪里去？（綜合階段）

3.

你怎么去？（行動方案）

產品規劃流程目錄

一、

背景分析

1.

企業評析 2.市場分析 3.競爭分析 4.歷史績效 5.趨勢變動

二、

綜合整理

1.

問題與機會

2.銷售預測/目標 3.產品目標 4.定位策略

三、行動方案

1.

背景分析語綜合整理摘要 2.目標市場 3.產品策略 4.定價策略 5.廣告策略 6.推廣策略 7.現場銷售策略 8.分銷策略 9.產品支援 10.培訓要求 11.營銷研究要求 12.財務匯總 13.時間表

產品規劃流程中各環節的一些說明

1.背景分析：你站在哪里？

企業評析 包含愿景（是爺爺未來面貌的心理圖像，也就是企業未來打算提供的產品和服務市場。該內容應該強調企業所有擁有的、或有意愿發展的核心能力）、企業策略、部門策略（是為邁向愿景的一般性計劃）、產品/市場策略、營銷戰術（與愿景和策略一致，使企業的顧客滿意度更趨近完美）

描述內容：

A、描述你的企業愿景、策略、以及可能影響產品計劃的核心能力。

B、列出可能直接影響產品線的企業優勢和劣勢。

C、形容你的產品（線）在落實企業策略的過程中所扮演的角色。

執行過程中，需要了解的內容：

管理 A、那些人是企業活動的實際推動者？其中有誰應該參與新產品的開發過程？ B、誰負責預測編制過程 C、企業是否有不同于競爭對手的特殊運作實踐？

杰出的能力 A、企業現有的核心能力是什么？ B、企業現有的各種產品是否都已經有效的運用這些能力？

C、產品經理還能發揮那些能力？

規劃流程 A、戰術級策略規劃的基本方式是什么？ B、企業成長的主要途徑是通過并購、滲透新市場，還是增加市場占有率？ C、企業確定的目標，有多少出現在規劃流程中。

D、新產品開發的焦點是什么？（比如產品線延伸、新的應用、新產品的創新等）

E、企業的全球化計劃？ F、有哪些重要的新產品正在開發中？

其他智能領域 A、研發經理的背景如何？ B、研發成員的整體素質如何？ C、企業的技術地位如何/ D、是否有閑置的廠房或過剩產能？ E、研發上的主要突破何在？ F、研發團隊的組織架構如何？ G、生產能力是逐漸提高還是姐姐下滑？

市場分析

該部分略掉吧！用一般的 SWOT 分析或者其他自己熟悉的市場分析方法，或者針對自己的目標或者文檔核心做這部分內容！我就不整理了，因為書中這部分內容比較有針對性。不夠模板用的。里面有個不錯的市場細分表，我會再后面附上！

競爭分析

競爭對手及競爭產品（知己知彼）

A、是誰搶走了你的生意？你又搶走了誰的生意？（從顧客角度看競爭）

B、競爭對激烈的地方在哪里？（地區、應用領域或行業）為什么？ C、握有競爭產品的那些競爭對手有何能力？他們能力和產品之間有什么關系？ D、競爭產品的價格是多少？實際售價？ E、市場對于競爭產品的感覺如何？知名度、顧客忠誠度怎么樣？ F、是否有任何競爭產品具有“同類最佳”的特性，可以用來作為你自己的產品進行比較的基準呢？ G、競爭產品是競爭對手的一小部分業務，還是主要的產品？競爭產品的銷售額對于該競爭對手的重要性如何？改競爭隊友愿意投資

多少來維護該競爭產品的銷售？

歷史績效

現有顧客 A、是否有一群產品的“大量使用者”？他們占所有購買者的比重是多少？ B、主要的目標市場是處于成長、穩定還是衰退的狀況？ C、顧客購買產品的情況如何？ D、地域限制是什么？為什么存在這一的限制？ E、國內顧客占多大百分比？國外顧客呢？ F、大部分顧客是新顧客還是回頭客？ G、顧客是最終使用者？如果不是，你對最終使用者了解多少？ H、你的顧客屬于積極的？傳統的?還是被動消極的？ I、過去顧客對于價格的變動有多敏感？ J、你的顧客基礎是由一些大型客戶構成，還是由許多小型購買者組成的？

產品 A、產品名稱帶有什么含義？這個名稱可以被當做品牌名稱使用嗎？ B、你的產品有哪些能夠被顧客區別出來的特性?

C、針對每一項產品特性，問一句：“那有這么樣？”以顧客的觀點來確認這項特性的效益。

D、你的產品是經過中介機構（例如經銷商）供應?如果是，你的產品會有幾分？產品特性、利益的相關分析應該分成兩個階段（例如經銷商和最終使用者）分別進行。

E、如果以分數來評定產品的品質（1 分代表很低、5 分代表很高），你的產品會有幾分？你的顧客也會打出一樣的分數嗎？ F、產品線中每一個項目對企業銷售額和利潤的貢獻有多大？對顧客滿意度的貢獻呢？是否有一些項目是可以被刪減掉的？ G、產品線的報酬率與企業整體報酬率比較起來怎么樣？ H、產品設計是否有利于規劃有效的制造流程？ I、產品開發、設計與制造規劃將花費多少工程成本？ J、銷量要達到多少？才能使產品損益平衡 K、你與把握認為這個產品具有競爭性嗎？ L、公司對于顧客將產品表上自由品牌營銷的做法，持什么態度?

