第一篇：企業培訓的8個誤區

談到企業內部的培訓，很多人抱怨沒人參加，領導不重視，培訓沒效果等等。培訓想要達到的效果達不到，反而是內訓沒人聽，強行命令去聽有耽誤了生產；外訓不敢做，一怕沒效果；二怕培訓了技能流失了人才“陪了夫人又折兵”。那么培訓我們到底要不要了？怎么才能起到他應該起到的效果？這其實是一個令我們深思的問題。

培訓做的好首先要培訓體系建的好，沒有一個好的培訓體系，企業的培訓只能是‘竹藍打水一場空“。那么什么是培訓體系哪？其定義很難統一。目前，大多數培訓工作者甚至某些非培訓工作者談到培訓管理時都會引用”培訓體系“這個概念。那么到底什么是培訓體系呢？

在實踐中，大多數人對培訓體系概念的理解不是特別統一，甚至有少數培訓工作者概念混亂。這是非常危險的，不僅不利于培訓績效的提升，更不利于培訓體系自身的發展，也不利于工作溝通。例如，當培訓工作有障礙時，某些培訓管理者便說，培訓工作績效不理想是由于公司缺乏完善的培訓體系。就連培訓市場上影響很大的一些名師提出了所謂現代培訓體系類似課程，由于其課程缺乏科學性、系統性而變得名不副實。我們有許多常見的認識、經驗錯誤，如果避免這些，我們的企業培訓會成為企業不可缺少的伙伴。

一、培訓體系定位過低

有觀點認為，“培訓管理包括培訓計劃、培訓執行和培訓評估等三個方面。”提起培訓管理體系，就從需求、計劃、執行到評估。實際上，這幾個行為應該屬于項目管理層面，低于培訓體系一個層次。

“培訓體系的搭建，無非要先明確以下四個關鍵問題，那就是：誰來講、怎么講、給誰講、講什么。”這個觀點以授課行為的執行要素進行了描述，但整個定位太低，定位低于培訓體系兩個層次，低于項目管理一個層次。局限于授課層面。這個錯誤的根源是混淆了培訓與授課的概念。

二、培訓體系中的概念層次錯位

有人認為，“培訓體系應該包括培訓資源建設、技能管理體系、課程體系建設等。技能管理體系包括技能標準、技能管理過程、技能類別、企業核心技能設計與應用、技能標準層次設計。”個人以為，技能管理體系應該反映在課程體系里面，它是屬于培訓需求的表現形式。

“課程體系建設包括企業課程體系設計、課程開發流程與開發技巧、重點課程項目設計分析（入司培訓、管理培訓、渠道培訓等）。”我們認為，課程開發流程與開發技巧和企業課程體系設計不是屬于同一個層次，這樣的設計不利于整個體系的有效執行。

三、培訓體系中的概念定義混亂

“員工培訓體系包括培訓機構、培訓內容、培訓方式、培訓對象和培訓管理方式等，培訓管理包括培訓計劃、培訓執行和培訓評估等三個方面。”這個看法是將培訓方式、方式、對象與培訓訓管理認為割裂，且無法有效解釋其內在聯系。

“通常一個完整的培訓體系包括：培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估和培訓管理體系四部分組成。”這類做法認為培訓管理體系是培訓體系的子概念，且將培訓課程體系與培訓管理體系并列。這個錯誤其實忘記了培訓課程體系、講師管理等都屬于培訓管理的對象。并且單獨將培訓效果評估單列開來，那么計劃、實施兩個環節呢？顯然無法給出滿意答案。

四、無法體現培訓培訓體系的作用

“員工培訓體系包括培訓機構、培訓內容、培訓方式、培訓對象和培訓管理方式等”，其中培訓方式部分只對培訓方式可能方式做出了描述，提到“培訓方式包括有職內培訓（On－the－job Training）和職外培訓（Off－the－job Training），職內教育指工作教導、工作輪調、工作見習和工作指派等方式。”這類觀點這樣解釋員工培訓體系中提到的“培訓方式”，個人以為，這些不應該屬于培訓體系模型中闡述的，最多是放在某一個管理辦法（例如培訓實施管理辦法）中進行選擇闡述或規定。

五、無法明確責任義務

有文章以通俗的語言進行了描述，“培訓體系的搭建，無非要先明確以下四個關鍵問題，那就是：誰來講、怎么講、給誰講、講什么。”這個觀點確實給出了誰來做，但是定位局限于授課層面。對于部門管理、策略規劃、日常管理等卻沒有談到。

六、弱化或否定培訓體系的管理職能

“員工培訓體系包括培訓機構、培訓內容、培訓方式、培訓對象和培訓管理方式等，培訓管理包括培訓計劃、培訓執行和培訓評估等三個方面。”，“員工培訓的管理非常重要，有效的培訓體系需要良好的管理作為保障。”，“正如前文提到的培訓管理體系是保證培訓體系有效運作，對培訓活動順利開展起支持作用。此類觀點認為培訓體系不具備培訓管理功能，它只是靜態的參數集合，不具備決策機制。如果要發揮”員工培訓體系“的作用，則需要”培訓管理“工作。這類觀點純粹滑稽可笑。”

“員工培訓體系包括培訓機構、培訓內容、培訓方式、培訓對象和培訓管理方式等，培訓管理包括培訓計劃、培訓執行和培訓評估等三個方面。建立有效的培訓體系需要對上述幾個方面進行優化設計。”個人認為，完善的培訓體系的一個任務就是能夠自動自發持續完善培訓管理流程，即自適應性。而不是完善了培訓管理工作后，達到培訓體系建設目標，這是本末倒置的想法。

