第一篇：留住最優秀員工的15大手段

留住最優秀員工的15大手段

公司高管現在開始意識到創新型員工的高價值，他們的價值是普通員工價值的5至300倍。如果公司內部創新人員不足，主要手段之一就是招人。誠然，你可以成功招聘到創新人員，但是問題在于如何持續留住這些一直被其他公司的招聘部門“惦記”的人。如果這種人才是你公司從其現任雇主那里挖來的，那么另一家公司很有可能同樣會把他們挖走。

遺憾的是，所有留人措施中有95% 最多只能對一般員工發揮一點影響，因此對保留創新人員毫無用處，因為他們的需求和期望值與一般員工不同。因此，如果企業想要留住最棒的創新人員，就應當根據他們的具體情況制定一組大膽、激進、以數據為基礎的留人措施，提供給各級管理者。

一、以數據為基礎留住創新型員工

如果在創新人員身上使用常規的留人措施，就別指望會成功。因此，如果你正打算針對創新人員設計留人措施或開發留人工具，應當確保其具備以下特點：

采用以數據為基礎的方法。彭小東導師查看過的95% 的留人措施都是基于情緒和臆測而制定。由于創新人員的價值很高，留人失敗的代價是你無法承擔的；所以，高明的留人手段是，使用數據和行銷力調研技巧來找出什么樣的措施對創新人員有效，以及為什么對他們特別有效。

優先考慮創新人員。創新人員能對企業發揮巨大的影響；因此，你有必要留住他們當中的每一個。要么優先考慮你的創新人員，要么為你的其他員工制定另外的留人項目。

了解激勵創新人員的不同因素。兼顧“所有員工”的調研得出的結論不適用于創新人員。“從事一生中最棒的工作”、“創新的自由”以及“真正地改變世界”這樣的理由是無法給企業中績效較低的員工群體帶來動力的。

因人而異。在公司內部實施無差別的留人措施不會有太大的作用，因為導致員工離職的原因各不相同。所以，如果你希望留住創新人員，就需要制定“因人而異”的個性化留人方案。

找出離職可能性最高的創新人員。盡管你已經優先考慮創新人員，但在開展留人工作時，還應當找出其中離職可能性最大的人，并重點關注他們。

制定多種留人方案。創新人員的直接上司最了解留人工作的目標，而且一旦創新人員離職，他們面臨的麻煩最大。因此，應當由創新人員的管理者來“負責”這個留人流程。相反地，應當避免讓HR來負責留人項目，而讓他們開發留人工具，讓管理者從中選擇運用對其團隊影響最大的工具或“杠桿”。

二、用影響力留住創新型員工

成功留住人才的關鍵就在于讓管理者掌握經驗證明對創新人員確有效果的工具或“杠桿”。以下是一些已經被證實對創新人員有效的留人工具。

1、留人方案“量體裁衣”。每個創新人員的情況都與他人不同；因此，其管理者應當與HR的留人專家合作，為每個創新人員整理出一套個性化的留人方案。該方案首先應找出可能導致創新人員考慮離職的潛在因素。然后，管理者應開發能最大程度地幫助解決此類問題的合理工具或“留人杠桿”。HR應當將方案模板和示例分發給管理者，以降低其工作難度。

2、確保他們從事的是其一生中最棒的工作。一般來說，最能激勵創新人員的因素是“從事一生中最棒的工作”。最理想的做法就是保證管理者與要挽留的目標人員每年交談一次，按照這種標準弄清楚創新人員的興趣領域、夢寐以求的工作任務和項目是什么樣的。此外，還需要每季度進行一次跟蹤談話，來確保創新人員不斷從事他們認為最棒的工作。

3、制定“對我的最佳管理”檔案。即使是杰出的管理者也需要了解最有效或最優化的方法，來進行與創新人員相關的溝通、激勵、授權、決策，以及調動其工作積極性，對其進行獎勵并給予反饋。最有效的做法是與創新人員合作建立一份檔案，內容涵蓋能夠最有效地管理此員工的方法。在上述工作展開伊始就建立這份檔案最好，但至少應每兩年更新一次。

另一個辦法是要求創新人員假設他們就是自己的新任上司，問他們自己：“你會如何改變自己當前的工作，又會如何設法完美地完成這一工作？”有時候，管理創新人員的最佳方式是把他們視為“志愿者”，使用影響力而非命令來指揮他們。很明顯，這些人的成功留任以及他們對上級管理方式的滿意度，這兩項應當成為組織評估該創新人員的管理者及該管理者的上級工作績效的關鍵指標和獎勵因素。

4、擬定一份刺激員工的積極、消極因素列表。除了擁有稱職的管理者、得到最優化的管理和從事一生中最棒的工作之外，還有其他一些工作因素能讓創新人員感到振奮或沮喪。每年應至少使用一次訪問或調研的方式，來確定員工希望加強的積極因素。創新人員通常希望加強的典型因素包括更好的工作設備、更多支持和幫助、與其他創新人員合作的機會以及與高管層進行更順暢的溝通。

此外，對于與工作相關且讓創新人員感到乏味、沮喪、緊張或被他們認為是浪費時間的消極因素，你也應當找出并嘗試盡量減少。典型的消極因素包括會議、書面文件、連續出差、團隊成員令人生厭以及行政工作。你還應當制定一套指標、基準和備忘錄來確保創新人員倍受積極因素的正面激勵，而不受負面因素的拖累。你可以定期找出他們認為對創新或生產力造成障礙的因素，并共同消除這些障礙，從而繼續讓積極因素對之發揮影響，且提升其生產力。你還要問問他們“你最喜歡哪部分工作內容？”確保他們將大多數時間用來從事最喜歡且最擅長的任務。

5、與之進行面談，詢問“你為什么會留下/會離開？”與其等著創新人員考慮外部工作邀請，在面談或調研時主動詢問“你為什么留下？”，反而能有所收獲。你還應該在這種“留任面談”中搞清楚“你為什么離職”這個問題的答案，包括打擊創新人員積極性的特定因素以及會吸引他們跳槽到其他公司的積極因素。

弄清楚創新人員留在崗位和公司里的原因，你就能強化積極因素，消除最主要的負面因素。第一次“留任面談”應該在創新人員剛承擔起某個職位的時候進行，此后應每兩年面談一次。

6、最大限度地增加他們創新和享受創新自由的機會。如果進行創新和冒險的機會減少，創新人員就會覺得積極性受挫。這意味著你必須不斷地主動給他們提供機會。你還可以通過給他們每周一天(例如，20%的時間)或每月一天自由活動時間，讓他們從事自己喜歡的項目，來擴大其創新自由度。

創新人員都愛冒險。所以，他們通常也希望獲準承擔更大的風險，進行未臻完美的項目。此外，創新人員渴望能更充分地掌控分配給他們的項目，包括工作時間、工作方式和工作地點。大多數情況下，他們希望跟自己合作的都是最優秀的同事，連一個消極怠工的都沒有，所以不妨按照他們的建議組建團隊。創新人員常常“不按常理出牌”，所以你應當盡一切努力減少可能會打擊創新人員積極性的限制、控制或妨礙因素。

