第一篇：制定汽車營銷計劃的流程

制定汽車營銷計劃的流程

一,一份完整的汽車營銷計劃的編制流程圖

摘要使領導迅速了解所提供建議計劃的簡略概要

當前營銷現狀市場,車輛,服務,行業及競爭狀況,宏觀環境有關的背景數據和資料

SWOT分析概述主要的機會和威脅,優勢和劣勢以及在計劃中必須要處理的車輛所面臨的問題 銷售預測銷售量,市場份額利潤等方面的預測

目標確定銷售量市場利潤形象客戶服務等方面的目標

策略制定它描述為實現計劃目標而采用的主要營銷方法

計劃的編制各類計劃的編制包括行動方案,它回答應該做什么誰來做,什么時候做需要多少成本 預計損益表它概述計劃所預期的財務收益情況

控制說明如何監控該計劃

當前當前營銷現狀分析內容

外部因素

營銷環境

企業自身

購車者

行業

競爭者

內部因素

項目內容

營銷環境分析1人口統計,經濟環境,法律環境,社會文化環境

2市場需求動向(如流行趨勢,愛好變化生活形態變化,人口流動等)市場需求決定銷售潛力,需求預測有助于汽車銷售經理從整體上把握市場的狀況,使銷售預測更加準確

3經濟變動(經濟發展經濟增長等)銷售收入深受經濟變動的影響

4政府顧客團體的動向.考慮政府的各種經濟措施以及站在顧客立場所產生的各種問題

購車者分析購車者總量,對價格性能等理解的差異,其購車行為特點和購車決策過程,對競爭者車輛的選擇因素(價格,性能,偏好)可轉化的現實軟驅車者的數量估算,購車者的期望值,滿意度,對品牌的理解和變動趨

勢等.行業分析1市場規模的分析市場增長速度的分析

3行業在成長周期中目前所處的階段分析

4競爭對手的車輛,服務

5到達購車者的分銷渠道種類

競爭者分析1 是否有競爭對手加入,競爭對手的營銷策略如何?

2為了生存必須掌握競爭對手在市場上的所有活動如車輛的組合價格如何,促銷與服務體系如何,同業競爭者采取何種行動,采取行動的效果如何,競爭市場的格局,主要競爭對手的市場占有率

企業自身分析1 營銷活動的政策,由車輛政策價格政策,銷售途徑政策廣告及促銷政策的變更對銷售額能產生重要的影響

2銷售政策:如變更交易條件或付款條件,銷售方法對銷售額所產生的影響

3汽車銷售員

4企業的管理與服務狀況.管理與服務能否與銷售配合,今后是否會產生問題等,現在車量的優缺點(價格,性能,品牌)企業的服務實力,企業的財務實力,所處的行業趨勢等,市場占有率與市場地位,企業形象,企業的情感占有率,現在通路的能力,通路的潛力,企業廣告費用與密度,廣告促銷的效果,與媒體的關系

營銷環境分析:

人口統計人口的一些相關資料因素如性別年齡結構教育水平職業家庭多數地區人口數總人口數等,是用來區分購車者,進行市場細分的有用工具

經濟環境市場不僅需要人口,而且還需要購買力.實際經濟購買力取決于現行收入價格儲蓄負債甚至信貸 收入分配:可以把收入分配分為五種類型,家庭收入極低,;多數家庭低收入;家庭收入極低與家庭收入極高并存;低中高收入同時存在;大多數家庭屬于中等收入.車輛要尋找市場必須在以上五種類型的分配結構中選擇適宜的市場

儲蓄,債務,信貸的適用性:這些因素的變化對收入價格敏感的車輛的企業特別具有重大影響

法律法規環境企企業的定價廣告促銷等活動都會受到政策的限制

社會文化社會文化反映著個人的基本信念,價值觀和規范的變動,會影響到企業的目標市場的定位.營銷活動必須符合社會文化的要求才能順應購車者的需求.六方面量化市市場潛力:

本企業的銷售歷史數據;國家宏觀指導性數據;行業地區數據;汽車廠商數據;市場調研的數據;用戶消費心里和車型的生命周期狀態.市場總需求量調查估計表:

摘要車型業績備

注

年年年年年年

行業統計資料A銷售

占有率

B銷售

占有率

C銷售

占有率

公司資料銷售

占有率

銷售

占有率

銷售

占有率

主要競爭者資料銷售占有率

銷售

占有率

銷售

占有率

市場發展動向

競爭關系動向

總需求量

競爭者基本情況調查表:

競爭對手名稱

地區

公司地址

業務人員數量

平均學歷

平均年齡

服務時間

銷售員口才

能力技巧

開發顧客方式

銷售員給顧客的印象

待遇

業務方針及做法

培訓體系

行業水平

企業文化

市場策略

銷售的對象

代理的品牌

車輛種類

價格

市場占有率

顧客評價

其它特別的人事地物時

第二篇：營銷計劃制定流程

營銷計劃制定流程

B公司的營銷計劃制定主要表現為兩個問題： 1.進程過慢，新的營銷已經到了，營銷計劃尚未定案； 2.計劃的可執行性差，表現為協調性差，或脫離實際，或者與公司戰略調整有悖。實際上，這也是大多數大中企業遇到的問題。沒有計劃，企業到底靠什么在運轉 企業的營銷計劃必須在每個營銷開始前的至少半個月完成。之后經過半個月的準備，就要開始執行。而當時新的營銷都已經開始兩個月了，全年的營銷計劃還沒有批準，各個部門還在反復研討的過程中不能自拔。計劃還沒出來，可企業還要運轉。而在這兩個月中，一個偌大的企業是如何運轉的呢？ 無計劃運轉。不要覺得奇怪，實際上，中國企業非常習慣于無計劃運轉。企業常常用“計劃趕不上變化”作為托詞，來掩蓋自己缺乏計劃能力的殘酷現實。在這個指導思想下，要么是索性不定計劃了，要么是計劃定出來后，也不一板一眼地去做。在沒有計劃或者計劃執行不理想的情況下，企業運轉靠什么呢？ 靠臨時的調度和指揮。因此，我們常?？吹剑髽I中不少跨越部門的事都不是事先安排好的，而是由某個部門突然提出什么事需要緊急處理，之后由老總臨時調度，各部門配合。比如技術部門突然告訴營銷部門，新產品已經研發出來了，老板拍板了可以上市。可是新產品上市要準備技術資料、提煉賣點、設計廣告和單張，這些都需要時間，僅廣告和單張的準備就需要兩個月（廣告必須有一定的時間積累才會產生效果）。這樣，新產品的上市時間就要被迫推遲。一般來說，新產品在旺季一開始就上市是最好不過的。但如果由于計劃不周密導致配合工作沒有到位或者拖延，將對銷售產生重大影響。這時你就無法判斷到底是新產品的設計有問題，還是配合工作的原因。一個明星企業靠一個產品起家，卻因為無法應對競爭對手推出新品的速度而最后落敗，這樣的例子我們看的不少。而無計劃運轉還會帶來更嚴重的企業管理問題。當企業按照計劃運轉的時候，整個企業是按照管理規定運行的，所有的大事都是經過討論后由上級決定的。但當企業處于無計劃運轉的時候，表面上集權、實際上分權的局面就可能發生。比如，分公司要做一次促銷，把計劃呈上去等待總部的批示。而當這個報告放在老總面前的時候，老總卻不知道該不該批——因為計劃還沒有出來，關于促銷預算的分配還沒有結論。如果老總及時批復，可能批復不合理；如果老總等了一個月才批復，要么發現已經時過

境遷，批復早就沒用了，要么發現分公司早就等不及開始干了。當然，沒有總部財務部的同意，分公司是沒錢做促銷的，但他們自有辦法。他們往往讓客戶先把錢墊上，把活動做了，回過頭來向總部要政策或者要錢，總部對這種先斬后奏的做法也無可奈何。分公司干完之后再打第二份報告，要么只是補個手續，要么是向老總解釋當時為什么必須行動。于是原本該由上級統一計劃調度的事情變成了上下級之間的討價還價，集權制變成了分權制。由于沒有計劃，總部對分公司、上級對下級的管理難度就非常大，分公司甚至發展出一種“會哭的孩子有奶吃”的工作哲學。而老總在沒有計劃的前提下必須當時就要作出決策，那么他只能依據其他標準了。比如他相信下屬的報告情況屬實，確有必要，或者他只能根據這個分公司經理與自己的遠近親疏來判斷，甚至是出于公司政治上的考慮。當市場環境比較好的時候，這種混亂是可以容忍的?？墒且坏┊斒袌霏h境比較嚴峻，混亂就會導致嚴重的問題。比如在1997年的時候，如果企業由于計劃問題導致生產過多，無非是賣得慢一些，等來年的時候，這些積壓的貨還能賣出去，而且還是原來的價位?？傻搅?000年，即便來年能賣出去，也只能是大幅度折價了，至少降價25%，更何況還有徹底變成死貨的可能。目前還鮮有企業的營銷老總因為營銷計劃制定不力而下崗的事例。因為有計劃與無計劃之間到底有多大差距，很多老總并沒有清晰的概念。他們可以通過加班來控制住局面，而這，說不定還成為在上級面前邀功的資本。能用計劃安排的事，跨國企業一般都盡量事先安排好，因而他們可以享受周末。當然，由于大部分的事情都要按部就班地走完規定的流程，跨國企業的決策速度不比本土企業快。本土企業中往往有強勢人物，當他們投入運作一件事的時候，決策速度快，動作迅猛，因而能產生比較好的效果。但要清楚地認識到，這是個人能力的結果，而不是依靠組織的力量。在短期內或某個項目上，本土企業的這種操作方法能有不錯的效果，但從長遠來看，站在整個企業可持續發展的角度看，這樣做是有風險的。因為你不能保證你的企業里總是英雄輩出。問題出在哪里 我們用魚骨圖尋找問題可能的思路。進程慢的可能原因見圖1，計劃執行性差的可能原因見圖2。優化前的流程狀況

一、通過流程穿越了解到，實際的營銷計劃制定過程是（見圖3）： 1.各部門分頭行動：財務部制定營銷預算；信息部進行市場環境分析與預測；廣告部制定品牌目標；營銷部產品科拿出產品企化方案，渠道科拿出銷售工作總結；服務部、物流部和行政部作出工作總結。2.營銷部管理科根據

上述各項總結、方案和預測等擬訂營銷策略指引； 3.營銷部長審核，不通過則退回管理科修改，通過則下發各相關部門； 4.各部門根據營銷策略指引和營銷預算方案制定本部門的計劃交管理科； 5.營銷部管理科將各部門計劃匯總成總體營銷計劃； 6.營銷部長審核，不通過則退回修改，通過則簽字送營銷副總裁審批； 7.營銷副總裁審批，不通過則退回營銷部管理科修改，通過則簽字，下發執行。