同時，持上述觀點的朋友還提到過，“培訓管理體系包括供應商開發與管理、培訓激勵等”個人認為，培訓激勵本質上來講仍然是屬于領導職能中的一個功能。這個功能是體現在各個培訓管理行為中各個層面的，不能簡單地與其他辦法、規定等割裂開來。

七、忽視了與人力管理職能的關系

“培訓管理體系是把原本相對獨立的培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估融入到企業管理體系中，尤其要和晉升體系、薪酬體系相配合。”什么是企業管理體系？培訓管理體系（或成為培訓體系）簡單地看做是企業管理體系的一部分，這類做法是否精確有效？人力資源管理其它職能模塊與培訓管理模塊的關系是？

個人認為，培訓體系的概念應該基于人力資源管理系統提出，與招聘、考核等功能模塊對應，培訓體系即應該是實現人力資源策略的一個子系統而已。

八、忽視過程管理

有人認為“培訓體系由組織體系、課程體系、講師體系、支撐體系組成。”這類看法明顯的不足是沒有明確培訓項目管理。

總之，關于培訓體系的定義很難統一，其模型也就千奇百怪。加上某些培訓管理工作者本身就缺乏培訓，尤其是管理概念不清晰，這樣提出的培訓體系模型就是千瘡百孔了，這樣的所謂培訓體系實在害人不淺，培訓管理工作績效也可想而知了。所以目前應該加強培訓管理者的培訓，尤其是管理培訓。

第二篇：全面探悉企業培訓誤區

全面探悉企業培訓誤區

本人長期研究企業培訓市場發現：我國有很多企業都非常重視對員工的培訓，把員工培訓管理作為企業經營管理的一個重要組成部分，有的甚至成為企業給予員工的一項福利。但是，很多企業卻陷入某些培訓誤區，盡管企業花大錢組織培訓，而培訓的效果卻因某些誤區的存在造成事倍功半。作為企業培訓負責人，必須走出這些誤區，改變觀念，進行系統思考，才能夠真正提升培訓的作用。

——培訓講師：徐劍

講師郵箱：docentxu@hotmail.com

隨著中國加入WTO，我國企業所面臨的市場形勢日趨嚴峻： 全球化競爭加劇，技術發展迅猛，顧客對產品、服務的質量要求不斷提高，人才爭奪戰日益激烈??越來越多的企業開始重視人力資源開發與管理，員工培訓在企業中的重要性得到了極大的提升。人已成為企業自身戰略目標實現的關鍵因素，企業中人才的數量和質量決定了企業的興衰與成敗，人才之爭是市場競爭中的核心內容之一。企業要生存要發展，就必須重視員工的教育和培訓。為了適應市場競爭的需要，培養和塑造優秀人才，企業必須加強員工培訓管理。

當前，企業員工培訓已經成為企業進行人力資源開發的措施之一。我們很多企業都非常重視對員工的培訓，把它作為企業經營管理的一個重要組成部分，有的甚至成為企業給予員工的一項福利。然而，一些企業中常發生這樣的情形：想參加培訓的人沒機會，培訓內容過時或質量低劣，培訓者素質較低，管理者不支持培訓，受訓者對所學知識、技能的抵觸，受訓者在運用所學時要承擔風險??同時，在企業內部，對于培訓也有不同的看法：企業決策層認為，“從國外引進多好的培訓范本，到了中間管理層就是貫徹不下去”；中層管理人員則說，“現在工人的素質真差”；基層員工則埋怨道“上面思路不明，他們生病，卻讓我們吃藥。”結果，用心良苦的培訓換來幾乎所有人的不滿。究其原因，是企業在重視員工培訓的同時，企業培訓也走入了某些誤區，企業培訓效果就因為這些誤區的存在而事倍功半。本人作為職業講師，長期關注企業培訓市場，從中總結出企業培訓中常見的誤區：

? 培訓只是培訓部的事情——培訓部尷尬的角色 高層管理者常常有這樣的認識：“目前企業所出現的各種問題，主要是因為員工素質不行，員工是人力資源部招收的，培訓部是負責培訓的，員工素質不行是培訓部培訓的不好，所以出現這些服務問題不是我們管理人員的責任”。企業的培訓部就好比一個“孤獨的漫步者”，在企業中獨自行走，低頭沉思，他們不了解外面喧嘩的世界，外面的人們也總是向他們投去仰慕中略帶輕蔑的一瞥。這就是培訓部尷尬的角色。

“培訓是培訓部的事情”是一種形而上學的偏見，培訓的不到其他部門的支持，不利于企業整體運動的形成。這個觀念一定要消除。培訓是提高員工行動能力的最有效的手段之一，管理人員萬萬不可忽視它。企業的培訓部應該充分發揮牽頭作用，得到足夠的授權，挑選各部門管理人員、生產技術人員和服務能手組成多層次的技術研發小組，首先解決培訓需求評估、培訓項目確定、培訓內容設計的問題。設定衡量企業人才的標準，然后根據標準設定相關培訓課程，組織教材；在培訓部的監督下，由中層管理人員負責在其部門內部實施“全程培訓”，培訓部應將精力集中在素質培訓方面，并在一系列培訓、考核、實際考察后對人員的提拔和推薦有一定的發言權。企業培訓是一項系統工程，我們的企業必須切實轉變觀念，建立科學的培訓理念和機制,使企業培訓真正發揮促進企業發展的應有作用。

? 培訓只是對中基層員工——高層管理者忽視培訓 許多企業盡管重視員工培訓，卻只是關注中基員工的培訓，忽視了對管理層和決策層領導的培訓。我們必須清醒地看到，許多企業管理層和決策層領導其實很缺少相應的管理知識和必備的管理技能。他們當中有很多人原來也是企業的普通員工，只是在企業服役比較長而被提拔起來，他們更加需要培訓。許多昔日的基層員工逐步成長為企業的高層管理者，然而他們的個人素質卻沒有太大的變化，從企業的長遠發展來看，對他們的培訓比對一般員工培訓更為重要。企業應該重視對高層管理者的培訓，恰當的做法是組織領導者進行學習，將他們送到產生職業企業家和經營者的訓練基地，在決定企業經營方向、生產營銷規劃、分配制度和人力資源配置等方面提升他們的理論知識。