銷售團隊 A、現有的銷售團隊的組成結構是否適用于現在的產品目標？ B、是否已經采用最有效的方法來將誒出目標客戶群？ C、有關產品/銷售的教育培訓成效如何？ D、銷售人員實際上使用說明銷售工具來賣這個產品？ E、銷售團隊是否受到如何協助顧客看到產品好處的教育？

定價 A、是否曾因為價格因素而損失大筆生意？ B、定價時常發生錯誤？ C、顧客購買產品/服務時感受到的整體成本是什么？ D、企業的定價政策為何？ E、我們可以提供什么樣的折扣？和競爭對手的折扣相比？

推廣活動 A、顧客對于產品的現有印象是什么？與廣告活動所要傳達的印象是否一致？ B、之前的廣告/宣傳策略是否奏效？為什么有效？或無效？ C、曾經嘗試過哪些廣告意外的推廣活動？效果好不好？

分銷策略 A、公司于銷售中介機構（分銷商、代理商、經銷商）的關系如何？ B、有哪些分銷渠道？通過不同的渠道銷售產品的比例各是多少？ C、分銷成本銷售額的比例是多少？ D、與競爭同行相比，企業對于分銷/經銷利潤的策略如何？ E、近期內產品缺貨、產品替代、延期交貨的狀況如何？

支援服務

A、維修服務的駕駛是否有所改變？有的話，是因為成本增加、維修人員效率改變，或是其他原因？

趨勢變動

A、未來可能發生那些科技變化？在未來幾年內將如何影響產品的銷售？ B、你的行業是否有下列變化趨勢？（產品改變、價格水準/政策、分銷方式的改變、合并/收購/撤資、舉刀力量的變化）

C、產品的銷售與那些零線指標有關？ D、經濟環境有哪些基本趨勢和改變？ E、是否有任何法規或政治因素可又能對產品銷售造成沖擊？他們的趨勢是什么？ F、上樹趨勢發生的可能有有多大？ G、這些趨勢對產品會造成什么樣的營銷？

附表：

表 1 按購買因素的重要程度來做市場細分

購買決策

細分 A

細分 B

細分 C

細分 D

共同條件

品種殺手

大型顧客

中型顧客

顧客大小不一

標準產品

價格敏感度

修正過目標

非標準型

大量訂購

標準產品

中等訂購量

小量訂購

議價能力強

大量訂購

具價格敏感度

重要的考慮

價格 品質/特征 貨品交運 安裝 制造/工程支援 銷售覆蓋 規模 市場占有率平均訂單金額

購買因素重要性排序

最不重要

……

……

……

最重要

表 2 競爭分析

————年度一般信息

部門_______群組：______產品線______市場_______

你的產品

A 產品

B 產品

C 產品

D 產品 銷量 銷售額 獲利 市場占有率 目標市場 一般性產品策略 產品差異 顧客印象 一般性價格策略平均價格/標價 一般性推廣策略 一般性分銷策略 銷售團隊規模

銷售團隊優勢

第二篇：營銷計劃制定流程

營銷計劃制定流程

B公司的營銷計劃制定主要表現為兩個問題： 1.進程過慢，新的營銷已經到了，營銷計劃尚未定案； 2.計劃的可執行性差，表現為協調性差，或脫離實際，或者與公司戰略調整有悖。實際上，這也是大多數大中企業遇到的問題。沒有計劃，企業到底靠什么在運轉 企業的營銷計劃必須在每個營銷開始前的至少半個月完成。之后經過半個月的準備，就要開始執行。而當時新的營銷都已經開始兩個月了，全年的營銷計劃還沒有批準，各個部門還在反復研討的過程中不能自拔。計劃還沒出來，可企業還要運轉。而在這兩個月中，一個偌大的企業是如何運轉的呢？ 無計劃運轉。不要覺得奇怪，實際上，中國企業非常習慣于無計劃運轉。企業常常用“計劃趕不上變化”作為托詞，來掩蓋自己缺乏計劃能力的殘酷現實。在這個指導思想下，要么是索性不定計劃了，要么是計劃定出來后，也不一板一眼地去做。在沒有計劃或者計劃執行不理想的情況下，企業運轉靠什么呢？ 靠臨時的調度和指揮。因此，我們常?？吹?，企業中不少跨越部門的事都不是事先安排好的，而是由某個部門突然提出什么事需要緊急處理，之后由老總臨時調度，各部門配合。比如技術部門突然告訴營銷部門，新產品已經研發出來了，老板拍板了可以上市?？墒切庐a品上市要準備技術資料、提煉賣點、設計廣告和單張，這些都需要時間，僅廣告和單張的準備就需要兩個月（廣告必須有一定的時間積累才會產生效果）。這樣，新產品的上市時間就要被迫推遲。一般來說，新產品在旺季一開始就上市是最好不過的。但如果由于計劃不周密導致配合工作沒有到位或者拖延，將對銷售產生重大影響。這時你就無法判斷到底是新產品的設計有問題，還是配合工作的原因。一個明星企業靠一個產品起家，卻因為無法應對競爭對手推出新品的速度而最后落敗，這樣的例子我們看的不少。而無計劃運轉還會帶來更嚴重的企業管理問題。當企業按照計劃運轉的時候，整個企業是按照管理規定運行的，所有的大事都是經過討論后由上級決定的。但當企業處于無計劃運轉的時候，表面上集權、實際上分權的局面就可能發生。比如，分公司要做一次促銷，把計劃呈上去等待總部的批示。而當這個報告放在老總面前的時候，老總卻不知道該不該批——因為計劃還沒有出來，關于促銷預算的分配還沒有結論。如果老總及時批復，可能批復不合理；如果老總等了一個月才批復，要么發現已經時過

境遷，批復早就沒用了，要么發現分公司早就等不及開始干了。當然，沒有總部財務部的同意，分公司是沒錢做促銷的，但他們自有辦法。他們往往讓客戶先把錢墊上，把活動做了，回過頭來向總部要政策或者要錢，總部對這種先斬后奏的做法也無可奈何。分公司干完之后再打第二份報告，要么只是補個手續，要么是向老總解釋當時為什么必須行動。于是原本該由上級統一計劃調度的事情變成了上下級之間的討價還價，集權制變成了分權制。由于沒有計劃，總部對分公司、上級對下級的管理難度就非常大，分公司甚至發展出一種“會哭的孩子有奶吃”的工作哲學。而老總在沒有計劃的前提下必須當時就要作出決策，那么他只能依據其他標準了。比如他相信下屬的報告情況屬實，確有必要，或者他只能根據這個分公司經理與自己的遠近親疏來判斷，甚至是出于公司政治上的考慮。當市場環境比較好的時候，這種混亂是可以容忍的?？墒且坏┊斒袌霏h境比較嚴峻，混亂就會導致嚴重的問題。比如在1997年的時候，如果企業由于計劃問題導致生產過多，無非是賣得慢一些，等來年的時候，這些積壓的貨還能賣出去，而且還是原來的價位?？傻搅?000年，即便來年能賣出去，也只能是大幅度折價了，至少降價25%，更何況還有徹底變成死貨的可能。目前還鮮有企業的營銷老總因為營銷計劃制定不力而下崗的事例。因為有計劃與無計劃之間到底有多大差距，很多老總并沒有清晰的概念。他們可以通過加班來控制住局面，而這，說不定還成為在上級面前邀功的資本。能用計劃安排的事，跨國企業一般都盡量事先安排好，因而他們可以享受周末。當然，由于大部分的事情都要按部就班地走完規定的流程，跨國企業的決策速度不比本土企業快。本土企業中往往有強勢人物，當他們投入運作一件事的時候，決策速度快，動作迅猛，因而能產生比較好的效果。但要清楚地認識到，這是個人能力的結果，而不是依靠組織的力量。在短期內或某個項目上，本土企業的這種操作方法能有不錯的效果，但從長遠來看，站在整個企業可持續發展的角度看，這樣做是有風險的。因為你不能保證你的企業里總是英雄輩出。問題出在哪里 我們用魚骨圖尋找問題可能的思路。進程慢的可能原因見圖1，計劃執行性差的可能原因見圖2。優化前的流程狀況