二、營銷計劃方面的相關最佳實踐應該是： 1.在明晰的營銷戰略指導下，確定積極而可行的營銷目標，圍繞營銷目標制定營銷要素策略，根據營銷要素的組合安排具體行動計劃，各項具體計劃有必需的財務與人力方面的支持。2.充分有效的數據支持，不斷提高對市場預測的準確性或快速反應能力，營銷目標與生產能力、資金能力等各項企業自身條件平衡。3.明確營銷與運作計劃流程中各部門的職能和責任，增強組織跨部門的溝通與合作能力，協同地制定營銷目標。4.充分利用最新銷售和市場數據，快節奏地制定營銷計劃，全部計劃在新營銷前完成，并有足夠的準備與培訓時間。5.對計劃進行充分的溝通和協調。6.經歷了由下至上和由上至下的必要過程，參與人員意見被平等對待。

7.在競爭激烈的產業，保持營銷計劃較大的靈活性。

三、與相關最佳實踐對照，這個流程的主要問題是： 1.大部分國內企業在流程方面的問題是不規范。就像上面的流程，沒有規定誰在什么時間必須做什么事、做到什么程度、怎樣做，從而缺乏考核和時間壓力，造成時間拖延。這是最大的一個問題。企業的情況往往是：到一定時候了，老總想起要定計劃，于是召開各部門會議，在會上宣布營銷管理科作為牽頭部門做營銷計劃，要求各部門配合。但老總自己也沒有指定各個部門配合的內容、時間和標準，于是要求營銷管理科自己去找他們。但在這個流程中，營銷管理科不但不是領導機構，它的級別甚至還要比其他部門低。因此，管理科要向其他部門要什么東西，或是要求對方做什么事情，都非常費口舌。遇到不配合的情況，管理科只能到總監那里告狀，總監到老總那里告狀，最后由老總出面來協調。而老總在沒有嚴格流程的情況下，只好臨時調度指揮，于是一會兒安排這個部門，一會兒指定那個部門?？上攵?，這其中的效率有多低。

2.營銷部長的審核過晚，如果通不過，前面的過程就需重復進行，容易形成流程閉環。3.企業在制定計劃時，最容易犯的錯誤是想當然，簡單地確定重要的問題，缺乏深入細致的研討和來自業務第一線的聲音。這個流程也是這樣，看不到營銷基層的意見。速度雖然很快，但是定出的計

劃要么不能執行，要么常改大改。4.部門與流程分割斷裂，溝通嚴重不足。各部門埋頭做自己的方案或總結，匯集到營銷部管理科的時間和質量得不到保證。5.計劃中最重要的是各項目標的確定，從流程中可以看到：信息數據不足，信息部在預測前沒有得到其他部門的資料（如總結），因為沒有大型信息系統，信息部不可能自動得到各部門的實時數據，因此，只能根據外部數據和部分不是最新的內部數據預測，而這個預測在多大程度上可以影響目標的確定，流程中也沒有規定。6.看不到企業目標、策略、總裁意志對營銷計劃的影響，事實上，由于營銷工作的重要性和營銷費用對企業利潤的影響，總裁不會對營銷計劃的制定完全放手。如果在計劃制定過程中沒有總裁的及時意見，總裁只是站在流程的最末端等著審批計劃，則極有可能發生計劃推倒重來或是重大修改的情況。7.營銷副總裁的介入偏晚，如果遞交到他手中的計劃有問題，退回修改的時間必定很少了。8.沒有由上至下和由下至上的互動過程，戰略的作用體現不足。9.階段劃分不明顯，工作的節奏感不強。如何優化 優化方向：從發現的問題來看，在完善、清除、簡化、整合、均衡、自動化和再造幾種改進方式中，主要需要完善，其次是簡化和整合（見圖4）。

1.要吸收來自營銷一線的骨干加入計劃項目小組。數據收集與預測從基層的分公司開始。實際上在參與總部的重大問題的計劃上，基層的積極性是很高的，而且其意見有非常重要的參考價值，尤其是今天的銷售增長率、新品上市、傳播和廣告等問題。2.預測要建立在先對去年進行總結，而后結合環境因素研判的基礎上，總結就是理清數據、利用數據的過程。3.預測最好能分頭進行，可以進行相互對照。一是營銷管理科，其工作是把分公司的預測匯總，應該要求分公司的總結中含有對下一的預測，再結合一些數據，作出銷售部門的預測。二是由市場研究部或信息部作另一個預測。他們根據以往收集的信息和自己的研究結果，進行獨立預測。兩個預測結果可以相互對照，督促這兩個部門更好地完成工作。如果只有一個部門，好也是它，不好也是它。如果有兩個部門相互對質，他們各自在做的時候就會更扎實。4.將營銷計劃的編制過程分成明晰營銷戰略、確定營銷目標、制定營銷要素策略、安排具體行動計劃四階段，明確各階段相關部門的職責，完善從下往上及從上往下的溝通機制，在戰略的指引下通過科學的數據支持，協同地制定營銷目標，提高流程的透明度與人員的責任感。5.計劃文本宜簡不宜繁，以簡化文字工作。如果沒有大型信息系統，企業一定要健全報表體系。但報表一定要進行簡化，做到報