? 籠統培訓管理層——培訓忽略切實的針對性 現代企業組織里，管理人員是中堅力量，起著承上啟下的銜接溝通作用。如何區分不同層面的管理人員并實施不同的培訓內容，是目前大多數致力于培養一支出色管理隊伍的企業亟待解決的問題。雖說管理人員均須學習和訓練溝通、協調和激勵的能力與手段，但因工作層面不同，所學內容應有所側重。管理部門大致分為銜接公司各職能部門的中間管理層和對生產第一線執行管理職能的直接管理層，后者因與實際操作員工最接近，其管理素質直接影響員工的積極性和對企業的忠誠度，但現在許多企業往往忽略對此類管理人員的培訓。

? 輕視培訓后期監督和人才提拔——造成人才流失

現實企業中，有些企業很重視培訓，并且為員工提供了眾多的培訓機會，但卻忽視培訓的后期監督和人才提拔，讓許多員工感覺到學而無用。企業中人才的高流動率使管理培訓工作的人面臨這樣一種困境：花費很多的人力、物力、財力在培訓工作上，培養了需要的人員，但卻留不住人才，最后為別人做嫁衣，得不償失。有些企業為個別員工提供了可觀的培訓資金，但員工學成之后就“跳槽”了，引發了大量的糾紛。這樣一來，即使認識到培訓對企業的特殊意義也會減少對培訓工作的投入。另外，對于“沒招好人”這個問題，有些高層管理者認為只有通過人員調整來解決，而不是通過培訓來解決。反過來，這些糾紛使得企業對員工的培訓心有余悸，不敢輕易“賠了夫人又折兵”，做賠錢的買賣。

? 鼓吹培訓是一種福利——忽視員工參加培訓的義務性

本人認為，許多企業鼓吹培訓是對員工的一種福利，這種觀念是有害的，不利于提升培訓的效果。通常而言，福利是對主要利益的附加，例如對薪資的附加，常見的福利如交通補貼、餐費補助、醫療保險等等。現今很多人只關心工資水平，至于有沒有培訓則無所謂，而培訓期間的優厚待遇，使人們常常把培訓當成了一種福利。既然是福利，有些員工認為也可以不要這種福利。究其原因，是很多人沒有充分感受到工作競爭的壓力。將培訓視為一種福利，自然就不會發揮出培訓應有的作用。如果是把培訓作為福利，能有好結果才怪呢。企業組織培訓，員工參加培訓都應該既是權力也是義務，因此員工有享受參加培訓的權力，企業也有約束員工參加培訓的權利。員工參加培訓也是一種義務，企業完全可以把員工參加培訓納入績效考評之中。

? 對培訓定位的認識不清——培訓與企業長期發展脫節

培訓的首要目的應該是滿足企業長期發展的需要，然而某些企業的領導對培訓認識不清，認為培訓就是組織理論學習和政治思想教育或者是某些技能的學習，無需與企業的長期發展目標聯系起來。另一方面，企業領導沒有將培訓放在組織戰略的高度來考慮，在經費緊張時首先削減培訓經費。與此相應，許多員工也就認為培訓就是離開工作做短期休息，培訓沒有與企業發展目標相聯系；企業的培訓由這種舊的觀念引導，沒有將培訓作為企業發展的動力，僅僅著眼于企業的短期需求，沒有長遠的目光，顯然跟不上企業的發展步伐。將培訓與企業長期發展目標相結合，讓培訓項目為企業發展提供知識幫助，才能夠真正實現企業領導花錢實施培訓的目的。

? 培訓沒有建立在深入的需求分析上——培訓工作盲目沒有針對性

對許多的管理層來說，盡管已經認識到培訓的重要性，然而卻不能夠保證培訓的有效開展，原因何在？因為他們沒有對企業培訓的具體需求進行深入分析。這些企業的領導沒有明確的培訓目標，僅僅只有培訓的良好愿望而已。企業對員工的培訓需求缺乏科學、細致的分析，使得企業培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性，同時也就沒有了針對性。本人在研究一些企業培訓計劃的制定過程中發現，我國企業在進行培訓需求分析和培訓計劃制定過程常見誤區有：

? 有些公司完全是由員工本人提出培訓的需求，企業相關部門只是簡單地予以同意或反對； ? 有些企業根本就不進行需求分析，只憑經驗和模仿他人而機械地制定本公司的培訓計劃，甚至是按照前幾年的計劃來制定，不根據企業發展的實際情況制定今年的計劃； ? 有些企業對培訓需求的界定甚至只根據老總的一句話或者是老總自身的喜好和判斷來決定； ? 有些企業在需要培訓時，只是簡單地參考培訓公司的推薦而不做任何甄別； ? 有些企業是看社會上有什么熱門的培訓就引進什么培訓，完全忽視了培訓的具體目標。

總之，許多企業沒有將本企業發展目標、崗位技能要求和員工的生涯設計相結合來仔細設計和主動加強對員工的培訓。培訓前不進行細致深入的需求分析，對培訓課程及設施不進行合理的設計，以至于培訓需求不明確，讓培訓變成一種盲目的救火式、應急式、毫無規矩、偶然的、隨意性的工作。你說，這樣的培訓能夠企業帶來實效么？結果不言而喻。

