第一篇：管理會計案例

管理會計案例

編者案：自去年10月發布《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》以來，管理會計理論不斷創新，管理會計實踐日益豐富。為引導我國管理會計的探索和發展，我們整理了2015年以來公開發表的管理會計案例索引，以便于查閱原文，從中借鑒。

一、全面預算

預算管理作為企業建立科學管理體系的核心，逐漸成為我國企業應用面最廣，應用量最大的管理會計方法，但在應用的深度上，許多企業距離實現全面預算管理尚有不小的差距。隨著管理會計應用日益廣泛，越來越多企業的預算管理已經或正在邁入全面預算階段。

（一）神華集團16年預算管理實施過程中的意義建構模式據《會計研究》2015年第7期?集團企業預算管理實施中的意義建構：以神華集團為例?介紹，意義建構活動使企業和個人能夠闡釋預算管理情境，建立對預算管理的集體認知，并以此為指導，調整預算實施行為。神華集團在16年預算管理的實施模式：最小程度的意義建構、受限的意義建構、分散的意義建構和導向明確的意義建構。

（二）大冶有色的?五特色?全面預算管理實踐

據《新理財》之公司理財2015年第2-3期合刊?大冶有色：預算管理上臺階?介紹，大冶有色作為一家集采礦、選礦、冶煉、銅材加工于一體的國有特大型銅冶煉和企業，在管理會計的全面預算體系建設中取得了顯著成效，近6年累計實現增收節支13.59億元，各分、子公司2014年成本同比下降4%-6%。有色的預算管理取得如此成功得益于五大舉措：一是從公司和廠礦兩個組織層面建立了公司預測和年度預算的雙閉環預算管理體系。二是將預算主體向下延伸至班組，真正實現了成本從最基層作業環節開始的有效控制。三是實行定額管理，形成了涵蓋1235項的大冶有色定額庫，作為公司預測、年度預算和成本管控的基礎。四是在公司內部大力推行對標管理，全面建立指標對標比對庫，尋找短板，樹立標桿，持續改進，制定規劃，限期達到。五是實行超利分成的預算考核制度，真正實現了將預算執行與生產單位業績的直接掛鉤。

（三）上汽集團?人人成為經營者?的全面預算管理實踐

據《新會計》2015年第2期?企業集團全面預算管理案例研究——來自上汽集團實踐?介紹，上海汽車集團股份有限公司(簡稱上汽集團)通過有效運用全面預算管理工具，為集團經營目標的合理制定和有效執行提供了堅實的數據基礎。

全面預算管理作為上汽集團的的特色管理應用實踐，有以下四個特點：一是管理層視預算管理為重心，不僅專設預算管理委員會，并由集團總裁親自牽頭部署和下達預算工作。二是重點突出?全面?,該公司獨創并長期實踐?人人成為經營者?的管理模式，將每個員工或若干員工組成的基準單位，設定為獨立核算的?經營體?，將核算單位分解細化為企業相關管理資源和技術資源的最小利用單位。三是始終將預算跟蹤和分析作為預算管控的重點，不僅關注數據，更深入挖掘造成偏差的經營實質，為管理層決策提供支持。四是推行全面預算管理信息化。

（四）中鐵大橋局?全面預算與績效評價融合?的創新運用 據《財務與會計》2015年第1期?中鐵大橋局的‘全面預算與財務業績評價管理融合’的創新運用?介紹，如何將全面預算、業績評價與企業管理有機結合起來，通過財務業績評價來實行全面預算執行結果的閉環管理，已成為建筑企業集團亟待解決的問題。2013年，中鐵大橋局嘗試將全面預算與財務業績評價適度融合，完善配套制度和動態管理，實施兩年來，企業管理和財務績效管理水平得到逐步提升。具體做法如下：一是健全組織機構和人員，通過設立預算科，人員整合等方式，為全面預算與財務業績評價融合提供組織保障。二是預算和對標指標結合，設立預算偏離度考評和功效系數法下的對標考評，凸顯績效考評的客觀公正性。三是通過推行財務績效考核指標前移和財務績效考核前置診斷，為全面預算與財務業績評價融合提供統一衡量標準。四是推行分析和預警機制，為全面預算與財務業績評價融合提供動態管理支持。五是通過一系列措施完善業績評價辦法，實施閉環管理。

（五）長江電工的全面預算?五步法?

據《財務與會計》2015年第2期?長江電工的全面預算五步法?介紹，長江電工的全面預算管理體系是建立在業務運營系統上的規劃控制體系，以業務計劃為源頭，以業務預算為基礎，以薪酬預算和資本預算作為重要支撐，最終以財務預算的形式將特定周期的運營過程預先反映出來。在開展全面預算管理實踐過程中，長江電工探索出從易到難，循序漸進的?五步法?： 第一步，從無到有，做實費用預算； 第二步，從有到全，夯實業務基礎； 第三步，從全到深，細化成本預算； 第四步，從深到準，打造預算平臺； 第五步，從準到先，落實戰略牽引。

（六）時代地產基于項目全生命周期的跨周期全面預算

據《建筑經濟》2015年第8期?房地產企業全面預算管理研究——基于時代地產集團的經驗?介紹，時代地產為降低企業成本，實施由?長期規劃——項目全生命周期預算——年度目標預測——年度預算——月度滾動預算——預算分析——預算調整——預算考核?組成的閉環全面預算，并得到成功應用。其主要經驗有：

一是運用戰略規劃模型、年度目標測算模型等模型，分別編制戰略預算及年度預算，打通了業務預算與財務預算之間的壁壘，使預算目標既體現總部的要求，又體現各責任中心的實際情況。

二是將戰略目標進一步細化為關鍵業績指標，基于項目全生命周期的財務測算和分析，進一步確定年度目標并以此為指導制定年度預算，以年度預算及財務規劃為指導編制月度滾動預算，并依據關鍵績效指標儀表盤、分布圖、排名表等可視化圖形實現動態監控。

三是在?事前、事中控制為主，事后控制為輔?的模式下，加強項目全生命周期成本控制，著力落實對設計階段、招投標階段、施工階段的成本控制，并以此對工程付款進度進行控制，以防工程款超付。四是在強化預算約束力的前提下，采用財務指標與非財務指標相結合、定量評價與定性評價相結合的方式，不斷豐富和完善預算考核機制。

二、成本管理

管理會計始于成本管理，中國企業也曾探索了一些有中國特色的成本管理工具方法并取得了較好成效。金融危機后，隨著競爭加劇，經濟轉型升級，許多企業深挖潛力，降本增效，借助信息技術加大了對成本管理的力度，一些大型企業建立了融多種成本計算方法于一體的成本管理體系。

（一）京東集團基于價值鏈的全方位成本管理

據《財務與會計》2015年第7期?京東集團基于價值鏈的全方位成本管理?介紹，京東是我國知名的綜合網絡零售商，在線銷售家電、數碼、電腦、家居百貨、服裝服飾、母嬰、圖書、視頻、在線旅游等12大類數萬個品牌百萬種產品。2014年5月，京東成功在美國納斯達克掛牌上市，總結該成功背后的重要原因之一就是其基于價值鏈的全方位成本管理。京東基于價值鏈的全方位成本管理以先進的信息系統為基礎，以即時庫存管理為前提，以高效的物流體系為核心。該公司通過?提高價值鏈效率?和?降低價值鏈各個環節的成本?兩條曲線，將成本管理嵌入價值鏈的各個環節，采取有針對性的措施對價值鏈節點加以完善，全方位降低成本，實現企業戰略目標。

（二）美的集團供應鏈管控模式 據《新理財》之公司理財2015年第2-3期合刊?美的新成本‘實驗’?介紹，目前制造企業之間的競爭，已經不單單是企業之間的競爭，已經延伸到產業鏈及價值鏈的競爭，相應地，與產品價值創造相關聯的各個環節，均可能成為成本管理的控制點，為此，美的集團財務一直追求基于業務財務一體化的價值創造目標，以不斷挖潛業務價值，從而提升企業價值。美的集團主要通過拉通?四條業務線?進行供應鏈一體化的管控：一是拉通外銷從訂單到收款。二是拉通內銷從商機到收款，通過精準的成本分析和毛利分析，鎖定成本、鎖定毛利，事前算贏。三是拉通從采購到付款，規范透明交易結算；四是拉通計劃到執行，提升運營效率。

