第一篇：用“留任面談”留住你最優秀的員工

留任面談是管理者與高價值的“有離職風險的員工”定期進行的一對一結構化的留人面談，借此找出并強化驅使員工留下的因素。此外，這一方法還能幫助組織發現和盡量消除讓員工考慮離職的“誘因”。

許多公司使用離職面談來找出員工離職的原因。遺憾的是，在員工在崗的最后一天問他們離職原因，并不能給組織提供有用的信息來及時防止離職。過去20年，筆者一直推薦一種更高明的做法—“留任面談”，或者叫“離職前面談”，因為這種面談發生在員工出現任何離職的征兆之前。留任面談會幫助你了解員工為什么留下，從而強化這些重要的因素。

留任面談是管理者與高價值的“有離職風險的員工”定期進行的一對一結構化的留人面談，借此找出并強化驅使員工留下的因素。此外，這一方法還能幫助組織發現和盡量消除讓員工考慮離職的“誘因”。獵頭網資訊

這么多年來，留任面談被證實之所以能有效挽留員工，是因為以下幾點：

它能夠激勵員工。大多數員工之所以感到激動，只不過是因為組織關心他們的未來，而且他們的管理者會花時間來征求他們的意見。

它是量身定制的。員工敬業度調查和許多其他留任工具都把重點放在發現激勵整個員工集體的因素上，但留任面談可根據具體某個員工及其愿望進行定制。

它只用在關鍵的員工身上。由于你只跟有離職風險的關鍵員工進行“留任”談話，從而集中利用了管理者的精力，也最大限度地減少了管理者不得不花在員工留任上的總時間。

它能夠觸發行動。與離職面談不同，后者只負責發現問題，但留任面談還會鼓勵各方采取行動，來改善員工體驗，幫助消除任何降低員工積極性或誘使他們離職的重要因素。

它能夠緩和員工情緒。這種談話發生在員工決定認真考慮另謀高就之前。因此，員工的(或許還有管理者的)負面情緒得到了緩和。

它給管理者施加的時間壓力較小。員工并非為了職位的去留而主動前來面談，因此，緩和了管理者立即解決所發現的留任問題的壓力。

它側重積極的方面。這樣的留任面談大多數側重發現和強化讓員工樂于工作的積極因素。盡管在此過程中也會發現一些消極的因素，但那些并非留任面談的重點。

沒有培訓要求。大多數管理者不需任何正式的培訓就能成功進行留任面談。管理者一般只需一套簡單的“使用方法工具組”就能勝任這個任務。

成本不高。非正式的面談并不需要預算。大多數情況下，管理者和員工各抽出一小時就基本足夠了。

需要考慮的關鍵問題

在留任面談中并沒有什么強制性的標準問題。不過，理想情況下，你應當對問題的數量加以限制，從而在一小時內完成面談。筆者將應當選擇的問題分為以下四個不同的類別。

I.提出引導性的問題。

接近該員工。在平靜的時期接近目標員工，并借鑒下列引導性說法。“我希望讓你知道，公司和我本人感謝你對公司的投入，以及你一直以來做出的杰出貢獻。如果你能抽出幾分鐘，我想和你進行一次非正式的交談，以確保我們完全了解讓你忠誠于公司并讓你繼續在這工作的因素，以及還能采取什么樣的措施來改善你的工作體驗，提高你的工作積極性。”

開始面談。在開始面談時使用下面這樣的簡單開場白。“感謝你抽空與我進行這次談話。作為我們的重要員工之一，我希望以非正式的方式向你提幾個簡單的問題，幫助我了解讓你享受這份工作并留在當前崗位上的因素。在面談過程中，我會使用一系列問題來找出那些足以降低你的積極性并讓你開始考慮跳槽的因素。”

II.找出讓員工愿意留下的因素。

積極的留任因素。哪些因素會讓你享受當前的工作和工作環境(包括人員、工作、獎勵、工作內容、同事、管理層等)，并讓你一直留在我們公司工作至今？請幫助我們找出能夠提高你的工作熱情、積極性以及對團隊和公司的忠誠度的因素。

你告訴別人的原因。如果有關系密切的朋友問起，或者外部招聘人員跟你接觸，你能不能告訴我，你會給出哪些理由來說明為什么你要留在我們公司？

“這輩子最理想的工作”因素。你是否覺得目前做的是“這輩子最理想的工作”？

你能否替我列出會讓你覺得“正在從事這輩子最理想的工作”的因素有哪些？(注：這是留住績效最高員工的最重要的因素。)“工作影響”因素。你是否覺得自己的工作對公司業績有貢獻，并且在公司之外對客戶和世界帶來了明顯的影響？你是否覺得，你的同事也認為你的工作帶來了影響？這是留住績效最高員工的第二重要的因素。

充分發揮能力的因素。你是否覺得你在當前的職位上能夠“充分發揮能力”？如果是這樣，你能否指出讓你覺得能充分發揮能力的因素？我們還能做點什么，來充分利用你的才能與興趣？

價值因素。你的同事和隊友是否會傾聽你的意見，并重視你的創意、意見和決策？這方面應該怎么改善？

III.找出能夠進一步提升員工對你公司的忠誠度和敬業度且與留任相關的積極措施。

更好地被管理。假設由你來負責“對你的管理”，你的做法會有什么不同(與對“你”的管理相關)，有什么是我現在作為管理者沒有做的？

增加積極因素，減少員工不需要的因素。你能否列出你在當前職位上最喜歡的因素或希望進一步強化的激勵因素？如果你被調去從事完全不同的工作，你最留念的是什么因素？對于你在上家公司從事的工作，你真心懷念的是什么？你能否列出你在當前職位上不那么喜歡的因素或希望組織幫助削弱的會降低你工作積極性的因素？是否有什么令人失望的因素讓你在夜里心緒難平，或者變成在你駕車上班的路上揮之不去的心頭之痛，又或者讓你對來上班這件事心生畏懼？

夢寐以求的工作。如果你有機會重新設計你當前的職位，能否列出你希望納入這個“夢寐以求的工作”中的重要因素？

職業規劃。你能否幫我們了解你對自身職業發展進程的期望，讓我們了解你希望兩年后在組織中擔任什么職位？

挑戰因素。你是否能列出在你當前的工作情境中，最具挑戰但卻最令人興奮的因素？我們還能做什么來給你更多的挑戰？

曝光。你能否特別指出最近在高管層和決策者面前露臉的經歷？我們是否有辦法增加或者改善這種亮相的體驗？

學習、成長和領導力。你能否特別指出在學習、發展和成長方面的積極體驗？我們還能如何加速你的這種成長？管理者還應該當詢問員工，他們是否希望轉而擔任領導職務；如果得到肯定的答復，他們的期望、時間表和擔心的問題又有哪些？