表中的每個欄目都是必要的信息，而不同的報表沒有重復的項目。這樣，當所有的信息都只填一次的時候，其工作量并不大。而目前，基層員工之所以對填寫表格非常厭煩，是因為填寫的量太大了，實在不堪重負。為什么會有這么多表？是因為這些報表是由總部不同的部門下發的。而各個部門要的數據有60%是重合的，一個內容填了好幾遍。同時，總部的部門在設計報表的時候，在拿不準是否真的需要某些數據時，往往為了防備不時之需，有用沒用填了再說，他認為你無非是動動筆，因此在設計報表的時候根本沒有經過嚴格的論證，并沒有明確的目的，很多報表填完之后經理根本不看。如何讓計劃趕上變化 中國企業總愛說“計劃趕不上變化”，除了流程問題外，很大的一個原因是計劃工具很不好用，或者不會用工具。公司上上下下費了半天勁作出的計劃，執行還不到半個月就要改。而這一修改又要用半個月時間，但改完不到一個月又要調整。久而久之，大家也都不把計劃當做一回事了。那么如何讓計劃趕上變化呢？一是減少作計劃的周期，二是縮小每個計劃所覆蓋的范圍。減少計劃的周期 比如一家企業一直以來都是作月計劃，但月計劃總是在執行10天之后就執行不下去了。這時公司就應該把月計劃變成旬計劃，因為公司只能預見10天。很多企業都會遇到客戶需求規格與庫存規格相差甚遠的情況：客戶要的一個都沒有了，倉庫里堆的規格都是客戶不要的。這時企業應該縮短生產計劃的周期，把月計劃調整為旬計劃，因為客戶大都是半個月或10天要一次貨，這樣，就不會產生大量的積壓。大部分產品的生產都能滿足少批量、多頻次的要求?？s小每個計劃所覆蓋的范圍 公司所處理的業務中，有的可預見性強，有的相對弱。因此公司在作計劃的時候，應該把那些難以預測的內容剔除在外，或者另作計劃，把變化頻率相近的那些項目集中在一個計劃中。比如，如何安排促銷是促銷計劃中非常重要的一個內容，但在計劃中你能準確預測的只能是你自己主動發動的促銷攻勢，對手會在什么時間、什么地點發動怎樣的促銷戰，你是摸不準的。因此，我們就應該把專門針對對手的促銷反擊預算從計劃中剔出來，另做安排。寶潔是國內為數不多的能在營銷計劃中安排好全年大大小小促銷的企業。因為它在中國市場上的地位無可撼動，無論對手如何用促銷攻擊它，都只是小舢板掀起的浪花打在航空母艦的船舷上。寶潔很少會因為對手的促銷推出臨時的促銷對策，而中國大部分行業里都沒有這樣的大玩家。因此，在促銷計劃方面，要么采取主動策略，比如時間比別人早，力度比別人大。在空調行業，現在大家都知道要提前，因此

空調銷售已經從旺季促銷變成淡季促銷，從3月份淡季促銷提前到了上一年的12月促銷，就好像下班高峰期出租車不好打，于是路邊等車的人都往前走，希望能在別人前面把空車攔截下來，有的甚至會走出一站地去！在這種情況下，競爭的起跑線又再度被拉平。如何處理被動情況下的促銷計劃就成了難點。一般來說，應該把被動促銷的準備做好。什么程度算好呢？準備到只剩下什么時間和什么地點沒有決定，而促銷物料和促銷方法應該做到心里有數，隨時待命。但由于促銷物料要占用企業的資金，當公司大到一定規模，僅僅促銷物料一項占用的資金就將會非常驚人，只有現金流非常充沛的企業才能這樣做。對許多企業而言，并沒有足夠的資金來應對對手的促銷襲擊。那它就需要在不同的區域調度自己的促銷物料。如果公司的戰線非常長，那么大幅度的調動就不是一個可取的方案。這時，企業就應當反省一下自己的擴張方案：是否戰線拉得太長？是否應該收縮在一個或幾個市場穩扎穩打？要知道，這不是計劃能解決的。