（三）長江電工以?成本領先戰略?為目標的標準化成本體系構建 據《財務與會計》2015年第3期?長江電工的標準化成本體系構建?介紹，重慶長江電工工業集團有限公司（以下簡稱?長江電工?）是國家特品生產定點企業，主要產品有特品、汽車零部件、金屬材料等三大系列共10余個品種。作為機械加工制造類企業，成本領先戰略是長江電工持續發展的基礎和必然選擇。在近幾年的實踐中，長江電工結合自身管理現實，探索總結了標準成本編制的?五因素法?，并堅持?兩個原則?，同時找準?五個切入點?將標準成本運用融入到生產經營實踐，實現了標準成本與其他管理工作的有機對接，促進了技術、業務與財務的交匯融合，有效提升了企業管控決策質量。?五因素法?分別是工藝進步因素、歷史成本因素、年度預算因素、規模變動因素和產能變動因素。?兩個原則?分別是業務與財務、技術與經濟綜合平衡的原則，以及重視歷史數據處理、保證標準成本的合理性原則。

?五個切入點?分別是確保標準價格體系的準確適用、確保標準定時修訂、確保物料投入產出標準閉環、確保標編制效率和質量平衡、編制時注意劃分成本性態。

（四）長安汽車的作業成本法探索實踐及成效

據《財務與會計》2015年第3期?長安汽車的作業成本法試點探索?介紹，重慶長安汽車股份有限公司(以下簡稱長安汽車)以產品盈利為核心、以達成公司整體盈利能力提升為目標，在運用傳統管理工具的同時，根據企業內部管理需求，改革創新，積極應用如作業成本管理等管理會計工具，更精確地控制成本，較大程度提高了產品利潤。長安汽車作業成本法的實施步驟分為七個部分：一是培訓動員。二是采集基礎信息，如生產車間的組織架構、設備能耗參數等。三是確認計量資源，如人工成本、燃動費、折舊費等。四是為資源消耗選擇動因，如人工成本的消耗動因是?人工作業時間?，即：按照對應生產線，分作業項目統計人員有效工作時間、停線等待時間、停工時間。五是按照一定邏輯計算作業成本，如人工成本=某生產線某項作業好用人工時間×固定人工分配率，固定人工分配率=某生產線固定人工成本總額÷該生產線人工作業時間之和。六是選擇作業動因。七是產品成本計算。

（五）重慶建設工業（集團）有限責任公司的工序標準成本管理應用 據《財務與會計》2015年第3期?推行工序標準成本管理，實現成本管理精細化?介紹，作為中國兵器裝備集團建設工業所屬骨干企業之一的重慶建設工業(集團)有限責任公司(以下簡稱建設工業)按照兵裝集團價值創造行動的推進要求,結合企業實際,推行工序標準成本管理,全面提升了成本管控水平，成本費用得到有效控制和降低，各項運營指標顯著改善，連續四年榮獲中國兵器裝備集團內的成本領先單位。

工序標準成本是產品制造過程中每一道加工工序應消耗(或付出)的成本代價。工序標準成本管理就是以工序為控制點,按照生產工藝分工序測算并制定相應的成本標準,運用標準與實際成本的差異對比分析,揭示差異形成原因,并努力尋找改進措施,以使成本得到有效控制的一種細化的成本經營管理工具方法。建設工業工序標準成本管理的主要做法是，以零部件的生產加工工序為直接對象,根據確定的方法和規則,結合理想產能和正常產量,并綜合各種因素綜合測算具體產品的相關工序的各項成本費用標準。

（六）中銀香港以客戶關系管理為主的成本分攤模型

據《中國會計報》2015年10月23日第7版?中銀香港:探索RPC管理模型?介紹，中銀香港引入?RPC管理模型?，將銀行業務分成?客戶關系管理?（簡稱R）、?產品管理?（簡稱P）、?渠道管理?（簡稱C）這三個重要支柱來加強管理。其主要經驗有：

一是采用標準成本法和全成本吸納法落實成本分攤。落實RPC管理的前提，是將公司的收入和成本均從這三個維度展現。收入因直接來自業務，較易追蹤和分解；但有些成本無法直接追溯，需分攤至相關賬戶或交易層面，再按不同維度匯總至RPC層面。

中銀香港在建立成本分攤模型時，以重大性作為處理準則，采用標準成本法和全成本吸納法兩種方法。其中，標準成本法適用于業務流程標準化、工序化的成本生成單位；全成本吸納法適用于其他成本生成單位。

二是將成本分攤與預算及考核相結合。通過信息系統，公司可獲取到各操作單位的標準成本、各產品及客戶維度的分攤成本等分析數據。這些數據可用于預算編制，形成分攤成本后的盈利預算并以此作為考核基礎。其中，成本分攤預算框架包含產品相關的預算業務量或交易筆數，有助于分析實際與預算差異的成因。

三是及時采取配套措施應對實施中出現的問題。中銀香港在推行RPC管理模型初期主要是以產品P為主導，但在實施過程中逐漸暴露出兩個問題：（1）容易造成產品間的協調不足，令捆綁式銷售或交叉銷售出現困難，損害銀行整體收益。（2）會造成R的角色不明顯，而隨著金融業務的高速發展和劇烈競爭，R變得日趨重要。

為此，針對第一個問題，中銀香港利用?雙邊計算?（即將因聯動業務所帶來的盈利同時在記賬單位和非記賬單位的損益賬上顯示）及調整產品間的收益來化解有關矛盾，并在此基礎上對產品間的成本做出合理分攤。針對第二個問題，中銀香港于近年間逐步將RPC模型轉至以R為主導，不僅推行相應的公司文化和業務策略，還推行以R為主的財務管理，在績效核算、預算編制、關鍵業績指標考核方案制定上將以R為主體的業務板塊作為基礎，同時，加強客戶管理系統的構建。

（七）徐工集團基于作業成本法的盈利分析模型

據《新理財》2015年11期?徐工集團盈利模型構建?介紹，在大數據時代，徐工集團探索建立了基于作業成本法的盈利分析模型，其主要經驗有：

一是應用作業成本法。流程如下：首先，根據公司和每個部門的業務流程對作業進行分類；其次，基于對各個作業消耗的資源的分析，根據資源動因將資源歸集至各個作業并形成不同的成本類型庫，根據成本動因將成本分配至成本對象；最后，在信息系統中計算作業成本，包括確定作業中心作業量、進行成本費用分攤、計算實際作業單價和結算訂單實際成本等。

二是基于ERP系統和作業成本法核算產品成本，從以下三個方面構建盈利分析模型：

首先是產品盈利性分析。根據售價與成本計算產品毛利率，與達到盈利要求所需的基準毛利率進行比較，對低于基準毛利率的產品，做出售價調整或研發替代產品的決策。

其次是經銷商盈利性分析。通過ERP系統的銷售管理模塊、獲利分析模塊等提供的信息進行區域、經銷商等不同維度的盈利性分析，分別找出最有價值和持續盈利能力較差的經銷商并相應采取不同的策略。最后是組件盈利性分析。運用作業成本法核算組件成本，并在ERP系統中進行成本估算、查詢、分析，及時為公司半成品的自制或外包決策提供合理依據。

三、業績評價

在企業業績評價方面，多數中國企業目前仍以財務指標為主。隨著企業對精益化管理的需求，已有一些企業加大了對平衡計分卡以及其他創新性、接地氣的業績評價方法的探索和應用。

（一）重慶青山工業有限責任公司（以下簡稱青山公司）對平衡計分卡的運用

據《財務與會計》2015年第2期?平衡計分卡在青山公司加強日常管控。具體做法如下：

第一步：青山公司確定從公司、部門、班組和崗位四個層級，按戰略制定、戰略地圖、計分卡、關鍵績效指標、行動計劃五個業務線編制平衡計分卡；

第二步，在平衡計分卡的實施上，依次定義戰略目標、確定衡量指標、定義衡量指標和目標值、編制行動方案；

第三步：為保障平衡計分卡的順利運行，青山公司從組織保障、流程保障、制度保障三方面著手，設立了平衡計分卡領導小組和管理辦公室，建立了平衡計分卡體系運行管理流程和定期診斷匯報機制，系統反映戰略執行情況。

