第一篇：管理案例

你要是在美國好萊塢或貝弗利山舉辦一個(gè)晚會(huì)，肯定會(huì)有這樣一些名人來參加：尼科爾森、麥當(dāng)娜、克魯斯、切爾、查克。查克是一個(gè)停車服務(wù)員，沒有他，你不可能成功舉辦晚會(huì)。在南加州，停車業(yè)內(nèi)響當(dāng)當(dāng)?shù)拿志蛿?shù)查克了。

查克停車公司是一家小企業(yè)，但每年的營業(yè)額有幾百萬美元。公司擁有雇員100多人，其中大部分為兼職人員。每個(gè)星期，查克停車公司至少要為幾十個(gè)晚會(huì)料理停車業(yè)務(wù)。在最忙的周六晚上，公司可能要同時(shí)為6－7個(gè)晚會(huì)提供停車服務(wù)，每一個(gè)晚會(huì)可能需要3－15位服務(wù)員。

查克停車公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)包含兩項(xiàng)：一是為晚會(huì)料理停車事宜；另一是同一個(gè)鄉(xiāng)村俱樂部辦理停車經(jīng)營特許權(quán)合同。這個(gè)鄉(xiāng)村俱樂部要求提供2－3個(gè)服務(wù)員，每周7天都是這樣。但查克的主要業(yè)務(wù)還是來自私人晚會(huì)。他每天的主要工作就是拜訪那些富人或名人的家。評(píng)價(jià)道路和停車設(shè)施，并告訴他們需要多少個(gè)服務(wù)員來處理停車的問題。一個(gè)小型的晚會(huì)可能只要3－4個(gè)服務(wù)員，花費(fèi)大約400美元。然而一個(gè)特別大型的晚會(huì)的停車費(fèi)用可能高達(dá)2000美元。

盡管私人晚會(huì)和鄉(xiāng)村俱樂部的合同都涉及到停車業(yè)務(wù)，但它們?yōu)椴榭颂峁┦杖氲姆绞絽s很不相同。私人晚會(huì)是以當(dāng)時(shí)出價(jià)的方式進(jìn)行的。查克首先估計(jì)大約需要多少服務(wù)員為晚會(huì)服務(wù)，然后按每人每小時(shí)多少錢給出一個(gè)總價(jià)格。如果顧客愿意“買”他的服務(wù)，查克就會(huì)在晚會(huì)結(jié)束后寄出一份帳單。在鄉(xiāng)村俱樂部，查克根據(jù)合同規(guī)定，每月要付給俱樂部一定數(shù)量的租金來換取停車場的經(jīng)營權(quán)。他收入的惟一來源是服務(wù)員為顧客服務(wù)所獲得的小費(fèi)。因此，在私人晚會(huì)服務(wù)時(shí)，他絕對禁止服務(wù)員收取小費(fèi)，而在俱樂部服務(wù)時(shí)小費(fèi)則是他惟一的收入來源。

思考題：

1、你是否認(rèn)為查克停車公司的控制問題在兩種場合下是不同的？如確實(shí)如此，為什么？

2、在前饋，反饋和現(xiàn)場控制三種類型是，查克應(yīng)采取哪種手段對鄉(xiāng)村俱樂部業(yè)務(wù)進(jìn)行控制？對私人晚會(huì)停車業(yè)務(wù)，又宜采取何種控制手段？

【管理故事】

德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司，作為民營企業(yè)，是一家立足于資本市場與行業(yè)投資相結(jié)合的國際化戰(zhàn)略投資公司。幾年的時(shí)間，德隆就迅速膨脹為一個(gè)龐大和復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)體。德隆神話的華彩樂章是“產(chǎn)業(yè)整合”，即以連續(xù)的并購來實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模、銷售規(guī)模的迅速膨脹，但企業(yè)卻存在著還債能力、盈利能力和企業(yè)效率邊界的問題??最終導(dǎo)致集團(tuán)的崩塌。企業(yè)在管理過程中如何更好的控制損失以及組織規(guī)模的邊界，這才是民營企業(yè)謀求長期發(fā)展的根本。

啟示：德隆集團(tuán)在這樣的組織結(jié)構(gòu)下，跨行業(yè)整合和資本運(yùn)作中的缺乏風(fēng)險(xiǎn)控制問題。

【案例分析】

Sin-Tec企業(yè)的總經(jīng)理喬治·譚就其產(chǎn)品印刷電路板的銷路，到歐洲同買主建立聯(lián)系后返回了新加坡。同往常一樣，他的郵件筐中堆滿了信件。但是他卻沒有時(shí)間瀏覽這些信件并處理有關(guān)產(chǎn)品發(fā)送、抱怨和其它內(nèi)部問題。

正當(dāng)喬治埋頭于這些信件時(shí)，工廠經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理來到了他的辦公室。他們來這兒是由于喬治的盛怒：為什么沒有任何人告訴我，我們公司究竟發(fā)生了什么？為什么我未能知道周圍發(fā)生了什么？為什么我始終一無所知？我沒有時(shí)間去瀏覽所有這些文件并了解問題。沒有一個(gè)人告訴我我們的企業(yè)是如何運(yùn)作的，而且我似乎從沒聽過我們的問題，直到它們變得相當(dāng)嚴(yán)重。我要求你們制訂一個(gè)系統(tǒng)從而使我能持續(xù)得到信息。我對一無所知已經(jīng)很厭倦了，特別是那些我要對公司負(fù)責(zé)就必須知道的事情。當(dāng)這兩位經(jīng)理返回他們的部門時(shí)，工廠經(jīng)理對財(cái)務(wù)經(jīng)理說：“每一件喬治想知道的事都在他桌上的那堆報(bào)告之中。”

問題：

1.喬治說“一無所知”對嗎？為什么？ 2.為了讓喬治持續(xù)得到信息，需要怎么做？

3.對于喬治來說，設(shè)計(jì)一個(gè)控制系統(tǒng)應(yīng)該有哪方面的考慮？

案例 6.1 西湖公司的控制方法

西湖公司是由李先生靠 3千元?jiǎng)?chuàng)建起來的一家化妝品公司。李先生于 1984年高薪聘請雷先生接替自己的職位，擔(dān)任董事長。雷先生上任以后，采取一系列措施，推行李先生為公司制定的進(jìn)人醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的計(jì)劃；與此同時(shí)，他在全公司內(nèi)建立了一個(gè)嚴(yán)格的控制系統(tǒng)：要求各部門制定出每月的預(yù)算報(bào)告，要求每個(gè)部門在每月初都要對本部門的問題提出切實(shí)的解決方案，要求每月定期舉行一次由各部門經(jīng)理和顧客參加的管理會(huì)議。要求各部門經(jīng)理在會(huì)上提出自己本部門在當(dāng)月的主要工作目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)來往數(shù)目。同時(shí)他特別注意資產(chǎn)回收率、銷售邊際及生產(chǎn)成本等經(jīng)濟(jì)動(dòng)向。他也注意人事、財(cái)務(wù)收人和降低成本費(fèi)用方面的工作。

你愿意在多大程度上放棄控制？

某家公司辦公室安裝了電子監(jiān)控系統(tǒng),目的是管理者可以更好的直接的進(jìn)行管理和監(jiān)控,安裝之后,有一定的成效。但是并沒有激發(fā)員工更多的熱情,有些員工認(rèn)為,系統(tǒng)固有的電子報(bào)告只是不必要的例行公事。因?yàn)樽詈玫膯T工花費(fèi)了很多時(shí)間了解客戶,對這種被稱為,電子警察,的系統(tǒng)感到很不高興,管理者可以對他們所有的行動(dòng)進(jìn)行監(jiān)視并通過,遙控,來威脅他們。

討論,1,電子監(jiān)控系統(tǒng)有什么有缺點(diǎn)？ 2,管理者是否有權(quán)監(jiān)管員工的工作細(xì)節(jié)？

第二篇：管理案例及評(píng)析

管理案例及評(píng)析2:在分班上引入競爭機(jī)制

管理案例及評(píng)析2:在分班上引入競爭機(jī)制

新的學(xué)期開始了，以到了幼兒園一年一度分班的時(shí)候。每年，園領(lǐng)導(dǎo)總要為分班的事開好幾次會(huì)，仔細(xì)研究調(diào)整，但分班后，還是有許多老師不滿意。不是因?yàn)殡p方合作不好，就是因?yàn)橛袀€(gè)別老師工作不盡力、不負(fù)責(zé)任、不服從班長管理。

今年，園長采取了一個(gè)新的分班辦法：就是由園領(lǐng)導(dǎo)考慮權(quán)衡后，選出各班的班長，再由班長自己挑選本班的老師。這樣一來，有幾位老師坐不住了。她們有的是原來工作不認(rèn)真、班長不好管的，有的是與同事不好相處的，班長們都不愿選她們。最后，出現(xiàn)了她們沒班可以去、班里也缺人手的情況。

于是，園長開始分別找這幾位老師談話。讓她們總結(jié)一下自己原來的工作，幫她們分析自己落選的原因，使幾位老師明向了自己的缺點(diǎn)。慢慢地，這幾位老師的思想工作做通了，她們向園長保證：如果班長選用她們。她們一定認(rèn)真工作，與其他老師好好配合。之后，園長再次召開廠班長會(huì)，做班長們的工作。希望班長們從全園的教養(yǎng)工作出發(fā)，給這幾位老師一次機(jī)會(huì)，先試用半學(xué)期，如果再干不好，下學(xué)期就請她們離班下崗。

這次的分班改革后，各班的工作情況都有了改觀。不僅增強(qiáng)了班里老師之問的集體凝聚力，調(diào)動(dòng)了教師的積極性，而且使原來工作態(tài)度不好的幾位老師也逐漸改掉了白己的缺點(diǎn)。分析與思考

該案例講述的是當(dāng)前幼兒園普遍采用的一項(xiàng)教師人事管理制度——競爭上崗，分層聘用。從配班制度本身來看，這是對以往園領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)斷配班崗位的做法的一種革新。在新時(shí)期，大力強(qiáng)調(diào)“以人為本”的思想下，給予教師自主選擇權(quán)，采用分層聘用的方式，引入競爭機(jī)制，既給廣大教師以緊迫感，又能有效地調(diào)動(dòng)教師的積極性，最終促進(jìn)工作質(zhì)量的提升。競爭上崗；無論走對已經(jīng)上崗的教師還是對目前暫處于無崗狀態(tài)的教師來說，都是有效地促進(jìn)其全心投入工作的重要手段。而且，這種逐層聘用上崗的方式，使各位老師之間能夠很好地配合協(xié)調(diào)，對于團(tuán)結(jié)合作地開展工作也是十分有利的。案例編寫周衛(wèi)群評(píng)析羅佩珍

第三篇：經(jīng)典管理案例

案例一

可口可樂公司研制新可樂（玉米糖代替蔗糖），為了決定是否推出該新產(chǎn)品，國內(nèi)公司在十三個(gè)城市舉行了由19.1萬人參加的未標(biāo)明品牌的新可樂，可口可樂，百事可樂的對比嘗試，結(jié)果為，新可樂第一，百事可樂第二，可口可樂第三。但在隨后的正式銷售中，銷售量的排名為，可口可樂第一，百事可樂第二，新可樂為第三。

請回答:

(1)是否正式以新可樂代替老可樂這決策按重要性劃分應(yīng)屬于哪一類決策？

(2)這一決策從實(shí)踐來看是錯(cuò)誤的，那么可口可樂公司應(yīng)如何處理這一情況？

(3)試分析可口可樂在做這一決策時(shí)有什么疏忽？

推薦答案：

(1)戰(zhàn)略性決策（通常包括組織目標(biāo)、方針確定，組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，技術(shù)改造等，具有長期性和方向性）

(2)管理者要不斷修正方案來減少或消除不確定性，定義新的情況，重新擬定可行的方案，并進(jìn)行評(píng)估、選擇和實(shí)施。

(3)決策之中，信息是不可或缺的，雖然公司有進(jìn)行品嘗的收集信息的方式，但在決策中“尋求相關(guān)或限制因素”方面做得不足，沒有注意組織文化與組織環(huán)境對企業(yè)的影響。案例二

土星電腦公司和美國硅谷的許多高科技公司一樣，以火箭般的速度發(fā)展，但也面臨著來自東海岸大公司的激烈競爭。公司剛開張時(shí)，一切就象鬧著玩，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。然而，當(dāng)公司財(cái)務(wù)出現(xiàn)了困境，局面有了大的改變，原先那個(gè)自由派風(fēng)格的董事會(huì)主席雖然留任，但公司聘入了一位新的首席執(zhí)行官瓊斯。瓊斯來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)，與土星公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。公司管理人員對他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久？！看來，沖突矛盾是不可避免的了。第一次公司內(nèi)部危機(jī)發(fā)生在新任首席執(zhí)行官首次召開高層管理會(huì)議時(shí)。會(huì)議定于上午8點(diǎn)半開始，可有一個(gè)人9點(diǎn)鐘才跌跌撞撞地進(jìn)來。西裝革履的瓊斯眼睛瞪著那個(gè)遲到的人，對大家說：“我再說一次，本公司所有的日常公事要準(zhǔn)時(shí)開始，你們中間誰做不到，今天下午5點(diǎn)之前向我遞交辭職報(bào)告。從現(xiàn)在開始到我更好地了解你們的那一天，你們的一切疑慮我都擔(dān)待著，你們應(yīng)該忘掉過去的那一套，從今以后，就是我和你們一起干了。”到下午5點(diǎn)，十名高層管理人員只有兩名辭職。此后一個(gè)月里，公司發(fā)生了一些重大變化。瓊斯頒布了幾項(xiàng)指令性政策，使已有的工作程序改弦易轍。從一開始，他三番五次地告誡公司副總經(jīng)理威廉，一切重大事物向下傳達(dá)之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作，在這些面臨著挑戰(zhàn)的關(guān)鍵領(lǐng)域，土星公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。瓊斯還命令全面復(fù)審公司的福利待遇制度，然后將全體高層管理人員的工資削減15％，這引起公司一些高層管理人員向他辭職。研究部主任這樣認(rèn)為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開發(fā)電腦打敗IBM對我來說太有挑戰(zhàn)性了。”生產(chǎn)部經(jīng)理也是個(gè)不滿瓊斯做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說很喜歡瓊斯，不過至少他給我那個(gè)部門設(shè)立的目標(biāo)我能夠達(dá)到。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時(shí)，瓊斯是第一個(gè)感謝我們干得棒的人。” 事態(tài)發(fā)展的另一方面是，采購部經(jīng)理牢騷滿腹，他說：“瓊斯要我把原料成本削減15％，他還拿著一根胡蘿卜來引誘我，說假如我能做到的話就給我油水豐厚的年終獎(jiǎng)。但干這個(gè)活簡直就不可能，從現(xiàn)在起，我另找出路。” 但瓊斯對霍普金斯的態(tài)度卻令人不解，霍普金斯是負(fù)責(zé)銷售的副經(jīng)理，被人稱為“愛哭的孩子”。以前，他每天到首席執(zhí)行官的辦公室去抱怨和指責(zé)其它部門。瓊斯采取的辦法是，讓他在門外靜等，冷一冷他的雙腳，見了他也不理會(huì)其抱怨，直接談公司在銷售上存在的問題。過了不多久，霍普金斯開始更多地跑