IV.找出可能導致員工考慮離職的潛在“誘因”。

這些誘因是導致原本忠于公司的員工至少開始考慮另謀高就的事件。

可能的誘因。假設你要開始考慮離職，幫我了解哪種“誘因”或負面因素可能導致你產生這種想法。請提出工作和公司這兩方面的誘因。

近期降低積極性的因素。回想一下，過去12個月內，當你對當前的職位感到略微有些沮喪或焦慮的情況。你能否列出對自己的焦慮情緒影響最大的一項或多項打擊積極性的因素？你是否能幫我了解最后是什么緩解了這種沮喪情緒？

其他讓你考慮離職的因素。如果你曾經與其他考慮過離職或實際上已經離職的員工交談過，他們給出的任何離職理由是否曾在某種程度上令你心感贊同？如果確實如此，你是否能列出這些因素，并告訴我你為什么認為在某種程度上這可以作為離職的理由？

過去的誘因。導致你前兩次離職的主要因素是哪些？我們公司是否存在這些你在過去的工作中希望再也不要遇到的因素？

采用正確的形式

如果你知道某位員工為什么留任，你就可以特別去強化這些因素。如果你能夠提前足夠的時間去了解哪些因素會導致員工離職，你就可以實打實地搶先消除這些離職誘因。如果你決定嘗試使用這種面談，以下四種探究員工留任原因的形式，供你酌情使用：

與主管一對一面談。讓目標員工的直接上司當面向其提問。員工與其管理者的面談是一款非常強大的工具，這種形式可以輕易地淘汰其他選項。Skype和電話訪問也是效果較為接近的替代手段。

與HR進行一對一談話。萬一員工的直接上司不愿意與其面談，或者認為自己是導致與該員工之間問題的關鍵，此時就可指定專業的HR人員與員工進行面談。作為有著豐富面談經驗的人員，專業的HR可以取得更準確、更透徹的結果。

向當前員工提供的問卷/調查。挑選出數位當前作為目標的員工，用電子調查或問卷的形式向他們提出本文第一部分已經列出的問題。對于辦公地點遠離總部或者輪班的員工或許只能采用這種做法。

將一組員工納入一個焦點小組。向同屬于一個職系的一組目標員工提問，了解他們留任和可能導致離職的原因。記住不要將全組人留任或離職的因素過度泛化。

留任面談的概念很簡單。你必須定期與關鍵員工合作，增加他們留任的理由，減少任何打消其積極性、可能誘使他們離職的因素。

如果你作為一名管理者，認為沒有必要采用面談的手段，但同時你又希望在“留住員工的戰爭”中獲勝，那就不要想當然地以為即使你按兵不動，最優秀的員工也會“自然地”留在你的公司。

員工留任的問題正越來越受到重視，因為在今天的職場，一旦管理者做點什么事激怒了員工或者降低了他們的積極性，一轉身他們就能消極應對，在智能手機上按個鍵就能立即嘗試另謀高就。我們談到的這種留任面談融合了客戶關系管理和市場調研的手段。HR用這種方法能把留任轉化為更符合數據導向特征的職能。

人們已經證明了，留任面談易于學習并且十分高效，幾乎任何管理者都可以應用這種簡單且成本不高的工具大幅降低員工離職率，從而為企業省下大筆資金。

第二篇：用什么留住我們的優秀員工

用什么留住我們的優秀員工

當一個人意識到生活對他的期望時，他不會放棄他的生命，不會放棄他所愛的人，也不會放棄他的工作。

如何留住我們的優秀員工，是每一個企業人力資源管理所面對的挑戰。問題在于，員工為什么離開企業?為什么跳槽?這其中的原因很復雜，最一般的解釋是員工的需要和期望沒有得到滿足，他們希望在新的企業里實現他們的期望和價值。而員工的需要和期望又是什么呢?近幾十年來許多心理學家和藹社會學家們對此進行了大量的研究，從埃爾頓?梅奧領導的霍桑研究到亞伯拉罕的X理論和Y理論假設到維克多?弗魯姆的期望理論，假設、模型、實驗、理論，異彩紛呈，汗牛充棟。

而企業的人力資源管理實踐呢?依據上述研究的各種假設和理論，設計出各種各樣的激勵和報酬方法。從長期實行的職務工資、技能工資、收益分享、股權激勵，到近年類似逐漸流行的職位寬帶化、工資寬帶化、平衡計分卡、股票期權，等等，種類繁多，令人眼花繚亂。

縱觀上述所有的研究，幾乎都是沿著一個方向，即解釋人的需要和期望是什么，這幾乎成了一種范式。縱觀所有企業的人力資源管理，也幾乎都是沿著一個方向，即設法滿足員工的需要和期望，這幾乎也成了一種定式。管理范式具有類似于科學范式的作用，它使得研究者和實踐者都集中到范式所限定的問題上，使得知識和經驗實現了高度的積累和穩步的精確化。但范式的形成也有它的缺陷，正如托馬斯?S?庫恩在《科學革命的結構》一書中所指出的：“一個范式甚至可以使科學界離開那些對社會很重要、可以化為難題形式的問題，因為它們不能用范式所提供的概念工具和實驗來表述。”克服這種缺陷的方法之一就是對看似反常的、矛盾的現象運用逆向思維進行思考。

比如，讓我們思考這樣的問題：同樣是優秀的員工，為什么有人選擇離開，有人選擇留下?同樣是杰出的人才，為什么有人怎么挽留都留不住，有人不用挽留卻工作得很安心?那么員工為什么愿意留在企業中?更進一步的問題是，難道知識因為員工對工作和生活抱有期望嗎?是否可以有相反的思考——工作和生活對員工的期望?這種期望對員工對企業有何意義?

這就是維克多·E·弗蘭克(Victor E.Frank)在其著名的《人尋求意義》(Man’s Search for Meaning)一書中提出的發人深省的命題。

維克多?E?弗蘭克是奧地利籍猶太人，第二次世界大戰中他全家都被納粹投入集中營。在集中營極端惡劣的環境下，許多人被摧殘致死，還有許多人因為忍受不了獄中非人的待遇和無盡的痛苦而選擇了自殺。弗蘭克的父親、母親都死在集中營中，惟獨弗蘭克堅持活下來了。而且，不僅他本人活下來了，他還幫助其他一些人活下來了。

弗蘭克最初的努力是幫助難友們樹立未來的目標和期望，這在開始時取得了一定的效果。但后來他發現，在圣誕節到新年的一周里，囚徒的死亡率明顯高于平常，甚至高于向食品供應中斷、惡劣的氣候和瘟疫的流行等這類最艱難的時期。原因很簡單，因為他們的期望破滅了。他們曾天真的希望會在圣誕節和新年得到解救和與家人團聚，當他們的希望破滅時，他們被絕望所籠罩，這嚴重損害了他們身體的抵抗力，許多人就是這樣離開人世的。那么怎末挽救那些不再對生活有任何期望的人?弗蘭克經過徹底的思考，領悟到必須從根本上改變人們對生活的態度。就是說，要使那些絕望的人們認識到，我們對生活的期望是什么并不重要，重要的是生活對我們的期望是什么。要是那些打算自殺的人認識到，生活還在期望著他什么，未來還在期望他什么。這種期望可以是一件很平常的事情，比如孩子在等著他回家，為寫完的書稿在等著他完成，等等。但這些事情盡管平常，卻是每一個人唯一的、獨有的和珍藏在心中的東西，是使之有別于他人的東西，是賦予他存在的意義的東西。當一個人意識到生活對他的期望時，他不會放棄它的生命，不會放棄它所愛的人們，不會放棄他的工作。