7、問問新招募來的創新人員：“有什么能激發你的積極性？”如果你希望創新人員立刻就能成為一員猛將，那就在給他做入職引導時做個調查：“你覺得具體有哪些事能提高你的積極性？”與此同時，你也可以問：“你希望接受什么樣的挑戰？你的學習/成長目標是什么？你的晉升目標是什么？你希望在兩年之后達到什么職位？什么會打擊你的積極性？你的前兩次離職是出于什么原因？”

管理者應當制定方案，確保創新人員實現其挑戰、學習或組織晉升的目標，盡量避免讓他們的積極性受到打擊。

8、定期要求他們留任。在挽留創新人員的工具中，不需要成本且最強力的工具就是定期提醒他們在組織中的重要地位，然后直接對他們說：“請留下來。”對于那些享受“被需要感”的創新人員來說，這種方法簡單，卻格外有效。

作為補充，你可以跟他們解釋說，當他們的積極性受挫時，“沒有權利閉口不談”。創新人員的管理者至少應試圖讓他們同意在考慮離職前就“提醒上司”，讓管理層至少有足夠的時間試著解決問題。

9、向他們展示其工作所帶來的影響。對大多數創新人員來說，激勵他們的主要因素有二，一是從事一生中最棒的職業，二是看得到自己的工作對該領域和整個世界的影響。后者意味著你應當轉換思路，向每一個創新人員展示其工作的影響力。你可以只用向他們展示其工作“對下游環節的影響力”以及對公司、其職業和整個世界的重要性，或者你可以讓他們跟你的供應商和客戶進行互動。你可以讓他們在專業會議上發表文章和進行演示，幫他們意識到其工作在專業領域內的重要性。

10、延長新員工入職引導的時間并對內容進行定制。新入職的創新人員與普通員工是不同的。所以，他們需要管理者為之量身定做后繼的入職引導流程，這種流程會更適合創新人員的獨特需求。遺憾的是，根據Recruiti ng Rou Ndt able 的研究結果，超過50%的新員工后悔接受了其職位，大多數新員工在最初的兩個月內就決定了是否要留下來。因此，在你開展工作的過程中，你應該假設該招聘主管可能無意識地給出過多承諾或過度美化公司環境來籠絡這位備受重視的人才。

為了避免誤解或夸下海口，管理者應將新招聘或新調職的創新人員的入職引導期延長到最高三個月，這往往是種明智的做法。管理者可以用多出來的時間來發現問題，彌補任何可能會讓新加入的創新人員后悔加入公司的地方。

三、用激勵手段留住創新型員工

如果你的組織真的很有干勁，一個創新人員都不想流失，那么彭小東導師可以提供一些極度激進的備用手段供你一試。

11、提供一份夢寐以求的崗位職責書。考慮一下向他們提供“夢寐以求的崗位職責書”，讓他們在一定范圍內重新設計其當前崗位或在公司內部的下一個崗位。

12、提供團隊留任獎勵。團隊留任獎勵是指在項目成功完成時無人離職的情況下，給予團隊中每人一筆豐厚的獎金。作為替代，你也可以給他們提供一筆“項目成功完成獎金”，或是一份書面的長期合同要求他們在成功完成項目之前繼續為公司工作。

13、加強同事關系。培養并鞏固他們與同事間的關系，并且圍繞家庭成員建立支持制度。這兩個辦法雙管齊下，就能鼓勵創新人員留在公司，或者在發現創新人員有離職意向時給你提個醒。此外，還能教育創新人員團隊中的其他成員，讓他們知道自己可以在以下兩個方面發揮重要作用：一是幫助留住重要員工；二是幫助發現創新人員出現離職意向的時間和原因。

14、提供擔任領導和增加收入的機會。許多創新人員并不想要擔任領導，但一旦他們希望嘗試，應讓他們有機會選擇成為領導，同時一定要加強領導力的培訓：許多人希望擔任管理職位只是為了增加收入，所以要確保提供備用手段（例如指派他們擔任研究員或首席科學家），讓他們既能增加收入，又不為管理職責所累。

15、為其發展和未來提供機會和創造條件，你比如行銷力人員最關鍵留任就兩個字：“客戶”只要留住客戶就留住了人才,留住產品也就留住了人才，留住了項目也會留住人才！......

第二篇：酒店如何留住優秀員工

酒店如何留住優秀員工

一、優秀員工及其流動

1、優秀員工

酒店業是勞動密集型行業，它提供的是以服務為核心的產品服務組合，而員工是服務的提供者。員工的服務意識、服務態度和服務技能不僅會對顧客感覺中的服務質量而且會對酒店的市場聲譽和經濟效益產生極大影響。所以，員工特別是優秀員工是酒店最寶貴的財富。

優秀員工的流動會對酒店造成極大的負面影響，他們是酒店要留住的對象。留住優秀員工并不是刻意去試圖留住某一位優秀員工，而是通過建立酒店與優秀員工間相互忠誠關系，去努力創造一種有利于吸引并留住優秀員工的環境，讓優秀員工工作順心、事業發展、安居樂業。同時，酒店也達到了預定的企業目標，實現優秀員工與酒店雙贏的局面。

優秀員工不僅包括優秀的服務人員而且包括優秀的管理人員。滿足以下幾項特征的員工均可稱之為優秀員工（不受比例與名額限制）：

（1）勝任工作，對企業有價值；（2）受到良好的全面培訓；（3）高度的工作 責任感；（4）他們的留下有利于保持酒店長遠發展的能力。

2、流動模式

美國著名管理學家麥克菲林（Jame M．Mcfillen）、瑞杰爾（Carl D．Riegel）和恩茲（Cathy A．Enz）認為員工流動模式為：該模式克服了以前諸模式過分簡單化的缺陷，提供了對事實的合理預期，有助于理解和預測員工的流動。模式表明，員工有離開（即流動）的愿望是由兩個因素相互作用的結果。一個是對工作的滿意程度；另一個是個人對組織的承諾度，例如，員工與酒店簽約8年，而是否干滿8年是由其承諾度決定的，若承諾度高則不僅會干滿8年，而且還有可能續約，若承諾度低則會很快離開,干不滿8年。員工個人特點、某項具體工作內容和特點相結合，就影響到員工工作的滿意程度。如果工作滿意程度高，員工對組織的承諾度就會提高而且對工作經常抱有積極的態度，這樣，員工就可能留在酒店。反過來，如果工作滿意程度低，員工對組織的承諾度就會減弱，工作態度變得消極，一有機會，員工就會流失。這里用員工有離開的愿望代替員工流動是由于有無流動的能力常決定了員工是否產生事實上的流動。