第三篇：如何制定營銷計劃

如何制定營銷計劃書

一、分析營銷機會

（一）管理營銷信息與衡量市場需求

（1）、營銷情報與調研

（2）、預測概述和需求衡量

（二）評估營銷環境

（1）、分析宏觀環境的需要和趨勢

（2）、對主要宏觀環境因素的辨認和反應（包括人文統計環境、經濟環境、自然環境、技術環境、政治法律環境、社會文化環境）

（三）分析消費者市場和購買行為

（1）、消費者購買行為模式

（2）、影響消費者購買行為的主要因素（包括文化因素、社會因素、個人因素、心理因素等）

（3）、購買過程（包括參與購買的角色，購買行為，購買決策中的各階段）

（四）分析團購市場與團購購買行為（包括團購市場與消費市場的對比，團購購買過程的參與者，機構與政府市場）

（五）分析行業與競爭者

（1）、識別公司競爭者（行業競爭觀念，市場競爭觀念）

（2）、辨別競爭對手的戰略

（3）、判定競爭者的目標

（4）、評估競爭者的優勢與劣勢

（5）、評估競爭者的反應模式

（6）、選擇競爭者以便進攻和回避

（7）、在顧客導向和競爭者導向中進行平衡

二、市場營銷戰略

（一）目標市場戰略

（1）、確定細分市場的層次，模式，程序，細分消費者市場的基礎，細分業務市場的基礎，有效細分的要求；

（2）、目標市場的選定，評估細分市場，選擇細分市場

（3）營銷差異化與定位

產品差異化、服務差異化、渠道差異化、形象差異化

開發定位戰略——推出多少差異，推出那種差異

傳播公司的定位

（二）營銷組合策略

1、管理產品線、品牌和包裝

（1）、產品線組合決策

（2）、產品線決策，包括產品線分析、產品線長度、產品線現代化、產品線特色化、產品線削減

（3）、品牌決策

（4）、包裝和標簽決策

2、設計定價策略與方案

（1）、制定價格包括選擇定價目標，確定需求，估算成本，分析競爭者成本、價格和提供物、選擇定價法，選定最終價格

（2）、修訂價格，地理定價，價格折扣和折讓，促銷定價，差別定價，產品組合定價

3、選擇和管理營銷渠道

（1）、渠道設計決策

（2）渠道管理決策

（3）、渠道動態

（4）、渠道的合作、沖突和競爭

4、設計和管理整合營銷傳播（開發有效傳播，包括確定目標受眾，確定傳播目標，設計信息，選擇傳播渠道，編制總促銷預算，管理和協調整合營銷傳播）

5、管理廣告，銷售促進和公共關系

（1）、開發和管理廣告計劃，包括確定廣告目標，廣告預算決策，廣告信息選擇，媒體決策，評價廣告效果

（2）、銷售促進

（3）、公共關系

6、管理銷售隊伍

（1）、銷售隊伍的設計，包括銷售隊伍目標，銷售隊伍戰略，銷售隊伍結構，銷售隊伍規模，銷售隊伍報酬）

（2）、銷售隊伍管理，包括招牌和挑選銷售代表，銷售代表培訓，銷售代表的監督，銷售代表的極力，銷售代表的評價

三、營銷計劃的執行與控制

1、營銷組織，營銷部門的演進，組織營銷部門的方法，營銷部門與其他部門的關系，建立全公司營銷導向的戰略

2、營銷執行監控以保證營銷的有效性

3、控制營銷活動，計劃控制，盈利能力控制，效率控制

4、根據營銷部門的信息來進行戰略控制

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如何制定銷售計劃

一、編制銷售計劃

（一）建立銷售計劃體系

銷售計劃是指在進行銷售預測的基礎上，設定銷售目標額，進而為能具體地實現該目標而實施銷售任務的分配作業，隨后編寫銷售預算，來支持未來一定期間內的銷售配額的達成。銷售計劃的中心，就是銷售收入計劃。

銷售計劃的內容主要包括：（1）進行銷售預測；（2）確定銷售目標；（3）分配銷售配額；（4）編制銷售預算；（5）制定實施計劃。

銷售計劃依期間的不同，可概括分為“長期計劃”、“中期計劃”和“短期計劃”。一般說，三年至五年期的計劃為“長期計劃”；一年至三年期間的計劃，則為“中期計劃”；一年以下計劃為“短期計劃”。

（二）編制銷售計劃的步驟

銷售計劃一般都以如下程序編制：

1． 分析營銷現狀

2． 確定銷售目標

3． 制定銷售策略

4． 評價和選定銷售策略

5． 綜合編制銷售計劃

6． 對計劃加以具體說明

7． 執行計劃

8． 檢查效率，進行控制

（三）決定銷售計劃的方式

決定銷售計劃的方式有兩種——“分配方式”與“上行方式”。分配方式是一種由上往下的方式，即是自經營最高階層起，往下一層層分配銷售計劃值的方式。這種方式是一種演繹式的決定法。上行方式是先由第一線的銷售人員估計銷售計劃值，然后再一層層往上呈報；此種方法屬于歸納式的方法。