? 培訓項目設置不科學——導致培訓效果事倍功半

我國一些企業的確重視培訓，然而卻不懂得如何科學的實施培訓，比如，許多企業的培訓項目設置就不科學。當然，這主要是因為我國的企業培訓市場目前仍處于初級階段，無論在培訓老師、課程設置還是培訓方法上都存在不足。授課教師一部分是在企業中成長起來，有足夠的實踐經驗，但是在理論和教學方法上卻火候不足；而另一部分是大專院校的老師，擁有足夠的理論知識卻缺少實踐。

在培訓方法上，企業大多運用傳統的模式授課，“培訓員講，學員聽”，從而產生枯燥、效果不好的弊病，使員工失去對培訓的興趣。許多培訓講師根本沒有分清培訓與教育的界限，企業培訓應該是以學習和掌握既有的知識和技能為中心，而關鍵在于改變學院的技能。我們還需要研究能夠切實改變學員技能的培訓方式和培訓手段，國外探索出的討論式、學習式、講演式、游戲式、案例分析、模塊培訓等方法值得我們借鑒。

? 監督手段不力和溝通渠道不暢——造成了培訓實施事半功倍

許多企業重視培訓的前期準備、策劃和選擇過程，而當培訓進入實施階段時，卻忽視了對這個過程的監督和溝通。培訓實施中是需要必要的監督，以便實時掌控學員的學習信息，同時可以使培訓項目在不斷反饋過程中不斷改善。而實際情況是，培訓一旦開始后就很少有人過問，直到培訓結束時才進行簡單的考試。通常的學員都是被動的學習，沒有主動地參加到培訓中去，對學員來說，培訓中缺乏溝通。同樣的培訓課程，有的學員學習效果很好、獲益匪淺，而有的學員卻所學甚少，就是因為溝通存在問題，在課程學習前沒有好好準備，在學習中沒有對本企業中的問題或者沒完全聽懂的問題與培訓講師或者班上其他學員進行討論。培訓過程中缺少監督手段以及缺少溝通渠道都造成了培訓項目事半功倍。

? 培訓缺少有效的評估機制——造成了培訓與實際生產服務脫節

我國大部分企業較為重視培訓資金的投入問題或者如何改善培訓的方法和技術問題，許多的企業沒有將精力放在培訓的評估工作上，沒有認識到培訓評估工作的重要性。大多數的企業并沒有建立完善的培訓效果評估體系，對培訓效果進行測評的方法單一，效果評估工作僅僅停留在培訓過后的一個簡單的考試，事后不再做跟蹤調查。這樣一來，并不能起到考評培訓效果的作用，在培訓上的巨大投入并沒有收到預期的回報。我們可以這樣說，培訓評估事培訓活動長期有效開展的重要保證措施，而遵循良好的評估流程也是有效進行培訓評估的重要保證措施！目前許多企業在重視培訓的同時也紛紛開始進行培訓評估，但是絕大部分培訓評估都會出現以下幾種主要的錯誤：

多數的企業已經認識到了有效的培訓評估需求，但對培訓評估的投入還不夠；或者不知道從何處著手來進行評估，將評估這一塊閑置。培訓評估不全面也是常見的問題。多數的培訓評估僅僅對培訓課程中所授予的知識和技能進行考核，沒有深入到培訓學員的工作行為、態度的改變、工作績效的改善、能力的提高和為企業帶來的效益上來，評估工作只是在最初級的層次上。許多企業每次培訓活動的評估情況缺乏系統的紀錄，評估所用的方法、測試的內容、學員完成情況、測試的結果都能夠完整記錄在案的企業不多；即使有關培訓的內容都有所記錄，但這些記錄缺乏專業的管理，大多是零散的、無序的，沒有建立一個培訓信息系統。這些都不便于對培訓的效果進行有效的分析，不便于下一步培訓工作的開展。同時，還有很多企業重視培訓評估，但是其評估卻與實際工作脫節。培訓效果的檢驗僅僅局限于培訓過程中，沒有在實際的工作中進行，造成了培訓與實際生產服務脫節。

? 培訓成果缺乏轉化環境——造成員工認為培訓意義不大

有關培訓的研究表明，一般的培訓僅產生10～20％的轉化率，即80～90％的培訓資源／成果被浪費了，這是任何一個高績效企業都無法容忍的浪費。培訓的根本目的應該是學以致用，切實提高員工的工作技能。因此，培訓后返回崗位，員工需要一個能夠促進培訓成果轉化的環境，企業要激勵員工學以致用。但現實確是員工的工作環境中，存在著諸多阻礙員工進行培訓成果轉化的因素，如部門管理者的不支持、同事的不支持以及時間緊迫、資金短缺、設備匱乏等工作本身原因。甚至還有些管理者自身不參加培訓，根本就不知道應該提倡員工做什么。培訓成果缺乏轉化的環境造成“培訓沒有太大實際用處”的觀點產生，對培訓工作又是一大阻礙。員工經常地學了就忘，培訓對組織和工作幫助不大，培訓沒有與激勵、反饋機制掛鉤，所有這些都讓大家對培訓感到失望。

? 人才流動下的憤怒與恐懼——企業領導傷心之余不再做培訓

這樣的情況在企業應該不乏見到：辛辛苦苦培養的員工說走就走了，本來還很穩定的員工在培訓之后反倒跳槽了。有人說，企業花了這么多的人力、物力、精力來搞培訓，結果呢？為他人做嫁衣裳！由此管理者產生的憤怒和恐懼是可以理解的。但這些絕不是放棄培訓的借口。每個行業都有其經營成本，人員流動是企業的經營成本之一，沒有辦法回避的。把注意力集中在消極面的人，感受到的總是壓力；把注意力集中在積極面的人，感受到的就是動力了。作為企業的管理者，一方面要充分分析員工跳槽的原因，一方面要不斷改變自己的認識，因為許多時候就是因為管理者的失誤才造成了員工的離職！管理者多從自身尋找原因，并切實改善，相信會減少員工的流失。管理者一定要明白，培訓并不是造成員工流失的原因。