3、優秀員工流動的根本原因

優秀員工流動的根本原因在于沒有建立優秀員工與酒店的相互忠誠關系。一方面，員工并不忠誠于某一酒店，而是忠誠于其他方面的利益，常因為這些利益在酒店間“跳來跳去”。另一方面，酒店也不忠誠于員工，沒有創造出一個有利于員工忠誠于酒店的環境，而且經常對員工“落井下石”。例如，經營困難時想的不是怎樣同舟共濟，共度難關，而是首先就考慮裁員，使員工普遍無法建立對酒店的信任，其結果必然是迫使員工不得不為了獲得更多利益，在酒店間高速流動。這兩方面共同作用的結果必然是酒店與員工缺乏相互忠誠，導致較高的員工流動率。筆者認為，要員工對酒店忠誠，酒店首先要對員工忠誠；員工對酒店的不忠誠，往往由于酒店對員工的不忠誠所引起。要從根本上留住優秀員工，必須根據相互忠誠模式，建立酒店與員工的相互忠誠關系，實現酒店與優秀員工雙贏的局面。

二、相互忠誠模式

1、柯維奇的十因素論的最新研究

麥克菲林、瑞杰爾、恩茲通過對柯維奇（kovach）的十因素論研究發現，酒店員工最關心的三個因素是：（1）足夠的培訓；（2）管理人員的管理技巧；（3）酒店的組織結構和政策。他們認為，有四個主要因素影響員工流動：（1）接受的培訓；

（2）工作時間與班次安排；（3）管理人員的管理技巧；（4）組織的政策。他們認為，報酬與員工流動只有相對弱的聯系，對報酬的不滿只是普遍不滿的一種反映，如果工作要求超過承受能力，增加報酬只能暫時降低不滿情緒。

1995年，美國著名管理學家西蒙（Tony Simon）和恩茲用序數效應的方法讓香港12家酒店的278名員工對柯維奇的十因素進行排隊，發現最重要的三個因素依次為:職業發展機會、對員工的忠誠感和良好的工資報酬。香港理工大學旅游酒店管理系副教授維克?蘇（Vickie，Siu）、哲學博士尼爾森?唐（Nelson．Tsang）、西蒙?王（Simon Wang）運用基數效應的方法讓香港64家酒店的1245名員工對于十因素打分，得出的前三個要素與西蒙和恩茲一致。[Page]

這些研究表明酒店員工對于職業發展有著強烈的愿望，他們將其作為個人生活很重要的一個方面。“對員工的忠誠”排在第二位表明，酒店員工重視別人時自己的尊重和信任。“良好的報酬”突出是由于持續的通貨膨脹、不斷上升的生活標準以及脆弱的社會福利體系。

筆者認為，職業發展機會、酒店對員工的忠誠（即對員工的尊重和信任）以及良好的工資報酬是酒店員工最關心的三個要素，也是建立酒店與優秀員工相互忠誠關系的基礎。酒店當局對于這三個因素的不重視是導致員工流動的最重要因素。

2、相互忠誠模式

相互忠誠模式是通過酒店與優秀員工建立相互忠誠關系，從而吸引并留注優秀員工。“酒店與員工始終處于蜜月狀態”是其形象描述。相互忠誠模式下，酒店與優秀員工互為忠誠顧客。優秀員工向酒店出售其勞動力而酒店方面向優秀員工“出售”管理等方面的“服務”。酒店方面采取各種措施不斷滿足優秀員工的不同需要，使優秀員工認為只有在本酒店才能最好地實現自我價值，取得事業成功。優秀員工不斷提高其服務技能，增強服務意識，使酒店認為只有留下這批優秀員工才能保證服務質量的提高，營業收入的增長與盈利水平的不斷上升。雙方均認識到建立相互忠誠關系是共同需要。在建立相互忠誠關系過程中，酒店對優秀員工忠誠更為重要。只有酒店首先對優秀員工忠誠，才能使優秀員工對酒店忠誠，反之，即使優秀員工對酒店忠誠，也會由于酒店方面的原因而使得忠誠感衰減，最終導致優秀員工的流失。建立酒店與優秀員工的相互忠誠關系是吸引并留住優秀員工的根本途徑,也是酒店發展的必由之路。

酒店忠誠于優秀員工有四種形式：（1）以優秀員工的身體條件等外在因素為核心。這種形式最不穩定。只要優秀員工“人老珠黃”或有更為“容貌俱佳”的員工，酒店即會“拋棄”該優秀員工。（2）以優秀員工能帶來的物質利益為核心。這種形式很不穩定，一旦有員工能為酒店帶來更多的物質利益，酒店就不會再忠誠于該優秀員工而導致優秀員工的流動。（3）以優秀員工的服務技能與服務意識為核心。這種形式較為穩定，因為優秀員工的服務技能與服務意識是較難達到并超過的。（4）以優秀員工的綜合素質為核心。它不僅包括對優秀員工的服務技能與服務意識的忠誠，而且包括對優秀員工綜合素質及其發展前景的忠誠。這種形式最為穩定。

優秀員工對于酒店忠誠也有四種形式：（1）以酒店能滿足其專業發展需要為核心。這種形式最不穩定。因為其他很多酒店也可提供其同等的甚至更好的專業發展機會。（2）以主管等管理人員為核心。這種形式較不穩定。因為如果管理人員“跳槽”會引起該單位優秀員工同步“跳槽”，顧客隨之“跳槽”，在短期內難以恢復。（3）以酒店老板為核心。這種形式較為穩定。因為酒店老板較少變動，但一旦發生,優秀員工就會大量甚至幾乎全部流失，危害極大。（4）以酒店為核心。這種形式最為穩定，因為優秀員工已與酒店共存亡了。

不管是酒店對優秀員工忠誠還是優秀員工對酒店忠誠都應該完成從第（1）級到第（4）級的飛躍，以建立相互間最為牢固的忠誠關系。

讓優秀員工感到受重視是建立酒店與優秀員工相互忠誠關系的重要環節。優秀員工要經常被提醒他們在酒店的重要作用，了解酒店的內部運作，加強雙向溝通，提高優秀員工榮譽感的層次。同時有效地將優秀員工的個人目標與酒店經營目標相統一，建立或進一步鞏固酒店與優秀員工的相互忠誠關系。

假日酒店集團規定沒有經過嚴格訓練，沒有達到服務質量標準的服務員不能進入工作崗位，同時關心、重視員工生活，使員工保持對酒店的忠誠。白天鵝賓館也提出這樣的口號：“我愛白天鵝賓館”，希望每位員工都把“白天鵝”視為一個溫暖的大家庭，每位員工都愿意為她獻身，為酒店的聲譽作出自己的貢獻。日本經濟在戰后成功的秘密之一，就是在企業管理中培養“忠誠心”，使員工成為“企業人”。[Page]

三、現實意義

最近，我國大陸酒店的員工流動率基本保持穩定甚至有的酒店有所降低。這主要是因為我國大陸國企改革進入攻堅階段，下崗職工日益增多，預計明年將達1800萬人，找個好工作暫時比較困難，同時由于亞洲金融風暴，我國一些以出口為主的外向型企業經濟效益下滑，也影響了人們流向這些企業的熱情。也正是由于亞洲金融風暴，導致我國旅游業效益下滑，酒店日子也不好過，一些酒店已經開始裁減冗員，使得機構更加精干。