我們需要重新思考靠什么留住優秀的人才?合理的薪酬水平、公正的考核評價、優雅的工作環境、誘人的企業發展前景，這些都很重要，但同樣重要的還有工作的意義。那么怎么使工作更有意義呢?要使工作更具有挑戰性，敢于挑戰技術的前沿、質量的完美，成本的極限;要使工作跟富于內涵，勝任工作需要根廣博的知識、更精準的技能、更密切的合作;要使工作跟貼近顧客，從中體驗更真實的需求、更直接的批評、更滿意的喜悅。一句話，要使優秀人才撂不下手中的工作，離不開合作的團隊，舍不得未竟的事業。

我們需要從新思考怎么設計職位?職責、人物、績效指標、任職資格、上下左右的組織關系，這些不可或缺，職位豐富化和職位擴大化也的確重要，但職位設計的宗旨是什么?應當是突顯職位的意義。要使得每一個職位既是組織和流程的一部分，又盡可能具有獨特的、唯一的責任和貢獻，正是這種責任和貢獻的獨特性，使任職者著有別于他人，使之在組織中獲得尊敬，使他的工作和生活具有意義，使他依戀自己的工作、依戀所在的組織、原以為之獻身。

我們需要重新思考什么才是對員工經常地和持久的激勵?工資、獎金、福利、股權，這些是滿足員工生存和需要的基本方式。但人為生存而工作，這只是滿足人的生物性的基本需要;人為工作而生存，這才是滿足人作為人的需要。錢是重要的，但不是一切。員工每天早上醒來會不會首先想到他的工資?他的期權?如果是這樣，這個企業的管理一定是遇到麻煩了，因為其前景是不確定的。事實上，工作本身才可能成為員工經常和持久的激勵。因此，設計工作，改善人員配備，讓人適合于工作的同時也盡量使工作適合于人，這也是人力資源管理的重要任務。

我們需要重新思考企業文化建設的任務是什么?筆者不贊成企業文化建設的任務是實現企業目標和戰略的提法。企業十分功利性的，企業文化不能也是功利性的。相反，企業越是追求功利，企業文化就越應當樸實，否則員工會很浮躁。因此，企業文化建設的任務，至少是主要任務之一，應當使啟發員工認識生活的意義，認識生活和工作對他們的期望，也就是說，強化員工的責任感。

維克多·E·弗蘭克在他的書末寫道，當他和他的同伴終于被從集中營中解放出來，返回家鄉后，他們發現沒有人在等候他們，那些保留在他們記憶中的、曾經給了他們獲得意義和生存的勇氣和親人和未完的工作，以蕩然無存。但這并沒有使他們灰心喪氣，這些經歷了極限痛苦的人們，不再有任何恐懼。這些認識到人生意義的人們，是有信仰的人，是幸福的人。

第三篇：留住最優秀員工的15大手段

留住最優秀員工的15大手段

公司高管現在開始意識到創新型員工的高價值，他們的價值是普通員工價值的5至300倍。如果公司內部創新人員不足，主要手段之一就是招人。誠然，你可以成功招聘到創新人員，但是問題在于如何持續留住這些一直被其他公司的招聘部門“惦記”的人。如果這種人才是你公司從其現任雇主那里挖來的，那么另一家公司很有可能同樣會把他們挖走。

遺憾的是，所有留人措施中有95% 最多只能對一般員工發揮一點影響，因此對保留創新人員毫無用處，因為他們的需求和期望值與一般員工不同。因此，如果企業想要留住最棒的創新人員，就應當根據他們的具體情況制定一組大膽、激進、以數據為基礎的留人措施，提供給各級管理者。

一、以數據為基礎留住創新型員工

如果在創新人員身上使用常規的留人措施，就別指望會成功。因此，如果你正打算針對創新人員設計留人措施或開發留人工具，應當確保其具備以下特點：

采用以數據為基礎的方法。彭小東導師查看過的95% 的留人措施都是基于情緒和臆測而制定。由于創新人員的價值很高，留人失敗的代價是你無法承擔的；所以，高明的留人手段是，使用數據和行銷力調研技巧來找出什么樣的措施對創新人員有效，以及為什么對他們特別有效。

優先考慮創新人員。創新人員能對企業發揮巨大的影響；因此，你有必要留住他們當中的每一個。要么優先考慮你的創新人員，要么為你的其他員工制定另外的留人項目。

了解激勵創新人員的不同因素。兼顧“所有員工”的調研得出的結論不適用于創新人員。“從事一生中最棒的工作”、“創新的自由”以及“真正地改變世界”這樣的理由是無法給企業中績效較低的員工群體帶來動力的。

因人而異。在公司內部實施無差別的留人措施不會有太大的作用，因為導致員工離職的原因各不相同。所以，如果你希望留住創新人員，就需要制定“因人而異”的個性化留人方案。

找出離職可能性最高的創新人員。盡管你已經優先考慮創新人員，但在開展留人工作時，還應當找出其中離職可能性最大的人，并重點關注他們。

制定多種留人方案。創新人員的直接上司最了解留人工作的目標，而且一旦創新人員離職，他們面臨的麻煩最大。因此，應當由創新人員的管理者來“負責”這個留人流程。相反地，應當避免讓HR來負責留人項目，而讓他們開發留人工具，讓管理者從中選擇運用對其團隊影響最大的工具或“杠桿”。

二、用影響力留住創新型員工

成功留住人才的關鍵就在于讓管理者掌握經驗證明對創新人員確有效果的工具或“杠桿”。以下是一些已經被證實對創新人員有效的留人工具。

1、留人方案“量體裁衣”。每個創新人員的情況都與他人不同；因此，其管理者應當與HR的留人專家合作，為每個創新人員整理出一套個性化的留人方案。該方案首先應找出可能導致創新人員考慮離職的潛在因素。然后，管理者應開發能最大程度地幫助解決此類問題的合理工具或“留人杠桿”。HR應當將方案模板和示例分發給管理者，以降低其工作難度。

2、確保他們從事的是其一生中最棒的工作。一般來說，最能激勵創新人員的因素是“從事一生中最棒的工作”。最理想的做法就是保證管理者與要挽留的目標人員每年交談一次，按照這種標準弄清楚創新人員的興趣領域、夢寐以求的工作任務和項目是什么樣的。此外，還需要每季度進行一次跟蹤談話，來確保創新人員不斷從事他們認為最棒的工作。