一、通過流程穿越了解到，實際的營銷計劃制定過程是（見圖3）： 1.各部門分頭行動：財務部制定營銷預算；信息部進行市場環境分析與預測；廣告部制定品牌目標；營銷部產品科拿出產品企化方案，渠道科拿出銷售工作總結；服務部、物流部和行政部作出工作總結。2.營銷部管理科根據

上述各項總結、方案和預測等擬訂營銷策略指引； 3.營銷部長審核，不通過則退回管理科修改，通過則下發各相關部門； 4.各部門根據營銷策略指引和營銷預算方案制定本部門的計劃交管理科； 5.營銷部管理科將各部門計劃匯總成總體營銷計劃； 6.營銷部長審核，不通過則退回修改，通過則簽字送營銷副總裁審批； 7.營銷副總裁審批，不通過則退回營銷部管理科修改，通過則簽字，下發執行。

二、營銷計劃方面的相關最佳實踐應該是： 1.在明晰的營銷戰略指導下，確定積極而可行的營銷目標，圍繞營銷目標制定營銷要素策略，根據營銷要素的組合安排具體行動計劃，各項具體計劃有必需的財務與人力方面的支持。2.充分有效的數據支持，不斷提高對市場預測的準確性或快速反應能力，營銷目標與生產能力、資金能力等各項企業自身條件平衡。3.明確營銷與運作計劃流程中各部門的職能和責任，增強組織跨部門的溝通與合作能力，協同地制定營銷目標。4.充分利用最新銷售和市場數據，快節奏地制定營銷計劃，全部計劃在新營銷前完成，并有足夠的準備與培訓時間。5.對計劃進行充分的溝通和協調。6.經歷了由下至上和由上至下的必要過程，參與人員意見被平等對待。

7.在競爭激烈的產業，保持營銷計劃較大的靈活性。

三、與相關最佳實踐對照，這個流程的主要問題是： 1.大部分國內企業在流程方面的問題是不規范。就像上面的流程，沒有規定誰在什么時間必須做什么事、做到什么程度、怎樣做，從而缺乏考核和時間壓力，造成時間拖延。這是最大的一個問題。企業的情況往往是：到一定時候了，老總想起要定計劃，于是召開各部門會議，在會上宣布營銷管理科作為牽頭部門做營銷計劃，要求各部門配合。但老總自己也沒有指定各個部門配合的內容、時間和標準，于是要求營銷管理科自己去找他們。但在這個流程中，營銷管理科不但不是領導機構，它的級別甚至還要比其他部門低。因此，管理科要向其他部門要什么東西，或是要求對方做什么事情，都非常費口舌。遇到不配合的情況，管理科只能到總監那里告狀，總監到老總那里告狀，最后由老總出面來協調。而老總在沒有嚴格流程的情況下，只好臨時調度指揮，于是一會兒安排這個部門，一會兒指定那個部門?？上攵@其中的效率有多低。

2.營銷部長的審核過晚，如果通不過，前面的過程就需重復進行，容易形成流程閉環。3.企業在制定計劃時，最容易犯的錯誤是想當然，簡單地確定重要的問題，缺乏深入細致的研討和來自業務第一線的聲音。這個流程也是這樣，看不到營銷基層的意見。速度雖然很快，但是定出的計

劃要么不能執行，要么常改大改。4.部門與流程分割斷裂，溝通嚴重不足。各部門埋頭做自己的方案或總結，匯集到營銷部管理科的時間和質量得不到保證。5.計劃中最重要的是各項目標的確定，從流程中可以看到：信息數據不足，信息部在預測前沒有得到其他部門的資料（如總結），因為沒有大型信息系統，信息部不可能自動得到各部門的實時數據，因此，只能根據外部數據和部分不是最新的內部數據預測，而這個預測在多大程度上可以影響目標的確定，流程中也沒有規定。6.看不到企業目標、策略、總裁意志對營銷計劃的影響，事實上，由于營銷工作的重要性和營銷費用對企業利潤的影響，總裁不會對營銷計劃的制定完全放手。如果在計劃制定過程中沒有總裁的及時意見，總裁只是站在流程的最末端等著審批計劃，則極有可能發生計劃推倒重來或是重大修改的情況。7.營銷副總裁的介入偏晚，如果遞交到他手中的計劃有問題，退回修改的時間必定很少了。8.沒有由上至下和由下至上的互動過程，戰略的作用體現不足。9.階段劃分不明顯，工作的節奏感不強。如何優化 優化方向：從發現的問題來看，在完善、清除、簡化、整合、均衡、自動化和再造幾種改進方式中，主要需要完善，其次是簡化和整合（見圖4）。