（二）許繼集團基于戰略執行的全員績效管理體系的構建

據《財務與會計》2015年第8期?許繼集團基于戰略執行的全員績效管理體系的構建?介紹，國家電網許繼集團有限公司（以下簡稱許繼集團）經過40多年的發展,規模不斷壯大，運營復雜度急劇上升，運營效率停滯不前，運營矛盾日漸成為公司的主要矛盾，根據國資委的要求，在深入分析公司面臨的機遇、挑戰與存在的主要矛盾后，開啟了基于戰略執行的全員績效管理變革，該體系模型以公司全員目標責任體系為中心，以全閉環績效過程管理體系為主線，以全面綜合保障體系為基礎支撐：

全員目標責任體系將公司戰略層層分解落實到每一位員工實際工作中，做到?千斤重擔有人挑，人人肩上有指標?。

全閉環績效過程管理體系通過績效承諾的?雙定（定任務、定報酬）?會議、績效過程管理的鐵篦梳理、績效評價和結果應用對公司經營目標實行全過程跟蹤、輔導與評估，以順利實現公司經營目標。全面綜合保障體系以科學的組織體系、完備的制度體系、業績導向的績效文化及先進的信息技術為主要構成，全面支撐公司績效管理高效運行。

（三）大華股份設計?獎金K值模型?解決績效獎金分配問題 據《財務與會計》2015年8期?大華股份績效考核體系的實踐?介紹，浙江大華技術股份有限公司（以下簡稱大華股份）是服務型企業，該公司圍繞績效獎金分配問題設計了全面的獎金考核體系——獎金K值模型，并在公司推廣應用，收到良好成效。

K值是一個基于多指標模型計算的綜合值，這個指標包括銷售額、銷售毛利率、銷售回款、費用控制率和應收賬款周轉率等關鍵效益指標。K值模型架構如下： K=計劃完成額÷實際完成額

計劃完成額=年計劃標準銷售任務×60%+（本年銷售計劃回 款+歷史應收款）÷1.17×40%

（四）ZZ藥業通過跨功能團隊行動學習法推進平衡計分卡指標體系建設

據《財務研究》2015年第2期?平衡計分卡非財務績效影響財務績效的機理研究——基于ZZ藥業的案例?介紹，ZZ藥業2008年起即在醫藥行業中率先推行平衡計分卡，通過平衡計分卡建立了戰略中心型組織，實現了盈利性和成長性的提升。其主要經驗有：

一是成立跨功能團隊推動平衡計分卡的實施。ZZ藥業成立了一個由高層領導負責的領導團隊，成員來自不同部門，發揮專業上的互補優勢，順利完成平衡計分卡的導入。

二是將平衡計分卡與?行動學習?研討方法相結合。ZZ藥業多次運用?行動學習?的研討方法組織會議。將與會人員劃分為若干小組，集中研討、集思廣益，確定企業戰略和戰略指標體系，并由企業高管在會議現場進行認領。每一個參與研討的員工都成為戰略及戰略指標的制定者，增加了員工對企業戰略的認同感，使企業戰略執行的積極性、主動性得到了加強。

三是推行組織變革。平衡計分卡各項指標的有力執行為公司帶來了內部流程優化、客戶管理增強、組織資本和人力資本以及信息資本提升等各項非財務績效。在此基礎上，ZZ藥業推行了組織變革，具體包括組織結構變革、人員結構調整和營銷渠道變革，由此帶來了成本費用降低、盈利性增長的財務績效，實現了平衡計分卡的良性發展。

四、管理會計報告

管理會計報告主要是向內部經營管理層提供及時有用的決策信息。近年來，許多企業開始重視管理會計報告，并積極探索適合自身企業特點和需求的管理會計報告體系。

（一）南方摩托為增強產業整體的市場抗風險能力應用內部管理報告的實踐

據《財務與會計》2015年第2期?南方摩托內部管理報告應用與實踐?介紹，重慶南方摩托車有限責任公司（以下簡稱南方摩托）為增強產業整體的市場抗風險能力，充分應用管理會計的內部管理報告工具，重點從產品、產業、人員、資產、資金、費用等方面進行數據梳理和匹配分析，揭示管理短板、資源現狀及其配置效率、價值創造能力等問題，并查找原因，制定措施，形成報告，力求從財務、業務等多方面為公司明確戰略方向、落實規劃措施提供有力的量化支撐。南方摩托應用內部管理報告實踐的三個步驟如下：

第一步：編制13張管理會計報表，這些報表以資產、利潤、人員、成本、產品等為對象，主要分析填列人、財、物資源的分布狀況，明確資源在產品、產業中的配置效率，并梳理經營性損益和非經營性損益；

第二步：通過將相關數據計入相關的管理會計報表，分析并優化產業戰略及日常經營規劃；

第三步：通過第二步的綜合分析，提出盈虧平衡的路徑和方向，消除低效、無效資源帶來的虧損，提高存量資源的產出效益，并加快新興業務增量增利步伐，開源的同時實現節流收益。

五、集團（企業）管理會計體系構建

相比單一的管理會計工具方法，綜合多種管理會計工具方法的管理會計體系更有助于企業提高效率效益，為企業創造更大的價值。但是，管理會計體系的設計是一項復雜的系統化工程，要求更高的信息技術、更完善的管理制度和更深的管理會計知識。目前，我國一些管理領先的企業正在積極探索建立管理會計體系。

（一）中航工業的管理會計體系化建設

據《財務與會計》2015年第9-11期?管理會計在中航工業的探索與實踐（上、中、下）?介紹，中航工業圍繞公司發展戰略開展了基于價值創造的管理會計體系建設，推動公司各項改革措施落地。這些措施包括：一是圍繞戰略目標，深入推進全面預算管理，通過預算落實經營目標，實現收入逐年增長。二是圍繞經濟質量效益提升，深化實施戰略成本管理，將成本控制納入企業戰略統籌考量，同時與客戶需求相結合，實現長遠發展。三是圍繞技術與經濟相結合，大力推廣項目財務管理，在一些自主研發的重大項目著力推進項目總會計師系統建設。四是圍繞企業價值最大化的目標，全面推行經濟增加值（Economic Value Added，以下簡稱?EVA?）管理，建立健全EVA的組織推進體系、制度體系、工作體系、監控體系和考核評價體系，不斷提升價值創造能力。五是圍繞集團并購中存在的項目戰略性強、投資額大、風險因素多等問題，注重發揮管理會計的作用，加強風險防范，有效整合資源，加強財務管控。

中航工業在推進全面預算管理的過程中，注重全面預算管理與戰略結合、與企業計劃管理結合、與業務實際結合、與經營業績考核結合，通過預算落實經營目標，促進了企業管理水平和經濟運行質量效益的提升。

（二）寶鋼金屬運用4項管理會計工具提升企業價值管理水平據《新理財》之公司理財2015年第2-3期合刊?寶鋼金屬：合力‘冠軍’?介紹，寶鋼金屬有限公司（以下簡稱寶鋼金屬）是寶鋼集團的全資子公司，該公司認為，有機整合多項工具，而不是采取單一一項管理會計工具，才能全面提升企業績效，創造價值，才能打造真正的管理?冠軍?。寶鋼金屬通過整合運用4項管理會計工具，即：運用經濟增加值模型（EVA）提升效率、實施關鍵績效指標（KPI）挖掘價值驅動因素、應用商業智能（BI）提高效率與準確率、引入阿米巴經營管理模式點燃公司激情，最終使公司的利潤復合增長率達到46%。

六、管理會計信息化

隨著信息技術的發展和大數據時代的全面到來，信息化建設已經成為管理會計應用中必不可少的重要環節。無論采用何種管理會計方法，企業都面臨如何選擇信息化軟件產品、如何搭建信息化系統平臺的問題。這些管理會計信息化平臺不僅要解決單一的管理問題，還需要與企業的其他業務系統集成，實現信息系統的數據共享和一體化共融。

（一）通聯支付的管理會計體系信息化平臺 據《管理會計實踐》2015年第2期?C公司管理會計體系的搭建之路?介紹，通聯支付網絡服務股份有限公司（簡稱通聯支付）是一家金融外包與綜合支付服務企業，該公司管理會計系統由全面預算、全成本分攤和報表分析3個模塊組成，依據?整體規劃，分步實施?的系統建設原則，在分階段建設的原則下，優選軟件產品和實施商，搭建了一套以戰略為指導，以盈利能力為核心，既獨立解決預算管理、成本管理及報表分析各個模塊的諸多問題，也將各個模塊聯系起來為企業的戰略及經營目標提供決策支持數據的信息化平臺。