3、制定“對我的最佳管理”檔案。即使是杰出的管理者也需要了解最有效或最優化的方法，來進行與創新人員相關的溝通、激勵、授權、決策，以及調動其工作積極性，對其進行獎勵并給予反饋。最有效的做法是與創新人員合作建立一份檔案，內容涵蓋能夠最有效地管理此員工的方法。在上述工作展開伊始就建立這份檔案最好，但至少應每兩年更新一次。

另一個辦法是要求創新人員假設他們就是自己的新任上司，問他們自己：“你會如何改變自己當前的工作，又會如何設法完美地完成這一工作？”有時候，管理創新人員的最佳方式是把他們視為“志愿者”，使用影響力而非命令來指揮他們。很明顯，這些人的成功留任以及他們對上級管理方式的滿意度，這兩項應當成為組織評估該創新人員的管理者及該管理者的上級工作績效的關鍵指標和獎勵因素。

4、擬定一份刺激員工的積極、消極因素列表。除了擁有稱職的管理者、得到最優化的管理和從事一生中最棒的工作之外，還有其他一些工作因素能讓創新人員感到振奮或沮喪。每年應至少使用一次訪問或調研的方式，來確定員工希望加強的積極因素。創新人員通常希望加強的典型因素包括更好的工作設備、更多支持和幫助、與其他創新人員合作的機會以及與高管層進行更順暢的溝通。

此外，對于與工作相關且讓創新人員感到乏味、沮喪、緊張或被他們認為是浪費時間的消極因素，你也應當找出并嘗試盡量減少。典型的消極因素包括會議、書面文件、連續出差、團隊成員令人生厭以及行政工作。你還應當制定一套指標、基準和備忘錄來確保創新人員倍受積極因素的正面激勵，而不受負面因素的拖累。你可以定期找出他們認為對創新或生產力造成障礙的因素，并共同消除這些障礙，從而繼續讓積極因素對之發揮影響，且提升其生產力。你還要問問他們“你最喜歡哪部分工作內容？”確保他們將大多數時間用來從事最喜歡且最擅長的任務。

5、與之進行面談，詢問“你為什么會留下/會離開？”與其等著創新人員考慮外部工作邀請，在面談或調研時主動詢問“你為什么留下？”，反而能有所收獲。你還應該在這種“留任面談”中搞清楚“你為什么離職”這個問題的答案，包括打擊創新人員積極性的特定因素以及會吸引他們跳槽到其他公司的積極因素。

弄清楚創新人員留在崗位和公司里的原因，你就能強化積極因素，消除最主要的負面因素。第一次“留任面談”應該在創新人員剛承擔起某個職位的時候進行，此后應每兩年面談一次。

6、最大限度地增加他們創新和享受創新自由的機會。如果進行創新和冒險的機會減少，創新人員就會覺得積極性受挫。這意味著你必須不斷地主動給他們提供機會。你還可以通過給他們每周一天(例如，20%的時間)或每月一天自由活動時間，讓他們從事自己喜歡的項目，來擴大其創新自由度。

創新人員都愛冒險。所以，他們通常也希望獲準承擔更大的風險，進行未臻完美的項目。此外，創新人員渴望能更充分地掌控分配給他們的項目，包括工作時間、工作方式和工作地點。大多數情況下，他們希望跟自己合作的都是最優秀的同事，連一個消極怠工的都沒有，所以不妨按照他們的建議組建團隊。創新人員常常“不按常理出牌”，所以你應當盡一切努力減少可能會打擊創新人員積極性的限制、控制或妨礙因素。

7、問問新招募來的創新人員：“有什么能激發你的積極性？”如果你希望創新人員立刻就能成為一員猛將，那就在給他做入職引導時做個調查：“你覺得具體有哪些事能提高你的積極性？”與此同時，你也可以問：“你希望接受什么樣的挑戰？你的學習/成長目標是什么？你的晉升目標是什么？你希望在兩年之后達到什么職位？什么會打擊你的積極性？你的前兩次離職是出于什么原因？”

管理者應當制定方案，確保創新人員實現其挑戰、學習或組織晉升的目標，盡量避免讓他們的積極性受到打擊。

8、定期要求他們留任。在挽留創新人員的工具中，不需要成本且最強力的工具就是定期提醒他們在組織中的重要地位，然后直接對他們說：“請留下來。”對于那些享受“被需要感”的創新人員來說，這種方法簡單，卻格外有效。

作為補充，你可以跟他們解釋說，當他們的積極性受挫時，“沒有權利閉口不談”。創新人員的管理者至少應試圖讓他們同意在考慮離職前就“提醒上司”，讓管理層至少有足夠的時間試著解決問題。

9、向他們展示其工作所帶來的影響。對大多數創新人員來說，激勵他們的主要因素有二，一是從事一生中最棒的職業，二是看得到自己的工作對該領域和整個世界的影響。后者意味著你應當轉換思路，向每一個創新人員展示其工作的影響力。你可以只用向他們展示其工作“對下游環節的影響力”以及對公司、其職業和整個世界的重要性，或者你可以讓他們跟你的供應商和客戶進行互動。你可以讓他們在專業會議上發表文章和進行演示，幫他們意識到其工作在專業領域內的重要性。

10、延長新員工入職引導的時間并對內容進行定制。新入職的創新人員與普通員工是不同的。所以，他們需要管理者為之量身定做后繼的入職引導流程，這種流程會更適合創新人員的獨特需求。遺憾的是，根據Recruiti ng Rou Ndt able 的研究結果，超過50%的新員工后悔接受了其職位，大多數新員工在最初的兩個月內就決定了是否要留下來。因此，在你開展工作的過程中，你應該假設該招聘主管可能無意識地給出過多承諾或過度美化公司環境來籠絡這位備受重視的人才。

為了避免誤解或夸下海口，管理者應將新招聘或新調職的創新人員的入職引導期延長到最高三個月，這往往是種明智的做法。管理者可以用多出來的時間來發現問題，彌補任何可能會讓新加入的創新人員后悔加入公司的地方。

三、用激勵手段留住創新型員工

如果你的組織真的很有干勁，一個創新人員都不想流失，那么彭小東導師可以提供一些極度激進的備用手段供你一試。

11、提供一份夢寐以求的崗位職責書。考慮一下向他們提供“夢寐以求的崗位職責書”，讓他們在一定范圍內重新設計其當前崗位或在公司內部的下一個崗位。

12、提供團隊留任獎勵。團隊留任獎勵是指在項目成功完成時無人離職的情況下，給予團隊中每人一筆豐厚的獎金。作為替代，你也可以給他們提供一筆“項目成功完成獎金”，或是一份書面的長期合同要求他們在成功完成項目之前繼續為公司工作。

13、加強同事關系。培養并鞏固他們與同事間的關系，并且圍繞家庭成員建立支持制度。這兩個辦法雙管齊下，就能鼓勵創新人員留在公司，或者在發現創新人員有離職意向時給你提個醒。此外，還能教育創新人員團隊中的其他成員，讓他們知道自己可以在以下兩個方面發揮重要作用：一是幫助留住重要員工；二是幫助發現創新人員出現離職意向的時間和原因。

14、提供擔任領導和增加收入的機會。許多創新人員并不想要擔任領導，但一旦他們希望嘗試，應讓他們有機會選擇成為領導，同時一定要加強領導力的培訓：許多人希望擔任管理職位只是為了增加收入，所以要確保提供備用手段（例如指派他們擔任研究員或首席科學家），讓他們既能增加收入，又不為管理職責所累。

15、為其發展和未來提供機會和創造條件，你比如行銷力人員最關鍵留任就兩個字：“客戶”只要留住客戶就留住了人才,留住產品也就留住了人才，留住了項目也會留住人才！......