基層而不是瓊斯的辦公室了。隨著時(shí)間的流逝，土星公司在瓊斯的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元?dú)狻９竟芾砣藛T普遍承認(rèn)瓊斯對計(jì)算機(jī)領(lǐng)域了如指掌，對各項(xiàng)業(yè)務(wù)的決策無懈可擊。瓊斯也漸漸地放松控制，開始讓設(shè)計(jì)和研究部門更放手地去干事。然而，對生產(chǎn)和采購部門，他仍然勒緊緩繩。土星公司再也聽不到關(guān)于瓊斯去留的流言蜚語了，人們對他形成了這樣的評(píng)價(jià)：瓊斯不是那種對這里情況很了解的人但他確實(shí)領(lǐng)我們上了軌道。

根據(jù)上述情況，請回答下列問題：

1.瓊斯進(jìn)入土星公司時(shí)所采取的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和留任的董事會(huì)主席的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有什么不同？

2.瓊斯以其對各項(xiàng)業(yè)務(wù)的無懈可擊的決策贏得了公司員工的尊敬，這是來自于哪一方面的影響力？

3.瓊斯對研究部門和生產(chǎn)部門各采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式？

案例三

農(nóng)建公司成立于1976年,當(dāng)時(shí)下轄12個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)建筑公司,農(nóng)建公司成立目的就是為鄉(xiāng)鎮(zhèn)建筑公司服務(wù),各鄉(xiāng)鎮(zhèn)建筑公司的人員是有各種木、瓦、油、鋼筋等工種組成，同時(shí)他們都是在農(nóng)村實(shí)踐中，以師傅帶徒弟的形式學(xué)的技術(shù)，對承建樓房工程缺乏知識(shí)和技術(shù)，同時(shí)缺乏大批的工程技術(shù)人員。鑒于這種情況，公司領(lǐng)導(dǎo)立即決定組建技術(shù)培訓(xùn)中心。這個(gè)培訓(xùn)中心是由農(nóng)建公司出資金和管理人員，北京建筑工程學(xué)院出教師的聯(lián)合辦學(xué)形式。校址選在城內(nèi)南萊園。經(jīng)過培訓(xùn)，為各鄉(xiāng)鎮(zhèn)建筑公司培養(yǎng)了一批技術(shù)骨干，很快成為一只活躍在鄉(xiāng)鎮(zhèn)建筑企業(yè)之內(nèi)的生力軍;使12個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)建筑公司在農(nóng)建公司的領(lǐng)導(dǎo)下，由只能蓋單層結(jié)構(gòu)磚混凝土房發(fā)展到能承接高層住宅工程，進(jìn)而發(fā)展到具有一定實(shí)力的建筑企業(yè)。建筑產(chǎn)值達(dá)8000多萬元，固定資產(chǎn)達(dá)1000多萬元。企業(yè)同時(shí)擁有了汽車隊(duì)、安裝隊(duì)等多種配套企業(yè)，同時(shí)培訓(xùn)中心每年培訓(xùn)沒有學(xué)歷的技術(shù)人員2000多人，使農(nóng)建公司在此時(shí)各種經(jīng)濟(jì)指標(biāo)達(dá)到了上級(jí)下達(dá)的水平，同時(shí)超額完成了生產(chǎn)任務(wù)，達(dá)到頂峰階段。但到了1992年，由于公司領(lǐng)導(dǎo)易人，實(shí)行了新的承包定位，使經(jīng)營管理跟不上，上下脫節(jié)造成承包人得到了大量的實(shí)惠，同時(shí)便公司的財(cái)產(chǎn)如腳手架、模板等集體財(cái)產(chǎn)轉(zhuǎn)人私人手申，承包的工程大量賠錢，無利可賺，外債累累，債權(quán)、債務(wù)轉(zhuǎn)到公司，公司多次同建設(shè)單位、材料供應(yīng)商去法庭打官司解決債務(wù)問題，使千部職工人人無信心，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也對此很著急，多次更換一把手，但仍無回旋余地。僅有的一棟40M2的辦公樓也被抵押借了貸款，在接洽工程上又多次受騙，100多萬元的合同保證金無法返還，造成流動(dòng)資金短缺，企業(yè)無法正常生產(chǎn)。

至此，僅就從培訓(xùn)人才上，由前十年都是各鄉(xiāng)鎮(zhèn)建筑公司選拔優(yōu)秀高、初中生來學(xué)習(xí)，到現(xiàn)在發(fā)展到培訓(xùn)中心無生源、無場地，最后解散了培訓(xùn)中心。企業(yè)中的大、中專生及企業(yè)骨干紛紛流人其他的建筑企業(yè)，使農(nóng)建公司大量人才流入社會(huì)，公司已經(jīng)沒有了凝聚力。公司的產(chǎn)值降至1000多萬元，利潤為負(fù)數(shù)，工資到了無法按時(shí)發(fā)放的局面。各鄉(xiāng)鎮(zhèn)建筑公司紛紛脫離了農(nóng)建公司。他們之間相互聯(lián)合，成立了具有一定資質(zhì)和實(shí)力的建筑企業(yè)，同農(nóng)建公司競爭于市場之中，實(shí)力大大超過了農(nóng)建公司。

農(nóng)建公司的車隊(duì)當(dāng)時(shí)有25輛大、小型汽車，到現(xiàn)在只剩下了一輛25噸汽車吊。原汽車由公司領(lǐng)導(dǎo)承包給了個(gè)體戶搞運(yùn)輸，不到三年的時(shí)間個(gè)體戶發(fā)了財(cái)，而歸還回來的二十幾輛汽車全 部報(bào)廢，汽車的輪胎都被換成了不能用的舊輪胎。一個(gè)完整的、生龍活虎的汽車隊(duì)就這樣消失了。給公司造成很大損失，使部分人得到了實(shí)惠。

農(nóng)建公司的安裝隊(duì)也是如此，由能承接鋼屋加焊接工程，固定資產(chǎn)幾百萬元到現(xiàn)在只有6名工作人員、三臺(tái)焊機(jī)和五間平房的資產(chǎn)。農(nóng)建公司由組成、發(fā)展壯大到衰落，經(jīng)歷了20年的風(fēng)風(fēng)雨雨。同時(shí)在用人方面，在一開始組建的時(shí)候，都由各單位調(diào)到一起，成立了具有一定凝聚力的核心班子。隨著時(shí)間的推移，公司的人事關(guān)系也發(fā)生了巨大變化。例如，一個(gè)施工隊(duì)的工長、保管、業(yè)務(wù)、會(huì)計(jì)都是隊(duì)長的親朋好友，但干實(shí)際工作的人，沒有一個(gè)。這

只是一個(gè)小小的工地，更何況這么大的農(nóng)建公司?同時(shí)存在著一個(gè)崗位上一個(gè)人的工作量要由三個(gè)人去千的情況，工作效率極其低下。農(nóng)建公司現(xiàn)在也在改革，在減員增效，但必定要經(jīng)過一定的時(shí)間才能取得效益。幾度風(fēng)風(fēng)雨雨，農(nóng)建公司歷盡滄桑，正在拼搏、奮起。怎樣在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中乘風(fēng)破浪，重振雄威了怎樣在建筑市場疲軟的情況下，振奮精神，重新立足于建筑市場之中呢?

案例四

美國西南部一家大型公用事業(yè)公司業(yè)績不振，亟待扭轉(zhuǎn)，公司總裁采用了一種非常特殊的手段。他讓公司的中層主管上報(bào)哪些是公司最具影響力的人。“不要管職稱和崗位”，“哪些人代表了本公司的決心？”他想知道，公司若想把決策貫徹下去，需要得到哪些人的支持？經(jīng)過一個(gè)星期的深思熟慮，中層主管們上了一份耐人尋味的名單，上面列名的輿論領(lǐng)導(dǎo)者，都是很典型的員工，他們包括了一些工程師、應(yīng)收賬款員、貨運(yùn)卡車司機(jī)、秘書、一些中層主管本身、甚至還包括了一名清潔工。這名總裁隨后召集了這150名一線主管及所有輿論領(lǐng)袖開了一次會(huì)。他交給大家一份議程和計(jì)劃，說道：“這是我們在財(cái)務(wù)上應(yīng)有的表現(xiàn)，這是我們要用到核能發(fā)電的地區(qū)！這是我們的生產(chǎn)效率應(yīng)達(dá)到的水平??”。展示了所有大目標(biāo)和挑戰(zhàn)后，他總結(jié)道：“我本來打算問中層主管該怎樣來干，可是他們告訴我，諸位才是使公司運(yùn)轉(zhuǎn)的靈魂人物，所以，我邀請各位一起參與。我需要在場的各位協(xié)助。我應(yīng)當(dāng)有什么樣的激勵(lì)計(jì)劃和獎(jiǎng)勵(lì)方案，才能使大家齊心協(xié)力來做這件事呢？” 這些輿論領(lǐng)袖回到各自得工作崗位后都在猜測：“為什么他會(huì)問我？”“工作不致還保不保得住？”“提了意見后不知會(huì)不會(huì)被秋后算賬？”可是總裁意志堅(jiān)定，態(tài)度誠懇，確實(shí)是在征求意見。一些員工經(jīng)過認(rèn)真思考后，交回來的答案不僅令人驚奇，而且效果也非常好。中層主管領(lǐng)導(dǎo)們不禁對這種反饋上來的意見感到震驚。覺得這是他們在數(shù)年前就應(yīng)當(dāng)做了。經(jīng)過這次轉(zhuǎn)型后，該公司開始步入正軌，保持持續(xù)增長。

思考：

1、總裁采用的是那種溝通方式？

2、該公司為什么能迅速扭轉(zhuǎn)局面?

案例五

第一次世界大戰(zhàn)期間,法國曾和德國頭昏交戰(zhàn).法軍一個(gè)旅司令部在前線構(gòu)筑了一座極其隱蔽的地下指揮部,不幸的是,他們只注意了人員的隱蔽,而忽略了某位長官養(yǎng)的一只貓。當(dāng)時(shí)，德軍的一個(gè)參謀人員在觀察戰(zhàn)場時(shí)發(fā)現(xiàn)：每天早上八九點(diǎn)鐘左右，都有一只小貓?jiān)诜ㄜ婈嚨睾蟮囊蛔鶋灠蠒裉枴Ｋ⒖滔蛑饕笓]官做了匯報(bào)。主要指揮官召開了高級(jí)參謀會(huì)議，會(huì)議的參加人有幾個(gè)人卻認(rèn)為這里大有文章，但另一名高級(jí)指揮官卻認(rèn)為這是小題大做，為一只貓會(huì)議討論不值得，他發(fā)言后，其他人什么都不說了。主持會(huì)議的高級(jí)指揮官?zèng)]有辦法，只好讓參加會(huì)議的人都寫一份看書的看法，他將這些局面材料整理出來。最終做出了如下判斷：

一、這只貓不是野貓，野貓白天不出來，更不會(huì)在炮火隆隆的陣地上出沒；

二、貓的棲身處就在墳包附近，很可能是一個(gè)地下掩蔽部，因?yàn)橹車鷽]有人家；

三、這只貓是相當(dāng)名貴的波斯品種，在打仗時(shí)還有條件玩這種貓的決不會(huì)是普通的下級(jí)軍官，據(jù)此，他斷定那個(gè)掩蔽部一定是法軍的高級(jí)指揮所。隨后，德軍集中6個(gè)炮兵營的火力，對那里實(shí)施突襲。事后查明，德軍的判斷完全正確，這個(gè)法軍地下指揮所內(nèi)的人員全部陣亡。

分析：試分析案例中所涉及的相關(guān)決策方法以及相關(guān)決策方法在本案例中的運(yùn)用情況。案例六

某醫(yī)院2002年7月從某醫(yī)藥開發(fā)公司購進(jìn)貨值7030元的吡哌酸、嗎丁啉。2002年10月，當(dāng)?shù)厮幤繁O(jiān)督管理部門在檢查抽驗(yàn)時(shí)發(fā)現(xiàn)，該毗哌酸、嗎丁啉是假藥，至此，該院已銷售所得4216．10元。經(jīng)查實(shí)，該院的進(jìn)貨記錄完整，所記數(shù)量與銷售和剩余的存貨相符，藥品系從合法經(jīng)營企業(yè)購進(jìn)，某醫(yī)藥開發(fā)公司證照齊全。

問題：你認(rèn)為應(yīng)該如何處理？

分析：對本案的處理應(yīng)把握如下幾點(diǎn)：

1、案件定性。本案中某醫(yī)院購進(jìn)使用的吡哌酸、嗎丁啉，經(jīng)檢驗(yàn)被認(rèn)定為假藥，因此，某醫(yī)院使用假藥事實(shí)存在，其行為構(gòu)成購進(jìn)使用假藥。