筆者認為，在這種嚴峻的形勢下，無論酒店還是優秀員工都應努力地去建立與鞏固相互忠誠關系。酒店方面不應該“趁火打劫”，降低優秀員工的待遇標準和其他方面的條件，破壞業已建立或正努力建立的相互忠誠關系，而應該走“減員加薪”的路子，減去那些冗員，同時切實采取措施，改進以前造成優秀員工大量流動的工作中的缺點和失誤，讓優秀員工有更好的物質利益與精神享受。不斷強調與優秀員工同舟共濟、同甘共苦、一齊努力開創新局面。優秀員工方面也應該加強自我期望的調整，降低期望值，看到酒店方面為建立相互忠誠關系所做的努力，認識到與酒店方面建立相互忠誠關系的必然性，安下心來，努力地在酒店經營管理中，發揮自己的聰明才智。

在建立酒店與優秀員工相互忠誠關系過程中，酒店方面的努力是主要的，不僅自己努力去做，而且要積極引導優秀員工達到這一目標。“路遙知馬力，日久見人心。”酒店方面應抓住現在這個千載難逢的時機，努力建立與優秀員工的相互忠誠關系。

筆者相信，只要遵循相互忠誠模式，酒店與優秀員工建立起相互忠誠關系，就可以有效地吸引并留住優秀員工，使酒店的經營管理水平和服務質量邁上一個新臺階！主要參考文獻 Vickie．Siu，Nelson．Tsang，simon．Wang．What Motives HongKongs Notel Employees？，THE CORNELL H．R．A QUARTERLY，October 1997 2 James M．Mcfillen，Carl D．Riegel，Cathy A．Enz．Why Restaurant Managers Quit（and How to Keep Them），THE CORNELL H．R．A QUARTERLY NOVEMBER 1986 3 Scott．R．Kaak，Hubert．S．Field，William．F．Giles，DWIGHT.R.Norris,The Weighted Application Blank,THE CORNELL H.R.A.QUARTERLY，April 1998 4 D.E.倫德伯格，J．P.阿瑪塔斯.旅游飯店人事管理，浙江攝影出版社，1991，（1）5 黃遠水，李亦梅.旅游飯店員工流失問題研究.中外飯店，1997，（4）Herff L。Moore & Helen Luncille Moore文，李劍志譯.成功管理“人”的六大觀點．臺、港、澳及海外勞動經濟與人力資源管理．人大復印資料，1998，（1）7 諸承明．跨越時空，追求卓越。管理雜志，1997，（7）8 林家五．互利共生的忠誠行為．管理雜志，1997，（7）汪純孝，蔡浩然．服務營銷與服務質量管理．中山大學出版社，1996，（1）10 石兵．克里屈法則與酒店管理．中外飯店，1996，（5

第三篇：企業如何留住優秀員工

企業留不住優秀員工，這是一個普遍的問題，任何一個企業都會發生這種現象。21世紀是一個競爭激烈的時代，企業擁有的優秀員工越多，就能在競爭的浪潮中立于不敗之地。如何留住優秀員工，是每一個企業管理者都必須深思的。

一、優秀員工對企業的價值

１、優秀員工的對企業的現實價值

管理界有一個著名的原理就是８０２０原則，它是指企業８０％的財富是由２０％的員工創造的。這２０％的員工就是企業的核心競爭力。由于市場競爭日趨激烈，企業界普遍意識到優秀人才對企業的發展起著至關重要的作用，于是，企業之間的人才爭奪戰愈演愈烈。２、優秀員工對企業長遠發展的價值 人才流失給企業帶來的不利影響：（1）人才流失給企業帶來了高昂的額外費用，為了補償職位空缺而招入新員工要花費一定的費用，企業本身就存在著資金不足、效益下降等問題，而管理費用增加、利潤減少對于企業來說無疑是雪上加霜。由于人才離職造成生產率低下而導致的隱形損失更加難以估計。（2）人才的流失造成企業內部士氣的低落，容易形成連鎖的不良反應。有許多企業發生過這種情況，一位跳槽者帶走一批人，到另一家企業去，或者這一批人另立門戶，很快就成為原企業的市場競爭對手。（3）企業的人才離職往往伴隨著老客戶的流失，這就是客戶與人才的相互忠誠的具體體現。值得一提的是，這種包含個人因素的忠誠是強有力的。品牌忠誠往往在品牌間的比較中失去效用。因為客戶可以了解一個品牌，而品牌卻從來不會了解一個客戶，所以比起名片或產品上的標記，客戶更愿意忠誠于一個具體的個人。

二、優秀員工流失的原因分析 隨著全球經濟化的到來，特別是中國加入ＷＴＯ，為我國企業的發展創造了諸多的發展良機。然而，在發展的過程中，企業家們卻面臨著一個共同的困境，那就是國內企業的人才流動率居高不下，尤其是優秀人才的流動率更是高得驚人。根據有關資料顯示，目前國內一些民營企業中高級人才的流失率高達５０％～６０％，而據專家測算，正常的人才流動率應該控制在１５％以下。人才流失造成了企業人力資源成本的極大浪費，企業競爭力嚴重下? 根據國內一些專門機構的分析，認為造成企業人才流失的原因是多方面的，有來自經濟大環境的原因，企業的原因和來自個人的原因。但其中最主要的還是企業內部本身的原因所造成。

業對員工職業發展規劃不明確是企業優秀人才流失的重要原因

優秀的員工一般都有自己明確的職業發展規劃。他們正是通過職業規劃來實現個人的目標。目前，許多企業本身就沒有制定長遠的戰略發展規劃，更不用說為員工制定職業發展規劃、創造合適的環境。這勢必造成優秀人才無法充分發揮自身優勢，個人的發展空間受到極大的限制，他們根本看不到光明的未來。因此，為了謀求更大的發展，他們只好一走了之。企業管理者本身素質不高也會導致優秀員工的外流 由于管理人員的性格特點、行為方式、領導風格和工作能力等方面的原因造成人才流失的現象是普遍存在的。其表現在以下方面：A、企業管理者本身文化水平不高，管理素質低下，同那些水平高、理論強的優秀員工自然會產生溝通的障礙，不暢的溝通必然會導致員工的流失。B、管理者性格古怪，反復無常，對下屬不公，不尊重下屬，自私，心胸狹窄，報復心強，不以身作則，缺乏威信，任人唯親，對“異己”打擊報復，好大喜功，將錯誤推給下屬，居高臨下等都會對優秀員工的態度產生根本性的影響，從而導致優秀員工流失。不合理的薪酬制度也會引發優秀員工的頻頻“跳槽” 根據亞當斯的公平理論，一個人在自己因工作或做出成績而取得報酬后，并不會僅僅關心所得報酬的絕對量，而且還會通過相對于投入的報酬水平與相關人員的比較來判定其所獲報酬是否公平。目前，許多企業，特別是國有企業，仍然存在平均主義思想，表現在：在薪酬待遇和工作量方面，按現行的工資體系，同一工作崗位的老前輩薪酬待遇普遍高于年輕人很多，而工作量卻明顯少于年輕人，工資待遇論資歷老前輩多發，工作量按輩份老前輩少干，“公平原理”失效。在這些企業里，沒有建立起一套合理的新酬制度，往往讓企業的優秀人員感覺到他們的所得與他們的貢獻遠遠不匹配，產生一種沒有被認可的心理，從而紛紛“跳槽”。