在下列情況下，宜采用分配方式。（1）高階層對第一線了如指掌，而位處組織末梢的銷售人員，也深深信賴高階層者；（2）第一線負責者信賴擬定計劃者，且惟命是從。

當第一線負責者能以全公司的立場，分析自己所屬區域，而且預估值是在企業的許可范圍內時，則宜采用上行方式。

二、分配銷售配額

（一）建立銷售配額體系的原則

（1）公平性：好的銷售配額應該讓銷售人員感到公平。

（2）可行性：配額應該可行并兼顧挑戰性。

（3）靈活性：配額要有一定的彈性，能夠依據環境的改變而變化。

（4）可控性：配額要有得銷售經理對銷售人員的銷售活動進行檢查。

（5）易于理解：配額的制定和內容必須能被銷售人員理解和接受。

（二）確定銷售配額的類型

1．銷售量配額

銷售量配額是最常用、最重要的配額。

2．財務配額

（1）費用配額。提高利潤率的關鍵因素在于對銷售費用的控制。

（2）毛利配額。

（3）利潤配額。

3．銷售活動配額。

4．綜合配額

綜合配額是對銷售量配額、財務配額、銷售活動配額進行綜合而得出的配額。

（三）確定銷售量配額的基礎

確定銷售量配額主要應考慮：

1． 區域銷售潛力

2． 歷史經驗

3． 經理人員的判斷

（四）確定銷售配額的具體方法

1．產品類別分配法

2．地域分配法

3．部門分配法

4．銷售員分配法

5．客戶分配法

6．月別分配法

三、編制銷售預算

銷售預算是一種為了獲得預計的銷售水平而分配資源和銷售努力的銷售財務計劃。

（一）銷售預算的編制過程

1．根據銷售目標確定銷售工作范圍

2．確定固定成本與變動成本

3．進行量本利分析

盈虧平衡點（BEP）是量本利分析法中最重要的概念。它指為了使收入能夠彌補成本（包括固定成本和變動成本）的最低銷售量。其計算公式如下：

ＢＥＰ＝ＦＣ／（Ｐ－ＶＣ）

式中，BEP為盈虧平衡點；FC為總固定成本；P為單位產品售價；VC為單位產品的變動成本。

4． 根據利潤目標分析價格和費用的變化

5． 提交最后預算給企業最高管理層

6． 用銷售預算來控制銷售工作

（二）確定銷售預算的方法

1．銷售百分比法

2．標桿法（Benchmarking）

標桿法是以行業內主要競爭對手的銷售費用為基礎來確定自己的銷售預算。

3．邊際收益法

這里的邊際收益指每增加一名銷售人員所獲得的效益。邊際收益法要求銷售人員的邊際收益大于零。

4．零基預算法

這種方法假定在一個預算期內每一項活動都從零開始。銷售經理提出銷售活動必需的費用，并且對這次活動進行投入產出分析，優先選擇那些對組織目標貢獻大的活動。

5．目標任務法

6．投入產出法

這種方法是對目標任務法的改進

（三）控制銷售預算

常用的預算控制有兩種方式：費用?？啬繕梭w系和定額管理。

四、進行銷售活動分析

（一）選擇銷售活動分析的方法

（1）絕對分析法

絕對分析法是通過銷售指標絕對數值的對比確定數量差異的一種方法。它是應用最廣泛的一種方法。依據分析的不同要求主要可作三種比較分析，即將實際資料與計劃資料對比，與前期資料對比，與先進資料對比。

（2）相對分析法

相對分析法指通過計算、對比銷售指標的比率，確定相對數差異的一種分析方法。主要有：

①相關比率分析。這是將兩個性質不同而又相關的指標的數值相比，求出比率，從銷售活動的客觀聯系中進行研究分析。

②構成比率分析。這是計算某項銷售指標占總體的比重，分析其構成比率的變化。

動態比率分析。這是將某項銷售指標不同時期的數值相比，求出比率。定基動態比率是指某一時期的數值固定為基期數值計算的動態比率。環比動態比率是指以每一比較期的前期數值為基期數值計算的動態比率。

（3）因素替代法

在運用因素替代法時要保持嚴格的因素替代順序，一般來說，就實物量指標和貨幣量指標而言，應先替換實物量指標，后替換貨幣量指標。就數量指標和質量指標而言，應先替換數量指標，后替換質量指標。

（4）量、本、利分析法

（二）確定銷售活動分析的程序

第一步：確定分析計劃。

第二步：收集分析資料。

第三步：研究分析資料。

第四步：作出分析結論。

第五步：編寫分析報告。

（三）撰寫銷售活動分析報告

1．銷售活動分析報告的結構與寫法

（1）標題。

（2）正文：一般包括銷售活動情況概述、銷售活動善分析和改進工作的意見三方面內容。

（3）署名和填寫日期。

2．撰寫銷售活動分析報告應注意的問題

（1）遵循一定的寫作步驟

（2）以政策為依據進行評價。

（3）要全面辨證地分析。

（4）要力求精簡。

第四篇：如何制定營銷計劃

如何制定營銷計劃

營銷策略是分析出來的 不是想出來的企業在制定規劃時，對于策略的制定都煞費心思，一些咨詢公司也神乎其神大談策劃的藝術，靠的是拍腦袋與靈光乍現，而筆者認為，策略是分析出來的，不是想出來的。所謂分析來自于以下三個方面：

第一，要分析企業生存的內外部環境，這就是要進行SWOT分析。外部環境是指行業、對手、渠道、消費者、合作伙伴等，內部環境是企業的管理水平、運作能力、產品服務、營銷能力、人力資源、財務、商務系統等；對之進行二維列表，形成四個狀態：

一是外部有機遇，公司有優勢，公司應該如何發揮優勢，抓住機遇；二是在外部有機遇，公司沒有優勢時，公司如何通過整合資源，抓住機遇借力發展；三是在外部有威脅，但公司有優勢時，如何將威脅轉化為機遇，樹立競爭壁壘，形成競爭策略；四是在外部有威脅，公司又沒有優勢時，如何通過有效的戰術，如迂回、側擊、死戰迎擊市場，以戰術的有效手段扭轉戰略的不利格局。

第二，要分析目標。以渠道的分解為例，假如公司的渠道分為批發商、一般代理商、直銷商、夫妻店、售后銷售、內部渠道、專賣銷售等體系，那么進行新目標分解時就會明顯體現出來。

如果我們的渠道增長計劃重點是提高一般代理商，加強細化區域代理的作用與優勢，那么對于金融型、物流型的批發商自然會加以限制，如何提升一般代理商的銷售量就是我們應該采取的重點策略，采取的策略可能是比競爭對手更具吸引力的代理銷售政策，給代理商下游開拓更好的二級分銷渠道及支持，提高代理商的銷售經營能力等等，那么對這種分析出來的策略進行細化，如何提高代理商的銷售能力呢?