? 企業培訓不注意選擇培訓公司——只重投入，忽視產出

企業的培訓一般要選擇培訓公司來實施，企業培訓是一項教育投資，應講求經濟和時間兩方面的投資效益。而培訓機構的好壞直接影響到企業所花費的金錢和員工學到的知識。參加培訓和買東西不一樣，可以說，培訓機構的實力直接決定了培訓的效果。有實力的培訓機構，她們擁有優秀的具有豐富的實踐經驗的教師，有良好的環境提供給學員及完善的教后服務等等，當然在費用方面也要高一些。

目前我國的培訓市場五花八門，什么樣的培訓課程都有。一方面，目前我國培訓市場良莠不齊，魚目混珠；另一方面，許多企業認為只要培訓課程定了，選擇哪家培訓公司都差不多。從培訓體系分，有針對最初級的基本技能培訓分，諸如：秘書發展課，前臺接待禮儀課程等；針對企業中高層主管的管理培訓課程，又如：領導藝術等。我們既可以領教洋教頭的風采，也可以感受本地諸葛亮的睿智。然而無論對于培訓部或是個人職業人士，如何甄選對自己有益的課程，遠非一件易事。培訓公司的實力差別是非常大的，同樣的課程選擇不同的培訓公司，最終的效果相差迥異！企業一方面應該重視對培訓公司的甄選，另一方面還要加強對培訓公司的監督和評估，切實改變以前只重投入，忽視產出的情況。

? 學院派和經驗派的權威之爭——各有利弊，不可盲從

許多企業在選擇培訓師資時，都會考慮究竟選擇學院派呢還是選擇經驗派？通常來說，這兩個派別是我國培訓市場的主流，各有利弊。學院派將注意力放在國家的行業政策研究和教育機構學術引進上。他們缺乏進入企業參與管理的機會。學院派往往被企業的經營管理者視為“酸儒”。經驗派把自我成長的過程變成純粹的積累實務經驗的過程。“狹隘的行業視野”是固步自封，流于平庸的經驗派底氣不足的根源。絕大部分從業人員幾十年如一日“單線成長”，目光從來沒有離開過本行業的特定的崗位，更不要說跨越行業的社會科學成果了。他們自認為是專家和行家。其實，固定流程是最沒有價值的，企業的流程必須根據市場變化、顧客需求變化而不斷調整和優化。我本人認為企業在選擇師資的時候，應該從學院派和經驗派這兩個派別中走出來，尋找能夠兼顧學院派和經驗派雙方優點的培訓師資！如果是單純的學院派或者經驗派，那么都應該被否決！

? 培訓是個筐，什么都往里面裝——不要認為培訓是萬能的

我國的許多企業在逐漸開始重視培訓的同時，也走入了另一個誤區，那就是開始過分重視培訓，把培訓當成萬能的，培訓是個筐，什么都往里面裝。比如，企業出現了一個投訴事故，一般要求相關部門寫出整改方案來。方案中出現頻率最多一句話是：“...我們將加強培訓...”。企業的銷售業績下降了，銷售部反省也是說我們要加強培訓，如此等等，只要企業有什么危機，都會想到培訓，于是乎，培訓好象成為解救企業的萬能鑰匙！培訓真是萬能的嗎？我們是在談論培訓的重要性，但并非要培訓擔負“不可承受之重”，這是非常不負責任的行為。培訓只能解決“不能的問題”，解決不了“不為的問題”。企業內優秀員工的行動能力是由觀念、知識和技能三者相互相承的。一般來講，實施培訓首先要通過技能培訓入手，讓員工掌握處理問題的工具，由此獲得成功的經驗；員工因此會產生信心，會加強鉆研這方面知識的興趣；知識的豐富會反過頭去提高他的技能；在技能和知識足夠的情況下，員工在觀念上獲得認同。培訓一般只能解決技能上的事情，對于觀念和知識，那就不是培訓能夠解決的，也不是一朝一夕的工夫了。企業在設計培訓計劃時，思路應是全方位的，只有全面提高了職員的觀念、知識和技能水平才能提高員工的行動能力。作為企業領導，不要將培訓看成是萬能的，對培訓產生完全的依賴也是有害的。我們必須以一顆平常心對待培訓。

對企業培訓的反省和系統思考

由于許多企業在培訓意識上存在著上述種種誤區，因而他們的培訓效果就很差強人意。調查表明，我國企業的培訓成果轉化率一般在20%左右，造成培訓成果轉化率低的原因并不完全在于培訓部，從培訓誤區的分析可以看出來，原因深深地根植于整個企業系統之中：高層管理者，各部門經理，企業的激勵制度，企業文化，企業組織結構與關系等等。

要改變企業培訓成果轉化率低的狀況，就必須從系統思考的角度重新審視企業培訓：取得高層領導的支持，把培訓內容與企業戰略緊密地聯系起來；培訓部與企業內其它各部門經理共同參與培訓規劃；管理影響培訓過程的關聯環節；用反饋／激勵機制促進培訓的發展；加強培訓成果在實際工作中的運用和轉化；將學習和工作融為一體。經驗告訴我們，這種把視野擴展到學習活動以外去系統思考培訓，反而能提高企業培訓的效率和轉化率。近兩年來，培訓已成為又一追逐的熱點，且不說早年間的各式語言培訓，但看近年的管理培訓和證書培訓，已是五花八門、爭奇斗艷。面對眼花繚亂的各種培訓，企業決策者切勿陷入誤區。培訓不是萬能的，也不是任何情況都需要采取培訓的方式解決。企業決策者必須改變觀念，把培訓當成一項系統工程，建立科學的培訓理念和機制，使企業培訓真正發揮促進企業發展的應有作用。