（二）海爾構建融合財務會計與管理會計的廣義財務信息系統 據《財務與會計》2015年第15期?海爾財務信息化系統的構建與運行?介紹，海爾在財務信息系統建設中，融合財務會計與管理會計，實現從會計核算信息化向管理會計信息化的拓展。其主要經驗有： 一是推行財務轉型與組織變革，為財務信息化系統有效運行奠定基礎。通過財務定位轉型，財務人員主動為管理者和其他員工提供各種決策信息支持；通過財務組織變革，海爾將財務人員重新劃分為業務財務、專業財務以及共享財務，并使核算人員占比由80%降到20%；通過財務與IT部門有效融合，海爾將財務和IT、人力、戰略、法務等部門整合為一個功能單元，協同為業務提供支持，IT與財務均向財務總監匯報。

二是探索性地構建了管理會計報告信息系統。海爾以小微團隊（以小微企業形式運作的團隊）為單元，構建了信息化的?新三表?體系，即戰略損益表、日清表和人單酬表，將戰略承接情況在報表中體現，將經營單元等的績效產出、價值貢獻與偏差信息在信息化日清系統中每日動態呈現，將團隊的薪酬激勵與團隊所創造的價值聯系起來，從而實現了基于團隊的戰略承接、預算、績效評價和激勵的閉環，通過管理會計報告信息系統將企業戰略轉化為每位員工的價值。三是實行二維績效評價，強調用戶導向。海爾以人（員工）單（市場目標）合一雙贏為理念，從企業價值和用戶價值兩個維度，構建了實時衡量每個團隊、每位員工價值創造情況的績效評價系統，讓員工直接面對市場，鼓勵員工自主創新和創造價值，實現了市場目標、市場定單、市場效果和市場激勵的信息化整合。

（三）中國鐵建低成本高效率地建立財務共享中心

據《新理財》2015年11期?中國鐵建建筑業FSSC先行者?介紹，傳統觀念認為，制造業、勘探業、信息化程度較低的施工企業不適合建立財務共享中心（FSSC），但中國鐵建發現，建筑行業具有項目核算單位較小、業務單

一、成本類業務筆數少、費用和支付類筆數多等特點，只要建立網絡報賬平臺，就能夠快速、低成本地建立財務共享中心。因此，中國鐵建在建筑行業內率先建立起首個財務共享中心，成功將80%的低附加值工作集中到20%的人員手中。其主要經驗有： 一是效率為先，搭建財務共享中心的組織體系。為減少工作阻力，中國鐵建將財務共享中心的層級設置為受集團公司財務部指導，有效保證了新舊模式的平穩過渡和財務工作的有序開展。在財務共享中心內部實行專業化分工，按職能將財務共享中心劃分為資產費用科、收入成本科、票據歸檔科等6個科室，實現了對同類單據的集中審核，提高了財務共享中心的業務處理效率。

二是基于業務特點，采用先下屬工程局建設再集團整合的財務共享中心構建模式。由于各業務單元獨立性很強，且每個業務單元會計核算單—、重復性強、具有規模效應，因此，中國鐵建遵循?頂層設計、試點先行、逐步完善、集團推廣?的原則，采用先下屬工程局建設再集團整合的模式，已在12個工程局成功建立了財務共享中心，未來將根據企業發展要求，將各工程局的財務共享中心合并為1-3個。三是建立完善的運營管理體系。建立了組織及績效管理、標準化管理、流程管理、質量管理、時效管理、培訓管理、服務管理、現場管理等八大管理體系，設置具體運營管理指標，充分利用現有資源，保障了財務共享中心的高效運行和持續發展。

七、行政事業單位管理會計的最新應用

管理會計在應用于企業的同時，一些行政事業單位也開始注重管理會計工具方法的使用，以提高效率、節約資源。

（一）安徽蚌埠——全面提升預算執行動態監控管理水平

據《中國財政》2015年第8期?安徽蚌埠——全面提升預算執行動態監控管理水平?介紹，蚌埠市財政局創新機制、優化平臺、深化運用，建立起預警高效、反饋迅速、糾偏及時、控制有力的預算執行動態監控體系，有效提升了財政管理的科學化、規范化和信息化水平。蚌埠市財政局預算執行動態監控的主要做法有：一是搭建動態監控系統。二是建立健全動態監控運行機制，強化動態監控日常管理。三是建立動態監控分析報告制度、深化動態監控結果運用。四是實現平臺系統互聯互通，發揮集中支付整體效應。

（二）河北省財政廳?全過程績效監督模式?的績效管理變革 據《新理財》之政府理財2015年第2-3期合刊?河北財政績效洞察，摸著石頭過河，績效預算魔方?介紹，河北省財政廳為提升監督檢查工作的質量和效率，以構建績效預算管理架構和目標指標為起點，將績效理念延展至項目全程、預算執行、預算監督評價和評價結果應用的全過程，最終打造環環緊扣的全過程績效預算管理新機制。在這次變革中，河北省財政廳首重技術支撐和機制保障兩方面。

在技術支撐方面，河北省財政廳開發了全新的一體化政府預算信息管理系統，涵蓋預算項目庫、基礎信息庫、預算編制、指標管理、預算執行、監督評價會計核算、決算及綜合報表等子系統。各個系統之間以預算項目和預算指標為紐帶，相互連通、相互支撐，形成一個功能完善的預算管理支撐平臺。

在機制保障方面，河北省財政廳首先建立了監督結果與預算編制掛鉤、監督結果報告、監督結果公開和績效問責的制度措施，形成了監督結果應用閉環，真正實現預算完成有評價、評價結果有應用、績效缺失有問責。在上述基礎上，整合全廳監督力量，形成監管合力。

第二篇：管理會計案例格式文本

管理會計案例格式文本

案例名稱： XXXXXXXXXXXXXXXXX 案例類型： 企業案例 或 行政事業單位案例 案例單位具體名稱： 通信地址： 郵政編碼： 作者姓名： 職務職稱： 聯系電話： 電子郵箱地址：

第一部分 目錄

根據案例的整體內容進行編排，一般至少編排到二級目錄。第二部分 內容摘要

對案例進行概括描述，字數以案例正文部分 10%以內為宜，內容應涵蓋案例主要特征，包括應用單位背景、相關管理會計工具方法和取得成效等內容簡介。

第三部分 案例正文

本部分應突出總體設計和應用過程相關內容，對其進行詳盡、完整的描述。為增強案例的可理解性，可以采用數字、圖表等方式進行補充說明。

一、背景描述

介紹與案例中管理會計工具方法相關的應用背景，此部分內容應包括：

（一）單位基本情況,包括單位性質、所處行業及行業發展前景、主營業務、商業模式、組織模式、管控模式、單位規模、發展階段等；

（二）單位管理現狀分析和存在的主要問題；

（三）選擇相關管理會計工具方法的主要原因。

二、總體設計

全面介紹應用相關管理會計工具方法的總體設計和部署，此部分包括：

（一）應用相關管理會計工具方法的目標；

（二）應用相關管理會計工具方法的總體思路；

（三）相關管理會計工具方法的內容；

（四）應用相關管理會計工具方法的創新。

三、應用過程

全面介紹相關管理會計工具方法的應用過程。此部分內容應包括：

（一）單位組織架構基本情況，以及管理會計專門組織機構及運作方式（如設立）；

（二）參與部門（包括牽頭部門和配合部門）和人員；

（三）應用相關管理會計工具方法的資源、環境、信息化條件等部署要求；

（四）具體應用模式和應用流程，包括具體步驟、財務和業務流程改造、資源投入等；

（五）在實施過程中遇到的主要問題和解決方法。

四、取得成效

分析相關管理會計工具方法應用后取得的管理改進效果，此部分內容應包括：

（一）應用相關管理會計工具方法前后情況對比，包括文字描述或有關指標、數字等輔助說明方式；

（二）對解決單位管理問題情況的評價；

（三）對支持單位制定和落實戰略的評價；

（四）對提升單位管理決策有用性的評價；

（五）對提高單位績效管理水平的評價。

五、經驗總結

總結相關管理會計工具方法應用的經驗和體會，提出進一步改進和發展的建議。此部分內容至少應包括：

（一）相關管理會計工具方法的基本應用條件；

（二）相關管理會計工具方法成功應用的關鍵因素；

（三）對改進相關管理會計工具方法應用效果的思考；

（四）相關管理會計工具方法在應用中的優缺點；

（五）對發展和完善相關管理會計工具方法的建議；

（六）對推廣應用相關管理會計工具方法的建議。第四部分 附錄

包括對正文進行補充和解釋說明的資料。如，管理會計實施過程中運用的相關數據、相關法律法規和政策規定等。

備注：大家可以根據自己的情況對字數進行上下浮動，最后論文的字數在5000-6000之間就可以。這是一個大概的內容格式，介紹了每個部分需要寫什么內容。如果有什么問題，大家可以在微信群里提問或者討論。中文統一采取宋體，英文和阿拉伯數字均采用Times New Roman字體；案例題目：居中，宋體三號加粗，段落間距為段前空兩行，段后空一行；一級標題：左起空兩字符，宋體小三號加粗，段落間距為段前空一行，段后空0.5行。格式可以完成后統一修改，不過請大家寫作過程中正文的一些基本格式要遵循（例如每一段寫什么內容，字體的大小等）。