有些企業就開始考慮設立經銷商大學，通過培訓提升經銷商的經營能力等等，那么我們就得出設立經銷商大學，加強培訓力量就是企業的競爭策略；而如果渠道增長點是來自于直銷商，那么加強終端力量，建立促銷員體系，加強促銷推廣，就會成為重要的策略，如此等等都是通過目標分解出來的，這就是我們所說的用目標細化后逐漸分析出來的策略。

我們在咨詢客戶的過程中，老板總是在請教好的策劃，說如果我要比去年增長100％，怎么辦?可是當我們問到這些新多出的量要從哪里增長的時候，即哪些是新的增長點時，老板總是要考慮較長的時間，那么這種策略制定就比較困難。制定目標策略的基礎是目標的細化

1、產品：未來增長來自哪些系列產品，如何調整產品結構?要不要開發新產品?如何開發新產品，應該采用什么策略?我們把未來增長的希望放在某一款主力

產品上，它有能力完成我們的目標嗎?圍繞這種主力產品，我們如何進行市場的銷售?

2、渠道：未來增長來自哪些渠道，要調整渠道結構嗎?是以增加新渠道為主，還是優化老渠道為主?各采取什么辦法?這些承擔新增長點的渠道有能力嗎?我們如何支持渠道，通過哪些方法和計劃促進這些渠道銷售能力的最大開發?

3、區域：未來增長來自哪些地區?現有的區域哪些要重點發展?要完成不同區域的任務，這些區域經理有能力嗎?如果形成重點區域，我們用什么樣的策略與方式去打開這種市場?是滲透式的進入還是搞地震式的大策劃?

中國特色的5P2S營銷理論

第三，就是運用經典的P理論，四海群賢對P理論根據中國企業的實際情況進行了優化，提出營銷的5p2s理論。

1、產品(Product)，我們借用傳統理論，在此不詳說。

2、價格(Price)，這里我們提出企業價格的天花板理論，我們認為，產品的基本價格由四個層次構成：產品成本+公司費用+渠道價差+零售價差(注：此處談營銷系統向公司內制造部門的采購，而不是原材料+制造的成本)這四項費用所對應企業所必須具備的就是產品運作能力，經營管理能力，市場競爭力，渠道競爭力。

由于現在幾乎任何一個行業或企業都要卷入價格戰之中，在準備價格戰時，企業要清楚地知道如果降價，我們的降價提取是來源于何處?壓縮任何一處的費用對于企業來說都是一項能力或策略，如果你在某方面的能力不強，你就不要輕易壓縮這項費用，反過來說，如果你一定要壓縮這項費用，致力于這方面能力的提升就要形成你的策略。

3、地點(Place)，一般地點指渠道，而四海公司將地點進行了深化操作，將地點進行了二維細分，縱向是區域，橫向是渠道。因此具體形成策略時，也就形成了兩個地點策略。

4、推廣(Promotion)，借用傳統理論。四海群賢對推廣理論進行了豐富，即分為產品推廣、渠道推廣、區域推廣、品牌推廣等，在公司中應加強專業化管理。新增目標的分解來自于產品、渠道、區域，推廣作為支持部門，必須通過營銷行為對最終銷售量的完成起到推動作用，而有些企業中的市場推廣部只有廣告部的職能，雖然可能更具專業化了，但是廣告的使用到底對最終的銷售量完成有多大幫助呢?無法衡量。我們所能做的，就是盡量使這個公司的“花錢大戶”的一分錢掰成兩半花，分細帳目，而不是所有推廣一鍋粥，盡可能地精打細算。這樣就可以行成相應的產品推廣策略、渠道推廣策略、區域推廣策略、品牌推廣策略。另外1P和2s是公關(PR)、服務(service)和支持(Surpport)。

第5 P：中國環境下的公關(PR)

5、公關(PR)，公關的形式有多種，各個企業對公關的理解也都不一樣。我們這里想強調的是媒體公關，即通過企業的有效工作，尋找企業的新聞點調動媒體的力量來報道企業及產品。

軟文的作用已為許多企業越來越認識到，例如腦白金的成功幾乎就是靠著軟文而不僅是硬廣告。但是隨著有償新聞管理的加強，直接花錢買版面上文字廣告的做法所產生的效果已越來越差，在這種狀況下，企業必須探索新聞界的規律，挖掘企業賣點，調動媒體的關注，產生轟動的效果，從而側面支持銷售，這樣就形成公關策劃策略。

第1S：服務(Serrice)產品服務化、服務產品化

之所以強調服務的重要性，將之上升到營銷層面是因為目前的營銷環境已發生了根本的變化。以前服務的作用僅僅是作為企業的支持部門，斷后部隊。但是當前服務的理念正在朝著“產品服務化、服務產品化”的方向發展。

所謂產品服務化，即是在“客戶為中心”的營銷環境中，企業必須在自己日益同質化的產品上增加附加值，增加個性化的服務，從而鎖定客戶，海爾集團就是憑借產品的服務化大獲成功。而現在企業已經不再是要不要服務的問題，而是必須服務得更好，這樣才能更有效地支持銷售的發展。

同時服務產品化也正在成為一種趨勢，服務逐漸成為一項企業的重要產品，為企業創收。例如聯想集團、海信集團、華凌集團都開始嘗試將原來售后服務部門單獨成立公司或事業部，形成獨立的利潤中心。

