第一篇：淺談新員工培訓之誤區大全

淺談新員工培訓之誤區

摘要：新員工培訓是企業管理的重要內容，對于開發新員工的潛能、培養他們的企業忠誠度、提高工作效率、促進企業文化的建設有著關鍵作用。了解掌握在新員工培訓過程中的誤區，能使培訓進行得更主動更能適應新員工的需要，有助于提高培訓的效果,有助于提升企業核心競爭力。

關鍵詞：新員工

培訓

誤區

引言：作為企業的一項基礎工作，新員工入職培訓越來越受到企業的重視。成功的新員工入職培訓可以較好地傳遞企業文化和核心理念，對塑造員工行為，使新員工迅速適應企業環境，并與團隊成員展開互動打下良好的基礎。

探討和了解新員工培訓的一些常見誤區，能及時為新員工培訓提供幫助，避免陷入形式主義，誤入盲區，能使培訓效果事半功倍。

正文：

近年來，公司高度重視對新員工的入職培訓，投入大量的人、財、物，以希望新員工能早日適應崗位能力要求。培訓內容包括公司概況及戰略、企業文化、職業素質、電力運營、安全生產和團隊建設等，各單位還要繼續組織新員工開展崗位相關培訓，主要形式包括實習、跟班學習、專業知識及技能實操輪訓，可謂形式多樣，內容豐富多彩。那么在這種全方位的新員工培訓中，如何發現并解決在新員工培訓中出現的問題，是我們每個培訓管理者需要不斷思考的問題。

一、新員工入職存在的培訓誤區

經過分析近年來新員工培訓的整個過程，我們發現在新員工培訓中容 1 易陷入以下幾個培訓誤區：

（一）對新員工需求掌握不多

在新員工培訓過程中幾乎沒有進行需求調查，認為新員工剛剛參加工作步入社會，對公司還不甚了解，只需被動接受就好，而沒有站在新人的角度上去考慮他們想要得到哪些知識和技能的學習。

新員工的需求我們要從三個方面去挖掘：一是從往年的新員工培訓反饋調查來提煉，進行需求的優化分析，如某一課程有超過80%的受訓新員工表示在未來的工作中幫助較大，則把這一課程定性為優質課程；二是在新員工培訓前做初步的需求調查，這些需求應該是全方位的；三是在培訓的過程中進行觀察分析，時刻關注新員工對培訓課程的反應和想法。

（二）培訓內容簡單化

新員工的培訓僅是為了滿足崗位的需要，而不是為了滿足員工的需要。新員工培訓內容的偏向于制度化，缺乏完整的體系。有的公司培訓只是簡單的發份員工手冊，要求員工看完后考試；有的則是對公司的管理制度進行羅列講解；稍微正規的公司有新員工培訓的規劃，準備幾天的培訓內容，但也只是關注講什么，而沒有關注新人想要學什么，缺乏針對性。很多新員工在培訓后對公司所處的行業環境、公司背景、企業文化、工作中需承擔的責任和義務能有基本的了解，但這些90后的年青人在社交上、生活上多數是短板，一旦脫離父母、步入社會，面對獨立的生活環境，一遇到困難，就會間接影響了在試用期的穩定性。

（三）培訓形式過于機械式

新員工培訓流于形式的例子比比皆是，緣于企業對培訓的不重視。培訓形式缺乏創新，培訓過程中互動、交流較少。大多的培訓形式，是以授 2 課填鴨式為主，知識點缺乏針對性、指導性，甚至沒有感染力，臺上連篇累牘，臺下昏昏欲睡。

新員工入職培訓不僅包括課堂教學，還包括角色演練、現場輔導、拓展訓練等多種形式，不同的形式適用于不同的個人、不同的問題，產生的效果、花費的成本也各不相同。

提升培訓課堂活力可考慮多種形式結合，如引入案例式、研討式，培訓過程中穿插游戲寓教于樂，擺脫枯燥的說教。

（四）講師層級不注重

內部講師資源的優劣是決定培訓效果的關鍵，培訓的目的是知識與經驗傳承，在知識管理體系沒有健全完善之前，培訓效果只能因講師而異，并受限于講師資源。

要選擇具備扎實專業知識、較豐富實踐經驗和較高培訓技巧的培訓講師。專業知識的豐富與否直接影響培訓的內容，培訓技巧和實踐經驗的豐富與否會影響培訓的效果。

建議培訓分級，特定層級的講師只負責特定層面的培訓，這樣一方面可以保證初級講師隊伍的建設和成長，也可以使培訓更加有效。

（五）對新員工的持續關注不夠

新員工培訓是貫穿于整個新員工試用期的過程，有時甚至更久，而非簡單的一兩天培訓可以解決的問題。多數情況下完成新員工的集中培訓后，就把新員工丟給用人部門，奉行實踐出真知的理念。而新員工往往還不具備工作技能或不適應新環境的工作風格，期間發生的摩擦無法及時反饋和處理，很容易導致新員工的離職。

我們不是否認工作中學習的重要性，也鼓勵傳、幫、帶的師傅制度，3 但是，要考慮到新員工在融入公司企業價值觀與工作環境的過程中，所面臨的困惑與期望。在整個培訓過程中，人力資源管理部門的引導和潤滑劑作用，是不可被忽視的。

（六）培訓過程短期化

培訓不能簡單認為是一個特定短期內完成的工作，不能想著一勞永逸，一次集中培訓就可以解決所有的問題，而要持續的跟進。新員工培訓有各種特有的方式可以持續，并將其貫穿到某一段時間內，不斷優化。如定期舉辦座談會，或者針對某一課題的研討會來進行回顧，也可以采用新員工輪流擔任特定課程的講師，來分享他們的心得，這些做法對于提高他們的工作能力與技能都有好處。