第三篇：管理會計案例分析報告

案例背景

一般意義上銷售人員的工資與其銷售額是息息相關的，銷售額越高，工資自然也會增加。可是銷售經理陳飛卻遭遇了一件奇怪的事：銷售利潤增加了，在基本成本不變的情況下，利潤不但沒有增加反而減少了，這讓他十分困惑。就讓我們一起來幫他看一看究竟是不是財務部計算結果出現了錯誤吧。問題原因及分析

因為財務部采用了完全成本法計算利潤，完全成本法下利潤與產量有關，而在變動成本法下利潤與銷量有關。當產銷量相等的時候，完全成本法和變動成本法算出的利潤是相同的，但是當產量小于銷量時，按變動成本法計算的損益就會大于按完全成本法所計算的損益，反之亦然。案例中的公司前兩年的產量大于銷量，而第三年的時候產量小于銷量，這種情況下采用完全成本法計算利潤就導致了利潤額的下降。

2.1 定量分析

如果采用變動成本法：

2010年：銷售收入=12×100000=1200000

變動成本=（1.2+1+1+0.4）×100000=360000營業利潤=1200000—360000—400000=440000 2011年：銷售收入=12×110000=1320000

變動成本=（1.2+1+1+0.4）×110000=396000

營業利潤=1320000—396000—400000=524000

這樣計算出來的2011年的利潤就比2010年上升了。

2.2 定性分析

變動成本法更有利于進行各部門的業績評價，而案例中的銷售部門表現得更為明顯。銷售部門只對銷售數量負責，銷售越多則業績越好。生產數量與銷售數量之間只是簡單到生產數量是銷售數量的上限這樣一種關系，銷售部門業績的好與壞只能根據特定時期銷售數量的高低獨立進行評價，當然不能根據“銷量相同而產量不同時各期損益不同”這一不合邏輯的情況來評價。

第四篇：管理會計II案例分析

管理會計II案例分析

（一）戰略成本管理模塊

S公司營業范圍是新型稀土永磁釹鐵硼以及磁性器件的制造，是一家中小型的制造企業。20**年*月，公司被評為“高新技術企業”稱號。S公司把核心的生產科技，便宜的價格、優質的產品作為優勢，給眾多國內外客戶供應了各種規模樣式的釹鐵硼和釤鈷磁鋼。經過十幾年的努力，得到了大量客戶的信任與支持。稀土永磁材料作為一種優良的功能材料，在社會發展的進程中起到了關鍵作用，其被運用到國民經濟、國防建設等重要方面，例如光盤驅動器、永磁電機、手機部件、核磁共振、電動汽車等。

隨著本公司生產的產品在各個領域的廣泛應用，同行業之間的競爭變得愈發激烈，為了使企業發展的更好，在采購原材料、生產和銷售產品方面都實施一系列的戰略舉措。例如，在采購方面，與供應商展開戰略上的合作，實現雙贏；在生產方面，對產品質量進行嚴格把控，應用最新的生產技術，讓客戶放心；在銷售方面，注重客戶的感受，及時對客戶的意見作出反饋，加強對銷售人員的綜合培養。

S公司在實施戰略成本管理的過程中對于價值鏈的分析比較看重，并且建立了企業的戰略價值鏈。S公司與當地的材料所展開戰略上的合作，共同研究和開發，同時共享一系列的科研成果，兩兩協作，一同來提升企業的競爭力。企業實施戰略成本管理關鍵性的一步是購買原材料，本著互利互惠的原則，與供應商達成戰略合作可以降低企業的成本。公司對供應商也有一套屬于自己的選擇方法，每次采購后，對那些產品質量好、誠信度高、及時到貨的供應商進行長期合作，并且這些供應商的產品可以獲得一年的免檢查權，不與其他不合格的供應商合作。在銷售方面，成本管理就是為了讓客戶的使用成本降到最低。S公司對不同的客戶進行分類和追蹤，以便及時獲得客戶的反饋情況。除此之外，S公司還對同一行業的競爭對手進行了有關價值鏈的相對研究，重視和招攬技術人才，有實力過硬的技術團隊，組成了

S公司強大的技術后盾。通過對競爭對手的價值鏈分析，更好地改善本公司的銷售方式。

進行成本動因上的分析是S公司實行戰略成本管理的重要環節，有利于提升企業的競爭能力，形成企業獨特的競爭優勢。但是，S公司也有難以突破的技術瓶頸，正是這個瓶頸造成了S公司在戰略成本管理的實踐上停滯不前。因此，S

公司分析其原因后，立即請來專家對生產工藝進行整改；除此之外，S公司的生產設備比較落后，所以淘汰舊的生產設備，積極購置先進的生產設備。首先，在產品銷售領域，S公司把目標定位到計算機、汽車、智能手機等前途廣闊的產業，對于經營這些產業的公司，與他們達成戰略合作，相互對公司的產品可以提前使用。其次，做好公司的售后服務，公司的質管部要做好產品的檢測，不合格的產品進行回爐重造，做高質量、優服務的企業。實施戰略成本管理以來，客戶投訴變少，企業的聲譽提高了。最后，公司在技術的研發和使用上投入大量的成本，質量檢測的設備就高達上千萬。后期聘請專家來進行技術上的指導。不同客戶的產品需求是不一樣的，針對客戶不同的消費需求，對客戶實行具體問題具體分析的方法，引導客戶的正確消費。此外，公司走綠色發展的道路，對生產加工剩下的材料進行循環利用，不浪費任何材料，倡導可持續性發展，保護環境。對于生產和加工排放的污水來說，進行嚴格檢測。

經過一段時間戰略成本管理的實施，S公司的財務團隊對其實施戰略成本管理的現狀進行了自我審視。

S公司進行戰略成本管理還對生產設備和生產工藝進行一系列的升級。S公司的設施和技術相較過時，因此不易發揮戰略成本管理的效果。除此之外，S公司的工作人員大多受教育水平較低，缺乏現代成本的管理意識，不接受新的管理理念，這對企業開展戰略成本管理是不可忽視的難題。在S公司的生產經營之中，戰略成本管理要求公司判斷好與客戶、供貨商的價值鏈再進行原材料的購買，這樣能夠節約部分的購買成本，并且可以提高企業在整個行業價值鏈的競爭力以得到價格上的優勢，進而開拓了戰略成本管理上的范疇。

同時，大部分中小企業只對材料成本、人工成本和費用的管理，也就是只對生產這一領域進行管理，并不關心與之相聯系的其它環節，S公司也有這方面的問題。S公司的成本管理制度有所欠缺，管理者沒有及時向公司傳輸新的成本管理理念，缺乏戰略視野。企業的規模、發展條件約束了

S公司的成長，S公司部分企業領導者過分追求比較激進的發展方向，盲目地追求規模經濟，沒有考慮企業的自身承受力。雖然企業在短期內實現了快速發展，但是會對企業未來的發展產生較大的影響。戰略成本管理是具有可持續性的管理模式，包括成本、時間、人才和資金。對

S公司的領導者而言，忽略長久的戰略發展，僅重視短期成果，即便認識到戰略成本管理具備長期性的特征，但是發生的支出在一定時期內不能見到回報，所以不會輕易開始。企業很難把戰略成本管理政策落于實處，很難起到理想的作用，企業實行戰略成本管理存在難題，這些都直接的限制了企業戰略成本管理的實踐運用。