第三篇：企業營銷培訓七大誤區淺談

企業營銷培訓七大誤區淺談

一、培訓心態不正確

培訓是企業的一項戰略，需要持續不斷的進行，不可能一勞永逸，而許多企業把培訓當成最神的壯陽藥，想馬上見效，而且效果持久。這種培訓心態導致對培訓心理期望過高，結果可能總是失望，對培訓失去信心。還有一些企業老板堅持培訓無用論的心態，強調在實戰中學習和提升，就是進行培訓頂多是買些講師的光盤甚至是連正版的都舍不得購買，讓大家看看了事。

二、培訓需求不明確

培訓之前培訓負責人沒有認真組織有關學員的需求了解不充分，而是根據公司高層意見自上而下制訂培訓計劃，造成計劃與需求不對等，培訓效果可想而知。案例某家企業邀請一個專家講授《高效的營銷團隊建設》，結果企業讓非營銷人員(生產、管理和行政)也來聽，結果對非營銷人員來說一些專業的營銷理論和工具對他們沒有太多的借鑒意義，他們么不感興趣，要么聽也聽不懂，實際上老師講的內容非常不錯。但結果是非營銷人員一致認識老師講得不好，因為聽不懂，用不上。

三、培訓計劃不系統一些企業培訓工作缺乏系統計劃，根本沒有什么培訓計劃和月度培訓計劃，而是根據領導人的意圖，隨意組織，隨時安排。這種無計劃性的培訓，效果又會如何呢?

四、培訓對象不明確

有些企業為了節約成本，總想培訓課程一鍋燴，結果效果可能會大不一樣。例如一個企業舉辦一場《打造高效的營銷團隊領導力》的課程，本應是中高層人員學習了，但企業老板認識基層營銷人員也學習一下，對將來走上領導崗位有好處，結果課堂上老師教中層領導如何管理下屬的工具和手段，都被下屬學到了，結果在管理中是上有政策，下有對策了，團隊管理更加混亂了。

五、培訓師資不合適

有些企業老板總認為外來和尚好念經，選擇老師時，只求老師所謂的名氣，而對老師的從業背景卻少有考慮，可能花重金請來的是所謂表演派的大師或學院派的教授。表演派大師可能課堂非常幽默和生動，氣氛非常熱烈，但由于對行業不了解，講的內容空洞無物，培訓結束之后，學員無非是記得一些幽默小笑話而已。學院派的教授可能理論體系非常完美和高深，但學員不一定能聽明白，可能所舉案例都很經典，但沒有一個是教授親身操作的，甚至地填鴨式的灌輸，教授坐在那里滔滔不絕，學員在那里昏昏欲睡，效果可想而知。

六、培訓溝通不到位

在些企業在培訓前可能由于時間緊迫或組織不到位，培訓客戶與培訓機構或老師溝通不充分，結果是老師對學員對象組織不清楚，所講授的內容與客戶需求差異很大，甚至是引起客戶不滿。例如有一個企業在經銷商年會上舉辦半天《經銷商管理課程》，其實這個課程就是教會經銷商如何有效管理他的下線經銷商，如何提升渠道運營能力，如果與廠家建立合諧關系的。而講師大講作為廠家如何通過有效手段管理經銷商甚至是一個怪招、陰招，又大講作為經銷商如何應對企業的壓力貨，如何爭取企業最大限度的營銷資源，結果的講到一半被企業喊停。

七、培訓內容不實戰

我一直人倡導“培訓不是圖熱鬧，實效才是硬道理”。

培訓不是讓學員學到更多的知識，而是讓學員通過學習有用的知識，提升專業的實戰能力，從而提升工作業績。但一些老師可能忽悠功夫實在了得，講得讓學員激勵澎湃，但結果往往是課堂激勵，課后亂動，回家一動不動。我是最反對講師在課堂上讓學員一會全休起立，一會兩兩相對，大楷呼小叫的，我經常在我的培訓課堂上講：我永遠不會這樣讓學員亂喊亂叫，如果以后你看到哪個人在課堂上或你在的面前大喊：我是第一，我是最棒的!記住，喊聲最大的那個人一定內心最空虛的!那些真正有實力充滿自信的人往往是不動聲色的人。有些老師為了課堂氣氛而氣氛，大量的時間都講一些地球人都知道的哲理故事，再穿插一些看似很熱鬧的互動游戲，結果課程變成了故事會、游樂場，培訓過程大家快樂不已，課程結束后可能還回味無窮，但工作中卻沒有什么效用。

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第四篇：企業網絡營銷培訓幾大誤區

公司網絡營銷培訓幾大誤區

公司在進入電子商務領域之后的競爭，越來越多地表現為網絡營銷人才的競爭，今天，網絡營銷培訓無疑是企業提高網絡營銷競爭力的重要途徑，是企業打造電子商務領域核心競爭力的重要手段。當前，網絡營銷培訓的重要性已被眾多企業達成共識，企業人力資源對網絡營銷培訓也越來越重視。

但是他們卻沒意識到網絡營銷培訓給企業帶來的深遠意義，他們或多或少地存在以下幾種認識誤區：

誤區一：網絡營銷培訓是一種成本

目前許多企業經營者較偏重市場運作方面，特別是在廣告投入上，不惜“一擲萬金”（渴望受到立竿見影的效果），卻輕視了顯效期較長的“培訓”投資。這主要是有些管理者錯誤地認為：網絡營銷培訓是一種成本，作為成本，當然應該盡量降低；因此，能省則省，在企業網絡營銷培訓方面投入的資金甚少。