（七）不重視培訓效果反饋及評估體系 對于培訓，領導關心的就是培訓效果。

培訓效果的評價通常包括四個方面的內容：學員的反應、學員的學習成效、學員的行為有沒有明顯的變化、企業的績效有沒有提高。對于新員工整個培訓效果評價可分為三個階段：第一階段，側重于對培訓課程內容是否合適進行評定，可以組織受訓者進行討論，從中了解受訓者對課程的反映；第二階段，主要評價受訓者的學習效果和學習成績，可以采用考試的形式進行；第三階段，在培訓結束后，通過考核受訓者的工作表現來評價培訓的效果。這時，可以找受訓者的上級主管了解受訓者的工作表現，從而對培訓工作的效果加以評定。

二、完善新員工入職培訓的策略

1.樹立以戰略為導向的培訓理念

首先，入職培訓的內容應該根據企業的戰略和業務發展的動態變化而 4 確定，使新員工的培訓不僅是作為戰略溝通和貫徹的工具，更是針對企業的核心能力的需要，為企業持續發展提供有效的支持；其次，企業應該引入“能力”的概念，將員工培訓與員工的實際工作要求，員工的績效和職業生涯發展相結合，使員工通過培訓，不僅可以提高他們的技能，提升他們的績效，同時也增強他們的自信和對工作的滿意度。這時，員工才會根據工作的需要，積極主動的提出培訓需求，要求參加培訓并非常認真的學習。

2.確定有針對性的新員工入職培訓內容

新員工入職培訓是員工進入企業后接觸到企業人力資源管理的第一個環節。新員工只有逐漸熟悉、適應組織環境和文化，才能明確自身角色定位，規劃職業生涯發展，不斷發揮自己的才能，從而推動企業的發展。因此，企業必須確定具有針對性的、完善的培訓內容。具體包括：（1）公司基本情況及相關規章制度；（2）員工日常基本禮儀與工作職責等基礎知識；（3）崗位知識與技能。通過對新員工崗位知識及技能的培訓，使其達到“上崗”的基本要求。（4）企業文化的培訓。通過對新員工企業文化的培訓，能防止新員工價值觀和企業文化的沖突。在對新員工進行企業文化的培訓過程中，企業應利用各種手段，大力宣傳企業精神和經營理念，主動促成新員工與企業其他老員工在思想和行動上保持一致，改變新員工與企業文化不相適應的個人作風、態度和價值觀。

3.選擇靈活多樣的新員工培訓形式

如今的新員工多為90后，他們思想新潮、個性張揚，必須結合培訓內容和培訓對象等因素選擇恰當的培訓方式：（1）對于企業基本情況的介紹可采用現場參觀、講解、親身體驗等形式；（2）新員工職業基本素質培訓 5 可以由企業內部領導、老員工與新員工座談，采取現身說法或演講的形式。新員工也可以通過面對面與集團最高領導溝通的機會，了解公司的升遷機制、職業發展等問題；（3）團隊與溝通的培訓，可以采用游戲、戶外拓展等方式，讓每一個參與的人能夠有切身感受；（4）融洽新老員工的氣氛，可以采用文娛、體育等多種形式；（5）對于崗位工作職責的培訓，部門負責人可以采用講解、演示、示范操作等形式進行。

4.建立完善的新員工入職培訓效果反饋及評估體系

培訓重要的就是應用，如何應用、應用效果怎樣，這些都需要加強對培訓的追蹤評估。新員工入職培訓的最后一個環節是對培訓效果進行評價。培訓效果的評價通常包括四個方面的內容：學員的反應、學員的學習成效、學員的行為有沒有明顯的變化、企業的績效有沒有提高。對于新員工整個培訓效果評價可分為三個階段：第一階段，側重于對培訓課程內容是否合適進行評定，可以組織受訓者進行討論，從中了解受訓者對課程的反映；第二階段，主要評價受訓者的學習效果和學習成績，可以采用考試的形式進行；第三階段，在培訓結束后，通過考核受訓者的工作表現來評價培訓的效果。這時，可以找受訓者的所在單位了解受訓者的工作表現，從而對培訓工作的效果加以評定。

參考文獻：

[1]羅晚文.建立科學的培訓發展體系——提高企業競爭力[J].中國培訓，2008，（3）：72—73.[2]黃淵明.組織培訓困境分析[J].人才開發，2008，（5）：40—41.6

第二篇：新員工培訓之初探(論文)

新 員 工 培 訓 之 初 探

摘 要： 新員工培訓是企業將新員工從學校人轉變為企業人的“社會化”過程。成功地實現這一過程，就可傳遞企業價值觀和核心理念，加速企業目標實現、核心競爭力提升以及企業和諧發展。本文從新員工“社會化”的方式、初步構建新員工培訓的模型談談工廠近年來探索開展新員工培訓工作的體會。關鍵詞： 新員工 社會化 培訓模型

一、引言

新員工培訓，又稱為入職培訓，是企業將聘用的員工從學校人轉變成為企業 人的“社會化”過程，同時也是員工從組織外部融入到組織和團隊內部，并成為團隊一員的過程。員工通過逐漸熟悉、適應組織環境和文化，明確自身角色定位，規劃職業生涯發展，不斷發揮自己的才能，從而搶劫企業的發展。對企業來講，在此期間新員工感受到的企業價值理念、管理方式將會直接影響新員工以后工作中的態度、績效和行為。成功的新員工培訓可以起到傳遞企業價值觀和核心理念，并塑造員工行為的作用，它在新員工和企業以及企業內部其他員工之間架起了溝通和理解的橋梁，并為新員工迅速適應企業環境并與其他團隊成員展開良性互動打下了堅實的基礎。相反，失敗的培訓會給企業的人力資源管理帶來很大的風險。本文試從新員工“社會化”的方式、初步構建新員工培訓的模型談談工廠近年來在探索開展新員工培訓工作的體會。