第四篇：酒店如何留住優秀員工

酒店如何留住優秀員工

一、優秀員工及其流動

1、優秀員工

酒店業是勞動密集型行業，它提供的是以服務為核心的產品服務組合，而員工是服務的提供者。員工的服務意識、服務態度和服務技能不僅會對顧客感覺中的服務質量而且會對酒店的市場聲譽和經濟效益產生極大影響。所以，員工特別是優秀員工是酒店最寶貴的財富。

優秀員工的流動會對酒店造成極大的負面影響，他們是酒店要留住的對象。留住優秀員工并不是刻意去試圖留住某一位優秀員工，而是通過建立酒店與優秀員工間相互忠誠關系，去努力創造一種有利于吸引并留住優秀員工的環境，讓優秀員工工作順心、事業發展、安居樂業。同時，酒店也達到了預定的企業目標，實現優秀員工與酒店雙贏的局面。

優秀員工不僅包括優秀的服務人員而且包括優秀的管理人員。滿足以下幾項特征的員工均可稱之為優秀員工（不受比例與名額限制）：

（1）勝任工作，對企業有價值；（2）受到良好的全面培訓；（3）高度的工作 責任感；（4）他們的留下有利于保持酒店長遠發展的能力。

2、流動模式

美國著名管理學家麥克菲林（Jame M．Mcfillen）、瑞杰爾（Carl D．Riegel）和恩茲（Cathy A．Enz）認為員工流動模式為：該模式克服了以前諸模式過分簡單化的缺陷，提供了對事實的合理預期，有助于理解和預測員工的流動。模式表明，員工有離開（即流動）的愿望是由兩個因素相互作用的結果。一個是對工作的滿意程度；另一個是個人對組織的承諾度，例如，員工與酒店簽約8年，而是否干滿8年是由其承諾度決定的，若承諾度高則不僅會干滿8年，而且還有可能續約，若承諾度低則會很快離開,干不滿8年。員工個人特點、某項具體工作內容和特點相結合，就影響到員工工作的滿意程度。如果工作滿意程度高，員工對組織的承諾度就會提高而且對工作經常抱有積極的態度，這樣，員工就可能留在酒店。反過來，如果工作滿意程度低，員工對組織的承諾度就會減弱，工作態度變得消極，一有機會，員工就會流失。這里用員工有離開的愿望代替員工流動是由于有無流動的能力常決定了員工是否產生事實上的流動。

3、優秀員工流動的根本原因

優秀員工流動的根本原因在于沒有建立優秀員工與酒店的相互忠誠關系。一方面，員工并不忠誠于某一酒店，而是忠誠于其他方面的利益，常因為這些利益在酒店間“跳來跳去”。另一方面，酒店也不忠誠于員工，沒有創造出一個有利于員工忠誠于酒店的環境，而且經常對員工“落井下石”。例如，經營困難時想的不是怎樣同舟共濟，共度難關，而是首先就考慮裁員，使員工普遍無法建立對酒店的信任，其結果必然是迫使員工不得不為了獲得更多利益，在酒店間高速流動。這兩方面共同作用的結果必然是酒店與員工缺乏相互忠誠，導致較高的員工流動率。筆者認為，要員工對酒店忠誠，酒店首先要對員工忠誠；員工對酒店的不忠誠，往往由于酒店對員工的不忠誠所引起。要從根本上留住優秀員工，必須根據相互忠誠模式，建立酒店與員工的相互忠誠關系，實現酒店與優秀員工雙贏的局面。

二、相互忠誠模式

1、柯維奇的十因素論的最新研究

麥克菲林、瑞杰爾、恩茲通過對柯維奇（kovach）的十因素論研究發現，酒店員工最關心的三個因素是：（1）足夠的培訓；（2）管理人員的管理技巧；（3）酒店的組織結構和政策。他們認為，有四個主要因素影響員工流動：（1）接受的培訓；

（2）工作時間與班次安排；（3）管理人員的管理技巧；（4）組織的政策。他們認為，報酬與員工流動只有相對弱的聯系，對報酬的不滿只是普遍不滿的一種反映，如果工作要求超過承受能力，增加報酬只能暫時降低不滿情緒。

1995年，美國著名管理學家西蒙（Tony Simon）和恩茲用序數效應的方法讓香港12家酒店的278名員工對柯維奇的十因素進行排隊，發現最重要的三個因素依次為:職業發展機會、對員工的忠誠感和良好的工資報酬。香港理工大學旅游酒店管理系副教授維克?蘇（Vickie，Siu）、哲學博士尼爾森?唐（Nelson．Tsang）、西蒙?王（Simon Wang）運用基數效應的方法讓香港64家酒店的1245名員工對于十因素打分，得出的前三個要素與西蒙和恩茲一致。[Page]

這些研究表明酒店員工對于職業發展有著強烈的愿望，他們將其作為個人生活很重要的一個方面。“對員工的忠誠”排在第二位表明，酒店員工重視別人時自己的尊重和信任。“良好的報酬”突出是由于持續的通貨膨脹、不斷上升的生活標準以及脆弱的社會福利體系。

筆者認為，職業發展機會、酒店對員工的忠誠（即對員工的尊重和信任）以及良好的工資報酬是酒店員工最關心的三個要素，也是建立酒店與優秀員工相互忠誠關系的基礎。酒店當局對于這三個因素的不重視是導致員工流動的最重要因素。

2、相互忠誠模式

相互忠誠模式是通過酒店與優秀員工建立相互忠誠關系，從而吸引并留注優秀員工。“酒店與員工始終處于蜜月狀態”是其形象描述。相互忠誠模式下，酒店與優秀員工互為忠誠顧客。優秀員工向酒店出售其勞動力而酒店方面向優秀員工“出售”管理等方面的“服務”。酒店方面采取各種措施不斷滿足優秀員工的不同需要，使優秀員工認為只有在本酒店才能最好地實現自我價值，取得事業成功。優秀員工不斷提高其服務技能，增強服務意識，使酒店認為只有留下這批優秀員工才能保證服務質量的提高，營業收入的增長與盈利水平的不斷上升。雙方均認識到建立相互忠誠關系是共同需要。在建立相互忠誠關系過程中，酒店對優秀員工忠誠更為重要。只有酒店首先對優秀員工忠誠，才能使優秀員工對酒店忠誠，反之，即使優秀員工對酒店忠誠，也會由于酒店方面的原因而使得忠誠感衰減，最終導致優秀員工的流失。建立酒店與優秀員工的相互忠誠關系是吸引并留住優秀員工的根本途徑,也是酒店發展的必由之路。