④、企業落后的管理模式導致員工沒有歸屬感，常常令優秀員工萌生去意 溝通是企業維持良性運轉的潤滑劑。良好的溝通不僅可以消除企業發展中的許多障礙，同時也會極大地提高員工的忠誠度和主人翁意識。而現在一些企業缺乏這種溝通的意識。他們采取的是比較專制的管理模式，僅僅是企業的最高主管或者少數幾個人做出決策，下屬只有服從。這樣會導致一些優秀員工的逆反心理，他們會有一種融入不到企業里的感覺，從而對工作造成不良影響，如此惡性循環下去，優秀員工的積極性得不到激發，自然會產生“良鳥擇木而棲”的念頭。

三、留住優秀員式的方法

企業要想在競爭中占的一席之地，就必須未雨綢繆，改變觀念，制定政策，既能吸引人才，更能留住人才。在這方面，我國的企業應該借鑒一些國內國外優秀企業的先進經驗，提高管理水平，真正做到人與企業共同發展，才會占得先機，贏得主動，從而謀求企業更加長遠的發展。企業要留住優秀人才所采取的策略主要有以下幾種： １、安定的生活保障 生存是人的第一需要，在一個企業中，員工的個人生活是很重要的。如果一個人“身在曹營，心在漢”，整天為生活而發愁，你想讓他專心做好工作是很困難的。只有在生活有保障的前提下，人的創造力才會得到最好的發揮。在能力所及的范圍內為員工多解決生活問題，員工就會有家的感覺，才會樂意長期為其工作。２、合理的薪酬制度

薪酬制度是體現員工價值的重要標準。一套合理的薪酬制度，對于激勵員工，發揮員工的主動性是必不可少的。對優秀人員實行高薪制在一些企業里便是比較通行的做法。企業高薪留人掌握的水準是，在企業外部，員工的薪資高于或大致相當于同行業平均水平；在企業內部，拉開薪資分配的差距。據了解，深圳華為集團通過高薪留住了不少通訊行業的優秀人才，所需人才一旦被聘用，就會享受優于外資企業在華招聘提供的薪資待遇。深圳三九集團在內部分配中亦較好地體現了優質優價的用才原則，同一職務系列最低工資與最高工資比為１：１８，吸引了大批尖子人才。３、職業發展規劃留人

為了給予人才更寬松的發展空間，企業和組織一方面要為其提供學習機會。在目前這個“不進則退”的快速發展的社會里，員工越來越注重企業的培訓機會，有的員工因為長期得不到培訓而感到自己日漸落伍，從而選擇一家能提供經常性培訓的企業，因此企業要想留住人才，必須建立一套制度化的培訓機制，建立與組織目標和員工職業發展目標相適應的培訓機制。另一方面，組織要給予其新的挑戰，刻意培養其能力，讓其承擔更重要、范圍更廣、責任更多或職位更高的工作，借此發展人才和激勵人才。同時要十分注意對組織戰略目標進行清晰地審視和定位，在實現組織目標的同時滿足員工個人的發展需要。如果員工感覺到自己所在的組織沒有目標或者說組織的戰略目標和愿景無法實現，此時，員工就會認為自己即使努力工作也不會有結果，更談不上自己長遠的職業規劃，那么他們不會選擇努力工作而會選擇離開。

企業在指導員工進行職業生涯設計并與員工共同努力，促進其職業生涯計劃的實現方面，日本和歐美的一些企業做得較好。美國微軟公司人力資源部制定有“職業階梯”文件，其中詳細列出了員工從進入公司開始一級級向上發展的所有可選擇職務，并且列出了不同職務須具備的能力和經驗。德國西門子１５０多年的輝煌，靠的不僅僅是高質量的產品和完善的售后服務，高效的人才培訓同樣是西門子成功的關鍵。

４、建立寬松的工作環境，創造融洽的工作氣氛，做到感情留人 企業的管理者要充分認識到，管理者自身素質的高低對優秀人才會產生很大的影響。人人都希望處于一種比較寬松的管理環境之中，自己的成績會及時得到肯定，自己的意見會及時得到采納，公司的重大決策自己也能夠參與進來，同時，企業內部能夠保持良好的溝通，及時地化解沖突，消除矛盾。這樣，會使優秀的員工自然而然的融入到企業里，使優秀員工對企業產生濃厚的感情，保持較高的忠誠度。

５、通過職工入股并設立股票期權，做到利益留人

實踐表明進行資產結構調整，給優秀技術、管理人才一定的股權，使其利益和未來與企業緊密相連是企業留住優秀人才的一劑良方。對自己所效力的企業擁有一定的股權，能夠激起人才對組織的成功成長的濃厚興趣，并為此付出努力。

自從股票期權誕生以來，它的激勵作用也隨之凸顯出來。企業推行股票期權制度，將雇員（主要是管理者）的利益與投資者的利益捆綁在一起，從而使二者的利益達到一種默契，而這顯然有利于激發雇員的積極性，激發其為企業創造更大的價值的熱情。投資者注重的是企業的長期利益，雇員受雇于所有者或投資者，他們更關心的是在職期間的短期經營業績，所以實施股票期權，將雇員的薪酬以股票期權的形式體現，就能實現二者利益的有機結合。另外，由于股票期權著眼于未來收益，所以有助于公司留住績效高、能力強的核心員工，并預防核心員工被競爭對手挖走。股票期權具有如此大的“功效”顯然會受到很多企業，尤其是處于發展初期的高科技企業的青睞。６、幫助員工實現其愿望

員工要實現自我價值，必須把自身發展置于企業發展之中，同時，企業也要為員工提供實現個人價值的平臺。新員工雖然剛剛進入企業，但都不同程度對自我的價值目標進行規劃，因此，新員工將自己的目標、利益與企業的目標、利益統一起來，與實現自我價值的需要統一起來，通過不斷地學習、不斷地改善服務水平，運用自身的知識和能力，在為企業發展作出貢獻的同時，實現自我價值。能夠幫助員工實現自我價值的企業，一定也是新員工心目中理想的選擇企業。

７、免費培訓，使人才愿意留下來提升 進入企業的新員工，幾乎都希望能在企業得到很好的成長，相關知識和技能的掌握程度是員工成長的一個重要因素。知識技能培訓是企業給予員工最好的獎勵，也是員工的一種福利。同時，培訓也是員工獲得晉升與自我發展的重要前提，在現代社會，科技日新月異，知識和技能的更新速度非常快，員工在一個企業工作，不僅希望獲得物質的回報，更希望自己可以得到可持續的更好的發展。一個不能提高員工的技能和能力，不能給員工提供可持續發展機會的企業是很難長久的留住優秀員工的。