二、新員工“社會化”的方式（途徑）

新員工“社會化”是指新員工獲得其成為企業成員所必需的態度、行為和知 識的過程。新員工在進入企業后，會主動地采取一些措施，盡快勝任工作和融入組織，在這個過程中，新員工與企業各個方面進行著溝通和交流、相互影響，最終形成雙方認同的穩定關系。這種“社會化”的方式一般有以下幾種（如下圖示）：

1、信息收集

新員工在進入工廠后，會主動搜集與企業有關的信息，這些住處不僅包括與 工作相關的信息，還包括工廠組織結構、品牌結構、薪酬和員工發展等方面的信息。譬如：新進廠的大學生會通過在實習部門詢問歷屆大學生的目前情況來搜集 1

和獲取相應職業發展、薪酬福利等信息。

2、關系構建

新員工通過與工廠中同事、上級或指定帶教師傅建立非正式關系，實現與企 業的融合。這些關系來源可以為新員工提供信息、建議、支持和技能指導，幫助新員工緩解壓力，盡快實現新員工適應組織的進程。譬如：新進廠的員工我們都要求有指定帶教師傅實施基帶教，讓其更快適應崗位和環境。

3、積極構想

新員工在面臨新的、不確定的、有壓力的工作環境下，會有意識增強自信和 自我效用，以調節個人心理認知。譬如：新進廠大學生一般在進廠后的第一年（見習期），工廠一般不定崗，大學生能始終保持對今后從事崗位工作的新鮮感和自信。

4、參與相關活動

參加相關活動指新員工會積極參與企業內部非指定工作范圍的群體活動。這 些活動雖然與工作沒有直接關系，但是通過參加這樣的群體活動，能使新員工更快地了解企業相關信息、學習相關知識與技能。譬如：每年工廠都將定期組織一些類似“工廠質量主題日活動”、“能源知識競賽”、“6SIGMA知識競賽”等活動，而這些活動的參與者很大部分都來自剛進廠的新員工，通過這些活動和競賽不僅加快了他們對企業的了解，更增強了團隊意識。

5、觀察/模仿

觀察/模仿是最普遍的“干中學”方式，通過觀察/模仿老員工的態度、行為 和知識等，能夠在短期內迅速掌握企業所不能安排學習的知識與技能，是一種純粹的自發性行為。觀察/模仿能夠充分體現新員工自我激勵的精神，學習的效果較為明顯。譬如：新進廠的高職生在上機臺操作前的操作技能培訓更多的正是依靠觀察/模仿的學習方法進行技能的學習和提高。

三、初步構建新員工培訓的模型

煙廠的新員工主要是應屆大學生和高職生。這一群體都有著一個共性，那就 是沒有什么社會經驗，卻具備一定的理論知識基礎。如果工廠能夠通過新員工的培訓，成功地幫助他們從“學校人”到“社會人”角色的轉變，那么就能將他們在學校中學到的理論知識實踐化，從而轉變為工廠的持續效益。因此，以新員工

社會化方式（途徑）為基礎和探索的源頭，采取一些有效的舉措將會達到事半功倍的效果。近年來，通過工廠對新員工培訓工作的持續探索和發展，總結出以下幾種社會化方式（途徑）。

1、提供培訓機會

煙廠的新員工作為剛步入社會的群體，對企業信息的了解欲望最為迫切，因 此工廠在開展新員工入廠培訓時，較為重視工廠概況、企業文化、各類規章制度等方面內容的傳達。在實習部門期間，較為重視崗位信息和技能的培訓，如：上崗操作培訓、業務流程、溝通技巧等培訓。

2、配置專門的“導師”

工廠的師徒帶教育人體系有三個層次，第一個層次正是對新進廠的員工，即 基本技能帶教。實習部門為每人專門配置一位帶教師傅，對師傅的資質要求也必須是經驗豐富，業務能力強，對工廠和車間發展較熟悉的，以這種傳統的“師傅帶徒弟”的形式，制定階段帶教目標，實施階段考核，有計劃的對新員工的學習和工作進行指導。

3、建立融洽的同事關系

剛進入工廠的畢業生，對工作的新環境（特別是生產車間的設備噪聲、煙葉 原料的氣味等）都有著一定“恐懼”和不適應。因此，針對此種情況，通過部門內建立融洽的同事關系來幫助新員工解除“戒備心理”。我們發揮部門工會和團組織的力量，通過定期組織這些新員工與其他團員青年進行座談，策劃一些文體活動，使得新員工逐漸成為煙草大家庭的一員，與同事關系日漸融洽，使之對企業的歸屬感和信任感逐漸加強，消除對新環境的“陌生感”和“疑慮”。

4、提供崗位輪換的機會

對于初次接觸社會的很多學生在確定工作的時候，并不是非常清楚自己究竟 適合什么工作和崗位。雖然學的是A專業，但是更適合B專業工作的情況已不罕見。近年來，工廠特別對新進大學生設定了一年的輪崗鍛煉見習期，提供大學生輪崗見習的機會，在不同部門不同崗位進行實習。通過輪崗不但讓新員工更全面地了解工廠情況，更使人力資源部門了解員工本人的專業特長，以安排更適合的工作崗位使其體現個人價值，初步實現企業與個人的“雙贏”。

5、提供職業生涯設計

越來越多的新員工表示，進入企業最看重的并不是現在企業能給多少錢，而 是自我的發展機會。因此，工廠為員工的職業生涯發展設計工作，人力資源部門已愈來愈重視，并在進廠前就基本明確了新員工的發展軌跡和領域。（如下圖示）

6、組織豐富的企業生活

對比時光豐富的校園生活，很多企業不重視新員工入職后的業余生活。新員 工進入企業其實是搜尋信息、整理信息并作出決策的過程。企業應當提供一切可以利用的機會，告訴員工“我可以為你提供廣闊的空間和豐富的生活”。如：我們工廠工會組織的運動會、廠團委組織的演唱賽等活動不僅可以幫助新員工更早的融入企業，還能夠構建和諧的工作氛圍，提高團隊精神。