誤區二：流行什么就培訓什么

一些企業的管理者喜歡趕潮流，對網絡營銷培訓的內容針對性選擇不清晰，受媒體熱點炒作的影響特別大，市場上在推廣網絡整合營銷，就馬上辦一期“網絡整合營銷培訓班”；報紙上在宣傳知識經濟，就立即組織“網絡知識經濟研討會”等等。從表面上看，他們的網絡營銷培訓工作開展得轟轟烈烈，但是效果并不一定理想，所以還得選擇有針對性的網絡營銷企業內訓，這樣才能細分行業、細分市場、細分產品來快速打造網上盈利系統。

誤區三：網絡營銷部門負責人不需要培訓

一些企業的電子商務部門負責人錯誤地認為：網絡營銷培訓只是針對基層的管理人員和普通員工的，而負責人不需要培訓，其理由是：他們都很忙，他們經驗豐富，他們本來就是人才。

顯然這種認識是錯誤的，應該說，一個部門負責人的素質高低對于企業電子商務發展的影響最大。因而部門負責人更需更新思路，改變觀念。國外許多知名企業在電子商務領域就作出這樣的規定：越是高層管理者，參加的網絡營銷培訓就越多，有的甚至把網絡營銷培訓作為一項福利按職級進行分配。

誤區四：網絡沒有訂單時，無錢培訓

有的公司一旦在電子商務領域經濟效益不太好時，就因資金預算太少而盡量減少網絡營銷培訓或者干脆不培訓。其實這種做法是網絡營銷培訓的誤解。應該承認目前的確有些企業在電子商務領域經營不好，但探究其失敗的原因時，不重視網絡營銷培訓往往是其失敗的一個重要原因，其因果鏈往往是：“不培訓---經營不好----更不培訓-----經營更不好”，要打破這條因果鏈，一定要從重視網絡營銷培訓入手，因為網絡營銷培訓是轉虧為贏的重要手段，如果不通過網絡營銷培訓，員工的心態、技能、實操不提高，公司轉虧為贏幾乎是不可能的。

誤區五：網絡訂單多時，不需培訓

有的公司認為網絡訂單多時不需培訓。要知道今天的效益好，并不能保證明天的效益好。據統計，世界500強的企業，平均壽命為30年左右，美國新企業80％在第二年就宣布倒閉。因而在網絡訂單多時，適當加強網絡營銷培訓恰恰是為了保持企業企業在電子商務領域可持續發展的長遠之計。而且加強員工網絡營銷培訓，能使企業的經濟狀況更好；而由于缺乏員工網絡營銷培訓，可能會使員工的不適應增多，導致企業電子商務經濟效益的下滑。

誤區六：網絡營銷培訓是為了培訓而培訓，走走形式

許多企業非常注重學歷，他們認為學歷高的人就一定是人才，就不需要培訓，老師講的課程他們一聽就會，企業在對外招聘時往往選擇學歷較高的本科生、研究生、博士等，企業給這些高學歷的“人才”優厚的待遇，但殊不知，員工工資發了不少，但是實際操作的員工卻沒有幾個。他們不認為網絡營銷培訓的重要性，這樣企業網絡營銷培訓工作流于形式，表現在對網絡營銷培訓課程的確定不夠細致，針對性不強，沒有完整的系統性。這樣就走入了網絡營銷培訓只是為了培訓而培訓，只是走走形式而已。

誤區七：網絡營銷培訓是靈丹妙藥

有的企業對網絡營銷培訓急功近利，希望立竿見影，有的還企圖通過網絡營銷培訓解決公司電子商務人力資源的所有問題。近幾年我國企業發展迅速，急需各種人才，但有的公司卻很少下大力氣培訓自己的網絡營銷人員，總覺得“沒有時間慢慢鍛煉他們”，恨不得用兩三天時間就使網絡營銷人員從素質到精神面貌發生根本變化，把網絡營銷培訓工作當作治病良藥，藥到病除，立刻為企業創造績效。

誤區八：網絡營銷培訓后員工流失不合算

不少公司的管理者都有這樣一個困惑：不培訓，人員技能跟不上，影響企業效益；培訓后，員工又不安心本職工作，弄不好，跳槽到別的公司，甚至更可氣的是跳槽到競爭對手公司。對待這個問題，很多企業無奈地選擇了這樣的做法：只做網絡營銷培訓眼前必須的內容。

而且情況恰恰相反，如果公司重視網絡營銷培訓，真誠地與他們交流，并使他們感受到被重視，他們就不會想離開。正如凱斯通公司的杰克·麥克高文所言“你越培訓員工，他們就越能出業績，業績越好，他們就越想留下來。”

另外公司可以對接受網絡營銷培訓的員工簽訂訓后勞動協議，保證員工在參加培訓后的1年、2年，甚至3年仍然留在本公司為自己的職位提升，為自己公司發展壯大而工作。這對企業和個人來說都是最好的解決方案。

第五篇：中層干部培訓誤區

中層干部培訓誤區

作為一個聚焦于中層管理干部培訓的講師，我發現企業在中層培訓上容易出現一些問題：

首先是重課程輕體系。在國內，很少有企業建立了一套完整的中層干部培養體系。有的企業從表面上看，的確建立了初級、中級、高級經理人的培養體系，但仔細一看其課程體系，基本是市面上一些課程的堆砌：有錢的請中歐、長江商學院，錢不多的請北大、清華，講究實惠的請培訓行業的老師。在整個培養計劃，看不出公司的特色，把這個培訓計劃放到本行業的其他公司，都能適用。

第二是重技巧輕戰略。筆者在培訓中發現，各個企業針對中層的培訓基本上是集中封閉式，會持續5天左右，一般都有幾個老師上課，但遺憾的是，基本上沒有企業內部的老師授課，即使有，也只是給中層們講講公司的企業文化。這帶來兩個結果：第一，隨著培訓的增多，中層管理者掌握的管理概念越來越多，但這些概念未必成體系。而且前一個概念還沒在腦子里消化掉，后一個概念又來了，最后中層們掌握的只是概念的堆砌，卻并不知道如何在工作中去運用。