2、法律適用。依據(jù)《藥品管理法實(shí)施條例》第六十八條“醫(yī)療機(jī)構(gòu)使用假藥、劣藥的，依據(jù)《藥品管理法》第七十四條、第七十五條的規(guī)定給予處罰。”該院購進(jìn)使用假藥的行為應(yīng)依據(jù)《藥品管理法》第七十四條的規(guī)定處罰。在具體處罰時(shí)要充分考慮違法行為的情節(jié)。本案中某醫(yī)院有證據(jù)表明不知道所購進(jìn)使用的吡哌酸、嗎丁啉是假藥。因此有從輕處理的情節(jié)，符合《行政處罰法》第二十七條第一款第四項(xiàng)“其他依法從輕或者減輕行政處罰的”情形，依據(jù)《藥品管理法實(shí)施條例》第八十一條“藥品經(jīng)營企業(yè)、醫(yī)療機(jī)構(gòu)未違反《藥品管理法》和本條例的有關(guān)規(guī)定，并有充分證據(jù)證明其不知所銷售或者使用的藥品是假藥、劣藥的，應(yīng)當(dāng)沒收其銷售或者使用的假藥、劣藥和違法所得；但是可以免除其他行政處罰。”據(jù)此，對某醫(yī)院購進(jìn)使用假藥的行為可處以沒收尚未使用的吡哌酸、嗎丁啉和違法所得4216.10元的處罰。

應(yīng)當(dāng)注意的是，對本案另一違法主體——某醫(yī)藥開發(fā)公司的處理。由于其銷售給某醫(yī)院的吡哌酸、嗎丁啉被抽查檢驗(yàn)認(rèn)定為假藥，客觀上已構(gòu)成銷售假藥的事實(shí)，因此應(yīng)依據(jù)《藥品管理法》第七十四條予以處罰。如果其有充分證據(jù)證明進(jìn)貨渠道合法，主觀上無過錯(cuò)，則可與某醫(yī)院同樣對待，即只處以沒收其尚未售

出的假藥和違法所得的處罰，免除銷售假藥的其他處罰。如果其從非法渠道進(jìn)貨，那么可以認(rèn)定其知道或應(yīng)當(dāng)知道所銷售的是假藥，也就不能免除部分處罰。

需說明的是，本案中某醫(yī)院主觀上無過錯(cuò)，由于某醫(yī)藥開發(fā)公司的原因而遭受損失，它可以向某醫(yī)藥開發(fā)公司追償損失。

第四篇：管理案例之二

案例一：人力資源案例分析：走出項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的誤區(qū)

李先生最近剛剛榮升為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目經(jīng)理，他信心百倍，帶著分配給自己的十幾個(gè)人一頭扎進(jìn)了項(xiàng)目的研發(fā)中，剛開始，整個(gè)團(tuán)隊(duì)躊躇滿志，大家都把精力投入到研發(fā)工作中，可隨著研發(fā)難度的增加和時(shí)間的推移，團(tuán)隊(duì)里出現(xiàn)了一些不和諧的情況。

每當(dāng)李先生分配好工作，他就鉆進(jìn)自己的實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行工作，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)成員并未完全理解他的意圖、未能及時(shí)跟上整個(gè)研發(fā)進(jìn)程時(shí)，索性將下屬的工作拿過來自己做。特別是最近，他開始發(fā)現(xiàn)大家好像不愿意和他一起探討問題，有時(shí)探討工作要么是應(yīng)付，要么就是等自己拿主意，眼看團(tuán)隊(duì)組建有一段時(shí)間了，而研發(fā)工作進(jìn)展卻非常緩慢。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，是一個(gè)臨時(shí)性的組織，工作績效來源于整個(gè)團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目管理的第一責(zé)任人，不能單靠管理者的一己之力，而必須依靠整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。如果項(xiàng)目經(jīng)理不能很好的管理項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目員工也很難全身心投入到項(xiàng)目中去。那么，李先生在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理上到底走進(jìn)了哪些誤區(qū)呢?

缺乏學(xué)習(xí)精神和培養(yǎng)意識(shí)

項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，在管理團(tuán)隊(duì)成員的同時(shí)，還需要具有培養(yǎng)人才的意識(shí)。作為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理者，你不能放任員工自生自滅，要幫助他們學(xué)習(xí)，幫助他們成長。當(dāng)員工犯了錯(cuò)誤的時(shí)候，不能指責(zé)項(xiàng)目成員，而是應(yīng)該協(xié)助他分析為何會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤。作為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理者，不僅需要幫助項(xiàng)目成員解決當(dāng)前的問題，而是要教會(huì)他們?nèi)绾握莆战鉀Q類似問題的方法，使每個(gè)項(xiàng)目成員形成良好的工作習(xí)慣，這樣整個(gè)項(xiàng)目的管理就會(huì)形成自覺工作的氛圍。

項(xiàng)目經(jīng)理要讓員工在工作過程中得到培養(yǎng)、得到進(jìn)步。爭取做到做一個(gè)項(xiàng)目，帶出一批人才，讓有潛質(zhì)的員工得到及時(shí)的指導(dǎo)，將來為企業(yè)承擔(dān)更多、更重要的工作;讓落后的員工得到改進(jìn)，不斷提高個(gè)人的工作技能和團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力。

學(xué)習(xí)氛圍的創(chuàng)造是項(xiàng)目經(jīng)理義不容辭的責(zé)任。建立日常學(xué)習(xí)機(jī)制，提供員工相互交流的機(jī)會(huì)，搭建技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)共享的平臺(tái)，以致在項(xiàng)目組織成員中創(chuàng)造出學(xué)習(xí)的良好氛圍都是項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該做的。通過這些方式，能極大提高員工工作的自主性和熱情。讓員工在工作中學(xué)習(xí)，又在學(xué)習(xí)中增強(qiáng)工作的熱情。

在本案例中，李先生發(fā)現(xiàn)有成員的工作跟不上的時(shí)候，不是去幫助別人一起來完成，而是拿過來自己做，在表面上看來好像是在幫助某員工，但其實(shí)卻是對員工的不負(fù)責(zé)任，還將導(dǎo)致個(gè)人能力稍弱的員工的工作任務(wù)總是無法按時(shí)完成，也將影響整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的總體工作。

交流、溝通渠道受阻

項(xiàng)目經(jīng)理必須學(xué)會(huì)與員工交流溝通，這也是除了單純的工作之外的第二項(xiàng)重要工作。一是因?yàn)轫?xiàng)目部員工工作上達(dá)到或達(dá)不到工作要求，項(xiàng)目經(jīng)理必須與員工進(jìn)行坦誠的交流，及時(shí)肯定和指導(dǎo)員工工作。二是因?yàn)轫?xiàng)目部的員工有時(shí)為了項(xiàng)目和家人在一起共處的時(shí)間較少，在工作上、生活上需要及時(shí)給予他們幫助和關(guān)心，如果項(xiàng)目經(jīng)理只顧著工作，而忽視了與員工的基本交流，就會(huì)慢慢導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生離群的情緒，而這種情緒是可以漫延的。

項(xiàng)目經(jīng)理要經(jīng)常詢問員工工作的執(zhí)行情況，進(jìn)度情況。一方面，根據(jù)執(zhí)行具體問題及時(shí)調(diào)整原任務(wù)中不合理的要求;另一方面，對于員工已經(jīng)完成的部分要給予肯定，并鼓勵(lì)他們繼續(xù)努力完成后續(xù)工作。對于員工在工作遇到的問題和困難給予有力的幫助，要讓員工時(shí)刻感受到自己正在緊張為之付出努力的工作，在上一級(jí)管理者心目中很重要。從而進(jìn)一步激發(fā)員工的工作熱情。同時(shí)，對員工的生活也要給予關(guān)注與關(guān)心，及時(shí)了解掌握員工的思想情況，以便及時(shí)幫助員工。

同時(shí)，在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，要求部門主管也要主動(dòng)和員工進(jìn)行交流，了解員工工作生活情況。在項(xiàng)目內(nèi)部形成一個(gè)通暢的交流渠道。平時(shí)，還可以舉辦一些活動(dòng)，比如一起給員工慶祝生日等，增進(jìn)員工之間、員工與項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)之間的交流和溝通。

項(xiàng)目經(jīng)理要關(guān)注項(xiàng)目員工取得的成績，多與他們進(jìn)行交流。更應(yīng)該經(jīng)常注意員工是否有不良表現(xiàn)。這不僅僅影響到目標(biāo)和任務(wù)能否順利達(dá)成，而且不良的思想、行為、情緒具有的傳染力，很容易形成團(tuán)隊(duì)的不良風(fēng)氣，沉淀為團(tuán)隊(duì)的不良價(jià)值取向，積重難返。看到有不良表現(xiàn)的員工，應(yīng)主動(dòng)與其交流，而不是輕信他人的評(píng)論，妄下結(jié)論。對于需要得到幫助的員工，應(yīng)幫助員工解決困難;對于思想偏激的員工，應(yīng)幫助員工了解真相，使其盡早恢復(fù)工作的熱情。

沒有建立正確的價(jià)值導(dǎo)向

對項(xiàng)目部員工獲得的成績，如果項(xiàng)目經(jīng)理沒有及時(shí)給予肯定，沒有及時(shí)樹立標(biāo)桿，或者沒有建立項(xiàng)目部的價(jià)值導(dǎo)向，有了成績和沒有成績一個(gè)樣，這會(huì)對獲得成績的員工造成一定的消極影響，同時(shí)也將波及其他員工對成績的追求。反之，對于員工發(fā)生的錯(cuò)誤沒有及時(shí)給予批評(píng)和制止，釀成的后果將給項(xiàng)目部這個(gè)團(tuán)隊(duì)帶來更惡劣的影響。

在本案例中，李先生為了這個(gè)項(xiàng)目自己投入了很多的時(shí)間和精力，也感到非常辛苦，但卻沒有考慮到他更多的是要依靠這個(gè)團(tuán)隊(duì)所有成員的努力，才能完成此項(xiàng)研發(fā)任務(wù)。所以從一開始，就沒有考慮建立正確的導(dǎo)向。同時(shí)認(rèn)為這個(gè)任務(wù)完成后就解散了，而更沒有去及時(shí)肯定和關(guān)心團(tuán)隊(duì)成員取得的成績。導(dǎo)致不能有效激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員，團(tuán)隊(duì)成員也會(huì)對工作本身逐漸喪失動(dòng)力。

有的項(xiàng)目經(jīng)理對員工的成績或過失未及時(shí)宣明態(tài)度，這樣下去，員工對項(xiàng)目部的價(jià)值導(dǎo)向不明，就會(huì)逐漸與項(xiàng)目經(jīng)理疏遠(yuǎn)。長此以往，員工還可能對項(xiàng)目經(jīng)理下發(fā)的任務(wù)產(chǎn)生抵觸情緒，嚴(yán)重的可能會(huì)直接影響到項(xiàng)目的實(shí)施。

其實(shí)，肯定和贊揚(yáng)作為一種低成本、有效的激勵(lì)形式早已被多數(shù)的管理者廣泛使用。經(jīng)常與員工溝通，對他們做出的成績、取得的成果提出肯定和表揚(yáng)，將大大激發(fā)員工的工作熱情。同時(shí)，對于員工的錯(cuò)誤行為給予及時(shí)批評(píng)或制止，讓全體項(xiàng)目員工看到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所倡導(dǎo)的價(jià)值取向和工作取向，今后出現(xiàn)類似情況時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員能自覺知道怎么去做。項(xiàng)目經(jīng)理不僅是項(xiàng)目的管理者，同時(shí)也應(yīng)是項(xiàng)目組織成員的“啦啦隊(duì)”，為他們鼓氣加油。

未能有效建立個(gè)人人格魅力

項(xiàng)目部員工在議論團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，有的會(huì)說：某某項(xiàng)目經(jīng)理工作能力強(qiáng)，工作上有一套：某某項(xiàng)目經(jīng)理嚴(yán)于律已，原則性強(qiáng);某某項(xiàng)目經(jīng)理的身后，總是聚集一群非常優(yōu)秀的員工;某某項(xiàng)目經(jīng)理愛打麻將，愛喝酒，整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)氛圍不好……

所以，作為項(xiàng)目經(jīng)理來講，你要服眾，你要讓別人愿意追隨你，你首先得在很多事情上，特別是大是大非上以身作則，如果你自己都不能做到，你又憑什么去要求你的下屬做到呢?員工又憑什么相信你呢? 在案例中，李先生只顧自己或只在意個(gè)人的工作，而忽視團(tuán)隊(duì)工作的作用，這是其一;其二，遇到問題和困難時(shí)，不是與團(tuán)隊(duì)其他成員一起交流探討，而是關(guān)起門來自己動(dòng)手解決，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理束手無策，同時(shí)又缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力，那他們心里就更沒底了。

員工服從項(xiàng)目經(jīng)理的命令是因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力。那么項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力基礎(chǔ)又是什么呢?權(quán)力顯然來自公司的授權(quán)。要想使員工心悅誠服地聽從命令，項(xiàng)目經(jīng)理除了必須擁有廣泛的專業(yè)知識(shí)，還必須擁有值得員工尊敬的人格魅力。自信負(fù)責(zé)的工作態(tài)度、高尚的道德操守、犧牲奉獻(xiàn)的工作精神才是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力基礎(chǔ)。也只有擁有這樣的人格魅力，員工才會(huì)積極采取項(xiàng)目經(jīng)理所建議的行動(dòng)步驟，才更有可能最大限度地做好工作。

一個(gè)項(xiàng)目的成功或失敗，其關(guān)鍵因素是人。項(xiàng)目成員是否能夠步調(diào)一致，是否能夠積極主動(dòng)地朝著同一目標(biāo)前進(jìn)才是項(xiàng)目順利開展直至最終完成的基本前提。