7、提供獨立工作的機會

幾乎許多新員工沒有參加過社會工作的經歷，但是在學校這個“準社會”的 環境中，已初步具備了一定的處理事務的能力。在進入工廠實施師傅帶教過程中，我們給予新員工一定的空間，交辦一些任務，讓其獨立處理并在工作中成長，這也是一種“自我培訓機制”，不僅提高了大學生的業務知識，還增強了自我認同感和價值感。

8、提高“老”員工的素質

觀察、模仿是新員工最常用和最普遍的一種自我培訓方法。如果“老”員工 有著良好的職業素養和操守，新員工必定受益匪淺，反之亦然。因此，培養高素質員工隊伍也是加強新員工培訓很重要的一環。

四、新員工培訓的一些設想

近年來工廠確實從上述八個方面對新進員工培訓工作作了努力探索，但仍存 在著很多改進之處。隨著工廠“十一五”對人力資源發展戰略的目標和工廠人員結構優化的要求，新員工的培訓教育工作已愈來愈受到工廠和部門的關注和重視，如何系統化、規范化地實施新員工培訓已成為我們亟待攻關的課題。

1、建立新進員工系統化、規范化培訓模式

2006年工廠人勞科在總結和提煉過去新員工培訓工作經驗的基礎上，以“建 立新進員工系統化、規范化培訓模式”為“雙突破”攻關課題，擬通過制訂一套《上海卷煙廠新進員工管理辦法》，構建一種新進員工培育實施模式，建立一支工廠培訓講師隊伍，匯編一套新進員工專業培訓計劃、教學大綱和培訓教材等一

系列舉措來規范、系統地對新員工實施培訓和管理，進一步完善工廠規范化培訓體系，縮短人才培養周期，實現員工個人價值實現與工廠持續發展相協調，確保工廠人力資源和諧發展。

結合新員工培訓的目標、課程的設計、具體培訓的實施模式，已初步構建了 新員工培訓的模型（如下圖示）

培養模式、培訓師管理和組織培訓課程開發，這三部分內容的實施必須通過 人勞科會同工廠相關車間和職能科室的配合協調才能有效動作，最終實現新進員工培訓的目標。

2、“推式學習法”培訓策略的探討的確，組織為新員工搭建了培訓模型、建立了專門的師資隊伍，實施規范化 的培訓創造了各方面的優越條件，但是學習培訓是雙向的，組織給個人創造了最優越的硬件條件，配備了最好的授課教師，如果學員自身不主動，不想學，培訓效果一定不佳。況且企業的培訓，其成本是多方面的，既有培訓教師的授課費、也有相應培訓管理人員的費用，更驚人的是培訓者自身離開崗位帶來的隱性成本。因此，在探索實踐優化組織培訓模式的同時，筆者認為還應該站在新員工的角度考慮如何提高他們自身的學習主動性，引進一種行之有效的方法，從組織和個人兩方面共同著手，提高新員工的培訓效果。

1）“推式學習法”的定義

“推式學習法”是值得工廠嘗試的一種培訓管理方法，它不需要把新員工集 中起來而是把組織推薦的學習材料分解成小塊，定期（每天或隔天）用紙媒或電子媒介的方式直接推送到培訓對象的桌面，由其自行學習，輔以階段性的學習效果檢驗和評估，以實現既定目標。

2）“推式學習法”的優點

“推式學習法”可將一些系統的，整體的理論知識通過實踐中的小案例，小 方法，小技巧化整為零地分解成小塊給新員工，讓他們更易接受。“推式學習法”不需要員工離開崗位，其隱性成本也將大降低。而且“推式學習法”把學習變成了每個人每天的例行工作，營造了良好的確學習氛圍。

3）“推式學習法”的弱點

“推式學習法”對培訓者的自學要求提出了更高的要求，且成人學習往往具

有惰性。這就對“推式學習法”的倡導和實施部門的策劃推運能力和運作技巧提出了很高的要求，如果策劃不夠新穎，技巧不夠，最終只會流于形式，沒有效果。

4）煙廠對新員工實施“推式學習法”的可行性分析

煙廠的新員工以應屆的高職生和大學生為主，這一個群體都受過國家的高等 教育，學歷層次較高，有著一定的自學能力和學習欲望，并且對于工廠的各項方面工作有很強的好奇心和求知欲。因此，主觀上非常想學，從個人角度具備了實施“推式學習法”的條件。

從組織角度，為確保“推式學習法”的培訓效果，組織必須通過編制小案例，小方法，小技巧等措施，將工廠各類系統化的知識化整為零的分解成小塊，定期推送給新員工。這一點工廠目前還缺乏成熟的經驗，需要在實踐中不斷進行探索與積累。

五、束語

煙廠對新員工培訓工作還處于探索發展和逐步完善的階段，以上是筆者在參 與該項工作前期過程中的一些體會，特別是對“新員工培訓管理模型”還需作進一步地努力和探索。隨著該項工作的不斷推進和深入，相信將逐步完善工廠人力資源培訓體系，優化工廠人力資源結構，為工廠“十一五”發展提供強大的人力資源保障。

參考文獻：

《人才資源優化策略》葉忠海主編

《中國人力資源開發》劉穎，錢永坤

《上海大眾—人力資源管理》工作上海大眾汽車有限公司

第三篇：新員工培訓之破冰游戲

“破冰”之意，是打破人際交往間懷疑、猜忌、疏遠的籬樊，就象打破嚴冬厚厚的冰層。破冰游戲幫助人們放松并變得樂于交往和相互學習。在這里游戲館大家準備了相互認識一下新進員工熟悉公司的培訓小游戲，破冰游戲是許多的培訓者是作為培訓開始的必要環節，并更快速的達到培訓的目的與期望。