1.要吸收來自營銷一線的骨干加入計劃項目小組。數據收集與預測從基層的分公司開始。實際上在參與總部的重大問題的計劃上，基層的積極性是很高的，而且其意見有非常重要的參考價值，尤其是今天的銷售增長率、新品上市、傳播和廣告等問題。2.預測要建立在先對去年進行總結，而后結合環境因素研判的基礎上，總結就是理清數據、利用數據的過程。3.預測最好能分頭進行，可以進行相互對照。一是營銷管理科，其工作是把分公司的預測匯總，應該要求分公司的總結中含有對下一的預測，再結合一些數據，作出銷售部門的預測。二是由市場研究部或信息部作另一個預測。他們根據以往收集的信息和自己的研究結果，進行獨立預測。兩個預測結果可以相互對照，督促這兩個部門更好地完成工作。如果只有一個部門，好也是它，不好也是它。如果有兩個部門相互對質，他們各自在做的時候就會更扎實。4.將營銷計劃的編制過程分成明晰營銷戰略、確定營銷目標、制定營銷要素策略、安排具體行動計劃四階段，明確各階段相關部門的職責，完善從下往上及從上往下的溝通機制，在戰略的指引下通過科學的數據支持，協同地制定營銷目標，提高流程的透明度與人員的責任感。5.計劃文本宜簡不宜繁，以簡化文字工作。如果沒有大型信息系統，企業一定要健全報表體系。但報表一定要進行簡化，做到報

表中的每個欄目都是必要的信息，而不同的報表沒有重復的項目。這樣，當所有的信息都只填一次的時候，其工作量并不大。而目前，基層員工之所以對填寫表格非常厭煩，是因為填寫的量太大了，實在不堪重負。為什么會有這么多表？是因為這些報表是由總部不同的部門下發的。而各個部門要的數據有60%是重合的，一個內容填了好幾遍。同時，總部的部門在設計報表的時候，在拿不準是否真的需要某些數據時，往往為了防備不時之需，有用沒用填了再說，他認為你無非是動動筆，因此在設計報表的時候根本沒有經過嚴格的論證，并沒有明確的目的，很多報表填完之后經理根本不看。如何讓計劃趕上變化 中國企業總愛說“計劃趕不上變化”，除了流程問題外，很大的一個原因是計劃工具很不好用，或者不會用工具。公司上上下下費了半天勁作出的計劃，執行還不到半個月就要改。而這一修改又要用半個月時間，但改完不到一個月又要調整。久而久之，大家也都不把計劃當做一回事了。那么如何讓計劃趕上變化呢？一是減少作計劃的周期，二是縮小每個計劃所覆蓋的范圍。減少計劃的周期 比如一家企業一直以來都是作月計劃，但月計劃總是在執行10天之后就執行不下去了。這時公司就應該把月計劃變成旬計劃，因為公司只能預見10天。很多企業都會遇到客戶需求規格與庫存規格相差甚遠的情況：客戶要的一個都沒有了，倉庫里堆的規格都是客戶不要的。這時企業應該縮短生產計劃的周期，把月計劃調整為旬計劃，因為客戶大都是半個月或10天要一次貨，這樣，就不會產生大量的積壓。大部分產品的生產都能滿足少批量、多頻次的要求?？s小每個計劃所覆蓋的范圍 公司所處理的業務中，有的可預見性強，有的相對弱。因此公司在作計劃的時候，應該把那些難以預測的內容剔除在外，或者另作計劃，把變化頻率相近的那些項目集中在一個計劃中。比如，如何安排促銷是促銷計劃中非常重要的一個內容，但在計劃中你能準確預測的只能是你自己主動發動的促銷攻勢，對手會在什么時間、什么地點發動怎樣的促銷戰，你是摸不準的。因此，我們就應該把專門針對對手的促銷反擊預算從計劃中剔出來，另做安排。寶潔是國內為數不多的能在營銷計劃中安排好全年大大小小促銷的企業。因為它在中國市場上的地位無可撼動，無論對手如何用促銷攻擊它，都只是小舢板掀起的浪花打在航空母艦的船舷上。寶潔很少會因為對手的促銷推出臨時的促銷對策，而中國大部分行業里都沒有這樣的大玩家。因此，在促銷計劃方面，要么采取主動策略，比如時間比別人早，力度比別人大。在空調行業，現在大家都知道要提前，因此

空調銷售已經從旺季促銷變成淡季促銷，從3月份淡季促銷提前到了上一年的12月促銷，就好像下班高峰期出租車不好打，于是路邊等車的人都往前走，希望能在別人前面把空車攔截下來，有的甚至會走出一站地去！在這種情況下，競爭的起跑線又再度被拉平。如何處理被動情況下的促銷計劃就成了難點。一般來說，應該把被動促銷的準備做好。什么程度算好呢？準備到只剩下什么時間和什么地點沒有決定，而促銷物料和促銷方法應該做到心里有數，隨時待命。但由于促銷物料要占用企業的資金，當公司大到一定規模，僅僅促銷物料一項占用的資金就將會非常驚人，只有現金流非常充沛的企業才能這樣做。對許多企業而言，并沒有足夠的資金來應對對手的促銷襲擊。那它就需要在不同的區域調度自己的促銷物料。如果公司的戰線非常長，那么大幅度的調動就不是一個可取的方案。這時，企業就應當反省一下自己的擴張方案：是否戰線拉得太長？是否應該收縮在一個或幾個市場穩扎穩打？要知道，這不是計劃能解決的。

第三篇：2010全年營銷方案

2010年家電連鎖銷售賣場營銷策劃方案

第一部分：營銷環境的分析

一、2010年家電銷售市場分析

1、市場：低端家電市場競爭激烈，國產廠商市場份額下滑

為了進一步擴大區域市場份額，國外廠商憑借其規模在成本方面做到了較好的控制，逐步加大對低端市場的投入力度，不斷擠壓國內家電廠商的市場空間。而以低價為特點的家電更是對國內廠商的價格競爭有很大影響。