酒店忠誠于優秀員工有四種形式：（1）以優秀員工的身體條件等外在因素為核心。這種形式最不穩定。只要優秀員工“人老珠黃”或有更為“容貌俱佳”的員工，酒店即會“拋棄”該優秀員工。（2）以優秀員工能帶來的物質利益為核心。這種形式很不穩定，一旦有員工能為酒店帶來更多的物質利益，酒店就不會再忠誠于該優秀員工而導致優秀員工的流動。（3）以優秀員工的服務技能與服務意識為核心。這種形式較為穩定，因為優秀員工的服務技能與服務意識是較難達到并超過的。（4）以優秀員工的綜合素質為核心。它不僅包括對優秀員工的服務技能與服務意識的忠誠，而且包括對優秀員工綜合素質及其發展前景的忠誠。這種形式最為穩定。

優秀員工對于酒店忠誠也有四種形式：（1）以酒店能滿足其專業發展需要為核心。這種形式最不穩定。因為其他很多酒店也可提供其同等的甚至更好的專業發展機會。（2）以主管等管理人員為核心。這種形式較不穩定。因為如果管理人員“跳槽”會引起該單位優秀員工同步“跳槽”，顧客隨之“跳槽”，在短期內難以恢復。（3）以酒店老板為核心。這種形式較為穩定。因為酒店老板較少變動，但一旦發生,優秀員工就會大量甚至幾乎全部流失，危害極大。（4）以酒店為核心。這種形式最為穩定，因為優秀員工已與酒店共存亡了。

不管是酒店對優秀員工忠誠還是優秀員工對酒店忠誠都應該完成從第（1）級到第（4）級的飛躍，以建立相互間最為牢固的忠誠關系。

讓優秀員工感到受重視是建立酒店與優秀員工相互忠誠關系的重要環節。優秀員工要經常被提醒他們在酒店的重要作用，了解酒店的內部運作，加強雙向溝通，提高優秀員工榮譽感的層次。同時有效地將優秀員工的個人目標與酒店經營目標相統一，建立或進一步鞏固酒店與優秀員工的相互忠誠關系。

假日酒店集團規定沒有經過嚴格訓練，沒有達到服務質量標準的服務員不能進入工作崗位，同時關心、重視員工生活，使員工保持對酒店的忠誠。白天鵝賓館也提出這樣的口號：“我愛白天鵝賓館”，希望每位員工都把“白天鵝”視為一個溫暖的大家庭，每位員工都愿意為她獻身，為酒店的聲譽作出自己的貢獻。日本經濟在戰后成功的秘密之一，就是在企業管理中培養“忠誠心”，使員工成為“企業人”。[Page]

三、現實意義

最近，我國大陸酒店的員工流動率基本保持穩定甚至有的酒店有所降低。這主要是因為我國大陸國企改革進入攻堅階段，下崗職工日益增多，預計明年將達1800萬人，找個好工作暫時比較困難，同時由于亞洲金融風暴，我國一些以出口為主的外向型企業經濟效益下滑，也影響了人們流向這些企業的熱情。也正是由于亞洲金融風暴，導致我國旅游業效益下滑，酒店日子也不好過，一些酒店已經開始裁減冗員，使得機構更加精干。

筆者認為，在這種嚴峻的形勢下，無論酒店還是優秀員工都應努力地去建立與鞏固相互忠誠關系。酒店方面不應該“趁火打劫”，降低優秀員工的待遇標準和其他方面的條件，破壞業已建立或正努力建立的相互忠誠關系，而應該走“減員加薪”的路子，減去那些冗員，同時切實采取措施，改進以前造成優秀員工大量流動的工作中的缺點和失誤，讓優秀員工有更好的物質利益與精神享受。不斷強調與優秀員工同舟共濟、同甘共苦、一齊努力開創新局面。優秀員工方面也應該加強自我期望的調整，降低期望值，看到酒店方面為建立相互忠誠關系所做的努力，認識到與酒店方面建立相互忠誠關系的必然性，安下心來，努力地在酒店經營管理中，發揮自己的聰明才智。

在建立酒店與優秀員工相互忠誠關系過程中，酒店方面的努力是主要的，不僅自己努力去做，而且要積極引導優秀員工達到這一目標。“路遙知馬力，日久見人心。”酒店方面應抓住現在這個千載難逢的時機，努力建立與優秀員工的相互忠誠關系。

筆者相信，只要遵循相互忠誠模式，酒店與優秀員工建立起相互忠誠關系，就可以有效地吸引并留住優秀員工，使酒店的經營管理水平和服務質量邁上一個新臺階！主要參考文獻 Vickie．Siu，Nelson．Tsang，simon．Wang．What Motives HongKongs Notel Employees？，THE CORNELL H．R．A QUARTERLY，October 1997 2 James M．Mcfillen，Carl D．Riegel，Cathy A．Enz．Why Restaurant Managers Quit（and How to Keep Them），THE CORNELL H．R．A QUARTERLY NOVEMBER 1986 3 Scott．R．Kaak，Hubert．S．Field，William．F．Giles，DWIGHT.R.Norris,The Weighted Application Blank,THE CORNELL H.R.A.QUARTERLY，April 1998 4 D.E.倫德伯格，J．P.阿瑪塔斯.旅游飯店人事管理，浙江攝影出版社，1991，（1）5 黃遠水，李亦梅.旅游飯店員工流失問題研究.中外飯店，1997，（4）Herff L。Moore & Helen Luncille Moore文，李劍志譯.成功管理“人”的六大觀點．臺、港、澳及海外勞動經濟與人力資源管理．人大復印資料，1998，（1）7 諸承明．跨越時空，追求卓越。管理雜志，1997，（7）8 林家五．互利共生的忠誠行為．管理雜志，1997，（7）汪純孝，蔡浩然．服務營銷與服務質量管理．中山大學出版社，1996，（1）10 石兵．克里屈法則與酒店管理．中外飯店，1996，（5

第五篇：企業如何留住優秀員工

企業留不住優秀員工，這是一個普遍的問題，任何一個企業都會發生這種現象。21世紀是一個競爭激烈的時代，企業擁有的優秀員工越多，就能在競爭的浪潮中立于不敗之地。如何留住優秀員工，是每一個企業管理者都必須深思的。