相互認識一下

（一）目的：使與會人員相互認識一下，創造一種輕松友好的氣氛。

所需的材料：空白的可粘貼式姓名標簽。

步驟：

給每人發一個空白姓名標簽，請他們把自己的名字或者綽號寫在上面。然后請他們簡短地列舉出兩個與自己的情況有關的、可以當話題的單詞或短語，比如來自哪個州、愛好、子女情況等等，見下例：

伊麗莎白

1． 居住在亞利桑那州

2． 喜歡慢跑

3． 給與會人員足夠的時間（約1分鐘）來寫下自己的兩項情況，然后請他們隨意組合成兩人或至多不超過三人的小組。每過幾分鐘，就請他們“交換伙伴”，以此來鼓勵每個人都去結識盡可能多的新伙伴。

討論題：

1． 這一練習是否有助于你結識其他人？

2． 什么情況會給你留下深刻的印象？

3． 現在你認為你對這一群體的參與程度如何？

如果你的時間更為充裕

請與會人員列出與自己的情況有關的、可以用作話題的單詞或短語。

給與會人員足夠的時間（約5分鐘）來寫下自己的兩項情況，然后請他們隨意組合成兩人或至多不超過三人的小組。每過幾分鐘，就請他們“交換伙伴”，以此來鼓勵每個人都去結識盡可能多的新伙伴。

小竅門

要想加快這一活動的節奏，可以在與會人員簽到時就發給他們姓名標簽，請他們當場在姓名標簽上寫下自己的名字、綽號和描述自己情況的單詞或短語。

相互認識一下

（二）目的：通過這個精心設計的練習，幫助與會人員相互認識一下。

所需的材料：空白的姓名標簽。

步驟：

在整個團體第一次集會時，給每人發一個空白的姓名標簽。請每個人都填寫下面各項內容：

1． 我的名字是??。

2． 我有一個關于??的問題。

3． 我可以回答一個關于??的問題。

給與會人員幾分鐘的時間來對這些陳述做出思考，然后鼓勵整個團體的人員聚在一起，使每個人與盡可能多的人打交道。

小竅門

要想加快這一活動的節奏，可以在與會人員簽到時就發給他們姓名標簽，請他們當場在姓名標簽上按要求填寫上述內容。

事先印好列有上述三項內容的姓名標簽，在與會人員簽到或等待會議開始時請他們填寫。

事實也證明，相互認識一下新進員工熟悉公司的培訓小游戲可以很好的達到破冰的要求，在培訓的領域可以達到破冰目的的都叫破冰游戲。

第四篇：企業管理培訓之如何培養新員工

邁智咨詢

企業管理培訓之員工培訓

一、成功的培訓經驗

要提高企業的執行力，必須讓所有的員工，不論在哪個階層，都能有系統地接受各種培訓。這不僅體現組織關心員工，而且也能獲得經濟效益。實踐表明，接受過訓練的員工的表現，比那些未經訓練的員工要杰出的多。在培訓員工方面，邁智咨詢整理了一些成功企業采取的經驗值得每一個領導者借鑒：

（1）制定出人才訓練計劃。你需要一個適當的人選，能在適當的地方、適當的時候，具備適當的知識和技巧，來執行你的計劃，并使它圓滿成功。

（2）要對你團隊的每一個成員都有系統的開發。如果你不這么做的話，那么最有潛力的人才將會最早離開。

（3）利用工作說明書做基本教材，當做新人的第一個訓練。

（4）從工作同仁中制定一個專人，由他負責幫助新進人員，讓信任可以隨時向他求助。

（5）試著讓員工透過本身的理解去學習1，尤其是通過看和做。

（6）邀請你的客戶對你們公司服務的標準做一些批評，并建議一些可能改進的方法。

（7）以工作氣話和工作派任的方式，發掘員工的分析能力和領導技巧，以觀察和測試出最適合晉升的人選。

（8）利用工作輪調的方式，增加杰出人員的各種工作經驗。

我們應該明白，人才的訓練是將知識和技能傳授給員工，而不是去教化他們，或者對他們洗腦。你的目的是幫助工作團隊里的每一個成員都發揮他們的潛力，以共同創造公司的利益。假如你能幫助你的同仁，讓他們變得有信心，更有主張，不再害羞而且更加獨立，何樂而不為呢？隨著員工信心的增加，人格特質也會慢慢的在他們身上產生出來，這對扭轉一個新手的不利條件和狀況，會有所幫助。

要用心地訓練你的人員，因為他們的成功就是你的成功。在商城上管理一個工作小組，就跟在運動場上帶領一支球隊一樣，如果不好好規劃訓練工作，那是絕對不會成功的。讓我們看一看柯達公司的人才培養計劃。

柯達公司的培訓是很有名的。柯達公司為了培養人才，加強職工的教育訓練，制定了長期人才培養計劃，開設各種綜合性的系統的研修、教育講座。

柯達總裁革斯特納認為，一個人的能力是有限的，如果只靠一個人的智慧智慧一切，及時取得一時驚人的進展，也肯定會有行不通的梯田。因此。柯達不是僅僅靠總經理經營，不是僅僅靠干部經營，也不是僅僅依靠管理監督者經營，而是依靠全體職工的智慧經營。革斯特納的“幾種智慧的全員經營”是公司的經營方針。

由于柯達公司吧人才培養放在首位，有一整套培養人、團結人、使用人的方法，所以柯達體制確立以后，培養了一致企業家、專家隊伍。為了適應事業的發展，柯達公司人事部門還規定了下列輔助方法：