８、通過各種途徑，不斷激勵人才的潛質和活力

有關激勵的理論有很多，從早期的需求層次理論、X理論、Y理論到現代的3種需求理論、目標設置理論、期望理論、公平理論等，綜合各類理論，管理實踐中常用的激勵模式主要有以下幾種： 1．物質激勵

物質激勵即通過物質刺激的手段，來達到激勵職工工作的目的。常見的物質激勵主要有薪資激勵和福利激勵：（1）薪資激勵

薪資激勵就是通過對員工薪資體系和薪酬水平的合理設計，達到激勵員工的目的。薪資通常包括基本薪資、獎金和津貼等。薪資使員工從企業獲得的較為穩定的經濟報酬，為員工提供基本的生活保障和穩定的收入來源。（2）福利激勵

廣義的員工福利，一是法定福利，即政府通過立法，要求用人單位必須以向社會保險經辦機構繳納稅（費）的方式提供的具有強制性的社會保險項目，主要包括基本養老保險、基本醫療保險、失業保險、工傷保險、生育保險等。另一層次的員工福利，是用人單位或行業在沒有政府立法要求的前提下，為增強自身的凝聚力，吸引更多高素質的勞動力和人才，并鼓勵他們在崗位上長期服務，而主動提供的福利，這種福利可以稱為用人單位福利。一般是通過舉辦集體福利設施、發放各種補貼等方式滿足本單位、本行業員工某些普遍性和共同性的消費需要。單位福利具體包括住房補貼、交通補貼、通訊補貼、教育補貼、企業補充養老保險、補充醫療保險等。2．非物質激勵

非物質激勵是指企業采取貨幣以外的方式激勵員工，主要包括以下方式：（1）帶薪休假

①享受國家法定的福利，指企業在員工非工作的時間里，按工作時間發放工資和福利的一種制度。

②除以上國家法定的福利外，企業組織的短期休閑度假等。帶薪休假制度有利于緩解員工因競爭激烈、工作緊張而帶來的壓力，可以為員工的身心調整提供便利的條件，使其在正常的工作時間里更加高效地工作。這項激勵給員工精神和體力上帶來的好處是工資所不能替代的。（2）工作激勵

工作激勵是將工作本身變成一種激勵方式，使員工在工作中最大限度地發揮自己的潛能、充分表現自己的才能，從而獲得最大的滿足。常見的工作激勵包括：臨時授權、增加工作的挑戰性、肯定員工的工作成就、提供舒適的工作環境、實行彈性的工作方式、提供穩定的工作機會等。

（3）榮譽激勵

榮譽是企業對個體或團隊的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發人們奮力進取的重要手段。榮譽激勵適用于企業的所有員工。（4）參與激勵

現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和愿望，創造和提供一切機會讓職工參與管理是調動他們積極性的有效方法。（5）情感激勵

情感激勵就是加強與職工的感情溝通，尊重職工，使職工始終保持良好的情緒以激發職工的工作熱情。

（6）企業文化激勵

企業文化是企業的靈魂所在，能對員工的行為產生內在的約束力。優秀的企業文化將會對員工的行為產生永久的激勵作用。

第四篇：留住優秀員工-管理者必學

一個優秀員工辭職案例分析

前幾天，我的一個朋友打電話向我訴苦：他所在的營銷中心有個優秀大區經理辭職到競爭對手公司里任職，而辭職的原因就是這個員工對報酬不滿意；在數月前我這個朋友就要求給這個員工增加工資，但人力資源部認為加薪不符合企業工資制度，而且這個員工現在的工資水平在同行業內也是有相當競爭力的，最終這個優秀員工選擇了離開。

通過這個案例暴露出企業人力資源管理方面的問題：企業領導者希望以盡可能低的成本來留住優秀員工，人力資源部希望在整個企業內部能按相關制度辦事，保持公正、公平，不應過多地對優秀員工開綠燈，而用人部門認為要留住優秀員工就必須支付給他們認為理想的報酬，因此，我們面對公司人力資源管理制度不僅要問：雖然公司已經制定了明確的政策，但它是否能使公司留住優秀的人才呢？同時也要問：誰應該為留住優秀員工負責？是人力資源部還是具體的用人部門？對于這個案例出現的情況，我認為用人部門要對企業留住優秀員工負最終的責任，因為他們最了解下屬的表現，同時他們擔負著提升本部門業績的責任，應把相關權力（報酬和用人的決定權）授權給用人部門，在授權的同時做好權力的監管。

對于員工來說，他們首先考慮的是自身的利益，他們會將他們的報酬與其他部門、本地區、甚至國內的情況作比較，他們參照的范圍很廣泛，然后依此原則對工作作出反應，如果他們對自己的報酬比較滿意，他們就會努力做事；如果他們技能的價值遠遠超過他們所得到的報酬，而企業政策又不允許對其加薪或升職時，或者如果所支付的報酬并沒有與他們的業績緊密掛鉤時，他們工作的積極性、主動性就會消失，很可能會因為競爭對手提供了更好的報酬而辭職，這就是為什么現在一些企業留不住優秀員工的最重要原因之一，因為沒有支付優秀員工所認為的理想報酬。我認識一位陜西奶粉生產企業的老總，他對我說他們現在最缺的是優秀人才，我問他為什么缺優秀人才呢？他說企業沒能力支付優秀人才所要求的報酬，即使招到也留不住，這就陷入一個怪圈：企業一方面需要優秀人才，另一方面又沒能力支付高報酬，從而又因為企業缺少優秀人才而進一步阻礙了企業的快速發展，我想如果一些企業老總能狠下決心為優秀人才支付優厚報酬的話，企業一定能留住優秀人才，那么企業的發展又會是另一番景象。

企業是按成本有效性來進行決策或管理的，企業在支付優厚報酬的同時必須考慮員工的工作業績如何。但企業有時會認為如果給員工支付過高的報酬，勢必會影響企業的收入，這是由于相關部門只看到了成本方面，而沒有意識到較高報酬下的員工滿意度，以及由此帶來的工作積極性和創造性，從而使企業獲得更好的經濟效益。企業一方面在招聘時，一旦發現優秀人才就要敢于立即拍板重用，并且敢于重金聘用，為企業發揮應有的貢獻，實現企業對成本有效性的要求；另一方面一旦發現某一員工表現優秀（對于優秀的判斷必須以業績為唯一標準），就要及時給予獎勵或加薪。企業一定要切記：千萬不可讓優秀員工因工資太低而辭職。

留住優秀員工

一、錢散人聚，錢聚人散。

這是個古老而樸素的道理。但在現實中總有不少這樣的企業：效益好的時候不見加獎金提工資，資金吃緊的時候不是拖，就是30%、50%的發放;為了刺激出成績，說完成指標獎金、提成有多少，真到了年底的時候，總會想出各種辦法克扣;急需某個人的才干的時候，干股、分紅掛在嘴邊，“公德圓滿”的時候，甚至會不給一份錢的將這個人急匆匆的趕出去。