另一個結果是：培訓過程中缺少高層管對企業戰略的輸灌，中層學到的只是管理技能，無法從企業的戰略目標出發，系統地思考問題和進行技術革新、管理創新。如此一來，培訓僅僅是提高了中層經理們的管理能力和管理技巧，卻沒有幫助他們與公司戰略緊密結合，全局觀和整體意識大打折扣。

第三是重培養輕淘汰。企業的內部流動機制和淘汰機制較少，一般來說，企業的管理崗位無錯既是功，干部能上、能混，就是不能下，中層管理崗位多平穩使用，沒有相關的降級和淘汰機制。這樣一來，每年參加中層培訓的人基本上就是那幾個人，存在的問題也總是那么一些，培養的課程當然就不會有新變化，中層管理者沒有培訓的激情，同時也看不到下臺的可能性，學習的壓力自然就少了，培訓效果可想而知。這也是導致中層培訓難做的一個重要原因。

中層干部培訓三部曲

面對問題，我們的企業應該如何解決呢？在這里，筆者給出中層培訓的三部曲：職業化、公司化和影響力。

作為一個優秀的中層管理者，必須具備兩方面的素質：一是職業化的經理人，二是公司化的管理者。前者是指中層管理者必須形成職業化的管理意識，掌握基本的管理技能。而公司化則需要中層管理者在職業化基礎上，根據公司的戰略部署和崗位需要，完成符合公司要求的自身能力提升和觀念的轉變。但領導的本質是影響力，中層還必須在公司內（外）建立自己的品牌，擴大自己的影響力，從而更好地推動組織的變革。

職業化

目前，中層的職業化培訓已經有大部分企業都做了，或者正在做。主要是通過聘請外部老師講課，來幫助訓練中層管理者養成職業化的習慣和行為。市面上相關的職業化課程比較多，對企業來說，選擇1-2門經典的課程即可。它主要是強調一個職業化標準、一套最基本的管理思路和管理方法，是總結國內外優秀企業管理者的經驗得出的一套方法。這是中層培訓的第一步，是打造優秀中層團隊的基石。

筆者把管理干部的工作從兩個緯度分成四大類，所謂的職業化，就是培養這四個方面的能力：

第一個象限的意思“管理自己的事情”，是培養干部自己做事的能力，包括問題分析與解決能力、計劃能力、決策能力等等。

第二個象限的意思“管理別人的事情”，最常見的“別人”是下屬，所以這個象限是培養干部指導團隊達成組織目標的能力，包括項目管理能力、目標分解與計劃執行能力、組織運營與變革能力等等。

第三個象限的意思是“管理別人在'人'方面的問題”，是培養干部團隊建設能力，包括人際溝通能力、部屬培養能力、員工激勵能力等等。

第四個象限的意思是“管理自己在'人'方面的問題”，是培養干部自我修煉能力，包括干部的職業意識、角色認知、自我形象塑造、自我發展規劃、壓力管理等等。

公司化

第二步就是打造公司化的管理者。職業化是每家公司、每個人都需要具備的一種標準，但公司化就不同，它根據公司戰略發展需求、崗位設置的差異，對中層管理者的要求也不一樣。比如“職業化”中提到的項目管理，管理干部必須掌握九大領域，但每個領域在不同的公司具體做法是不一樣的。管理干部要把項目管理培訓中學習到的理論知識應用到自己的崗位，細化成公司認可的操作手冊，這就要求管理干部要有“遷移”能力。同時，這也要求公司的培訓部門要開發自己的領導力培訓課程，要保證課堂教的，就是學員回去后在工作中要做的；而且，公司考核的，就是課堂教的。作為騰訊的管理顧問，筆者正在騰訊做這個事情。騰訊的HR部、騰訊學院投入了大量的人力到這個項目中，我們不僅消化騰訊的領導力模型，而且不斷地訪談大量的員工和管理干部，收集案例，尋找標竿，力圖把管理干部的基本工作標準化，形成固定的套路。

除了這些公司化的管理技能培訓外，公司戰略的宣貫與研討也要納入到管理干部的培訓中來。以筆者服務過的中興通訊為例：中興通訊每年的干部培訓都是以公司戰略為主。把戰略轉化為培訓課程后，負責這個戰略的公司領導要選擇相應的參考書籍，在學院的配合下負責開發具體的培訓課程，并擔任講師。中興通訊的干部培訓每年一次，一般來說持續2周，會研討公司3-4個戰略，學習3-4本書籍。整個培訓班期間，讀書占60%的時間，授課和研討各占20%，所以稱之為“讀書班”.通過培訓，干部加深了對公司戰略的理解，相關職能部門也收集了很多建設性的意見。同時，公司領導走上講臺宣講戰略，加強了與中層干部的溝通，從而使得干部培訓真正做到了“公司化”.第三步就是打造影響力

作為公司的中堅力量，中層干部承擔了太多的職責，被寄予了太多的期望，但權力相對來說比較小，在很多關鍵權力（比如員工的薪酬、晉升等方面）上，中層只有建議權，決定權集中在公司高層。同時，公司越大，分工越細，越需要跨部門的溝通和合作。但中層干部（甚至公司領導）各管一攤，最要命的是，大家的KPI各不相同，在很多時候不得不“屁股決定大腦”.所以管理干部必須學會去“影響”人，包括去影響自己的領導、去影響同級部門的經理、去影響自己的下屬。

綜上，企業首先要培養中層干部的管理技能，讓他們具備職業經理人的意識和行為；其次要結合公司和部門，開發相應的課程，培養中層干部的基本動作和戰略意識；最后，要培養中層干部的影響力。