2、廠商：對抗激烈，市場壟斷繼續走高

2010年從這一市場占有率分布來看雖然長虹、海爾的市場份額有所下滑，但是美的、TCL、海信、海爾四大廠商仍壟斷整體市場六成以上份額。

3、價格：價格戰導致主流價位區間關注變化

家電市場趨于穩定，主流價位區間停留在1000--3000之間不變，并把持四成以上的關注比例

二、競爭環境分析

這是一個零售為王的時代，誰掌握了終端客戶，誰就在整個銷售渠道中擁有最大勢力。在家電產業鏈中，零售終端是最后一個環節，目前這一環節有五種主要形態：

1、專業的連鎖企業：紅華、國鼎、百聯；

2、綜合的家電流通企業：國美、蘇寧；

3、大型的百貨商場及超市；

4、家電專賣店：美的、海爾品牌專賣店；

第二部分：定位策略

XX家電連鎖銷售賣場是全縣客戶購買放心家電的連鎖銷售廣場。

策略：迎合消費者心中“最大、最好”的認知心理，灌輸消費者“專家品質服務、正品行貨家電、覆蓋全縣的銷售網絡”，無形樹立XX家電連鎖銷售賣場新地位，使其他競爭者只能望其項背。

?專家品質——強調優質服務

?正品家電——強調家電品質

?全縣連鎖——經營規模和企業實力

目標群體：主打中高端需要品質化、個性化、定制化，對服務需求更為重要的消費群體；兼顧價格為重的消費者。

定位宣傳：

1、通過全年持續的定位形象宣傳，著重強調“專家品質、正品家電、全縣連鎖”等三大獨有優勢，從認知度—知名度—美譽度的不斷累積效應，達到良好的宣傳效果。使消費者知道信息廣場，前往信息廣場，信賴信息廣場。

2、通過強效的廣告宣傳和階段性促銷活動，建立XX家電連鎖銷售賣場全縣規模最大、品質最好、服務最優的品牌家電連鎖賣場的廣告概念。

3、對于價格這一敏感問題，采取揚長避短的手段，要逐步將客戶的關注點引導至服務、品質等優勢項目，各類促銷活動要盡量避免價格戰。

第三部分：全年營銷目標與安排

1、開展全縣范圍內的宣傳工作，通過有效規范的廣告創意性宣傳，打響“X

X家電連鎖銷售賣場”的整體知名度。

2、2010年營銷目標：

?充分挖掘自身媒介的潛力，通過和社會媒介的優勢互補，形成產品和服務的全方位、立體化宣傳模式從而提高傳播效率。

?深入研究商業過程內涵（包括產品、價格、營銷、售后）仔細分析家電零售市場動向和消費心理，加強宣傳的前期策劃，確保宣傳內容的針對性、可接受性。

?加強對宣傳內容、宣傳媒介的管理，從前期宣傳內容的制作到后期投放的效果要全程監控，流程化管理。

?塑造品牌形象，區隔細分市場。

圍繞“專家品質、正品家電、全縣連鎖”的品牌驅動因素，結合各地區家電零售市場特性，有針對性地宣傳品牌優勢特征，對客戶關注度高的特性進行重點宣傳，使客戶對XX家電連鎖銷售賣場有進一步認識。

??家電廠商/供應商

建立常態化聯合營銷模式，實行營銷合作考評制度，每月通過對廠家/供應商評比打分，進行排名。從而促進聯合營銷活動的順利開展，整合營銷資源，優化營銷內容，擴大傳播效率。

3、2010年營銷計劃：

全年進行常態化促銷活動，保證每個月、每個店都有促銷活動；用常態化促銷活動配合節日大型主題促銷活動，進一步營造XX家電連鎖銷售賣場“專家品質、正品家電、全縣連鎖”的品牌形象，提升全年零售銷量，為零售工作的全面開展做好支撐。

4、主題營銷推廣策略

一季度：

1月：迎新年、店慶主題營銷活動；

2月：開展春節、情人節促銷活動

3月：月初針對女性，開展“慶三八婦女節”促銷活動

中旬利用“3.15消費者權益日”進行誠信宣傳和形象宣傳活動；

二季度：

4月：中旬五一廣場旗艦店店慶促銷活動

5月：五一黃金周促銷活動；

6月：品牌周特價促銷活動；

三季度：

7月－8月：新老顧客的激勵及閉店團購

9月：小區推廣；

四季度：

10月：做好中秋、國慶現場活動宣傳與促銷；

11月：家電文化節；

12月：圣誕、元旦現場活動；

5、聯合營銷形式：

活動形式一：購機優惠券

在每月的1日——10日發放購機優惠券，客戶可通過網站、短信、報紙廣告、現場索取等多種方式獲得，客戶取得購機優惠券后，當月到XX家電連鎖銷售賣場購機均可以享受特惠價購買或贈送禮品一份，還可參加年底（或節日）大抽獎活動。

注意：

①特惠價：該價格由各店店長制定，采取店長負責制，要求低于日常零售價，高于普通VIP價格，并隨時根據零售價、市場變化而變化。優點：在給客戶優惠的同時保證利潤的完成，由于該活動為長期的、日常性的營銷活動，并且在盡可能多的渠道做出宣傳，而客戶取得購機優惠券的方法也很多，故在實際銷售時，會有很大份額的銷售為“特惠價”，如僅僅為單純的VIP價格，將勢必在提升銷量及知名度的同時，影響利潤指標。

②購機優惠券的設計：

尺寸：16開，其中1/2為形象宣傳廣告，1/2為優惠券內容及注意事項。優點：在發放購機優惠券的同時進行形象宣傳，借以提升知名度。

活動形式二：媒體互動

與電視、報紙等媒體欄目結合，設計互動版塊內容，通過現場拍攝，短信互動等形式，充分利用媒體優勢，將形象宣傳和營銷活動進行捆綁，以“誠信、品質、文化”為宣傳的關鍵詞，積極與消費者產生互動，并組合現有營銷手段，最大化營銷效果。

活動形式三：XX家電連鎖銷售賣場××家電節

本活動采取和各廠家、代理商合作，按周/月共同開展聯合營銷活動。由XX家電連鎖銷售賣場選擇各類媒體，統一對外宣傳，參與合作廠家及代理商提供本次活動中各類特價機型返利（可以組織部分滯銷機或清庫機）、促銷禮品、促銷人員、物料、店獎等支持。

活動內容可分為：特價熱賣、禮品贈送、周六、日抽獎活動等。

活動形式四：關懷老客戶

針對于在該店曾購機的老客戶，推出系列優惠促銷活動，或回饋服務（如免費清洗等）活動，以此來維系老客戶，建立口碑效應，提升美譽度的同時，進而提升銷量。

活動形式五：新品發布會

由各家電廠家或供應商在其新品即將上市時，在我公司適宜的賣場舉行新品發布會，我公司配合進行新品機型宣傳，同時組織新品預約銷售等營銷活動。借助新品上市時機，制造銷售熱點，吸引消費者的眼球，從而提升賣場人氣。