有些新上任的項(xiàng)目經(jīng)理忽視自己新的角色和定位，往往按原來的經(jīng)驗(yàn)和角色行事，如為了顯示權(quán)威，對團(tuán)隊(duì)成員發(fā)號(hào)施令，這將不利于團(tuán)隊(duì)的協(xié)作和成員積極性的發(fā)揮。有的項(xiàng)目經(jīng)理上任后只顧著和一堆資料、文件打交道，或是緊盯著眼前的一些工作，沒有特色鮮明的工作作風(fēng)和風(fēng)格，難以控制大局。項(xiàng)目經(jīng)理是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，項(xiàng)目經(jīng)理的工作重心是計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。對這些工作，項(xiàng)目經(jīng)理需要通盤考慮，抓住人心;塑造管理風(fēng)格，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)個(gè)性。總之，項(xiàng)目經(jīng)理需要聰明地工作，而不僅僅是努力地工作。

項(xiàng)目經(jīng)理通過自身的學(xué)習(xí)以及相關(guān)人員管理方法的運(yùn)用，其最終的目的是什么呢?那就是調(diào)動(dòng)所有項(xiàng)目參與人的積極性。在項(xiàng)目承擔(dān)組織的內(nèi)部和外部建立有效的工作機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。

案例二：人力資源案例分析：提高管理者的執(zhí)行力

柳傳志認(rèn)為執(zhí)行力是將適合的人放在適合的位置上，杰克-韋爾奇認(rèn)為“卓越的執(zhí)行”(腳踏實(shí)地不打折扣的執(zhí)行)就是執(zhí)行力。百度的解釋：執(zhí)行力，就個(gè)人而言，就是把想做的事做成功的能力。

顯而易見，執(zhí)行力是指做事的能力，而管理者只需要找好會(huì)做事的人，并用好他，那么管理者的執(zhí)行力就高。漢高祖劉邦，正是這樣一位執(zhí)行力強(qiáng)的管理者，他曾經(jīng)分析他為何作為一個(gè)沒學(xué)歷沒業(yè)務(wù)能力的人，卻能打敗所有對手，成就一番事業(yè)：運(yùn)籌帷幄我不如張良，內(nèi)部管理我不如蕭何，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)拓展業(yè)務(wù)我不如韓信，但是我能用好他們，所以我成為了勝利者。漢高祖的總結(jié)畫龍點(diǎn)睛：用好有做事能力的人，管理者執(zhí)行力就強(qiáng)。

“用好”二字看似簡單，實(shí)際難于上青天。但管理者一旦修煉好了用人能力，就成就了大神通，能做一番大事業(yè)，縱觀古今成大事業(yè)者，哪個(gè)不是善用人才的高手?哪個(gè)不是各有其管理的特性?

擺正角色清代名將年羹堯的失寵和繼而被整是以雍正二年進(jìn)京陛見為導(dǎo)火線的。在赴京途中，他令都統(tǒng)范時(shí)捷、直隸總督李維鈞等跪道迎送。到京時(shí)，黃韁紫騮，郊迎的王公以下官員跪接，年羹堯安然坐在馬上行過，看都不看一眼。王公大臣下馬向他問候，他也只是點(diǎn)點(diǎn)頭而已。更有甚者，他在雍正面前，態(tài)度竟也十分驕橫，“無人臣禮”。年沒有擺正自己臣下的身份，做事超越本分，最終空有蓋世功績，卻落得慘死的結(jié)局。

每個(gè)人都有自己的位置，不同的角色都有不同的定位。您可能在公司是一個(gè)經(jīng)理，但在家里是一個(gè)兒子、丈夫或者是父親。不同的角色，定位都不一樣。我們可以在公司訓(xùn)斥自己的下屬，但是回到家用同樣的做事方式對待妻子時(shí)，就會(huì)出問題。擺正自己在不同角色的位置，迅速調(diào)整做事的方式，才能找到自己與上司、與下屬、與客戶之間的平衡。“做事先做人”也正說的同一個(gè)道理，只有你會(huì)做人了，人才才能凝聚在你的周圍。

皆宜其能《易經(jīng)》有云：“明相位，立德業(yè)”。只有明白自己所處的位置，采取適度的策略，才能建立自己的事業(yè)。如漢文帝的右丞相周勃，此人本來是一名武將，軍功很大，在劉邦分封功臣的時(shí)候，周勃僅次于蕭何、曹參、張敖，位列第四。周勃很樸實(shí)，對文縐縐的東西一向很反感，他不喜好文學(xué)，每次召見儒生和前來游說的人，總是面向東坐，責(zé)令他們：“快點(diǎn)對我說。”這是位成功的將軍，卻不是一個(gè)合格的丞相。因?yàn)闉閷⒑蜑橄嘤泻艽蟛煌瑸橄啾葹閷⑿枰嗟闹稳吮绢I(lǐng)，周勃缺的恰恰是治人材能，儒生代表的是文人，是國家文官的主要來源，周勃不懂如何跟文人打交道，決定了他不可能成為合格的丞相。

無規(guī)矩則不成方圓，沒有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫群茈y實(shí)現(xiàn)“集團(tuán)軍大規(guī)模作戰(zhàn)”，沒有統(tǒng)一的指揮系統(tǒng)，將士之間的默契，上下統(tǒng)一的價(jià)值觀、做事方式，那么必然組織效率低下，力量對沖在內(nèi)耗上，也不能留住人才。但是，凡人才都有自己的“毛病”，或者非常個(gè)性化，甚至不愛受到約束，經(jīng)常打破制度規(guī)則。用人者特別需要注意，在非原則性問題上，我們需要因地制宜地處理問題，不要不會(huì)變通。

我們的團(tuán)隊(duì)中既需要“沙和尚”這樣的忠實(shí)員工，也需要“孫悟空，豬八戒”這樣的另類人才。

要善于求取和使用人才，做到“人臣皆宜其能”。善于求取和使用人才包含三個(gè)意思，一、發(fā)現(xiàn)人才不要輕易放過，二、在使用人才的時(shí)候要信任對方，三、擺正用人者與人才之間的位置不要越俎代庖。漢高祖劉邦用人最難能可貴的是，他清楚自己長短板，在屬下擅長的領(lǐng)域中，能放手讓人才發(fā)揮自己的才能。以馬斯洛需求理論來分析，他滿足了人才的認(rèn)同感，尊重需求以及自我實(shí)現(xiàn)的需求。

這樣的團(tuán)隊(duì)，人才是沒有理由不效死力的。

兼聽果斷戰(zhàn)國“四君子”之一的春申君黃歇，輔助楚頃襄王、考烈王，聲名動(dòng)天下。考烈王無子，趙人李園欲獻(xiàn)其妹給考烈王而不得，遂獻(xiàn)于春申君。此事知之者無幾。不久，李園妹懷孕，李園兄妹與春申君瞞天過海，將李園妹獻(xiàn)于考烈王，生一子，立為太子。李園恐事情暴露，密謀致春申君于死地。春申君幕僚朱英多次提醒春申君提防李園，春申君不以為然。考烈王死，李園果使人刺殺春申君。司馬遷評(píng)價(jià)春申君說：當(dāng)斷不斷，反受其亂。

有了可靠的人才，還要學(xué)會(huì)聽取意見。多聽取意見集思廣益，并鍛煉、培養(yǎng)下屬積極思考的能力，建立一只學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)。不少的王侯因?yàn)椴宦犞已远移迫送觯灿胁簧兕I(lǐng)導(dǎo)因?yàn)檫^分的寵信下屬而被架空，最后人財(cái)兩空。

還有，就是當(dāng)斷須斷。古語云：當(dāng)斷不斷，反受其亂。及時(shí)決策抓住機(jī)遇，是作為一個(gè)管理者的令人信服的關(guān)鍵，如果優(yōu)柔寡斷不但錯(cuò)失時(shí)機(jī)，且人才將棄之而去。強(qiáng)者僅僅“有德”是不足夠的，他可以在業(yè)務(wù)上不精通，但是不可以認(rèn)不清眼前的形式，對路線的判斷不準(zhǔn)確，對命令的執(zhí)行不堅(jiān)決。

勇于自省好大喜功的漢武帝，即位后窮兵黷武，又好神仙方士，大造宮室，揮霍無度，致使民力枯竭，寇盜并起，天下大亂。武帝晚年漸有所悔，征和年間，他駁回了大臣桑弘羊等人屯田輪臺(tái)(今新疆輪臺(tái)縣)的奏請，決定“棄輪臺(tái)之地，而下哀痛之詔”。他“深陳既往之悔”，不忍心再“擾勞天下”，決心“禁苛暴，止擅賦，力本農(nóng)”。“由是不復(fù)出軍。而封丞相車千秋為富民侯，以明休息，思富養(yǎng)民也”。這就是歷史上著名的《輪臺(tái)罪己詔》。漢武帝晚年面對大廈將傾的危難局面，幡然醒悟，痛改前非，全面調(diào)整了國家的內(nèi)外政策，不但使政權(quán)轉(zhuǎn)危為安，而且也為“昭、宣中興”打下了基礎(chǔ)。

學(xué)會(huì)不斷自省，抓住機(jī)遇。孫子認(rèn)為為將特質(zhì)“智信仁勇嚴(yán)”中，勇正是描述管理者要善于自省，及時(shí)修正管理失誤，為抓住一閃即逝的發(fā)展機(jī)遇奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。儒家經(jīng)典《中庸》中提到，知恥而后勇。管理存在問題不是發(fā)展的障礙，障礙是認(rèn)識(shí)不到這些問題，或認(rèn)識(shí)了卻不去解決它才是大問題。因此正視自己管理的失誤，及時(shí)修正，努力抓住發(fā)展機(jī)遇才是“大勇”。

自存而后圖他孫臏與龐涓，傳說中兩人同時(shí)受教于世外高人鬼谷子，但陰險(xiǎn)的龐涓深知師弟孫臏的才能遠(yuǎn)在自己之上。所以下山之后，他時(shí)刻關(guān)注著孫臏的去向。在魏國，龐涓受到了魏王的重用，指揮著魏軍橫行中原，戰(zhàn)無不勝。但當(dāng)他聽說師弟孫臏下山的消息之后，就將他騙到了魏國，對他展開了一系列的迫害。

被挖去膝蓋骨的孫臏利用自己的智慧逃出了師兄的魔爪，來到了齊國。從此師兄弟二人利用齊、魏兩個(gè)大國的軍隊(duì)上演了一場斗智的好戲。最終心術(shù)不正的師兄在馬陵道中了師弟的埋伏，全軍覆沒，自殺身亡。

而勾踐臥薪嘗膽的故事家喻戶曉，但可能很多人不知道，其實(shí)最先忍辱負(fù)重以圖報(bào)復(fù)的卻是夫差。李一戰(zhàn)，夫差的父親闔閭被勾踐打敗，受傷身亡。臨死前囑咐夫差一定要為自己報(bào)仇，從此拉開了夫差與勾踐長達(dá)20余年的恩怨。兩年后，夫差興兵南征，夫椒之戰(zhàn)，吳軍幾乎全殲越軍。就在越國唾手可得之際，夫差卻答應(yīng)了勾踐的投降請求，給了死對頭以喘息之機(jī)。

之后的幾年間，勾踐象奴隸一樣侍奉著夫差，把仇恨深深的埋在了自己的心里。麻痹的夫差最后還是放勾踐回了國。死中得活的勾踐勵(lì)精圖治，準(zhǔn)備了整整20年，終于等到了報(bào)復(fù)的機(jī)會(huì)，一舉全殲了吳軍，把夫差逼到了絕路。天真的夫差希望勾踐像當(dāng)年自己放他一馬那樣放吳國一馬。可比他老辣、陰狠得多的勾踐根本不給他任何機(jī)會(huì)。夫差在絕望中自殺，結(jié)束了兩人長達(dá)20余年的爭斗。

存身是自我保全之道，孫臏、勾踐都是大智慧者，但是大智慧大能力者在發(fā)揮自己才能前，如果沒有“裝瘋賣傻”甚至“嘗便斷病”保全自身，那么就沒有他們波瀾壯闊的后半生。可見，一個(gè)用人者，在鍛煉自身“任賢用能”的本領(lǐng)時(shí)，同時(shí)需要懂得如何保全自己和自己的位置，為開創(chuàng)更大的舞臺(tái)奠定條件。孫子兵法說為將者首先要有大智慧，除了講述帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)需要有靈活的因地制宜方法外，更說明存身之道才是萬法的基礎(chǔ)。

管理者執(zhí)行力的高低，遠(yuǎn)不止上述提取，但其中關(guān)鍵在于“用人”能力的高低。如何才能用好人，韓非子用人智慧的核心理念說的非常清楚：“德者用之本，正者法之始，法者才之道，才者諫之源，諫者謀之基，斷者勝之要，謀者斷之路，立者諸之先。”

但這句話何解?如何應(yīng)用在我們現(xiàn)代管理的實(shí)際工作中去呢?

我們把德才兼?zhèn)涞娜朔Q之為人才，其實(shí)人才是以“德”為先的。孫子兵法講到作為一個(gè)好的將領(lǐng)必須具備“智信仁勇嚴(yán)”五個(gè)特質(zhì)，其中“仁”講的就是管理者必須有德。以德服人，才能樹立自己的用****威，才能令將士用命。只會(huì)夸夸其談的領(lǐng)導(dǎo)是無論如何也不會(huì)讓自己不下俯首帖耳的。

管理人員的執(zhí)行力，需要管理人員的辛苦修持，“它”不會(huì)從天而降，而是一種綜合能力的體現(xiàn)。如果從“人力有時(shí)而窮”角度考慮，無法成為全才，那么就選修一項(xiàng)。要么成為“管理專才”，要么成為“業(yè)務(wù)精英”。如果本身是“業(yè)務(wù)精英”卻強(qiáng)迫成為“管理專才”那么很容易成為諸葛亮那樣“鞠躬盡瘁，死而后已”的業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，專業(yè)水平高，管理執(zhí)行力低的管理者。

案例三：人力資源案例分析： 逼出來的豐田管理哲學(xué)

上世紀(jì)40年代，剛剛成立的豐田經(jīng)歷了歷史上最重要的一次危機(jī)，負(fù)債經(jīng)營的豐田維持不下去，被拖欠工資的工人憤怒地走上街頭罷工，銀行建議豐田，要么裁員減輕負(fù)擔(dān)，要么干脆關(guān)門。

豐田當(dāng)時(shí)的總經(jīng)理豐田喜一郎的選擇是什么?他的選擇是：

首先，與員工溝通真正的狀況，坦率地告訴員工實(shí)情，如果公司要維持下去，要么至少要裁去1500名員工，他痛心地問大家，為了豐田能夠活下去，是不是有人可以自愿地離開豐田?豐田恢復(fù)之后，一定會(huì)請他們回來。

第二，他坦然承擔(dān)自己的責(zé)任，既然他作為總裁辜負(fù)了員工，他怎么能夠再繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)公司并從公司領(lǐng)取薪水呢?所以，他申請辭去公司的總裁職務(wù)，由他的堂弟豐田英二來擔(dān)任公司總裁。

第三，在離開之前，豐田喜一郎召開了高級(jí)管理人員會(huì)議，大家一起來討論公司的未來，一起反省，為什么豐田會(huì)走到今天?出問題顯然不完全是因?yàn)闃I(yè)績，業(yè)績背后是團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)背后是文化，文化背后是心態(tài)，心態(tài)背后是企業(yè)經(jīng)營理念的缺失!