第一，自己申請制度。干部工作一段時間后，可以自己主動向人事部門“申請”，要求調動和遷升，經考核合格，也可以提拔使用。

第二，公司內部招聘制度。在職位有空缺時。人事部門也可以在公司內部招聘適當人選，不一定非在原來單位中論資排輩依次提拔管理人員。

第三，公司內部留學制度。技術人員可以自己申請，經公司批準到公司內部辦的學術或教育訓練中心去學習專業知識。公司則根據發展需要，優先選拔急需專業的人才去學習。

從這些方面就可以看出柯達公司人才培養的力度了，這才是一個企業長遠發展的有力措施。公司的長久發展依靠的是公司的員工，而要發揮員工的作用，公司必須給員工以必要的培訓。

二、培訓的內容

人才的培訓是公司發展的需要，要開發出更具效率的方式來培養人才。一般而言，培訓的內容包括以下幾個方面：

（1）新員工對本企業組織架構、歷史狀況、企業文化的了解。

（2）訓練員工成為辦事能力強的人，給他們實際學習的機會，讓他們工作認真。這里不僅有對工作本身的了解，還有對工作的熱愛。

（3）形成小團隊活性化。增進員工的團結精神以及相互間的信賴關系，實現為人處世的教育。員工應當在培訓中養成良好的心態以便積極樂觀地面對工作。

（4）訓練員工成為企業界的中流抵住。

人們戲稱IBM新員工訓練是“魔鬼”訓練營，這不是說IBM將員工訓練成“魔鬼”，而是指這個培訓過程充滿艱辛和考驗。進入IBM的新員工有兩類，一類屬于業務支持的員工，主要指行政管理人員換，IBM成為后勤；另一類，占IBM員工大多數的事銷售、市場和服務人員，IBM稱之為前線。后勤的人員要經過兩個星期的培訓，主要是了解IBM的部門、產品、服務和在IBM工作的有效方式，學習如何同不同部門的人協同工作。經過兩個星期的培訓后，IBM采取人幫人的方式，讓他們回到自己的崗位跟一個指定的師傅邊工作邊學習。師傅帶的時間長短看經理的意見，有時候會輪流派不同的師傅帶同一個人。而前線的員工要經過3個月的集中強化培訓，這即是“魔鬼”訓練營所指。IBM的所有銷售、市場和服務部門的員工全部要經過3個月的培訓，之后到自己的工作崗位還要接受6-9個月的業務學習。

在“魔鬼”訓練營的3個月里，有一個培訓經理專門帶幾個新加入的員工。培訓內容有四大塊：

1、了解IBM內部的工作方式。因為IBM公司太大，員工要知道自己的部門職能，同哪些別的部門打交道。

2、了解IBM的產品和服務。IBM軟件、硬件產品很多，了解IBM提供給客戶的產品和服務是很基本的知識。

3、專注于銷售和市場的培訓。學習今天IBM是怎么做生意的。這方面IBM會安排很多銷售培訓，有很多模擬實戰的訓練。比如一個員工扮客戶，另一個員工扮銷售人員，進行銷售聯系，IBM設計了很多這方面的培訓。

4、最后進行的是一個素質人的培訓，包括團隊工作和溝通的技能、表達技巧、積極適應的訓練。3個月的時間不是全部用來上課，而是一半時間上課，一半在工作中應用和自學，新員工將工作中遇到的問題和培訓經理一起交流解決。

第五篇：企業培訓之新員工指導人制度

企業培訓之新員工指導人制度

本文是經盛管理咨詢公司2005年1月份即將由中國發展出版社出版的《仁本管理－中國式人力資源戰略實操全錄》書中的部分內容連載之八，它是經盛管理咨詢文庫中人力資源實操系列的第一本。本書是國內第一本論述中國式人力資源戰略的專著，它從理論和實踐第一次提出中國式人力資源戰略就是“仁本管理＝人＋團隊＋文化”的概念，并從“人力資源戰略規劃、招聘、培訓、薪酬福利、績效考核、晉升通道”六個方面系統介紹了“仁本管理”的內涵及操作，書中也詳細介紹了經盛咨詢公司的許多案例，幫忙讀者理解和操作中國式人力資源戰略。

新員工同化制度的良好實施既能影響新員工，也能促進老員工的發展，是新老員工的良性互動。有效的新員工同化制度往往要體現如何挖掘現有人力資源，即充分利用老員工。新員工對企業價值的認同，往往是從與其工作環境的老員工的接觸開始形成。企業的心態往往是：“離開誰地球都照樣轉”。但一個起初被認為“黔驢技窮”的老同事，不僅熟悉企業資源、具有相關專業理論知識，而且還諳熟經濟實務和各種工作技能，更是企業哲學的認同及實操者。處理得好的新老員工關系，可以說是企業內部人力資源的又一次提升。但這里的基礎是企業員工的晉升空間相關通道的良好架設，以及職業生涯規劃的實施，如果優秀老員工堵死了路，上也上不去，新員工也難以用心；或者老員工缺乏競爭機制，其更不可能用心指導培養新員工，因此我們說企業文化的不斷深入建設也能夠促進人力資源機制的不斷適應發展。

基于此，指導人制度就是要體現企業對于人才的培育與發展一向不遺余力，并且指導人制度必須同該指導人的績效考核密切掛鉤，將人才培養（下屬培養）作為主管人員的考核評估要項之一，以加重中層干部在這一方面的責任，使其在日常管理工作主動承擔指導下屬、培養能力的工作。在我們推行此項制度的客戶企業中，一開始很多中層干部不理解，認為人才培養就是人力資源部去培訓，企業文化就是老板的事。這是非常錯誤的管理觀點。事實上，作為日常工作中，與基層員工發生最為密切聯系的是部門經理，人力資源及企業文化的最強有力的執行者必須是部門經理，這在非常重視企業文化的跨國公司體現得非常明顯。