近年來，國內外競爭形勢愈加嚴峻，信息顯得尤為重要，尤其是對中小企業來說，只有對本行業和競爭對手的相關信息有所了解，才可以了解到企業在整個領域里的地位及影響力，進一步開展價值鏈分析。S公司的ERP系統成本核算系統目前還在研究之中，還沒有應用到整個核算成本數據。進入信息時代以后，成本管理信息化的迅速發展，企業的管理者對競爭對手以及全球市場的重要資訊的掌握已迫在眉睫。S公司的成本系統提供的財務數據和信息，并不符合戰略成本管理的一些要求，但是戰略成本管理必須分析更多信息，需要更高層次的信息技術進行加工。

案例分析：

請結合閱讀資料所提示相關問題，結合所學戰略成本管理理論及工具，對該公司在戰略成本管理中的優點和缺點進行簡評，并對缺點思考其發生的原因并提出對應的改進措施。

要求：字數精練，按兩部分進行案例分析,一、戰略成本管理的優點；二、戰略成本管理的缺點、原因及改進措施。（字數：

500-800字左右）

(二)公司治理與內控模塊

（1）深圳華為獨具一格的公司治理機制

深圳華為技術有限公司（以下簡稱“華為”）是全球最大的生產銷售通信設備的民營通信科技公司，于1987年由任正非以2萬元人民幣創立。2013年華為的年營業收入達到了394億美元，遠超愛立信的336億美元，成為全球通信產業龍頭老大。2014年《財富》世界500強企業中，華為排行第285位，特立獨行的華為是世界500強企業中唯一一家沒上市的公司。華為的大獲成功，與其獨具一格的“激勵機制+制衡機制”公司治理模式是分不開的。

華為開創性地建立了獨具一格的激勵機制——全員虛擬受限股制度。所謂虛擬受限股，是華為公司工會授予員工的一種特殊股票。擁有虛擬受限股的員工，可以獲得一定比例的分紅，以及虛擬受限股對應的公司凈資產增值部分，但沒有所有權、表決權，也不能轉讓和岀售。在員工離開企業時，股票只能由華為控股工會回購。任正非通過全員虛擬受限股制度，構建了中國企業中史無前例的獎酬分紅制度，華為98.6%的股票，都歸員工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%。一直以來，華為推行的員工持股計劃被視為其發展的一大驅動力，造就了華為式管理的向心力，也打造“狼性”華為的戰斗力。通過這項計劃，有超過7萬名中國籍員工成為該公司虛擬受限股股東。華為在2013年推出了名為“時間單位計劃（TimeUnitPlan）“的外籍員工持股計劃。目前，華為外籍員工人數接近3萬人。

華為的另一個創新是獨具一格的制衡機制—輪值CEO制度，以確保決策和執行的有效性和合理性。華為公司實行董事會領導下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪值期間作為公司經營管理以及危機管理的最高責任人，對公司生存發展負責。輪值CEO負責召集和主持董事會常務委員會會議。在日常管理決策過程中，對履行職責的情況及時向董事會成員、監事會成員通報。輪值CEO由三名副董事長輪流擔任，輪值期為6個月，依次循環。華為的輪值CEO是由一個小團隊組成，由于和而不同，能掌控企業不斷地快速適應環境的變化；他們的決策是集體做出的，可以互相監控和制衡，也避免了因個人過分偏執帶來的公司僵化；同時，可以規避意外風險帶來的公司運作不確定性，從而確保決策和執行的有效性和合理性。輪值CEO輪值6個月之后卸任，并非離開核心層，他們仍在決策的核心層，不僅對業務的決策，而且對干部、專家的任用都有很大的影響力。輪值CEO是一種職責和權利的組織安排，并非是一種使命和責任的輪值。輪值CEO成員在不擔任CEO期間，并沒有卸掉肩上的使命和責任，而是繼續參與集體決策，并為下一輪的輪值做好準備。

要求：請仔細閱讀案例并分析華為獨特治理機制的類型，然后討論其背后對公司發展的意義。（250字以上）

（2）雙匯集團“瘦肉精”事件**

2011年3月15日，據央視曝光，盡管“雙匯”宣稱“十八道檢驗、十八個放心”，但按照雙匯公司的規定，十八道檢驗并不包括“瘦肉精”檢測，尿檢等檢測程序也形同虛設。此前，河南孟州等地添加“瘦肉精”養殖的有毒生豬順利賣到雙匯集團旗下公司。該公司市場部負責產品質量投訴及媒體宣傳的工作人員則向記者回應說，原料在入廠前都會經過官方檢驗，央視所曝的“瘦肉精”事件，公司正在進行調查核實。

與此同時，農業部第一時間責成河南、江蘇農牧部門嚴肅查辦，嚴格整改，切實加強監管，并立即派出督察組趕赴河南督導查處工作。農業部還表示，將在徹查的基礎上，責成有關地方和部門對相關責任人員進行嚴肅處理，并隨后向社會公布結果。

受此影響，15日下午，“雙匯”旗下上市公司一雙匯發展公司跌停，并宣布停牌。17日晚間，雙匯集團再次發表公開聲明：要求涉事子公司召回在市場上流通的產品，并在政府有關部門的監管下進行處理。據了解，截至2011年3月17日，已經控制涉案人員14人，其中養豬場負責人7人、生豬經紀人6人、濟源雙匯釆購員1人。對于雙匯發展公司的投資者來說，不幸只是剛剛開始，復盤后的雙匯發展公司更是連續兩天跌停。瞬時間，“雙匯”被推到風口浪尖之上。作為國內規模最大的肉制品企業，“瘦肉精”事件令“雙匯”聲譽大受影響。繼“三鹿”之后，又一國內重量級公司面臨著空前的危機。

要求：請結合該案例，試分析內部控制對企業的重要性，并闡釋內部控制的現實意義。（250字以上）

（3）真功夫蔡潘之戰

潘宇海在東莞長安鎮創辦了“168甜品屋”，1994年，潘宇海將“168甜品屋”50%的股份給了蔡達標、潘敏峰夫婦，“168甜品屋”更名為“168蒸品店”。1997年，“168蒸品店”更名為“東莞市雙種子飲食有限公司”，開始走上連鎖擴張之路。2004年，“雙種子公司”確定企業總體發展戰略,并將品牌名稱改為“真功夫“02006年9月，蔡達標夫婦感情破裂，雙方協議離婚。潘敏峰將自己在真功夫25%的股份讓渡給蔡達標，以換取子女的撫養權。自此，蔡達標獲得與潘宇海對等的股權比例。此后，蔡達標宣稱上市計劃。2007年10月，真功夫引入今日資本和中山聯動兩家風投各約1.5億元人民幣注資，各占3%的股份，蔡達標和潘宇海的股份則同時被稀釋到了47%02007年，真功夫成功引進風投后，對公司的經營管理要求更為規范，原來作為家族企業無所謂的關聯交易和人事安排需要切斷和規范，蔡達標借機提出了去家族化的口號，蔡達標把去家族化作為其排擠公司其他股東和打擊異己的工具，把去家族化演變為去潘氏化。蔡達標和潘宇海兩人為爭奪公司控制權，長期纏斗，共同締造真功夫的蔡潘兩家，在合作蜜月之后卻走向了“內斗”，至今未息。在過去幾年的時間里，真功夫的股東混戰不僅僅讓蔡達標遭遇牢獄之災，而且讓這個本來有機會成為中式快餐連鎖第一品牌，并有可能IPO的明星公司變成了平庸公司。

要求：請分析真功夫股東混戰的導火索是什么？應如何安排好家族企業的股權結構比例來避免上述問題？（250字以上）

（4）三九集團的財務危機

從1992年開始，三九集團在短短幾年時間里，通過收購兼并企業，形成醫藥、汽車、食品、酒

業、飯店、農業，房產等幾大產業并舉的格局。但是，2004年4月14日，三九醫藥發出公告：因

工商銀行要求提前償還3.74億元的貸款，目前公司大股東三九藥業及三九集團（三九藥業是三九集

團的全資公司）所持有的公司部分股權已被司法機關凍結。至此，整個三九集團的財務危機全面爆

發。三九集團總裁趙新先曾在債務**發生后對外表示：“你們（銀行）都給我錢，使我頭腦發熱，盲目上項目。”截至危機爆發之前，三九集團約有400多家公司，實行五級公司管理體系，其三級以

下的財務管理已嚴重失控；三九系深圳本地債權銀行貸款已從98億元升至107億元，而遍布全國的三九系子公司和控股公司的貸款和貸款擔保約在60億?70億元，兩者合計，整個“三九系”貸款