為什么員工會(huì)罷工?危機(jī)之中，豐田確立了幾項(xiàng)對未來起到至關(guān)重要作用的原則：

一、豐田不會(huì)放棄為國家強(qiáng)盛而經(jīng)營的精神。

二、豐田的員工與管理者之間的關(guān)系，應(yīng)當(dāng)是相互信任而不是相互對抗。

三、員工與管理者應(yīng)當(dāng)合作，致力于產(chǎn)品的改善，從而成為一家世界級(jí)的公司。

四、應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎注意過快增加員工，啟用臨時(shí)工制度，以緩解經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的壓力。

這四點(diǎn)確立了豐田模式的基本文化：那就是員工與企業(yè)之間是信任與合作關(guān)系，減少浪費(fèi)或者改善不是對人的實(shí)施，而是由人來實(shí)施，人力價(jià)值永遠(yuǎn)是最重要的價(jià)值源泉!

豐田人力資源的價(jià)值流

豐田對管理體系最大的突破，在于他們突破了產(chǎn)品價(jià)值流，而在產(chǎn)品價(jià)值流的背后看到了人力價(jià)值流，想象一下，如果編制了一個(gè)從員工進(jìn)入到離開的“職業(yè)生涯價(jià)值流”，那會(huì)如何?

豐田說，即使員工生產(chǎn)出了合格的產(chǎn)品，但如果其能力或者改進(jìn)意識(shí)沒有提高，那也是一種浪費(fèi)，由此可以看到，多數(shù)公司的多數(shù)人，都處于浪費(fèi)之中。

既然如此，讓問題暴露出來就非常重要了，沒有問題，提高能力就成了無源之水。所以，豐田管理體系的第一要點(diǎn)，就是要用一系列硬件化的手段，來暴露問題。可以說，通過一系列硬件化的手段，比如5S，比如看板，比如可視化管理，豐田能夠暴露很多公司很難暴露的問題，這是豐田成功的起點(diǎn)!

也就是說，擁有一個(gè)暴露問題的硬件體系，并且能夠培訓(xùn)出愿意解決問題的員工，這是豐田模式有別于其它任何模式的核心，而這一切的背后，是信任體系，沒有員工對管理人員與公司的信任，我們就不可能有員工從內(nèi)心的付出!

豐田自己的《豐田模式2001》中，這樣解釋這一切：

我們將錯(cuò)誤視為學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，不但不會(huì)歸咎于個(gè)人，公司還會(huì)采取糾正措施，并將從每次經(jīng)歷中獲得的經(jīng)驗(yàn)在公司推廣!

在豐田，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣令人吃驚的事，那就是一個(gè)人因?yàn)槌姓J(rèn)了一個(gè)工作中的失誤而受表揚(yáng)。但按豐田的邏輯，我們不難理解，因?yàn)閱T工給公司提供了“問題”，而解決這個(gè)問題成為公司的的“經(jīng)驗(yàn)源”!公司當(dāng)然要獎(jiǎng)勵(lì)他。

要做到這一點(diǎn)，挑選合適的員工就變得異常重要，豐田的招聘與培訓(xùn)是豐田最重要的人力資源機(jī)制，豐田下重金投資這一系統(tǒng)，以保證它的理念與價(jià)值觀能夠傳承!

為員工的價(jià)值增值

就像產(chǎn)品價(jià)值流中，我們需要從消費(fèi)者入手，需要了解消費(fèi)者需要什么，然后根據(jù)消費(fèi)者的需求，整合整個(gè)生產(chǎn)過程。同樣，豐田在人力資源價(jià)值流上，一樣從員工的需求入手，然后從員工的角度問：在我的職業(yè)生涯中，公司多久為我增值一次?

從人力資源的這種價(jià)值看，如果不為員工的價(jià)值增值，那么，一切都將是浪費(fèi)。盡管這一切行動(dòng)中，可能產(chǎn)品的價(jià)值流增加了很多，但如果員工的價(jià)值流沒有增加，那么員工作為“經(jīng)營自己的CEO”，就處于虧損狀態(tài)，那這一切又如何繼續(xù)?

豐田為什么能夠打敗對手，或者成為世界一流的公司?原因就在于此，豐田的員工價(jià)值流遠(yuǎn)比其它公司高，而這些并不是一種理念，在豐田，這些是一系列的機(jī)制：

1、清潔安全的工作場所，這會(huì)讓員工建立起安全感。

2、團(tuán)隊(duì)解決問題的機(jī)制。

3、可視化與雙向交流。

4、領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)與犧牲。

在豐田，人力資源經(jīng)理大多是其它部門輪換到HR的，因此他們懂得生產(chǎn)過程與員工增值過程，在豐田甚至有這樣的慣例：如果沒有人力資源部門的同意，任何人都不能夠得到提拔。因此，豐田的人力資源被視為每個(gè)人的工作，而人力資源經(jīng)理也通常在一線配合經(jīng)營部門的工作。

由此，豐田的員工與公司之間的雇傭關(guān)系，就可以穩(wěn)固進(jìn)行，反過來，薪酬上的回報(bào)就是一個(gè)緩慢的提升過程。在豐田，成為領(lǐng)導(dǎo)人不是一件容易的事，豐田將員工與公司之間的關(guān)系視為長期關(guān)系。為此，豐田可以慢慢地等，反過來，豐田更重視團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)，而不是單個(gè)員工個(gè)人的貢獻(xiàn)。

人力資源另一個(gè)重要的工作，就是與員工一起確定改善的目標(biāo)，豐田稱之為“方針管理(Hoshin Kanri)”，這是一種現(xiàn)地現(xiàn)物的管理方式。在豐田，員工總能夠看到HR人員，所有的改善與進(jìn)步，都有HR人員的參與，唯有如此，員工的付出才能夠得到及時(shí)、高效的回報(bào)!

案例四：讓績效管理真正有效的路徑

「案例」

一家企業(yè)集團(tuán)下屬若干分公司，總部主要是職能部門，如財(cái)務(wù)、人力資源和戰(zhàn)略管理部門等。企業(yè)制定了戰(zhàn)略目標(biāo)和總體計(jì)劃，接下來做了計(jì)劃分解：首先將銷售額、利潤等各類財(cái)務(wù)指標(biāo)分解到了下屬各分公司；對于總部職能部門，由人力資源部按照部門職責(zé)將計(jì)劃中與各個(gè)部門相關(guān)的部分做了歸類、各部門制定了部門計(jì)劃，部門內(nèi)部再分解季度、月度計(jì)劃，并分解到員工層面。

總部員工月度考核和部門季度考核都進(jìn)行得很認(rèn)真，從員工考核結(jié)果上看大家表現(xiàn)都很不錯(cuò)；但是當(dāng)年底到來的時(shí)候，老總卻發(fā)現(xiàn)集團(tuán)整體績效只能是差強(qiáng)人意。

于是，年終總結(jié)會(huì)議上老總挨個(gè)打了各個(gè)部門的板子，但最終把問題歸結(jié)在人力資源部主導(dǎo)的績效考核上，認(rèn)為一定是人力資源部沒有認(rèn)真執(zhí)行考核，否則怎么會(huì)出現(xiàn)這種員工績效和企業(yè)整體績效背離的現(xiàn)象呢？

人力資源部經(jīng)理當(dāng)然一肚子委屈，但也有口莫辯、無可奈何，然而更多的是茫然。「分析」

1、這不是最壞的表現(xiàn) 我敢打賭，這個(gè)案例里的情形不只發(fā)生在上面這家企業(yè)，其他企業(yè)只不過程度不同而已。當(dāng)然，如果不是這位老總?cè)绱思怃J地指出這個(gè)問題，放在大多數(shù)企業(yè)，只要績效管理還在一個(gè)周期接一個(gè)周期地繼續(xù)下去，或者說這個(gè)游戲繼續(xù)玩下去，那么人力資源部雖然曉得其中情形，但樂見這種皆大歡喜的局面持續(xù)下去。

因此，在大多數(shù)企業(yè)存在的形式主義的績效管理——實(shí)際失效、但仍然被各種習(xí)慣力量支持而繼續(xù)“空轉(zhuǎn)”的績效管理，才是真正最有害的，因?yàn)檫@無異于企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)已經(jīng)處于麻痹狀態(tài)。因此，這家企業(yè)老總能夠一針見血地指出問題，是有相當(dāng)勇氣的。

2、對系統(tǒng)性的辯白

不得不說，這個(gè)現(xiàn)象并非是人力資源部一個(gè)部門的問題，而是一個(gè)系統(tǒng)性問題——任何時(shí)候把一個(gè)問題歸為系統(tǒng)性都是正確的，因?yàn)槭澜绫旧砭褪窍嗷ヂ?lián)系的，這三個(gè)字因此也常常被看作是學(xué)究式的、不著邊際的問題分析過程的前奏；反過來，那些將問題片面簡單化的解決方法卻廣受歡迎，或許某些單打一的解決方法在短期內(nèi)、表面上是有效的，但也很有可能卻是將問題積累和隱藏起來。因此，需要堅(jiān)持系統(tǒng)思考，但問題分析和建議也都必須更具體和貼近企業(yè)實(shí)際。

3、具體分析

正如上面所說，企業(yè)績效管理失效的原因是系統(tǒng)性的，從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為階段目標(biāo)和企業(yè)總體計(jì)劃、企業(yè)總體計(jì)劃再分解和細(xì)化為部門和員工層面的具體行動(dòng)，每一個(gè)步驟都存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，可能由于銜接問題導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)受阻；同時(shí)，將各項(xiàng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為指標(biāo)時(shí)指標(biāo)對工作本身的相關(guān)性和代表性、以及各級(jí)指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性，都是驚險(xiǎn)一跳。那么還有什么理由說，企業(yè)目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)就一定是績效管理的責(zé)任或就是某一環(huán)節(jié)的問題呢？

當(dāng)然，還必須強(qiáng)調(diào)的是，績效管理應(yīng)當(dāng)與上述企業(yè)管理過程緊密結(jié)合為一體，而不是一個(gè)與之平行的體外循環(huán)過程——這恰恰是大多數(shù)企業(yè)績效管理系統(tǒng)的實(shí)際情況。由于績效管理中要求績效必須可衡量，造成的一個(gè)結(jié)果就是什么可以衡量就衡量什么，而不是什么應(yīng)該衡量就衡量什么；另外，很多企業(yè)績效管理結(jié)果應(yīng)用過度強(qiáng)調(diào)與員工薪酬掛鉤，認(rèn)為一掛就靈，甚至將此看作績效管理的目的。這些都造成績效管理與企業(yè)管理過程本身相脫離，演變?yōu)橐环N自體循環(huán)。這種自體循環(huán)的績效管理的只能一天天走向形式主義，并最終與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)。

「建議」

1、目標(biāo)有機(jī)分解，并將精力花在計(jì)劃制定和統(tǒng)一認(rèn)識(shí)上

很多企業(yè)的目標(biāo)分解是一種線性的、機(jī)械式的分解。比如企業(yè)制定了一個(gè)利潤目標(biāo)和銷售額目標(biāo)，很多企業(yè)首要的就是將銷售額分解到各個(gè)分公司或銷售部、以及各銷售人員，這一分解被想當(dāng)然地簡單化，就是一道除法算術(shù)題；即使其中有討價(jià)還價(jià)，只不過是一個(gè)稍微復(fù)雜利益博弈過程而已。

這種“算術(shù)題”式的目標(biāo)分解是沒有意義的。因?yàn)閱栴}的真正核心是，企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)這一銷售額？

這時(shí)，一個(gè)清晰的戰(zhàn)略的重要性就顯露出來了，如果戰(zhàn)略清晰，那么企業(yè)就可以在戰(zhàn)略指導(dǎo)下確定出實(shí)現(xiàn)這一銷售額的明確路徑，或者干脆稱之為“打法”；反之，那些沒有戰(zhàn)略、機(jī)會(huì)主義的企業(yè)在面對銷售額目標(biāo)的時(shí)候總是不知如何下手，上下級(jí)之間就各自所“背（bei）”的銷售目標(biāo)討價(jià)還價(jià)。

因此，企業(yè)各級(jí)管理者絕不僅僅是向下級(jí)下達(dá)目標(biāo)這么簡單，而是要清晰的告訴每一個(gè)員工，該目標(biāo)應(yīng)當(dāng)如何實(shí)現(xiàn)，此時(shí)也就更容易就目標(biāo)額水平達(dá)成一致；只不過各級(jí)管理者的層次不同而已，高層關(guān)注全局和戰(zhàn)略層面，中層管理者則須具體到執(zhí)行層面。