第四篇：如何制定營銷方案

如何制定一份科學完善的營銷方案幫你達成營銷目標 在與一些銷售老總們溝通時，他們不少人都會跟有兩個困惑：一是公司銷售目標超量完成，利潤目標卻沒有完成，甚至是虧損；二是實際完成的銷售業績與年初制定的銷售目標相差甚遠，銷售與利潤目標都沒有實現。再從各個銷售分公司（辦事處）的銷售業績完成情況來看，絕大多數銷售分支機構都和公司一樣，銷售與利潤目標完成情況都與公司一個結果。筆者認為，如果不是戰略、階段性虧損規劃，銷售公司的銷售與利潤雙指標都應該要達成，畢竟要求生存，圖發展，沒有利益就沒有存在的價值。那么，是什么原因造成營銷From EMKT.com.cn目標與實際達成情況大相徑庭呢？根據我以往的失敗與成功的營銷管理經驗，認為原因只有一條，那就是企業的營銷方案制定的脫離實際或執行偏差太大，以至于投入、產出失衡。

營銷方案是大到企業營銷指揮中樞，小到一線銷售代表全年營銷工作的思路、方向與最終目標?？茖W的營銷方案應該貼近市場實際，考慮到競爭環境、經濟環境、往年的銷售完成情況等方方面面的因素，采取區域、戰略、戰術差異化的運作措施，進行科學、合理的資源配置，并按照營銷方案的要求執行到位，方能修成正果。很多營銷公司的營銷方案都是營銷總部幾個核心層坐在辦公室里，根據自己的經驗，參照不太完善或者是內容失真的歷史資料，開上幾個夜車完成的。這種工作方法等于是閉門造車，方案沒有什么實質的營銷指導意義。在實施的過程中，會出現太多的偏頗，要不斷地修正，四處救火。試想，這樣的營銷方案怎么能達成營銷目標。如何能夠做到營銷方案的科學完善且保證營銷團隊執行沒有偏差呢？本人根據營銷工作經驗總結如下，以供同行們借鑒。

一、讓你的團隊學會做營銷方案，至下而上

一個勤于巡檢市場，對市場熟悉程度再高的營銷管理人員，都不會比他下級市場人員熟悉他們自己的市場。各個終端的自己產品與同類產品產量、費用投入、促銷手段、渠道信息、媒體投放、地區消費環境、人文經濟環境等細枝末節，他們都可以如數家珍，娓娓道來。根據基層人員做出的營銷方案，再做出的總體營銷方案，因該是務實、科學的。這種至下而上的營銷方案雖然時間比較冗長，過程比較復雜，但是磨刀不誤砍柴工，只要是最終的營銷目標能夠達成，又何必在乎過程繁瑣。各級銷售管理人員在做營銷方案的過程中，對自己市場的操作思路有了清晰的認識，在方案的實施過程中，也不會因為理解不透而出現執行偏差。因此，營銷公司一定要讓你的營銷團隊學會做營銷方案?？梢韵却_立一個營銷方案的基本模塊，要求各級銷售管理人員按照明確的具體要求來做。我總結這種營銷方案的做法為“正金字塔”方式。

我曾經服務過一個做保健酒的上市公司，每到歲末年初，要求至少用一個半月時間來做下個的營銷方案?？偛拷o出營銷方案的基本模塊，由縣級的市場部部長與員工對照方案模塊做營銷方案?？h級市場部做完了縣級營銷方案上交城市經理，城市辦事處經理進行審核，并做區域營銷方案。城市經理營銷方案再向省級分公司上交，直至營銷總部。逐級論證，層層把關，審核。最后由營銷總部出總體營銷方案，再召開縣級銷售部長以上銷售管理人員大會，再次論證、修

訂，直至通過。這種至下而上的營銷方案，通過多次實踐證明，與市場的銜接程度非常高。該公司每年各個市場部的營銷目標完成率至少在85％以上，20％的市場部可以超額完成各項營銷目標。營銷總部的營銷目標自然就順利達成了。

二、確立完整的營銷方案模塊

一份完整的營銷方案應該包括營銷環境分析、營銷目標、營銷目標達成辦法三大部分組成。

營銷環境分析

比較完善的營銷方案中的分析內容應涉及到客觀經濟環境、人文環境、目標消費群體、商業環境、行業發展趨勢、需求規模和特點、競爭形勢、銷售業績回顧、產品策略、推廣工作、廣告宣傳工作、通路渠道、內部管理等方面。對歷年的這些市場情況進行客觀，真實的分析，為建立營銷目標與達成辦法提供科學的依據。

營銷目標

營銷方案中的營銷目標中由銷售目標、利潤目標、占有率目標、知名度目標、競爭目標等主要方向組成。營銷目標需要通過科學、系統的營銷方案的實施來完成。

營銷目標達成辦法

營銷目標達成部分主要應包括總體營銷思路、市場操作思路、銷售目標分解、推廣組合策略、終端工作方向、推廣工作方向、品規組合策略、內部管理、資源配置、費用預算等部分。不論是總部、大區、還是省區的營銷方案的組成的基本單位起碼要到地級辦事處，下沉到縣級銷售單位最佳。

三、健全的信息檔案是營銷方案科學性的保證

銷售公司應將市場情報收集體系制度化，以保證市場信息數據庫的完整性與準確性。通常來講，應有專門的部門負責收集、稽核、整理、分析、匯總市場信息。收集的方式主要由一線市場人員通過制式表單與即時上報兩種形式。通常來講，市場的信息收集內容主要涵蓋以下幾個方面：

1、我方信息：各市場、季度、月度、周、重大節日等時間區間的銷售數據統計與不同品規銷售數據統計，重要核心終端銷量周報，促銷活動組織、實施，媒體投放監測，推廣、終端等費用投入明細，終端動態等。