任何沒有經濟基礎的、不能兌現的承諾，都是扯淡。這些將人才當作舊社會可以玩弄于股掌的“包身工”的行為，怎么會讓員工感受到付出與回報的對稱，怎么會感受到誠信?又怎么會留得住到哪里都有“一片天”的人才?而對于那些具備優秀才干的員工，有些甚至寧愿冒著即使拿不到一分的應得提成、獎金的風險，也要急著“逃”之而后快的離開這些企業。

二、難以信任人，看得很緊，容易讓員工缺乏尊重感、成就感。

誰不希望得到尊重，覺得有成就？也就是說，即使我們打心眼里不信賴任何一個員工，也要偽裝得高明一點，讓員工覺得我們是給予了他們充分的信任的，是肯定他們的成績的，會支持他們放手去干的。

可就不少的企業而言，老板剛剛才在自己的辦公室將“疑人不用，用人不疑”大講特講，轉眼就會安排一個親信到某人身邊當“眼線”；剛剛才夸過某個部門經理干得不錯，轉眼就會當著這個部門經理的面，越級安排他的下屬應該做什么。這些行為會讓員工舒心的工作嗎？

三、家族企業裙帶關系嚴重，作為“外人”的員工總覺得束手束腳。

有不少的中小企業都有著濃厚的家族企業背景。其中的親朋好友不是把持著關鍵的位置，跨部門的指手畫腳，就是在一些重要的崗位上耀武揚威，自覺高人一等。不幸的是，這些企業的老板總難以找到解決家族企業弊端的好辦法。在無數雙眼睛盯著，不停有人打小報告，有人跨過邊境奪自己主權等等這樣的情況下，沒有一點沾親帶戚關系的員工們能放開手腳施展自己的才華嗎?難以施展開拳腳，就只有另覓高枝了。

四、企業文化“有病”。

我不贊成許多中小企業文化匱乏的說法。在我看來，每個企業都有屬于自己的企業文化，只不過許多企業的文化“有病”而已。而這些“病”，會讓員工不堪忍受而離去。比如要員工“以公司為家”竭盡所能的奉獻，可是，從來不給員工“家”的溫暖，從來不曾履行過家人般的責任;老板剛愎自用做啥事都按自己意志辦，把一堆有能力的員工當著一群只會埋頭耕田的水牛;再或者是老板帝王思想嚴重，把任何員工都當著辱殺的臣民來對待。

五、企業沒有員工的成長快，優秀的員工難以在企業找到實現自己更大價值的位置。

中小企業是非常鍛煉人的地方，因為在這樣的企業里面，我們往往會將員工當著一專多能來使用，相對大企業、外資企業而言，員工們會接觸到更多的東西。而對一些有悟性、有能力、肯付出的員工來講，往往就會在短時間內得到一個比較大的成長。

可是可以供他們施展拳腳的舞臺還是沒有什么變化。如此這般，就只有“天高憑鳥飛”，飛出去尋找更高、更廣更能實現自己職業生涯規劃目標的平臺了。

企業留不住優秀員工

企業留不住優秀員工，這是一個普遍的問題。任何一個企業都會發生這種現象，如何規避這種不良現象的發生，這是我們所有企業老總和人力資源管理者所要探討和深思的問題。首先，我們來思考一下產生人才流失的根本原因： l、工作職責不清晰、任務重薪酬少。

多數企業存在超時或超強度勞動問題，無論是管理崗位還是技術性崗位，往往加班沒有按《勞動法》相關標準計發加班工資，特別是管理人員，企業往往規定他們手機必須24小時開機，隨叫隨到。其次是現在很多企業員工，特別是管理人員，要求他們“身兼數職”，一人管多事，其管理范圍交叉，幅度過大。因此，造成職責設計缺乏科學依據，分配不合理，界定不清晰，人為地加大了工作強度，久而久之，員工身體、思想難以承受必然會選擇離開。

2、制度不嚴明，處罰不洽當，員工心理壓力大。

在現實企業管理過程中，頻頻出現老總“一言堂”和老總的話就是制度的現象，缺乏有效的制度管理。老總的態度決定員工的工作激情，全體員工的工作態度完全隨著老總的情緒變化而變化，失去主動性和創造力。無一種合理化的獎懲機制和制度，往往好的方面不獎，壞的方面出現懲扣現象。缺乏制度的企業處罰是隨機的，有些制度健全的企業，其制度條款往往也是處罰多于獎勵。當然，適當的處罰有利于保證工作質量和效率，但處罰過多則效果其反。據相關研究表明：當員工思想一直處在高度緊張、壓力較大的環境下工作，其工作質量和效率反而低于正常水平。員工長期處在這種環境和壓力下，心情不愉快，思想包袱過大，久而久之就會選擇離開。

3、員工職業生涯規劃難以實現

一般來說，一個員工應聘到一個單位工作，最初的動機是獲得較高的薪金。但其工作一旦穩定后，就會考慮到個人的發展機會和前途問題。現實工作中，每位員工都自覺或不自覺地都想從低級的崗位或職務向高級的崗位或職務升遷，都想從簡單工作向復雜工作過渡等等一系列的自身職業發展規劃。如果當員工發現在企業難以或無法實現其職業規劃時，他就可能會選擇到更適合自己發展的企業去。現在企業管理過程中，輪崗意識的缺乏讓一些員工很少有機會在不同崗位上工作，發揮自己的能力，找到更能發揮特長的崗位；也少有機會從低到高逐級上升，缺少晉升的機會。時間久了，員工失工作的激情和動力，喪失了對本職工作的信心，也會放棄其工作崗位，跳槽到其它企業。

4、企業前景不明朗或內部管理混亂

定，發展目標不明確。企業內部管理混亂、工作職責不清晰、缺乏基本的管理制度，導致員工無所適從，不知道應該怎么做才符合企業的要求，即使努力工作，也難以獲得認可。因此，造成員工對企業失去信心，感覺企業沒有發展前途，沒有安全感。這樣往往員工在企業里不會工作太久就會離開。

5、優秀員工在企業得不到重用

企業的發展離不開人，更離不開那些優秀的人才。而那些靠自己的聰明才

智和勤奮努力打下江山的老總們，還不愿意接受先進的市場運作模式和創新的管理方法，更不愿意接受那些有著先進管理理念和敢于創新的管理人才或員工。他們往往把重要崗位和職務讓給自己的親屬和有利益關系的員工，讓那些優秀的員工在一般性或無利害關系的崗位上工作或任職。時間一長，這些優秀的員工深知在這樣的企業里肯定不會有多大的作為，自然會選擇離開。