比如，銷售目標(biāo)一旦確定，就應(yīng)當(dāng)對企業(yè)的目標(biāo)市場進(jìn)行分析，確定企業(yè)各個(gè)產(chǎn)品、細(xì)分市場的現(xiàn)狀和機(jī)會(huì)，如何與對手展開競爭，如何穩(wěn)住局面、拓展商機(jī)；在目標(biāo)市場確定和市場開拓活動(dòng)確定的情況下，市場和銷售部門的具體銷售活動(dòng)相應(yīng)進(jìn)行細(xì)化，比如針對細(xì)分市場上的重點(diǎn)客戶制定一對一的具針對性的策略，與競爭對手就一個(gè)個(gè)具體客戶展開爭奪；接下來，到銷售人員層面則是要具體到日常層面的銷售活動(dòng)推進(jìn)上，針對各個(gè)客戶采取何種活動(dòng)，何時(shí)安排客戶拜訪、每次拜訪應(yīng)當(dāng)達(dá)成怎樣的進(jìn)展和目標(biāo)，等等。

上述任務(wù)分解不是一個(gè)機(jī)械的、線性的分解過程，而是一個(gè)有機(jī)的、網(wǎng)狀的分解過程。通過這個(gè)分解過程，同時(shí)達(dá)成了一個(gè)重要結(jié)果，即將公司所有人員的思路統(tǒng)一起來，知道如何聚焦目標(biāo)展開行動(dòng)；當(dāng)然，也有可能在任務(wù)分解的過程中，員工的細(xì)化工作導(dǎo)致重新修正目標(biāo)。

2、圍繞績效目標(biāo)分解將所有部門納入到企業(yè)運(yùn)營之中

除了上面的銷售部門，圍繞目標(biāo)市場競爭，研發(fā)、制造以及各個(gè)職能部門采取怎樣的活動(dòng)也需要進(jìn)行具體分解。

研發(fā)部門就需要圍繞目標(biāo)市場需求制定切實(shí)的研發(fā)計(jì)劃，當(dāng)然研發(fā)也不僅僅來自于短期市場，而要基于中長期戰(zhàn)略目標(biāo)。

市場部門則需要圍繞目標(biāo)市場開拓和銷售活動(dòng)進(jìn)展制定具體的市場營銷計(jì)劃，比如廣告投放、渠道建設(shè)、市場活動(dòng)等等，這些也就落實(shí)到具體可執(zhí)行的層面。

對于人力資源部，基于銷售目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)在招聘、培訓(xùn)、以及人才培養(yǎng)方面如何配合也是需要明確的。例如，上面提到了各個(gè)層面銷售人員的具體活動(dòng)，不同銷售人員在哪些工作中存在障礙，這就是培訓(xùn)需求的來源。

這樣就形成了一個(gè)結(jié)果，圍繞目標(biāo)分解將一個(gè)企業(yè)的所有部門和活動(dòng)都納入了統(tǒng)一的企業(yè)運(yùn)營體系之中。職責(zé)只是指出了該部門、該崗位工作的領(lǐng)域，而沒有告訴每個(gè)部門和每個(gè)員工如何去行動(dòng)。比如人力資源部的培訓(xùn)專員職責(zé)中包括“收集培訓(xùn)需求、制定培訓(xùn)計(jì)劃”，但這并沒有解決培訓(xùn)需求、培訓(xùn)計(jì)劃具體內(nèi)容是什么的問題。因此，很多企業(yè)單純從職責(zé)角度確定職能部門績效指標(biāo)，那是一種靜態(tài)的考核方式。

3、目標(biāo)分解的可執(zhí)行必然是可衡量的 將一項(xiàng)工作分解、落實(shí)到可執(zhí)行的層面，那么可衡量是自然的結(jié)果，至少更容易去衡量。問題是很多企業(yè)并沒有將工作分解到這個(gè)層面，而試圖去衡量，那么考核內(nèi)容、績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的制定就是非常麻煩的問題了；更有趣的是，很多企業(yè)績效指標(biāo)的制定缺乏各級(jí)管理者的有效參與，而是由一群脫離于企業(yè)具體經(jīng)營管理的“專業(yè)人員”制定出來的，其可衡量性自然就成問題了。這也就是前面所分析的工作目標(biāo)本身和績效指標(biāo)之間的脫節(jié)問題。

換句話說，各級(jí)管理者和崗位具體人員都非常明晰從企業(yè)整體目標(biāo)分解而來的具體“打法”，那么所制定出來的各項(xiàng)工作計(jì)劃必然是具體而明確的，績效的可衡量性也因而是有保證的。反過來，作為管理者和下級(jí)都不清楚一項(xiàng)工作到底應(yīng)當(dāng)如何做，那么妄圖依靠績效管理去提升“績效”本身就可笑的。

4、績效指標(biāo)真相

因此，績效指標(biāo)更大程度上是一種對“打法”的明確定義和監(jiān)測方式，而不能代替“打法”本身。正如平衡計(jì)分卡的創(chuàng)始人將平衡計(jì)分卡的各項(xiàng)指標(biāo)比作駕駛艙中的儀表盤，就是這個(gè)含義。在不明確目的地以及具體航線的前提下，高度、速度、油料表本身毫無意義。

但是，將有機(jī)的打法分解為指標(biāo)是一項(xiàng)冒險(xiǎn)行動(dòng)，因?yàn)橹笜?biāo)只代表了工作目標(biāo)的大部分或局部，而且可能削弱橫向各分目標(biāo)、以及縱向分解的各層級(jí)目標(biāo)相互之間的有機(jī)關(guān)聯(lián)。因此，無論是KPI還是平衡計(jì)分卡都非常強(qiáng)調(diào)指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性：KPI強(qiáng)調(diào)績效指標(biāo)之間是相互關(guān)聯(lián)的，比如通過價(jià)值樹、以及關(guān)鍵成功因素等分析方法都是為了保證指標(biāo)體系之間的關(guān)聯(lián)；而BSC更是直接提出了戰(zhàn)略地圖的概念，即實(shí)現(xiàn)指標(biāo)之間相互關(guān)聯(lián)，指標(biāo)之間構(gòu)成路線以達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。所以，那些支離破碎、東鱗西爪的指標(biāo)是存在很大問題的。

同時(shí)，工作內(nèi)容轉(zhuǎn)化為指標(biāo)這一步驟會(huì)產(chǎn)生一個(gè)大問題，即指標(biāo)的量化問題。管理本身的不可能完全量化，因此指標(biāo)的完全量化只能是奢望，決不能為了量化而量化。因此，指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性并非僅僅體現(xiàn)為數(shù)量計(jì)算關(guān)系，其內(nèi)在邏輯性才是核心。比如持續(xù)而良好的客戶溝通無法和銷售額之間構(gòu)成數(shù)量計(jì)算關(guān)系，但卻是可以確認(rèn)的邏輯關(guān)系。

5、永遠(yuǎn)無法取代的管理過程

接著談上一問題，管理本身就是無法完全量化的，實(shí)際上平衡計(jì)分卡就是在這一思想下產(chǎn)生和發(fā)展的。正是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)在衡量企業(yè)績效上的缺陷，卡普蘭和諾頓才開發(fā)出具有劃時(shí)代意義的平衡計(jì)分卡。而我們目前則正在試圖將平衡計(jì)分卡指標(biāo)化和全面量化。比如客戶層面，客戶滿意是一個(gè)重要內(nèi)容，客戶滿意度則是一個(gè)指標(biāo)，兩者并非完全是一回事；就一個(gè)具體客戶而言，其滿意度的測量難度非常大，但通過具體的商務(wù)推進(jìn)情況卻可以對其滿意度進(jìn)行判斷，每個(gè)一線業(yè)務(wù)人員對于客戶滿意程度簡直是心知肚明，他們不失時(shí)機(jī)地利用客戶滿意達(dá)成銷售就是明證。

因此，這些指標(biāo)更重要的功能在于監(jiān)測，戰(zhàn)略地圖、指標(biāo)體系的功能更主要的也不在于兌現(xiàn)薪酬，而在于讓各級(jí)管理者獲得一個(gè)關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況整體概括、以及分析的工具和溝通的共同話語體系。

因此，不要再死盯著績效指標(biāo)不放，管理者持續(xù)的管理活動(dòng)才是價(jià)值創(chuàng)造的真正核心。那些指標(biāo)的高高低低只是監(jiān)測價(jià)值創(chuàng)造過程的輔助工具。也不要再試圖去創(chuàng)造各種新名詞，PDCA、績效管理循環(huán)（績效計(jì)劃、跟蹤指導(dǎo)溝通、績效評(píng)估、績效反饋應(yīng)用）和管理本身就是一回事，或者只是管理的具體表現(xiàn)形式。

「結(jié)論」

績效管理是一個(gè)系統(tǒng)性問題，績效管理是與企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)緊密結(jié)合在一起的，而不是兩張皮；不熟悉企業(yè)運(yùn)作、或者直白一點(diǎn)，不了解企業(yè)是如何賺錢的HR是不能勝任此項(xiàng)工作的

案例五：保險(xiǎn)代理人考試指導(dǎo)：關(guān)于保險(xiǎn)監(jiān)管案例分析題 保險(xiǎn)代理人考試網(wǎng) 更新：2011-5-8 編輯：lking

案例1：解讀國際保險(xiǎn)監(jiān)督官協(xié)會(huì)的監(jiān)管思路

國際保險(xiǎn)監(jiān)督官協(xié)會(huì)（IAIS）的監(jiān)管體系主要由24個(gè)保險(xiǎn)監(jiān)督管理文件構(gòu)成，包括9個(gè)保險(xiǎn)監(jiān)管指導(dǎo)文件、6條保險(xiǎn)監(jiān)管原則和9條監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)。在這個(gè)以保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)控制為核心的監(jiān)管體系中，上述監(jiān)管文件，從保險(xiǎn)監(jiān)管的總體指導(dǎo)方針到監(jiān)管保險(xiǎn)公司的經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn),從監(jiān)管保險(xiǎn)主體的市場準(zhǔn)入到監(jiān)管保險(xiǎn)公司的償付能力,從單一的傳統(tǒng)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)到金融一體化形勢下的綜合監(jiān)管，都予以了盡可能清晰的指導(dǎo)思想和基本操作原則、標(biāo)準(zhǔn)。

一、采用全面的保險(xiǎn)監(jiān)管原則

IAIS采用了全面的保險(xiǎn)監(jiān)管原則。除了有效的保險(xiǎn)監(jiān)管的基礎(chǔ)條件，IAIS還采用了六類保險(xiǎn)監(jiān)督管理的核心原則，包括保險(xiǎn)監(jiān)管體系、保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)監(jiān)管、連續(xù)監(jiān)管、審慎監(jiān)管原則、市場和消費(fèi)者、反洗錢和打擊對恐怖組織的資金支持等，這些原則全面保證了一個(gè)保險(xiǎn)市場的健康運(yùn)行和發(fā)展。

保險(xiǎn)監(jiān)管體系包括保險(xiǎn)監(jiān)管目標(biāo)、保險(xiǎn)監(jiān)管機(jī)構(gòu)、保險(xiǎn)監(jiān)管過程以及監(jiān)管合作和信息共享。保險(xiǎn)監(jiān)管目標(biāo)原則能夠明確界定保險(xiǎn)監(jiān)管的主要目標(biāo)。保險(xiǎn)監(jiān)管機(jī)構(gòu)原則能夠要求法律授予監(jiān)管機(jī)構(gòu)有足夠的權(quán)力、法律保障和財(cái)務(wù)資源來實(shí)施其功能和權(quán)力，并且在履行其職責(zé)和權(quán)力時(shí)，相對獨(dú)立和自負(fù)其責(zé)；必要時(shí)，監(jiān)管機(jī)構(gòu)有權(quán)采取緊急措施，以達(dá)到其監(jiān)管目標(biāo)，尤其是保護(hù)投保者的利益。保險(xiǎn)監(jiān)管過程原則能夠鼓勵(lì)監(jiān)管機(jī)構(gòu)以透明和負(fù)責(zé)的方式履行其職責(zé)。監(jiān)管合作和信息共享原則能夠使保險(xiǎn)監(jiān)管機(jī)構(gòu)在遵守保密要求的前提下，與有關(guān)監(jiān)管機(jī)構(gòu)合作和分享信息。

IAIS明確了保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)的監(jiān)管包括執(zhí)照的發(fā)放、高管人員的資格審定、股權(quán)變更和資產(chǎn)轉(zhuǎn)移、保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)的公司治理及其內(nèi)控機(jī)制。IAIS要求執(zhí)照發(fā)放清楚、客觀公開，要求保險(xiǎn)公司的主要股東、董事會(huì)成員、高級(jí)經(jīng)理人員、審計(jì)師、精算師都是能夠履行其職責(zé)的合格的人員，他們要有合格并適宜職責(zé)的品行、能力、經(jīng)驗(yàn)及資格；針對保險(xiǎn)公司股權(quán)變更和資產(chǎn)轉(zhuǎn)移，監(jiān)管機(jī)構(gòu)對保險(xiǎn)公司股權(quán)變更或保險(xiǎn)業(yè)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)移或合并予以批準(zhǔn)；公司治理結(jié)構(gòu)應(yīng)區(qū)分和保護(hù)所有有關(guān)各方的利益，監(jiān)管機(jī)構(gòu)要求保險(xiǎn)公司遵循所有適用的公司治理的標(biāo)準(zhǔn)；建立內(nèi)部內(nèi)控制度，這些內(nèi)控制度要與該公司的性質(zhì)和業(yè)務(wù)規(guī)模相適應(yīng)，監(jiān)督和報(bào)告制度使得董事會(huì)和高級(jí)經(jīng)理層可以監(jiān)督和控制公司的運(yùn)行。

保險(xiǎn)經(jīng)營的連續(xù)監(jiān)管原則能夠明確要求對保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)的監(jiān)管應(yīng)當(dāng)具有連續(xù)性及一致性。連續(xù)監(jiān)管包括市場分析、向保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)收取報(bào)告和非現(xiàn)場檢查、現(xiàn)場檢查、預(yù)防和改正措施、執(zhí)行或處罰、解散和退出市場以及對集團(tuán)的監(jiān)管。