在確保晉升通道暢通的基礎上導入新員工指導人制度，可以說是培養企業主管人員為企業培養人才的能力，也是企業主管人員對于企業哲學的自我再教育。而當新員工晉升為企業主管之后，其也能遵從當其入職初期所接受的一套企業文化宣貫指導制度，更多的情況下其還能進行創新，這樣才能形成企業文化的優秀機制，以確保青出于藍會勝于藍，不會一代不如一代。由于這樣的連接，每個部門經理都習慣性地運用其長期在企業內部習得的方法去指導新員工、指導下屬。

例如寶潔公司就是通過主管對部屬的持續指導（coaching），并以類似師徒制的運作方式，要求主管將自己的一身功夫與經驗傳授給部屬，并不斷地從旁提點與扶持，是P&G得以持續傳承強勢文化與經營知識

（know—how）的主要關鍵之一。在P&G里，每個人都是這樣被帶大的，持續指導（coaching）也就變成代代相傳的習慣，使每個P&G人自然而然地去做，不會質疑為什么要花那么多心力這樣做，干嘛要栽培部屬來威脅自己的地位，以及這樣做對自己有什么好處等的問題。在指導的過程中，主管必須要以身作則，扮演好角色典范（role model）角色。因為身教重于言教，身為主管，言行不一將致使部屬感到混淆而無所適從，不僅指導效果大打折扣，部屬的學習效果也會因而大受影響，文化的傳承與知識（know—how）的指導也無法順利進行。因此，P&G不僅會讓主管人員清楚地了解到，指導是身為主管應盡的義務，也會讓主管明白，唯有扮演好角色典范才是有效的指導。

東軟公司這一制度又稱為內部導師輔導制度。他們將內部導師輔導制度是一個面對新員工的關懷、溝通、學習的制度。對于新進公司的員工，由所在公司委派一名導師，與之建立積極的工作關系。導師將就企業的文化、企業目標與經營策略為員工提供信息和見識；指導員工如何在企業企業內發揮作用；幫助新員工規劃企業

內職業發展道路，從而使新員工從中體驗員工之間共同發展的團隊氛圍和文化。

企業新員工指導人制度

一、為使新員工盡快了解公司，認同公司，盡快進入工作角色，同時也為加強對新進員工的考核，保證招聘質量，特制定新員工指導人制度。

二、新員工指導人制度的執行部門是用人部門。具體操作人是新人的指導員。

三、新員工報到后，由部門負責人為其安排指導人，指導人原則上為員工的科長，也可以為司齡2年以上的其他員工。

四、指導人職責：

1、對新員工進行工作安排與具體工作指導；

2、對新員工的生活等方面提供可能的幫助，使之盡快消減陌生感，讓他們在試用期中發揮最大的潛能；

3、對新員工的思想狀態進行跟蹤，并對之進行公司入司培訓及公司企業文化方面的宣導；

4、對新員工進行每月考核，包括思想品質、工作進度、工作能力等方面；

5、對新員工的情況向部門經理及人力資源部門進行定期及不定期的反饋；

6、對新員工是否達到轉正條件提出決定性意見。

五、由部門負責人對新員工指導人指導效果進行考核。

培訓中的“四出”原則

你在工作中參加過多少培訓？三次？五次？無論你參加多少，我敢和你打賭，在培訓結束一個月后，關于培訓的具體內容，你已經記不住多少了！無論當時你是多么熱血沸騰，無論當時你有多少感想。這一點，我們的感受是相同的。

現在我在做培訓講師，一直在想，如何提升培訓的整體價值，而不是給學員短暫的“興奮”。我想從下面四個方面做，能給學員帶來更大的價值，我把它叫培訓的四出原則。

出人才：

培訓是企業發現人才的場所，如果講師引導得好，課堂氣氛好，學員互相影響，潛能就可以得到激發，這樣的情況下，學員的才能就可以得到充分展現，便于企業發現人才。在和其他學員的分組活動中，因為有競賽的味道在里面，可以看到學員的組織能力和團隊精神。但畢竟培訓是很短的時間，不可能對學員進行全面的了解，只能給企業選用人才做參考，不可過分，心里有數就行了，否則學員就要“表演”給講師，給人力資源部看，就失去了培訓的價值。

出經驗：

企業內部的培訓，其實也是企業內部經驗交流的一種方式，通過講師的引導，學員把各自在市場中，管理上遇到的問題拿出來，全體學員共同出主意，想辦法。這樣的形式可以幫助企業，把企業內部零散的經驗，組織和總結起來。我把這個過程叫做出經驗。

出思路：

在經驗的基礎上就是出思路了，畢竟“眾人拾柴，火焰高”。總有人以前遇到過類似的問題，總有人有新的想法，這些想法匯集起來，就是企業管理、營銷的新思路。講師此時的角色是培訓引導者，或提供解決問題的框架，提供思考問題的模式。

出手冊：

培訓在短短的一天、兩天內，不可能把企業面臨的、團隊面臨的、個人面臨的所有問題都解決，畢竟培訓不是針對某個人的某個問題，那么講師能不能給學員留下一些解決問題的方法呢？我想這是可以的，也就是要出手冊。通過互動式的培訓，按照一定的模型，讓學員形成一些操作性的手冊，便于學員學習。在課程后，把培訓現場幾個學員的手冊綜合起來，進而形成整個公司的標準手冊，用來規范和指導一線的業務。比如說渠道管理課程，可以生成公司的渠道管理手冊，具體包括下面的部分：

《渠道規劃手冊》、《客戶選擇手冊》、《新客戶拜訪開發手冊》、《客戶管理與服務手冊》、《客戶激勵與切換手冊》、《竄貨與價格管理手冊》、《銷售政策手冊》

這樣的手冊可以大大提高培訓的價值，讓學員和企業都感到培訓真正有用。在手冊的基礎上，如果能發動學員不斷把工作中遇到的問題，處理問題的辦法寫出來，將是企業自己的知識倉庫。