和貸款擔保余額約為180億元。

要求：請分析三九集團內部控制是否有效？為什么？（250字以上）

（三）績效管理模塊

一、公司背景

華為文化本質上是“藍血績效文化”，帶有軍事化與校園文化的組織文化特征，強調業績導向與執行效果，將外部競爭壓力轉為內部競爭力，不斷激活沉淀層，從而形成了華為“三高”的文化氛圍——高壓力、高績效、高回報。在傳遞這種績效壓力同時，做到績效管理面前人人平等，企業完全通過績效來進行人才的選拔與任用。

三、華為的績效管理

（一）抓績效考重點

1.華為公司認為，員工工作不主動、不積極，是讓管理者最為頭疼的事情。正是因為基層員工缺乏積極主動的精神，態度消極、行動怠慢，難處業績。只有科學的績效管理才能調動員工的工作主動性和積極性，所以管理者一定要抓好績效、重視考核。按照西方經濟學和管理學的觀點，績效管理是對人性深刻理解和認同，順應人性，是績效管理的最終目的。

2.績效考核的目的是改善績效，而不是分清責任，當績效出現問題的時候，著力點應放在如何改善績效而不是劃清責任上。

3.注意機制的建立，同時績效管理要堅持引導和激勵，通過有效的激勵，將人性光亮一面放大，并真正的展現出來，體現在行動上就是積極性和主動性。關于這點，華為強調資本主義：（1）認為知識是高科技企業的核心和價值創造的主導要素；（2）主張給創造價值的知識勞動合理的匯報；（3）主張通過知識的資本化來實現知識的價值（如全員持股）。

4.關注績效的牽引和導向作用。華為公司認為牽引員工不是文化中宣傳的東西，而是在績效評價中體現的東西。與此同時他們認為績效考核的導向很重要，其決定員工的行為方式。比如敢說真話即使觀點有待商槯的能得到客觀的認可，武斷打壓的作風能夠得到有效控制，一言堂和明哲保身就會淡出歷史，信息的質量就可以得到有效保障；又比如企業如果認為績效管理是懲罰員工的工具，那么員工的行為就是避免犯錯，而忽視創造性。

5.考核設定的范圍要合理，需要在員工的能力的范圍之內，員工跳一跳可以夠得著，如果員工一直跳，卻永遠也夠不著，那么員工信心就喪失了，考核指標也失去了本來的意義。

6.員工考核來自三個維度：一是來自公司目標、支撐公司戰略；二是基于崗位職責；三是基于流程和客戶。

（二）系統的考核導向體系

1.商業價值導向，主要體現在貢獻為導向和重視轉化為現實的能力：

（1）強調要學習做工程商人，主要體現在：要有服務意識、要研究市場的需求；要學會整合資源，要會整合資源，同時需要把市場和技術有機融合，審時度勢，把握市場節奏。

（2）強調以貢獻為導向，為員工提供成為奮斗者的機會：簽訂奮斗者協議（13級以上員工，包括去一些艱苦的地方）和目標責任書（完成任務可以領取預定的獎金）；當然，華為公司除了強調績效和貢獻外業重視關鍵事件過程的行為，更好的處理短期效益和長期效益的關系；此外，在待遇上相比學歷，更看重貢獻。

（3）公司認為沒起作用的只是一種可能，起作用的才是一種現實的能力，強調轉化為現實的能力；當然對于有潛能的人，華為公司主張多給這些人機會。

2.責任結果導向（責任加結果）

（1）華為公司對于績效的定義是績效不僅僅看銷售額，而是看在本崗位的有效產出和結果。歸根到底，評價時候要看結果，以結果為導向。與之對應，華為構建了任職資格體系，使得以事為中心轉向更為關注人的管理模式。

（2）華為《2003-2005年的管理工作要點》強調：“公司高、中、基層干部的考核都要貫徹責任結果導向的方針。同時，對高、中級干部，尤其是高級干部要逐步試行關鍵行為過程考核，以提高高、中級干部的領導能力和影響力，充分發揮組織的力量。”層級越高，所做工作的影響越長遠，短期考評宜重點考察關鍵過程行為，長期考評則應重點放在結果上。對于顯效周期長的工作可以分成階段，階段成果就有可能適用結果導向，但要防止簡單分解的機械做法。中間還有廣闊的灰色地帶，需要根據具體情況實事求是地對待，但遵循的原則是相同的。

3.不以考核為中心

華為認為考核的目的是促進業務的成功，為考核而考核不值得，考核主要的側重于激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的公祖積極性，使得員工努力任務，完成企業的目標，并給予一定的精神和物質的獎勵。與此同時，華為同樣強調，不能僵化的去評價員工價值。華為《管理優化》中提出：“作為管理者，要在公司價值觀和導向的指引下，基于政策和制度實事求是地去評價一個人，而不能僵化的去執行公司的規章制度。在價值分配方面要敢于為有缺點的奮斗者說話，要抓住貢獻這個主要矛盾，不求全責備。”

4.考核機制倒過來

把決策權根據授權的原則給員工，后方起保障作用。流程的梳理和優化要倒過來做，以需求為目的驅使保證，一切向前線著想，共同有效的控制著流程的設置。從而精簡不必要的人員，調高運行效率，為生存打好基礎。在2012年，華為嘗試著將考核機制倒過來，按照成功獲取利益和分享利益，而不是從上到下來授予利益；在2013年，華為進一步簡化管理，敢于讓優秀的干部和團隊擔負更大的責任，為他們提供更多的機會，讓他們獲得更多的報酬，同時華為將繼續降低內部運作率，努力將運營效率再提升。

（三）有目標就有績效管理

美國馬里蘭大學管理學兼心理學教授愛德溫·洛克(Edwin

A.Locke)于1967年提出外來的刺激都是通過目標來影響動機的，目標本身就具有激勵作用，目標能引導人們的行為，使人們根據難度的大小來調整努力的程度，并影響行為的持久性。目標本身就具有激勵作用，目標能夠把人的小轉變成為動機，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結果與既定的目標對照，及時調整和修正，從而實現目標。這中使需求轉化為動機，再由動機支配行動以達成目標的過程就是目標激勵。目標激勵受本身的性質和周圍變量的影響。

（四）績效目標的溝通和評估

1.戰略溝通支撐戰略實現

績效目標管理法第一個步驟是戰略溝通，戰略溝通的結果是讓員工知道自己做什么才能支撐公司的戰略實現。第二個步驟是組織協同。通過組織協同，員工要知道自己的行為如何橫向支持需要自己產出的部門或者成員。通過兩步橫向和縱向的聚焦，員工才能開始制定一個明確合理的目標。目標確定后才是目標實施和后續評估。

2.戰略溝通工具，包括平衡計分卡和戰略地圖。

3.企業文化目標的指引作用

可以指引員工目標的，還有一個工具，那就是企業文化。很多時候，企業文化是一種無形的力量，在制度和流程約束不到的地方，文化將指點員工的行為和方向，所以，企業文化對于員工目標的制定非常重要。由核心價值觀所組成的企業文化可以指引員工的行為，同時，行為又會強化企業的核心價值觀，最終強化企業文化。所以，提煉并推行企業的文化，對于員工的工作目標的確定有關鍵作用。《華為基本法》的出臺對中國企業界產生了不少震動，受業界不少推崇。

（五）績效結果反饋和應用

績效考核結果出來之后，各級主管必須第一時間與員工進行溝通，對績效結果評定的原因進行說明，幫助員工制定績效考核方案，并簽訂下半年計劃。員工對績效結果存有異議，可以向人力資源部或經理任團隊進行投訴。華為重視績效管理結果應用，將績效結果作為員工晉升、調薪等的客觀和主要依據。

華為公司的績效反饋和結果應用主要體現了下面幾個特點：

1、重視員工對績效結果的反饋意見

2、績效考核結果應用具體和規范

3、體現優勝劣汰的競爭環境和原則

從以上華為績效管理體系來看，其內容很清晰全面，流程順暢優美，已經形成了一個有機結合的良好績效管理體系。華為的績效管理重視

PBC

制定，逐層目標分解，并成立一級部門經理人團隊，對部門績效管理工作進行督導，監控機制靈活，采取第三方監控形式，這都是值得我們學習和借鑒之處。

案例分析：

請結合績效管理所學知識分析華為在績效計劃、績效輔導、績效評價和績效反饋等績效管理環節的優點，并結合其它可用信息提出華為優化績效管理的相關建議。(字數在800字左右)