審慎監(jiān)管原則包括風(fēng)險(xiǎn)分析和管理、保險(xiǎn)活動(dòng)、負(fù)債、投資、衍生產(chǎn)品及類似產(chǎn)品、資本充足和償付能力。該原則能夠要求保險(xiǎn)公司認(rèn)識(shí)并能有效地分析和管理它們面臨的風(fēng)險(xiǎn)；要求保險(xiǎn)公司評(píng)價(jià)和管理它們所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，尤其是通過再保險(xiǎn)，并要有能保證足夠數(shù)量保費(fèi)的工具。

反洗錢和打擊對恐怖組織資金支持的原則能夠促使保險(xiǎn)公司和中介，至少那些出售壽險(xiǎn)產(chǎn)品或其他保險(xiǎn)相關(guān)投資的保險(xiǎn)公司和中介，根據(jù)國際反洗錢工作組（FATF）的建議，采取有效措施發(fā)現(xiàn)、阻止和報(bào)告洗錢及對恐怖組織資金支持的情況。

二、有效實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)

首先，IAIS通過資本充足性與償付能力監(jiān)管加強(qiáng)保險(xiǎn)主體的風(fēng)險(xiǎn)控制。資本充足性和償付能力原則是IAIS的保險(xiǎn)公司監(jiān)管體系中最重要的內(nèi)容。它制定了14個(gè)資本充足性和償付能力原則。IAIS通過技術(shù)準(zhǔn)備金原則、其他負(fù)債準(zhǔn)備金原則和再保險(xiǎn)準(zhǔn)備金原則，要求充足、可靠、客觀地提取各類準(zhǔn)備金，并實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的有效性；通過資產(chǎn)原則和匹配原則，既控制了資產(chǎn)規(guī)模的合理性和易變現(xiàn)，又充分強(qiáng)調(diào)了資產(chǎn)與負(fù)債之間的匹配；通過資本金最低限額原則和損失吸收原則，解決資本充足性問題，特別是吸收緣于技術(shù)性風(fēng)險(xiǎn)和其他風(fēng)險(xiǎn)所造成的損失問題；通過償付能力控制線，為監(jiān)管機(jī)構(gòu)在保險(xiǎn)公司償付能力降到控制水平以下時(shí)，干預(yù)保險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)提供了依據(jù)；通過信息披露原則，為消費(fèi)者在根據(jù)自己的需要評(píng)價(jià)一種保險(xiǎn)產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)和適用性時(shí)提供了條件；并且，通過風(fēng)險(xiǎn)敏感性原則，保障了資本充足性和償付能力監(jiān)管體系能夠在任何時(shí)候都具有適用性。

為了充分實(shí)現(xiàn)資本充足性與償付能力監(jiān)管，IAIS還專門制定了保險(xiǎn)公司資產(chǎn)管理的監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)和投資風(fēng)險(xiǎn)管理的規(guī)定，要求對資產(chǎn)管理進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)測和控制。

IAIS對保險(xiǎn)公司的壓力測試要求，能夠據(jù)此確定保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)是否具有抗風(fēng)險(xiǎn)性，能否化解各種情況下可能發(fā)生的損失。

其次，IAIS通過對保險(xiǎn)主體的再保險(xiǎn)監(jiān)管，充分實(shí)現(xiàn)保險(xiǎn)公司的風(fēng)險(xiǎn)控制。再保險(xiǎn)有助于保險(xiǎn)市場的穩(wěn)定，通過分散和限制區(qū)域性風(fēng)險(xiǎn)累積，能夠改善直接保險(xiǎn)公司的風(fēng)險(xiǎn)特性和財(cái)務(wù)穩(wěn)定性，從而創(chuàng)造承保能力。IAIS通過對保險(xiǎn)主體的再保險(xiǎn)監(jiān)管，充分實(shí)現(xiàn)保險(xiǎn)公司的風(fēng)險(xiǎn)控制。IAIS在嚴(yán)格監(jiān)管保險(xiǎn)公司分保行為的同時(shí)，對再保險(xiǎn)人進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)管。

三、通過現(xiàn)場監(jiān)管與信息披露相結(jié)合，促進(jìn)保險(xiǎn)市場的有序發(fā)展

IAIS將現(xiàn)場檢查最重要的目標(biāo)確定為評(píng)估公司現(xiàn)在和預(yù)期的償付能力，即發(fā)現(xiàn)問題，研究問題背后的原因，并加以克服；并確定了現(xiàn)場檢查的程序。主要包括計(jì)劃和準(zhǔn)備、實(shí)地考察以及評(píng)估與報(bào)告。通過現(xiàn)場檢查，可以評(píng)估資產(chǎn)和負(fù)債，分析價(jià)目表的適當(dāng)與否以及運(yùn)營的平衡性；評(píng)價(jià)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的技術(shù)行為；評(píng)價(jià)如何對待客戶，并確定是否有損害保單持有人或公共利益的非法或不正確的行為；評(píng)價(jià)會(huì)計(jì)和內(nèi)部控制制度，并形成一個(gè)關(guān)于公司治理的意見；發(fā)現(xiàn)由于該公司的組織結(jié)構(gòu)或隸屬于一個(gè)集團(tuán)而引發(fā)的問題。IAIS賦予監(jiān)管機(jī)構(gòu)調(diào)查保險(xiǎn)和再保險(xiǎn)公司的權(quán)力，以及收集任何種類信息的權(quán)力，并且在適宜的時(shí)候，監(jiān)管機(jī)構(gòu)有權(quán)把現(xiàn)場監(jiān)管擴(kuò)展到與被監(jiān)管公司有資本聯(lián)系或已經(jīng)接受該公司外包服務(wù)的經(jīng)紀(jì)商和公司。

IAIS要求保險(xiǎn)公司應(yīng)比其他公司披露更多的信息，至少包括財(cái)務(wù)狀況、財(cái)務(wù)表現(xiàn)、風(fēng)險(xiǎn)暴露程度及其管理、信息準(zhǔn)備包括會(huì)計(jì)政策，以及基本業(yè)務(wù)、管理和公司治理等方面的信息。此外，IAIS還要求保險(xiǎn)公司應(yīng)對壓力測試假定情況的實(shí)際財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行公開披露，從而使市場參與者可以評(píng)估和比較在賬戶、風(fēng)險(xiǎn)暴露以及它們對財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)濟(jì)績效的影響中所固有的不確定性。

四、通過跨區(qū)域的監(jiān)管合作，實(shí)現(xiàn)對國際保險(xiǎn)人、保險(xiǎn)集團(tuán)及其跨國業(yè)務(wù)經(jīng)營的綜合監(jiān)管

目前，很多保險(xiǎn)人和保險(xiǎn)集團(tuán)正在迅速拓展其國際業(yè)務(wù)，并將其經(jīng)營的觸角伸向那些新興的保險(xiǎn)市場。在這種環(huán)境下，保險(xiǎn)監(jiān)管機(jī)構(gòu)之間的國際合作非常重要。而確立指導(dǎo)原則，指導(dǎo)保險(xiǎn)監(jiān)管機(jī)構(gòu)在監(jiān)管那些國際保險(xiǎn)人和保險(xiǎn)集團(tuán)的境外經(jīng)營活動(dòng)中開展的相互合作，可以確保并增強(qiáng)這種合作的效果。IAIS重點(diǎn)調(diào)控那些具有財(cái)務(wù)實(shí)力的保險(xiǎn)人的保險(xiǎn)客戶、潛在保險(xiǎn)客戶的利益以及保險(xiǎn)人自身的償付能力，而不是采用商業(yè)調(diào)控行為。通過保險(xiǎn)監(jiān)管機(jī)構(gòu)的合作，實(shí)現(xiàn)了跨國業(yè)務(wù)經(jīng)營的監(jiān)管。

確保所有的保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)都無法逃避監(jiān)管。保險(xiǎn)監(jiān)管機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作的主要目的，就是要確保所有的保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)都無法逃避監(jiān)管。雖然擔(dān)心可能出現(xiàn)的重復(fù)監(jiān)管工作，但是，每個(gè)監(jiān)管機(jī)構(gòu)都有義務(wù)保證其司法轄區(qū)內(nèi)的全部境外保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)受到有效的監(jiān)管。

在確定是否基于何種理由來授權(quán)或繼續(xù)授權(quán)其司法轄區(qū)內(nèi)的某個(gè)境外保險(xiǎn)人的子公司或分支機(jī)構(gòu)開展經(jīng)營活動(dòng)時(shí)，東道國監(jiān)管機(jī)構(gòu)要逐項(xiàng)評(píng)估境外保險(xiǎn)人在其本國司法轄區(qū)內(nèi)得到監(jiān)管的效果，同時(shí)，在必要的情況下與其本國監(jiān)管機(jī)構(gòu)交換意見。開展監(jiān)管工作的傳統(tǒng)方法，主要強(qiáng)調(diào)的是對那些單個(gè)保險(xiǎn)公司進(jìn)行有效的獨(dú)立監(jiān)管，保險(xiǎn)監(jiān)管機(jī)構(gòu)會(huì)試圖在其司法轄區(qū)內(nèi)為單個(gè)保險(xiǎn)人設(shè)立屏障，使其與同一集團(tuán)內(nèi)的其他公司保持獨(dú)立。

依據(jù)東道國和本國監(jiān)管機(jī)構(gòu)之間的磋商結(jié)果設(shè)立跨國保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)。當(dāng)某個(gè)保險(xiǎn)人申請新建一個(gè)境外機(jī)構(gòu)時(shí)，IAIS的許可程序使東道國和本國監(jiān)管機(jī)構(gòu)有機(jī)會(huì)開始協(xié)作。東道國監(jiān)管機(jī)構(gòu)，常常希望在許可提議的某些具體方面，征求本國監(jiān)管機(jī)構(gòu)的意見，但是，無論在什么情況下，在頒發(fā)許可之前，它們都要確保直接保險(xiǎn)母公司的本國監(jiān)管機(jī)構(gòu)沒有任何異議。東道國監(jiān)管機(jī)構(gòu)在審批境外機(jī)構(gòu)或合資企業(yè)提出的許可申請時(shí)，要格外謹(jǐn)慎。有關(guān)許可的最終決定，應(yīng)由東道國監(jiān)管機(jī)構(gòu)根據(jù)非歧視性標(biāo)準(zhǔn)來作出。

有效監(jiān)管跨國保險(xiǎn)服務(wù)的境外保險(xiǎn)人。境外保險(xiǎn)人是否有權(quán)在所有司法轄區(qū)內(nèi)提供跨國保險(xiǎn)服務(wù)，這通常是涉及到有關(guān)司法轄區(qū)的法律問題。

在努力改進(jìn)對國際保險(xiǎn)人和保險(xiǎn)集團(tuán)的監(jiān)管工作的同時(shí)，不斷地努力改進(jìn)保險(xiǎn)人與監(jiān)管機(jī)構(gòu)之間，以及不同監(jiān)管機(jī)構(gòu)之間的信息交流。這樣有利于解決實(shí)質(zhì)性的監(jiān)管問題，而不是單純傳送大量的常規(guī)信息。監(jiān)管機(jī)構(gòu)可以得到健全的國際審計(jì)及精算標(biāo)準(zhǔn)的支持。所有的境外機(jī)構(gòu)都應(yīng)接受外部審計(jì)，同時(shí)，如果必要的話，在本國或東道國監(jiān)管機(jī)構(gòu)的督促下進(jìn)行外部審計(jì)。

此外，IAIS制定了集團(tuán)協(xié)調(diào)的監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)，特別是協(xié)調(diào)協(xié)議。協(xié)調(diào)協(xié)議包括：監(jiān)管者之間即時(shí)和緊急情況下信息交流的程序、與頂級(jí)控股公司進(jìn)行溝通的程序、召集主要監(jiān)管者定期召開會(huì)議的程序，以及對所討論組織或公司進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的程序。此外，在緊急情況下監(jiān)管者之間可以不受限制開展審慎監(jiān)管的信息交流。通過這些協(xié)調(diào)協(xié)議，促進(jìn)了國際保險(xiǎn)組織和其他涉及重大保險(xiǎn)活動(dòng)的國際金融組織的監(jiān)管者之間的合作和信息共享。

五、強(qiáng)調(diào)市場秩序和公司治理結(jié)構(gòu)

IAIS強(qiáng)調(diào)保險(xiǎn)主體的市場準(zhǔn)入監(jiān)管，特別重視保險(xiǎn)主體的公司治理監(jiān)管。公司治理主要是指董事會(huì)和高級(jí)管理人員管理保險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)的方式。它包括公司股東、董事會(huì)、高級(jí)經(jīng)營層和監(jiān)事如何對其行為進(jìn)行負(fù)責(zé)的方式。IAIS要求的公司治理包括公司規(guī)定、透明、獨(dú)立、負(fù)責(zé)、公平和社會(huì)責(zé)任。IAIS的要求，能夠促使保險(xiǎn)公司的主要股東、董事會(huì)成員、高級(jí)經(jīng)理人員、審計(jì)師、精算師都是能夠履行其職責(zé)的合格的人員，具有合格并適宜職責(zé)的品行、能力、經(jīng)驗(yàn)及資格；能夠讓保險(xiǎn)公司遵循所有適用的公司治理的標(biāo)準(zhǔn)，及時(shí)和準(zhǔn)確地披露保險(xiǎn)公司的重大事項(xiàng)，包括財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營狀況、所有權(quán)和治理情況；能夠在保險(xiǎn)公司建立內(nèi)控制度，使得董事會(huì)和高級(jí)經(jīng)理層可以監(jiān)督和控制公司的運(yùn)行；有利于監(jiān)管機(jī)構(gòu)實(shí)施糾正措施，在必要的時(shí)候，根據(jù)公開、清楚和客觀的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行處罰。