綜合起來看，作為一個專業培訓講師，要站在企業的角度思考，如何為企業創造更大的價值，并讓培訓的效果得到延續，而不僅是完成即定的授課任務。在培訓時，講師要充分調動學員參與，幫助學員總結經驗，輸理思路，把自己的想法講述出來，作為學員的參考，進而能和學員一起，為出可操作的手冊。

在四出原則的指引下，為企業創造綜合價值，將成為優秀講師努力的方向。

培訓是最好的福利

紅桃Ｋ集團每年對員工的培訓費用投入超過員工的年基本工資。紅桃Ｋ負責人說：“培訓是員工最好的福利，也是企業最劃算的投資。”

首先，保存時間不一樣。錢、物是易耗品，員工消耗完了便不復存在了，“保存期”極為短暫。而培訓帶給員工的知識就不一樣了，知識可以長時間儲存在員工的腦海中，是“耐用品”，可供員工本人年復一年反復受用，而且越用越靈活，越用越豐富。

其次，增值能力不一樣。盡管錢能生錢（如利息、投資收益），但企業把錢物當作福利發給員工，其數量畢竟是有限的，能有多大增值力？而知識就不同了，它有連續不斷的增值力，使企業和員工都受益。

第三，員工感受不一樣。發少量的錢和物，員工會認為這是他們應得的“福利”，有的還會抱怨：“怎么只發這么一點點﹖”員工們對錢物的欲望可能永遠都不會滿足，“發得越多越好”的心理永遠存在；而把“培訓”當作“福利”發給他們，他們會覺得企業在培養自己，在重視自己，在使用自己，這是一種全新的滿足感，有利于提高員工對企業的認同和忠誠度，這是有限的錢物所做不到的。

最后，培訓成本并不高。舉個例子，給５００名員工每人發１００元錢作“福利費”，總額為５００００元。而５００００元去請老師來給員工講課，可以講若干課時，足以讓５００名員工人人都“充電”，把自己的知識和技能提升一個檔次。由于請一名老師來講課時，聽課的員工人數可以很多，是“批發”，所以成本就低了。

世界著名企業ＩＢＭ的高層領導班子曾在本企業作過一個調查，讓員工在“有限的錢物”和“培訓”這兩種“福利待遇”之間選擇一種（只能選一種），結果９８％的員工選擇了后者。其實道理很簡單，算一算上述四個方面的賬，結論顯然就很明了：培訓是企業給員工最好的福利，也是企業最好的投資。由于培訓會使員工的能力得到提升，在本企業提供的舞臺上學有所用，發揮所長，在使企業效益大幅提高的同時，更會使員工個人的收益得到大幅增長；即使員工離開了本企業，他在本企業學到的知識和能力也將使他終生受益，在新的崗位創造財富，這正是他一生中得到的最大的“福利”，也是企業對社會的最好貢獻。

培訓：給你染上公司顏色

給你涂抹上公司的顏色經理人也是有“血統”的，無論你的血液是什么顏色，可以肯定的是在組織中被同化被融合是一種必然。

“知名公司陶冶出來的經理人都有鮮明的特點，這是不同公司文化熏染的結果，經理人的顏色就是公司文化的顏色。”上海伯樂管理顧問公司獵頭顧問莊華如是說。當經理人走入你視野的時候，嘗試去感受他們不同“顏色”的性格，這就是公司的文化標簽。

華為：染紅狼群的眼睛“華為人的眼睛都是紅色的，或許這就是華為公司文化熏陶的結果，這讓我們感覺有點恐怖。”華為的競爭對手朗訊公司王先生這樣評價“狼性培訓”。

與其他跨國公司一樣，華為招聘時更青睞大學應屆畢業生。在正式加入華為 前，新入職的員工需要參加20天的公司文化培訓。

新員工入職，就有了自己的工號。如果你的號碼為“17450”，代表你是17450個進入華為的員工，你的郵箱和培訓編號都是這個號碼。同時，你擁有了自己的培訓檔案，因為華為員工在不同階段會接受不同的培訓。檔案是培訓內容、考試結果、教官評語和培訓狀態的一個完整的記錄，正式入職后你的主管首先看到的就是你的入職培訓成績。

華為給每批新員工做“華為10期”這樣的編號，每期分成若干50人左右的中隊，每個中隊分成2個小組，各個級別都有學員負責人。

宣揚民族主義情懷，“打敗跨國公司，進入世界500強，為民族工業爭光”是華為入職培訓的主旋律；在培訓方法上，華為從生產、市場和管理一線抽派員工與新人進行近距離交流，而且采用案例教學，這樣不但保證了課程的生動性，而且讓培訓永遠不與現實脫節；華為在新員工培訓中穿插熱情洋溢的高層演講。據華為員

工回憶，總裁任正非的每次演講都會讓大家熱血沸騰。

入職培訓時，經常唱的歌曲有《真心英雄》和《華為之歌》，另外還有專門針對銷售人員的激勵歌曲。這樣軍訓似的生活，似乎和軍人出身的華為教父任正非的經歷有關。

華為人對培訓中“大合唱”記憶猶新，“合唱聽起來很傻，可是在那樣的氛圍，我確實被感染和沉浸其中了，合唱結束聽到掌聲的時候似乎給人一種重生的感覺，我知道自己成為了華為的一份子。”前華為市場部王浩先生表示。

華為的《華為人報》《華為技術報》《管理優化報》《24小時》是華為公司文化宣傳的另一個陣地。“小建議，小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵”這樣的華為公司理念在報紙上無數次被不同的人演繹和強化。公司視人才儲備優于公司財務增長，花巨資從英國HAY公司引進全套人力資源管理系統，內容包括任職資格、職業發展和考核體系，使得華為公司在不斷壯大和發展中，“狼性”公司文化的傳承得到制度的支撐