2、競品信息：各市場、季度、月度、周、重大節日等時間區間的銷售數據統計與不同品規銷售數據統計，重要核心終端銷量周報，促銷活動組織、實施，媒體投放監測，終端費用投入等。

3、經銷商信息：各市場、季度、月度、重大節日等時間區間的我方與競品銷售數據統計，經銷商動態等。

5、地方政策信息：關注影響同類產品銷售的相關法律、法規、政策出臺等信息。

6、經濟消費信息：自然災害、宏觀經濟變化、消費能力、消費習慣與方向等信息。

四、銷售目標制訂與分解

銷售目標要以企業營銷戰略規劃方向為導向，結合歷年市場的增減率與市場客觀、宏觀因素分析，讓各級銷售人員跳一跳，摸得著。銷售目標訂的過高會讓銷售團隊士氣低迷，過低會讓團隊產生懈怠思想，兩者最終均很難達成目標。一般來講，一些銷售公司會習慣性地在公司實際需要完成的目標上上調20％后，再分解到具體的市場，認為這樣有壓力，能保證整體銷售目標的完成。我認為這也不盡科學。銷售任務的分解是一項較難把握的一門藝術，如果有詳細的歷年需求規模、競爭對手、我方產品、經銷商（分銷商）、終端、月度、季度、等基本準確的銷售數據信息支持，各級銷售管理人員對銷售目標的分解區間度把握就會相對容易。

銷售目標分解按照月度、季度為時間段，分解到各個區域與各級經銷商、分銷商。為了確保目標分解的逐步達成，應分解到具體的區域市場和核心終端以及行業所屬的特殊銷售渠道（如：酒水、休閑食品類的團購等）。如以縣級為基本單位，就要分解到鄉鎮，并參照上個我產品在終端實際銷量和同類產品容量，至少分解至b類及以上終端。銷售目標的分解必需全部表格化，細致到銷售終端。分解數據要有至少上兩年以內的b類終端與特殊渠道銷售數據、競爭品牌銷售信息、經銷商（分銷商）等銷售信息。

五、費用預算與分解

精準費用預算與控制是保證投入資源合理配置，有效達成銷售目標、利潤目標的關鍵。無論是快速消費品，還是耐用品的營銷費用主要五大類：

人力成本：工資、福利、失業及勞動保險、培訓教育、招聘。

辦公管理費用：租賃、水電、辦公、通訊、會務、招待、折舊、壞帳損失、低值易耗品攤銷、差旅、汽車、運雜、各項稅費。

媒體投放：電視、電臺、報紙、雜志、DM、車身、戶外等。

渠道費用：進場、陳列、促銷員工資、消費者活動贈品、經銷商年終折讓。推廣費用：促銷活動宣傳品、臨時促銷員工資、促銷品。

其中，人力成本、辦公管理與媒體投放三項費用可測、可控性較強，而渠道費用與推廣費兩項費用用可測、可控性弱。渠道費用在做分解時，要求按照終端推廣策略與終端目標分解進行至下而上的方式，細化到具體終端。推廣費用結合終端推廣策略，媒體投放參照推廣工作方向來做，更可能的做到精準、合理。所有大項費用在遵循費用不超預算的前提之下，單項費用在實際運行過程中可以做一些微調。

費用預算的準確性，主要依據于歷年的實際費用發生情況。這也需要在進行費用預算與分解時，有翔實的歷史財務、終端具體投入等數據支持。

六、營銷方案制定過程中的四大癥狀及解決辦法

在制定營銷方案的過程中，從基層管理到營銷高管，都會出現這樣或那樣的困惑，總結起來有四大癥狀。

一是思路不清晰。基層管理者對市場的新規劃混沌，找不到方向感，在市場操作思路中沒有體現出較明確的見解與辦法。如：只知道在某個區域、終端盲目增加銷量分解，卻沒有明確的銷量提升辦法與措施。這時，就需要其上級領導者為其指點迷津，撥云見天了。通過以往的銷售數據對比，市場需求規模、競品銷量、渠道信息、促銷手段等方面進行分析，找到增量點，也為其找到興奮點。

二是任務難以分解。銷售目標總是要落實到具體的市場上的。一些基層市場管理人員覺得對自己區域劃分的任務太重，覺得無法完成；即使其所屬市場根據各項數據分析，完全有

增量，并完成銷售任務的可能，也覺得非常有難度。這樣的銷售人員主要是不愿意挑膽子，功利心重，或是存在者小富即安，滿足現狀，不思進取。對這樣的銷售人員，一方面加以說服，另一方面就是曉以利害，施之高壓。有的連銷售的高管層都覺得對某個區域的任務分解的太重。如出現這種情況，那他就要反思一下自己對市場的熟悉與把握程度了。

三是費用比例不足。市場費用投入是個無底洞，有多少費用都能花掉。一些基層的管理者，對投入產出比的概念缺乏，盈利模式的認識模糊。上層領導者除了應及時彌補這方面教育的不足，更重要的是要參照歷史費用投入依據，總結各方面投入的不足，找出以往投入不精準的案例，并使得他們清晰地認識到盈利才是硬道理。

四是數據、信息失真，方案與市場實際脫節。這個癥狀是營銷方案的致命殺手。由于沒有完善、可靠的信息與數據支撐，做出的營銷方案只能是閉門造車，一切皆停留在虛幻的想象上，只能是死路一條。與其這樣，不如放下空洞的文案，下沉到市場上，了解清楚了再制定不遲。

未雨綢繆，有了一份科學完善的營銷方案，整個團隊都會有了明確的工作方向和目標，整個就會有半數勝算。當然，再好的營銷方案，都需要一支具備執行力強營銷戰隊來執行。在方案的實施過程中，還需要企業自身行之有效的過程管理，來達成最終目標。

胡明杰——從事營銷管理工作10余年，曾在多個國內知名食品、白酒、保健酒企業就職，歷任區域經理，銷售部經理，營銷總監等職。擅長渠道管理、企業營銷破局，在營銷實戰與理論方面有較深造詣。

第五篇：企業人力資源規劃的制定

企業人力資源規劃

人力資源規劃是預測未來的組織任務和環境對組織的要求，以及為了完成這些任務和滿足這些要求而設計的提供人力資源的過程。它要求通過收集和利用信息對人力資源活動中的資源使用活動進行決策。對于一個企業來說，人力資源規劃的實質是根據企業經營方針，通過確定企業人力資源來實現企業的目標。人力資源規劃分戰略計劃和戰術計劃兩個方面。