第五篇：管理會計案例學習感想

管理會計案例學習感想

——聯強國際案例分析感想

管理會計的學習不應該僅僅局限于課本的理論，更應該學以致用，在實踐中應用所學的知識，加深對知識的理解和鞏固。在一定理論學習的基礎上，老師給我們引入了兩個案例，讓我們對其進行分析，在對案例的學習中，我進一步領會了管理會計的思路和內涵，受益匪淺。

聯強國際集團是全球第三大、亞太第一大的 5C(Component, Computer, Communication, Consumer, Commercial)專業通路商，針對高科技產業供應鏈提供整合型服務，全球通路版圖涵蓋中國大陸、臺灣、港澳、澳大利亞與泰國，并投資美國、加拿大、墨西哥及印度等地，營運據點遍布全球 26 個國家、141 個城市。2007 年，聯強國際集團亞太合并營收達 52 億美元，泛聯強通路集團全球總營收則為 150 億美元。

在老師給我們的案例訪談中，杜書伍總裁介紹說，公司從20位的員工成長至五千人，營業額從幾千萬成長到幾千億，公司的飛速發展令人嘆為觀止。聯強的飛速發展是值得我們思考的，正是因為聯強敢于思考，發現了不同于以往企業的獨特的剩余空間，才有了聯強的飛速發展，在競爭激烈的商界中取得了成功，時至今日，聯強貨就意味著有質量信譽保證。聯強國際在中國信息產業內已經取得了客戶廣泛的支持及信賴這是非常值得我們學習的。

透過服務價值口碑的建立，聯強首先提出品牌通路商的概念。聯強的核心機制在于通路運作，整合數位神經系統(MIS)、電話及接單服務中心、物流、快速維修、CTO客制化生產組裝等運作機制，有效運作大量信息流、資金流、物流及維修流，并首創銷售、配送、維修三合一的獨特經營模式。這套復雜、精致、獨有的運作流程“知識”，是競爭者難以復制之關鍵門檻。聯強銷售產品橫跨信息、通訊、消費性電子與元組件四大領域，銷售全球 270 個領導品牌，包括 Intel、HP、Microsoft、IBM、Lenovo、Seagate、Nokia、Motorola、Sony Ericsson、KOHJINSHA 等，產品品項高達五千項。

這種獨特的經營思路，讓聯強在競爭激勵的企業中創造了獨特的優勢，取得

了屬于自己的成功。可以說，剩余空間對于企業的生存和發展有著重要的意義，只有善于發現剩余空間，合理利用剩余空間，企業才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

聯強是如何發現這種獨特的剩余空間呢？在杜書伍的訪談中，他提到，那時候我看到一個現象，就是IT產品的規格同質性很高，價格開始下降。過去因為產品單價高，所以物流占整個運營成本與營業額的比例非常小，小到大家都把它忽略到。但是若這個趨勢繼續下去，產品都一樣，將來一定玩不下去，成本結構在那，所以物流會變得很重要。

杜書伍談到，“誰在賣可口可樂？”由于可口可樂是一項高度成熟的商品，消費者通常直接從便利商店的冰箱中自行取出，甚至是從自動販賣機投幣購買，根本無須任何人的介紹或推銷，即使便利商店必須有店員，但也只是負責收錢、找錢而已，不必對消費者特地介紹可口可樂這項商品。

換言之，根本沒有人在“賣”可口可樂，而可口可樂之所以每年有這么大的銷售量，其關鍵就在于通路，通路布建起來之后，可口可樂不過是“自然”地在通路上流動。銷售可口可樂的地方到處都有，而且貨源不虞匱乏，因此當消費者要購買時，隨時隨地都可買得到。這是產業走到成熟期，競爭主軸在通路的最佳例子。

從可口可樂也可看出，通路商雖然負責銷售產品，但是銷售本身卻只能視為通路商的主要功能之一，不見得足以成為其存在的價值。只有具備銷售功能的通路商，如果銷售的是一項成熟的產品，甚至成熟到根本不需有專人向客戶介紹、推銷，其被取代性也越高。

當產業越趨成熟，生產廠商的利潤空間也越小，在日益增加的成本壓力下，生產廠商交付給通路商的工作，將不會只是銷售。就信息產業而言，售后的維修、產品咨詢等服務，勢必也是通路商必須扛起的責任。或者說，只有在銷售之外，還具備其它功能的通路商，才能有其不可取代性，才能有其存在價值。

正是因為這種對物流的重新思考和定義，讓他發現了這一部分存在著巨大的剩余空間，這種剩余空間在今后必然有著極大的發展潛能，也將成為企業生存和

發展的關鍵。因此聯強首創信息通路商自行發展物流體系的先例，擺脫過去以盤商為主、類似貿易商模式的第一代通路，以及國外配銷通路商將物流、維修外包的第二代通路，直接發展配銷、物流、維修一手包辦的第三代通路，這不僅是國內業界首見，更是全球首創。

基于以上的思考，聯強開始大力投資物流，以及研究如何讓物流運作的更加有效率。效率的提高也會帶來成本的下降，使得聯強也具備了面向小客戶進行服務能力，市場得到了極大的展開。

思路決定高度，聯強發現了電子產品在物流方面的剩余空間，形成了自己獨特的競爭和壟斷優勢，實現了做大做強。有無數件電子廠商進行大批量生產的過程中，存在著可以賺錢的剩余空間，出廠價和零售價之間的利差會讓渡給銷售商，聯強介于廠商和零售商之間，擠走其他的批發商，實現了壟斷和發展。正如陳教授總結的那樣，聯強很多都是反傳統做法。傳統是挑顧客，聯強不挑，傳統是補差價，聯強不補，傳統是塞貨，聯強不塞貨。

除此之外，聯強也采取了適合自己的經營方式，可為是經營有道。隨著聯強的發展壯大，有很多競爭對手都開始競相模仿。面對這種狀況，聯強有著自己獨特的核心競爭力。聯強很重視后勤運營保障，當把后勤運營綁在一起時，它所產生的綜合效果是很大的。從傳統意義上來看，運營保障對工程背景的人來說是不屑一顧的。但這種運籌中心是聯強的一個重要的決策，聯強在臺灣有兩個運籌中心，在大陸預計要投資30個。

運籌中心包括倉儲、配送、為顧客組裝以及一些技術支援等。當然，一些設備客戶（消費者、經銷商都有）不會安裝時，也可以來客服中心。運籌中心是聯強獨特的核心競爭力。就傳統角度來看，IT行業具有毛利低，成本必須更低的特質，賺的差額大約在2%到3%左右，為了獲得較好的凈資產收益率，資金不應該放在周轉率較低的運籌中心上。但是聯強敢于思考和發現，敢于挑戰傳統。因為聯強發現，當業務量越來越大時，可能連租倉庫都存在著困難，投資運籌中心是勢在必行的事情。

運籌中心的建立極大地提高了聯強的競爭力，也大大提高了其物流配送的能力。中心有專門的接單系統，顧客不必透過經銷商就可直接訂貨，訂單收到后，夜間會進行配貨，第二天就會有車隊進行快速的物流配送，在臺灣，平均每部車的營業額就大概接近百萬，有著非常可觀的發展空間。

總之，聯強的存貨控制、供貨管理系統都為聯強的發展提供了較好的基礎，為產品提供了較好的質量保證。聯強良好的質量保證和售后服務成為其發展的重要動力，聯強貨在市場上也取得了巨大的成功。

聯強的通路經營策略為以客戶需求為導向，降低客戶端的庫存及成本、發展企業核心競爭力并致力于研發通路管理的核心關鍵技術，以建立整合配銷、物流、維修的通路運作系統，積極將經營通路的核心技術與管理知識推廣至全世界。

在管理會計的學習中，老師還舉了很多企業善于發現和利用剩余空間的案例，讓我受益匪淺。比如時下熱賣的小米手機，從它的創新到經營模式，都是發現了剩余空間，進而取得了巨大的成功。通過對案例的分析，我能夠學著站在企業戰略決策者的角度，對企業的發展進行分析研究，大大提高和擴展了自己的思路。正如老師所強調的那樣，我們不應該僅僅只做一個記賬員，而更應該擁有大局意識，宏觀意識，能夠因地制宜，為企業的發展建言獻策，貢獻自己的力量，創造更多的正剩余。