除了上述原因，缺乏職業安全感，個別企業薪酬結構不合理，工作標準過高，人文關懷體現不到位等因素都會不同程度地導致員工跳槽。要想留住人才，必須給人才一個合理的價值定位，一個廣闊的發展空間，同時要注意引導人才把個人的發展目標與企業發展戰略融合起來。要想留住人才，必須信任人才、尊重人才、提供人才成長的舞臺，承認人才的價值，充分授權于人才，用發展和福利待遇留住人才，充分調動人才的工作熱情。要想留住人才，必須立足于企業內部的科學管理，應重新審視企業的管理理念，營造有吸引力的企業環境，才能從根本上解決問題。

員工的忠誠度如何培養

現在的年輕員工一點忠誠度都沒有，說走就走，招呼都不打，怎么辦？

您好，員工的忠誠度是每個老板最期待的，但也是最難得到的。但是作為一家企業，我們是不是要贏得每一位員工的高忠誠呢？答案是否定的，下面我給大家做一些分析。第一類員工是我們的核心團隊，主要是高管，這支隊伍必須忠誠，他們責任大，權力大，利益也大，不忠誠不可以進入核心團隊；他們需要的不是一時的利益，而是與公司長期的共生共贏，所以公司必須給予他們長遠的、實際的職業規劃，明確他們在公司未來戰略中的位置，比如晉升階梯，股權分配等；

第二類是一般員工，對于他們只需要講好商業交換就可以了，用結果和業績說話，公司給滿意的報酬，他就不走了，相對穩定了；在這個基礎上，做團隊的文化與人文關懷，這種人文關懷絕對不是無視制度做人情，而是在工作中關注員工，真誠的去幫助他提升能力和業績；在生活中營造一種家的溫暖，一點問候，一點關懷有時就能換得忠誠。我記得有位領導就曾經很自豪的說，他記得自己所有下屬母親的生日，并適時的會送上一束康乃馨。

顧問建議：

1、企業對于不同崗位，不同級別的員工不能一概而論的談忠誠度，我們的原則是留住核心員工，穩住一般員工，轉化年輕員工；

2、建立和完善員工的職業發展體系，比如員工培訓方案，績效考核方案，員工星級制度，內部競聘制度等；

3、建立和完善公司文化體系，比如文化管理手冊，文化經典故事集等

薪酬：

無責任底薪（1300元-1900元）+車餐津貼（500元）+業務獎金（15元/張-50元/張）+年終激勵獎金（最高一年12000元）；

福利：五險一金（醫療、生育、失業、工傷、養老、住房公積金）+帶薪年假5天+國家法定節假日11天+生日慰問+成長福利+員工文體活動+年終慰問.

第五篇：企業如何留住優秀員工

文 章

來源 蓮山 課件 w w

w.5 Y k J.cOM公文

企業如何留住優秀員工

在市場競爭越來越激烈的今天，人們越來越認識到，優秀員工是企業生存發展的重要基礎。可以說，公司穩健發展離不開優秀員工，公司做大作強，離不開優秀員工，公司克服危機重現輝煌，也離不開優秀的員工。優秀員工是企業提高核心競爭力，實現永續發展的基石。

我們意識到保留優秀員工的重要性，因此嘗試著在工作中施以技巧：雇員所接受到的監督和管理的質量對于雇員的保留是至關重要的。員工離開經理或主管的情形比他們離開公司或工作崗位本身的情形更經常地出現。與員工的期望相比，主管僅僅是一個受人喜歡的或是一個不錯的人，這是不夠的，主管在保留雇員方面扮演著至關重要的角色。主管所做的讓員工感覺自己沒有價值的任何事情都將導致雇員離開企業。

一個滿意的員工應該清楚地知道——在每天的工作中，企業期望他怎么做，期望他的工作產生什么樣的效果。期望值的改變會使員工處于邊緣化，而且產生不健康的壓力。他們搶奪了員工的內部安全感，而且讓雇員感到自己是失敗的。我并不是主張一成不變的工作，而是需要建立一個具體的工作框架。在這個框架下，員工清楚地知道企業期望他們怎么做，期望他們為企業帶來怎樣的結果，發揮怎樣的作用。

才能和技巧的使用是關鍵員工在工作場所尋求的另一個環境因素。一個受到激勵的員工在工作環境中總是想在工作崗位說明書描述的職責范圍外也能做出自己的貢獻。有多少員工能夠在自己目前的職責范圍外做出更多更大的貢獻呢？你僅僅需要知道他們的技巧、才能和經驗，而后從容地對其進行應用。例如，在一家小公司，經理在外部顧問的幫助下尋求建立一項新的營銷計劃和公司標識。一個內部銷售代表，擁有7年的廣告代理公司和標識發展方面的經驗，一再表示愿意為經理提供幫助。然而，他的提議卻被忽視了，他講述了這一事例，這也是他辭去工作的原因之一。事實上，是因為認識到這家公司不希望他利用自己的知識優勢和能力，才促使了他尋求新的工作

使員工能夠在企業中暢所欲言也是保留員工的另一個關鍵因素。你的組織征求意見，并提供一種環境使員工能夠舒適地提供反饋信息嗎？如果是這樣，員工提出的想法，請隨時提出批評并給予他們持續改進的機制。

對于公平和公正待遇的看法在保留員工方面是非常重要的。有一個例子，一名工作人員剛剛大學畢業一兩年，在6個月的時間內就得到了公司給其加薪2000美元的待遇。這種類型的信息在公司中從來不會成為秘密，所以你知道，沒有任何疑問，其他若干雇員的士氣就會受到影響。這位工作人員的薪水應該得到提高嗎？也許是。但你應該認識到，這樣做將會對其他人產生影響。

那些你想保留的員工，常常會尋找自身職業生涯學習和成長的機會，尋求知識的更新和技能的提升。沒有機會嘗試新的機會、挑戰自我、參加研討會或閱讀并討論書籍的內容，雇員會感到自己將出現停滯。作為一名職業導向的優秀雇員，應該享有在企業中成長的機會。

在現有的訪談中我所聽到的一個普遍存在的抱怨是——雇員從來沒有感覺到高層管理人員知道他們的存在。所謂的高層管理人員，我指的是小公司中的總裁或大公司中的部門經理或部門負責人。高層管理人員需要花費一定的時間與新員工會面，了解他們的才智、能力和技能。定期會見每位員工，你會獲得更多有用的信息，而且會為企業持續發展提供充足的動力。

不論發生什么情況，絕不要對員工的工作和收入形成威脅。即使你知道，如果企業不能實現生產和銷售目標，將面臨裁員的危險，也不應該在員工中提前給予這樣的預示信息。這么做會使他們感到緊張，不管你如何解釋這一信息，即使你是絕對正確的，你最好的員工將會更新他們的簡歷，尋找新的就業機會。我不是主張讓那些可靠的信息遠離員工，然而，在你打算說出任何使員工感到他們需要尋找另一份工作的信息時，應該深思熟慮。

你的雇員應該感覺到被獎勵、被認知、被賞識。貨幣獎勵、獎金或禮品會讓“謝謝你”更有分量。可以理解的加薪將會幫助你保留員工。傭金和獎金是很容易按工作日和工作量來測算的，而且是容易理解的，這也會提高員工的工作積極性，有助于保留雇員。

來源 蓮山 課件 w w

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