一、人力資源的戰略計劃

戰略計劃主要是根據企業內部的經營方向和經營目標，以及企業外部的社會和法律環境對人力資源的影響，來制定出一套幾年計劃，一般為兩年以上。但同時還要注意其戰略規劃的穩定性和靈活性的統一。在制定戰略計劃的過程中，必須注意以下幾個方面因素：

1、國家及地方人力資源政策環境的變化

這包括國家對于人力資源的法律法規的制定，對于人才的各種措施，如國家各種經濟法規的實施，國內外經濟環境的變化，國家以及地方對于人力資源和人才的各種政策規定等等。這些外部環境的變化必定影響企業內部的整體經營環境，從而使企業內部的人力資源政策也應該隨著有所變動。

2、企業內部的經營環境的變化

企業的人力資源政策的制定必須遵從企業的管理狀況，組織狀況，經營狀況變化和經營目標的變化，由此，企業的人力資源管理必須根據依據以下原則，根據企業內部的經營環境的變化而變化。

3、安定原則

安定原則要求在企業不斷提高工作效率，積累經營成本，企業的人力資源應該以企業的穩定發展為其管理的前提和基礎。

4、成長原則

經營成長原則是指企業在資本積累增加，銷售額增加，企業規模和市場擴大的情況下，人員必定增加。企業人力資源的基本內容和目標是為了企業的壯大和發展。

5、持續原則

人力資源應該以企業的的生命力和可持續增長，并保持企業的永遠發展潛力為目的。必須致力于勞資協調，人才培養與后繼者培植工作，現實中，企業的一時順境并不代表企業的長遠發展，因此這就要求企業領導者和人力資源管理者，具有長遠目標和寬闊的胸襟，從企業長遠發展大局出發，協調好勞資關系，做好企業的人才再造和培植接班人的工作。

因此企業的人力資源戰略必須是企業整體戰略的一個有機組成部分。

6、人力資源的預測

根據公司的戰略規劃以及企業內外環境的分析，而制定人力資源戰略計劃，為配合企業發展的需要，以及避免制定人力資源戰術計劃的盲目性，應該對企業的所需人才作適當預測，在估算人才時應該考慮一下因素：

因企業的業務發展和緊縮而所需增減的人才；

因現有人才的離職和退休而所需補充的人才；

因管理體系的變更，技術的革新及企業經營規模的擴大而所虛的人才。

7、企業文化的整合企業文化的核心就是培育企業的價值觀，培育一種創新向上，符合實際的企業文化。在企業的人力資源規劃中必須充分注意于企業文化的融合與滲透，保障企業經營的特色，以及企業經營戰略的實現，和組

織行為的約束力，只有這樣，才能使企業的人力資源具有延續性，具有自己的符合本企業的人力資源特色，國外一些大公司都非常注重人力資源戰略的規劃與企業文化的結合，松下的“不僅生產產品，而且生產人”的企業文化觀念，就是企業文化在人力資源戰略中的體現。

總之，一個企業的人力資源規劃，必須充分與企業外部環境和內部環境的充分協調，并揉進企業文化特色。

二、企業人力資源的戰術計劃：

戰術計劃則是根據企業未來面臨的外部人力資源供求的預測，以及企業的發展對人力資源的需求量的預測，而根據預測的結果制定的具體方案，包括招聘，辭退，晉升，培訓，工資福利政策和組織變革等。在人力資源的管理中有了企業的人力資源戰略計劃后，就要制定企業的人力資源戰術計劃，人才的戰術計劃一般包括四部分：

1、招聘計劃

針對人力資源所需要增加的人才，應制定出該項人才的招聘計劃，一般為一個為一個段落，其內 容包括：

計算各所需人才，并計算考察出可有內部晉升調配的人數；確定各必須向外招聘的人才數量；確定招聘方式；尋找招聘來源。

對所聘人才如何安排工作職位，并防止人才流失。

2、人才培訓計劃

人才培訓計劃是人力計劃的重要內容，人才培訓計劃應按照公司的業務需要和公司的戰略目標，以及公司的培訓能力，分別確定下列培訓計劃：新進人才培訓計劃；專業人才培訓計劃；部門主管培訓計劃；一般人員培訓計劃；人才選送進修計劃；考核計劃；

3、績效考核計劃

一般而言，企業內部因為分工的不同，對于人才的考核方法也不同，在市場經濟情況下，一般企業應該根據員工對于企業所作出的貢獻作為考核的依據。這就是績效考核方法。績效考核計劃要從員工的工作成績的數量和質量兩個方面，對員工在工作中的優缺點進行制定。譬如市場營銷人員和公司財務人員的考核體系就不一樣，因此其在制定考核計劃時，應該根據工作性質的不同，制定相應的人力資源績銷考核計劃。它包括以下三個方面：

工作環境的變動性大小；工作內容的程序性大?。粏T工工作的獨立性大小。

績效考核計劃做出來以后，要相應制定有關考核辦法，一般有以下主要方法：員工比較法；關鍵事件法；行為對照法；等級鑒定法；行為錨定法；目標管理法。

4、激勵計劃

激勵是企業文化的表現形式，激勵的作用就是充分體現企業文化的價值觀和企業精神。在激勵計劃中，要注意物質激勵計劃和精神激勵計劃的統一，在精神激勵計劃中主要是建立一套系統的薪酬體系，同時要在此基礎上，認真思考工作績效和生產績效問題的原因，然后改進激勵計劃中不能起到激勵作用的部分。而在精神激勵中，主要是指通過滿足員工高層次的要求，如自我發展，自我實現，成就感等來實現激勵效果的一種方式。

從經濟學角度上來分析，物質激勵的效益要遠低于精神激勵。這是因為金錢的邊際效用是遵從遞減規律的。因而公司常常為了激發或保持相同程度的積極性，不得不支付越來越多的獎金。從而陷于一種非良性循環中。對多數人來說，物質激勵必須被看做是個人能力的體現和努力程度的標準，才起到應有的效果。