一、優秀員工對企業的價值

１、優秀員工的對企業的現實價值

管理界有一個著名的原理就是８０２０原則，它是指企業８０％的財富是由２０％的員工創造的。這２０％的員工就是企業的核心競爭力。由于市場競爭日趨激烈，企業界普遍意識到優秀人才對企業的發展起著至關重要的作用，于是，企業之間的人才爭奪戰愈演愈烈。２、優秀員工對企業長遠發展的價值 人才流失給企業帶來的不利影響：（1）人才流失給企業帶來了高昂的額外費用，為了補償職位空缺而招入新員工要花費一定的費用，企業本身就存在著資金不足、效益下降等問題，而管理費用增加、利潤減少對于企業來說無疑是雪上加霜。由于人才離職造成生產率低下而導致的隱形損失更加難以估計。（2）人才的流失造成企業內部士氣的低落，容易形成連鎖的不良反應。有許多企業發生過這種情況，一位跳槽者帶走一批人，到另一家企業去，或者這一批人另立門戶，很快就成為原企業的市場競爭對手。（3）企業的人才離職往往伴隨著老客戶的流失，這就是客戶與人才的相互忠誠的具體體現。值得一提的是，這種包含個人因素的忠誠是強有力的。品牌忠誠往往在品牌間的比較中失去效用。因為客戶可以了解一個品牌，而品牌卻從來不會了解一個客戶，所以比起名片或產品上的標記，客戶更愿意忠誠于一個具體的個人。

二、優秀員工流失的原因分析 隨著全球經濟化的到來，特別是中國加入ＷＴＯ，為我國企業的發展創造了諸多的發展良機。然而，在發展的過程中，企業家們卻面臨著一個共同的困境，那就是國內企業的人才流動率居高不下，尤其是優秀人才的流動率更是高得驚人。根據有關資料顯示，目前國內一些民營企業中高級人才的流失率高達５０％～６０％，而據專家測算，正常的人才流動率應該控制在１５％以下。人才流失造成了企業人力資源成本的極大浪費，企業競爭力嚴重下? 根據國內一些專門機構的分析，認為造成企業人才流失的原因是多方面的，有來自經濟大環境的原因，企業的原因和來自個人的原因。但其中最主要的還是企業內部本身的原因所造成。

業對員工職業發展規劃不明確是企業優秀人才流失的重要原因

優秀的員工一般都有自己明確的職業發展規劃。他們正是通過職業規劃來實現個人的目標。目前，許多企業本身就沒有制定長遠的戰略發展規劃，更不用說為員工制定職業發展規劃、創造合適的環境。這勢必造成優秀人才無法充分發揮自身優勢，個人的發展空間受到極大的限制，他們根本看不到光明的未來。因此，為了謀求更大的發展，他們只好一走了之。企業管理者本身素質不高也會導致優秀員工的外流 由于管理人員的性格特點、行為方式、領導風格和工作能力等方面的原因造成人才流失的現象是普遍存在的。其表現在以下方面：A、企業管理者本身文化水平不高，管理素質低下，同那些水平高、理論強的優秀員工自然會產生溝通的障礙，不暢的溝通必然會導致員工的流失。B、管理者性格古怪，反復無常，對下屬不公，不尊重下屬，自私，心胸狹窄，報復心強，不以身作則，缺乏威信，任人唯親，對“異己”打擊報復，好大喜功，將錯誤推給下屬，居高臨下等都會對優秀員工的態度產生根本性的影響，從而導致優秀員工流失。不合理的薪酬制度也會引發優秀員工的頻頻“跳槽” 根據亞當斯的公平理論，一個人在自己因工作或做出成績而取得報酬后，并不會僅僅關心所得報酬的絕對量，而且還會通過相對于投入的報酬水平與相關人員的比較來判定其所獲報酬是否公平。目前，許多企業，特別是國有企業，仍然存在平均主義思想，表現在：在薪酬待遇和工作量方面，按現行的工資體系，同一工作崗位的老前輩薪酬待遇普遍高于年輕人很多，而工作量卻明顯少于年輕人，工資待遇論資歷老前輩多發，工作量按輩份老前輩少干，“公平原理”失效。在這些企業里，沒有建立起一套合理的新酬制度，往往讓企業的優秀人員感覺到他們的所得與他們的貢獻遠遠不匹配，產生一種沒有被認可的心理，從而紛紛“跳槽”。

④、企業落后的管理模式導致員工沒有歸屬感，常常令優秀員工萌生去意 溝通是企業維持良性運轉的潤滑劑。良好的溝通不僅可以消除企業發展中的許多障礙，同時也會極大地提高員工的忠誠度和主人翁意識。而現在一些企業缺乏這種溝通的意識。他們采取的是比較專制的管理模式，僅僅是企業的最高主管或者少數幾個人做出決策，下屬只有服從。這樣會導致一些優秀員工的逆反心理，他們會有一種融入不到企業里的感覺，從而對工作造成不良影響，如此惡性循環下去，優秀員工的積極性得不到激發，自然會產生“良鳥擇木而棲”的念頭。

三、留住優秀員式的方法

企業要想在競爭中占的一席之地，就必須未雨綢繆，改變觀念，制定政策，既能吸引人才，更能留住人才。在這方面，我國的企業應該借鑒一些國內國外優秀企業的先進經驗，提高管理水平，真正做到人與企業共同發展，才會占得先機，贏得主動，從而謀求企業更加長遠的發展。企業要留住優秀人才所采取的策略主要有以下幾種： １、安定的生活保障 生存是人的第一需要，在一個企業中，員工的個人生活是很重要的。如果一個人“身在曹營，心在漢”，整天為生活而發愁，你想讓他專心做好工作是很困難的。只有在生活有保障的前提下，人的創造力才會得到最好的發揮。在能力所及的范圍內為員工多解決生活問題，員工就會有家的感覺，才會樂意長期為其工作。２、合理的薪酬制度

薪酬制度是體現員工價值的重要標準。一套合理的薪酬制度，對于激勵員工，發揮員工的主動性是必不可少的。對優秀人員實行高薪制在一些企業里便是比較通行的做法。企業高薪留人掌握的水準是，在企業外部，員工的薪資高于或大致相當于同行業平均水平；在企業內部，拉開薪資分配的差距。據了解，深圳華為集團通過高薪留住了不少通訊行業的優秀人才，所需人才一旦被聘用，就會享受優于外資企業在華招聘提供的薪資待遇。深圳三九集團在內部分配中亦較好地體現了優質優價的用才原則，同一職務系列最低工資與最高工資比為１：１８，吸引了大批尖子人才。３、職業發展規劃留人

為了給予人才更寬松的發展空間，企業和組織一方面要為其提供學習機會。在目前這個“不進則退”的快速發展的社會里，員工越來越注重企業的培訓機會，有的員工因為長期得不到培訓而感到自己日漸落伍，從而選擇一家能提供經常性培訓的企業，因此企業要想留住人才，必須建立一套制度化的培訓機制，建立與組織目標和員工職業發展目標相適應的培訓機制。另一方面，組織要給予其新的挑戰，刻意培養其能力，讓其承擔更重要、范圍更廣、責任更多或職位更高的工作，借此發展人才和激勵人才。同時要十分注意對組織戰略目標進行清晰地審視和定位，在實現組織目標的同時滿足員工個人的發展需要。如果員工感覺到自己所在的組織沒有目標或者說組織的戰略目標和愿景無法實現，此時，員工就會認為自己即使努力工作也不會有結果，更談不上自己長遠的職業規劃，那么他們不會選擇努力工作而會選擇離開。