我們應該看到，中國的無償服務正在遭受著嚴峻的考驗，一是產品質量的普遍提高，打破了“質量不夠服務湊”的理念；二是中國的服務成本隨著“慣壞的客戶”的要求逐漸加大；三是國外的有償服務的理念逐步引入；這些必將使服務的成本越來越高，甚至成為企業的一項包袱，在這種發展的趨勢下，企業應該開始考慮將服務部門從一支后勤保障部門逐步轉變為后勤+業務的運營模式，順應這種潮流的發展。

第2S：支持(Surpport)：銷售的商務支持

這里特指定單、發貨、返利等。例如如何管理給經銷商的返利，這一點幾乎在所有營銷書中都找不到，因為在國外的信用體系非常完善，營銷人員及銷售人員不會去關心這些事情，但中國信用環境非常惡劣，據估計，企業的銷售人員平時幾乎80％以上的時間不是忙業務，而是忙于與客戶、與公司總部的對帳、算帳、要款。并且，這種銷售人員管帳的現象，在銷售人員一旦跳槽后，代理商業務往往停頓，讓企業老總頭痛不已，這些商務問題常常使企業遇到極大的困頓。因此，企業的銷售商務工作必須專職化，加強商務支持，將銷售人員從煩瑣的商務事務中解脫出來，讓他們專心研究企業、研究市場、研究對手，然后拿出行之有效的工作方案，才能做到銷售的專業化，銷售隊伍將會非常精煉。大商務，小

銷售的概念應當逐步引入到營銷思路之中，Dell中國的商務人員與銷售人員的比例達到了四比一。

小結：

1、策略是為實現目標服務，在目標分解基礎上分析出來的，不是靠拍腦袋出來的，我們需要的是策略制定科學的方法，而不是藝術的靈光。

2、在策略制定過程中來自于各個角度、各個部門，這樣有利于讓各級人員自己想透全年的營銷思路，而不僅靠自上而下的指揮。

第五篇：如何制定營銷計劃

如何制定營銷計劃

好的營銷計劃應該包含的內容

我們都知道，營銷計劃是公司的核心文件，也是體現公司戰略、指導公司運作的基本的、關鍵的營運計劃。不同的公司，在制定營銷計劃的時候，可能有這樣那樣的結構形式。但是，它們畢竟有很大的共性。

我曾經研究過很多行業的很多公司，包括跨國公司和民營國內公司，也包括國有企業，最大的發現是，這些計劃包括一些共同的內容，基本上所有的公司都會對這些關鍵的問題進行描述。還有一個我認為也很重要的發現是，不少跨國公司的營銷計劃，它們的結構具有驚人的相似性，從采用的這些模式看，富有邏輯、思考嚴密、關鍵的要素和內容一個都不缺，很好的對形勢進行了分析（問題、機會、挑戰、威脅），確定的戰略選擇明確、目標具體且易于衡量、營銷組合完整、行動計劃具有可操作性，對于最終的財務結果也有明確的預測。

通過歸納和總結，我想把營銷計劃的主要內容結構予以描述，應該是很有意義的事情。好的營銷計劃具有的典型結構如下：

一、計劃摘要

我們知道，審核營銷計劃的高級經理主要是CEO、營銷主管和財務主管，同時參與討論的還有其他相關部門的高級主管。這些高級經理通常要處理很多問題，因此，在正式閱讀計劃之前對計劃的主要內容作一個摘要放在文件的開頭部分，將會很有幫助。高級經理可以立即了解計劃的主要內容，同時可以挑出自己認為的關鍵部分進行了解。

計劃的摘要主要是簡單描述目前的形勢、選擇的戰略、制定的目標、主要的行動步驟和可能的財務結果。這個部分一般有2到3頁，占整個計劃長度的10％左右。

二、分析面臨的形勢

1、產品類別分析（產品類別市場――市場規模、銷售歷史、各品牌的市場份額、相關產品的發展形勢；產品類別的主要活動――廣告、促銷、分銷渠道、價格變動、新產品上市速度及表現、主要的管理人員異動；銷售成本、毛利變化；技術的改進對產品類別的影響，尤其是注意課替代性產品品牌的活動以及劃時代的科技革新對產品生命周期和盈利能力的影響；政府政策和社會環境；產品類別對市場的吸引力……）

2、銷售歷史分析（各市場銷售數據和市場貢獻份額、公司的總體份額、各市場的盈利能力、發展潛力和趨勢、各品中的銷售數據等）

3、競爭品牌分析（在品牌力、產品力、執行力、公司財力、管理能力、技術能力等方面進行比較分析，弄清楚自己的長短優劣；在主要的市場比較銷售數據、營銷投入、執行結果、策略的優劣等）

4、消費者分析或者客戶分析

5、計劃的前提要進行描述（任何計劃都是依據一定的前提制定的，當前提變化，計劃頁必須跟著調整）.三、目標

1、公司整體目標

2、各市場分目標

3、營銷目標（銷售額、銷售數量、市場分額、品牌知名度、利潤等，有時候現金流也在包括范圍之中）

四、戰略

可以選擇的方案、目標消費者/客戶、確定的戰略方案等。

五、營銷組合方案

定價、廣告、促銷、分銷、產品開發、市場調研等

六、財務文件

營銷預算（費用預算、銷售收入預算、品種銷售數量預算、調查預算等）；成本、收益和利潤預測

七、計劃的控制方法

確定關鍵的指標和控制階段，以便及時衡量計劃執行結果，及時找出差異、分析原因、解決問題

八、可能的其他方案以及關鍵問題出現的應對方法

以上營銷計劃內容結構僅供參考