企業在指導員工進行職業生涯設計并與員工共同努力，促進其職業生涯計劃的實現方面，日本和歐美的一些企業做得較好。美國微軟公司人力資源部制定有“職業階梯”文件，其中詳細列出了員工從進入公司開始一級級向上發展的所有可選擇職務，并且列出了不同職務須具備的能力和經驗。德國西門子１５０多年的輝煌，靠的不僅僅是高質量的產品和完善的售后服務，高效的人才培訓同樣是西門子成功的關鍵。

４、建立寬松的工作環境，創造融洽的工作氣氛，做到感情留人 企業的管理者要充分認識到，管理者自身素質的高低對優秀人才會產生很大的影響。人人都希望處于一種比較寬松的管理環境之中，自己的成績會及時得到肯定，自己的意見會及時得到采納，公司的重大決策自己也能夠參與進來，同時，企業內部能夠保持良好的溝通，及時地化解沖突，消除矛盾。這樣，會使優秀的員工自然而然的融入到企業里，使優秀員工對企業產生濃厚的感情，保持較高的忠誠度。

５、通過職工入股并設立股票期權，做到利益留人

實踐表明進行資產結構調整，給優秀技術、管理人才一定的股權，使其利益和未來與企業緊密相連是企業留住優秀人才的一劑良方。對自己所效力的企業擁有一定的股權，能夠激起人才對組織的成功成長的濃厚興趣，并為此付出努力。

自從股票期權誕生以來，它的激勵作用也隨之凸顯出來。企業推行股票期權制度，將雇員（主要是管理者）的利益與投資者的利益捆綁在一起，從而使二者的利益達到一種默契，而這顯然有利于激發雇員的積極性，激發其為企業創造更大的價值的熱情。投資者注重的是企業的長期利益，雇員受雇于所有者或投資者，他們更關心的是在職期間的短期經營業績，所以實施股票期權，將雇員的薪酬以股票期權的形式體現，就能實現二者利益的有機結合。另外，由于股票期權著眼于未來收益，所以有助于公司留住績效高、能力強的核心員工，并預防核心員工被競爭對手挖走。股票期權具有如此大的“功效”顯然會受到很多企業，尤其是處于發展初期的高科技企業的青睞。６、幫助員工實現其愿望

員工要實現自我價值，必須把自身發展置于企業發展之中，同時，企業也要為員工提供實現個人價值的平臺。新員工雖然剛剛進入企業，但都不同程度對自我的價值目標進行規劃，因此，新員工將自己的目標、利益與企業的目標、利益統一起來，與實現自我價值的需要統一起來，通過不斷地學習、不斷地改善服務水平，運用自身的知識和能力，在為企業發展作出貢獻的同時，實現自我價值。能夠幫助員工實現自我價值的企業，一定也是新員工心目中理想的選擇企業。

７、免費培訓，使人才愿意留下來提升 進入企業的新員工，幾乎都希望能在企業得到很好的成長，相關知識和技能的掌握程度是員工成長的一個重要因素。知識技能培訓是企業給予員工最好的獎勵，也是員工的一種福利。同時，培訓也是員工獲得晉升與自我發展的重要前提，在現代社會，科技日新月異，知識和技能的更新速度非常快，員工在一個企業工作，不僅希望獲得物質的回報，更希望自己可以得到可持續的更好的發展。一個不能提高員工的技能和能力，不能給員工提供可持續發展機會的企業是很難長久的留住優秀員工的。

８、通過各種途徑，不斷激勵人才的潛質和活力

有關激勵的理論有很多，從早期的需求層次理論、X理論、Y理論到現代的3種需求理論、目標設置理論、期望理論、公平理論等，綜合各類理論，管理實踐中常用的激勵模式主要有以下幾種： 1．物質激勵

物質激勵即通過物質刺激的手段，來達到激勵職工工作的目的。常見的物質激勵主要有薪資激勵和福利激勵：（1）薪資激勵

薪資激勵就是通過對員工薪資體系和薪酬水平的合理設計，達到激勵員工的目的。薪資通常包括基本薪資、獎金和津貼等。薪資使員工從企業獲得的較為穩定的經濟報酬，為員工提供基本的生活保障和穩定的收入來源。（2）福利激勵

廣義的員工福利，一是法定福利，即政府通過立法，要求用人單位必須以向社會保險經辦機構繳納稅（費）的方式提供的具有強制性的社會保險項目，主要包括基本養老保險、基本醫療保險、失業保險、工傷保險、生育保險等。另一層次的員工福利，是用人單位或行業在沒有政府立法要求的前提下，為增強自身的凝聚力，吸引更多高素質的勞動力和人才，并鼓勵他們在崗位上長期服務，而主動提供的福利，這種福利可以稱為用人單位福利。一般是通過舉辦集體福利設施、發放各種補貼等方式滿足本單位、本行業員工某些普遍性和共同性的消費需要。單位福利具體包括住房補貼、交通補貼、通訊補貼、教育補貼、企業補充養老保險、補充醫療保險等。2．非物質激勵

非物質激勵是指企業采取貨幣以外的方式激勵員工，主要包括以下方式：（1）帶薪休假

①享受國家法定的福利，指企業在員工非工作的時間里，按工作時間發放工資和福利的一種制度。

②除以上國家法定的福利外，企業組織的短期休閑度假等。帶薪休假制度有利于緩解員工因競爭激烈、工作緊張而帶來的壓力，可以為員工的身心調整提供便利的條件，使其在正常的工作時間里更加高效地工作。這項激勵給員工精神和體力上帶來的好處是工資所不能替代的。（2）工作激勵

工作激勵是將工作本身變成一種激勵方式，使員工在工作中最大限度地發揮自己的潛能、充分表現自己的才能，從而獲得最大的滿足。常見的工作激勵包括：臨時授權、增加工作的挑戰性、肯定員工的工作成就、提供舒適的工作環境、實行彈性的工作方式、提供穩定的工作機會等。

（3）榮譽激勵

榮譽是企業對個體或團隊的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發人們奮力進取的重要手段。榮譽激勵適用于企業的所有員工。（4）參與激勵

現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和愿望，創造和提供一切機會讓職工參與管理是調動他們積極性的有效方法。（5）情感激勵

情感激勵就是加強與職工的感情溝通，尊重職工，使職工始終保持良好的情緒以激發職工的工作熱情。

（6）企業文化激勵

企業文化是企業的靈魂所在，能對員工的行為產生內在的約束力。優秀的企業文化將會對員工的行為產生永久的激勵作用。