IAIS把董事會(huì)作為治理結(jié)構(gòu)中的重點(diǎn)，讓董事會(huì)對保險(xiǎn)公司的經(jīng)營和行為負(fù)最終責(zé)任。因此它對董事會(huì)進(jìn)行較為嚴(yán)格的監(jiān)管，要求董事會(huì)授權(quán)各委員會(huì)和經(jīng)理層并不能減輕或豁免其本身的職責(zé)，董事會(huì)要確保其制訂的每項(xiàng)政策都被貫徹和實(shí)施并監(jiān)督這些過程。并且，當(dāng)董事長與首席執(zhí)行官是同一人時(shí)，監(jiān)管機(jī)構(gòu)通過檢查該公司是否有合適的控制手段，來保證公司的經(jīng)營管理層對董事會(huì)負(fù)責(zé)。

案例2：英國FAS對壽險(xiǎn)公司風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管及借鑒意義

英國作為世界保險(xiǎn)業(yè)的發(fā)源地之一，有著悠久的保險(xiǎn)監(jiān)管歷史和豐富的保險(xiǎn)監(jiān)管經(jīng)驗(yàn)。隨著金融服務(wù)業(yè)的現(xiàn)代化，英國于2000年通過了《金融服務(wù)及市場法案》，根據(jù)新法案成立的金融服務(wù)局(Financial Service Authority，F(xiàn)AS)對金融業(yè)實(shí)施統(tǒng)一的監(jiān)管，監(jiān)管方法主要著眼于對消費(fèi)者公平，改善行業(yè)經(jīng)營狀況和靈活性主動(dòng)性3個(gè)方面，并在實(shí)踐中日益完善。分析研究FAS對壽險(xiǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管，對我國壽險(xiǎn)業(yè)監(jiān)管體系和相關(guān)制度的建立和完善具有一定借鑒意義。

一、FAS對壽險(xiǎn)公司的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管

為保護(hù)投保人的利益，促進(jìn)保險(xiǎn)市場的規(guī)范有序地發(fā)展，F(xiàn)AS通過處理保險(xiǎn)人業(yè)務(wù)范圍的變化，主要的新產(chǎn)品的發(fā)展，保險(xiǎn)人的財(cái)務(wù)狀況來識(shí)別存在的風(fēng)險(xiǎn)，對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，并根據(jù)出現(xiàn)問題的可能性及可能造成的影響來確定處理不同風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先順序，然后決定要采取的監(jiān)管措施、分配監(jiān)管資源并使用相應(yīng)的監(jiān)管工具來消除上述風(fēng)險(xiǎn)。

1.對風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別

FAS對壽險(xiǎn)公司經(jīng)營過程中可能面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全方位的評(píng)價(jià)和監(jiān)測，考慮到保險(xiǎn)監(jiān)管的成本和操作的可行性，監(jiān)管上主要是以確保保險(xiǎn)人的償付能力作為監(jiān)管的核心，在具體操作上主要有以下幾個(gè)方面：

(1)保險(xiǎn)人負(fù)債的狀況。保險(xiǎn)公司的負(fù)債主要體現(xiàn)為各種形式的責(zé)任準(zhǔn)備金，因此，對負(fù)債的監(jiān)管主要體現(xiàn)在規(guī)定各種責(zé)任準(zhǔn)備金的計(jì)提方式，即考察保險(xiǎn)人對未來風(fēng)險(xiǎn)(利率、費(fèi)率、事故率)的估計(jì)而提留的準(zhǔn)備金與實(shí)際承擔(dān)的保險(xiǎn)責(zé)任是否匹配。確定負(fù)債是評(píng)估一家保險(xiǎn)公司償付能力的最困難的工作之一，能否準(zhǔn)確地計(jì)算保險(xiǎn)公司的負(fù)債，關(guān)系到能否準(zhǔn)確地確定保險(xiǎn)公司的實(shí)際償付能力。

(2)保險(xiǎn)人資產(chǎn)的狀況。對保險(xiǎn)公司資產(chǎn)的監(jiān)管包括兩個(gè)方面：一是規(guī)定資產(chǎn)如何進(jìn)行定價(jià)；二是規(guī)定資產(chǎn)的形式。前者是為了真實(shí)、準(zhǔn)確、審慎地判斷保險(xiǎn)公司的實(shí)際償付能力，后者則是為了保證保險(xiǎn)公司資產(chǎn)的質(zhì)量。

(3)資本充足性監(jiān)管。保持適當(dāng)?shù)馁Y本是保證保險(xiǎn)公司償付能力的關(guān)鍵，也是償付能力監(jiān)管的核心內(nèi)容之一。資本金、公積金、公益金以及未分配利潤為保險(xiǎn)公司應(yīng)付不良投資(比預(yù)期少的投資收益)和壞的承保結(jié)果(比預(yù)測多的損失)提供了一張安全網(wǎng)，使保險(xiǎn)公司能經(jīng)受得起一定的沖擊，實(shí)現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營。

(4)信息公開要求。FSA要求保險(xiǎn)人必須在會(huì)計(jì)未之后的3個(gè)月以電子格式或按規(guī)則9.36AF的存檔方式提交相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)營管理的資料：其他格式的資料必須在2個(gè)月1 5天內(nèi)提交。其中任何審計(jì)報(bào)告都要內(nèi)審計(jì)人員在其復(fù)印件或復(fù)印件之一上簽名。若在交付日期的24個(gè)月內(nèi)，F(xiàn)SA通知保險(xiǎn)人所交付的文件中有不正確或不完整的地方，保險(xiǎn)人必須重新考慮并在接到通知的1個(gè)月內(nèi)改正錯(cuò)誤，補(bǔ)充漏洞重新交付新文檔。并要求保險(xiǎn)人的高管層對其所提交的信息的復(fù)核簽字，對隱瞞和誤導(dǎo)監(jiān)管者做出判斷的高管人員進(jìn)行相應(yīng)處罰，如2004年6月1日，英國金融服務(wù)局對公平人壽前首席執(zhí)行官兼指定精算師Christo-pher做出的處罰。

(5)對保險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)追蹤以及過去經(jīng)營業(yè)績的真實(shí)性和合法性，并審核公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)增長速度對保險(xiǎn)人盈余的影響。

(6)其他，如保險(xiǎn)公司經(jīng)營行為的重大變化或欺詐行為的出現(xiàn)等等。

2.對風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)價(jià)

(1)對利潤風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)價(jià)。英國修正法制定的債務(wù)采用凈保費(fèi)法估計(jì)。對展業(yè)成本，通過增加遞延展業(yè)成本資產(chǎn)(Deferred Acquisition Cost Asset，DACA)逐步遞減，使其對初年利潤的影響分?jǐn)傇谝院蟮哪攴謨?nèi)。遞延展業(yè)成本資產(chǎn)被看成是對未來總邊際(Future Margin)的提前確認(rèn)，是總邊際的一定比例或全部。這種處理方法的實(shí)際效果與美國的遞延展業(yè)成本資產(chǎn)是相同的。英國的內(nèi)含值法(Embedded Value Methodology，EVM)以未來利潤現(xiàn)值(PVFP)的一定比例或全部作為遞延展業(yè)成本資產(chǎn)，未來利潤現(xiàn)值的折現(xiàn)利率采用比預(yù)期的長期回報(bào)率更高的風(fēng)險(xiǎn)折現(xiàn)率。

(2)對資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估。英國在資產(chǎn)評(píng)估中，對上市股票和債券采取市場價(jià)值，對未上市股票、未上市債券、地方政府和外國政府債券采取市場價(jià)值或可實(shí)現(xiàn)價(jià)值，對各種貸款采取可收回價(jià)值和票面價(jià)值，對不動(dòng)產(chǎn)采取成本扣減折舊，對單位信托、外幣資產(chǎn)、衍生合同等采取可實(shí)現(xiàn)價(jià)值。在償付能力評(píng)價(jià)中，根據(jù)資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)程度確定認(rèn)可資產(chǎn)的比例，風(fēng)險(xiǎn)越大，認(rèn)可資產(chǎn)的比例越小。比如在某一公司及其聯(lián)營公司的上市股票認(rèn)可資產(chǎn)限定在業(yè)務(wù)總額的2.5%，不動(dòng)產(chǎn)限定在5%，對債券、應(yīng)收款、外幣資產(chǎn)等沒有特別的限制。

(3)對債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估。英國采取凈現(xiàn)值(NPV)方法估計(jì)債務(wù)，負(fù)債是未來給付現(xiàn)值與未來凈保費(fèi)現(xiàn)值之差，只考慮未來死亡率、傷殘率等風(fēng)險(xiǎn)因素和利率，對分紅保單不包括未來紅利，也就是不要求保險(xiǎn)公司對未來紅利做明顯的準(zhǔn)備。評(píng)估所用的死亡率、傷殘率、評(píng)估利率由委任精算師根據(jù)公司實(shí)際和法律規(guī)定的原則決定。此外，還要求一個(gè)附加彈性準(zhǔn)備金預(yù)防資產(chǎn)和負(fù)債不匹配風(fēng)險(xiǎn)，彈性準(zhǔn)備金是在3種不利的利率波動(dòng)和相應(yīng)的資產(chǎn)價(jià)值調(diào)整下為資產(chǎn)和負(fù)債可能的不匹配做的準(zhǔn)備金。

(4)對償付能力風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)價(jià)。在英國，F(xiàn)SA委任精算師對公司償付能力和資本充足性控制方面發(fā)揮著重要的作用，他們有責(zé)任定期向公司董事局和FAS呈報(bào)有關(guān)公司的財(cái)務(wù)狀況和償付能力狀況。保險(xiǎn)公司的償付能力監(jiān)管通過法定償付能力保證金實(shí)現(xiàn)，法律還規(guī)定了一個(gè)最低保證基金。目前，壽險(xiǎn)的最低保證基金規(guī)定為800，000ECU，公司的償付能力保證金必須高于這一數(shù)額。法定償付能力保證金根據(jù)公司不同業(yè)務(wù)數(shù)學(xué)準(zhǔn)備金的一定比例及不同類型業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)凈額的一定比例規(guī)定，數(shù)學(xué)準(zhǔn)備金包括了應(yīng)付資產(chǎn)與負(fù)債不匹配風(fēng)險(xiǎn)的彈性準(zhǔn)備金。目前，法定償付能力保證金為非連接型壽險(xiǎn)和傷殘保險(xiǎn)業(yè)務(wù)數(shù)學(xué)準(zhǔn)備金的4%、投資風(fēng)險(xiǎn)由保險(xiǎn)人承擔(dān)的連接型業(yè)務(wù)數(shù)學(xué)準(zhǔn)備金的4%、費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)由保險(xiǎn)人承擔(dān)的連接型業(yè)務(wù)數(shù)學(xué)準(zhǔn)備金的1%之和與所有連接產(chǎn)品和非連接產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)凈額的0.3%之和。

由于英國壽險(xiǎn)公司資產(chǎn)中投資普通股的比例很高，而且其絕大部分業(yè)務(wù)都是分紅型或投資連結(jié)型產(chǎn)品，使得整個(gè)英國保險(xiǎn)業(yè)的償付能力與資本市場聯(lián)系非常緊密。但是進(jìn)入新世紀(jì)，英國經(jīng)濟(jì)增長持續(xù)走低，制造業(yè)萎縮不振，金融服務(wù)業(yè)也相當(dāng)不景氣。2003年7月10日其基本利率跌至3.5%，達(dá)到1995年以來的最低點(diǎn)。鑒于市場變化的需要，F(xiàn)SA在以償付能力為監(jiān)管核心不變的前提下，于2003年8月底推出最新的壽險(xiǎn)業(yè)償付能力評(píng)估方法：雙峰估值法。

雙峰估值法要求保險(xiǎn)公司按照監(jiān)管的原則和實(shí)際的原則同時(shí)評(píng)估公司的分紅保險(xiǎn)業(yè)務(wù)負(fù)債，取兩者的最大值即為該保險(xiǎn)公司所必須擁有的金融資源，“雙峰”分別指的是“監(jiān)管峰”和“真實(shí)峰”，監(jiān)管峰是在原有法定監(jiān)管規(guī)定的基礎(chǔ)上稍加改動(dòng)后，計(jì)算出的準(zhǔn)備金要求，目的是為了捉高保險(xiǎn)公司的償付能力。真實(shí)峰在評(píng)估時(shí)更加貼近市場，對市場的變化更加敏感。雙峰估值法要求保險(xiǎn)公司所需的金融資源必須至少等于監(jiān)管峰和真實(shí)峰的最大值，這主要依賴于市場環(huán)境及計(jì)算算術(shù)準(zhǔn)備金的謹(jǐn)慎程度，當(dāng)市場處于牛市時(shí)，紅利水平提高，真實(shí)峰將超過監(jiān)管峰而處于主導(dǎo)地位，反之，當(dāng)股市下跌時(shí)，公司所保證的紅利水平將決定公司負(fù)債的大小，此時(shí)監(jiān)管峰將高于真實(shí)峰而處于主導(dǎo)地位。新償付能力規(guī)定提高了對公司償付能力監(jiān)管的要求，尤其是那些對客戶承諾高紅利回報(bào)率的壽險(xiǎn)公司，如果壽險(xiǎn)公司不能達(dá)到新的償付能力要求，則必須補(bǔ)充資本金。

(5)在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)時(shí)，一般會(huì)考慮保險(xiǎn)公司的市場占有率、公眾對保險(xiǎn)公司的認(rèn)知程度、保險(xiǎn)公司的客戶數(shù)和賠償?shù)纫蛩亍?/p>

3.風(fēng)險(xiǎn)的防范措施

(1)規(guī)定保險(xiǎn)公司實(shí)際償付能力的構(gòu)成：①列入報(bào)表中的項(xiàng)目：繳清資本、未繳清資本的50%、不涉及任何負(fù)債的責(zé)任準(zhǔn)備金(強(qiáng)制性或選擇性的)、未分配利潤：②不列入報(bào)表，但需說明的項(xiàng)目：未來利潤的50%(平均利潤平均持續(xù)時(shí)間)、資產(chǎn)或負(fù)債(不計(jì)責(zé)任準(zhǔn)備金)的收益、次等借款(1992年后附加)、隱含準(zhǔn)備金由低估資產(chǎn)或高估負(fù)債等構(gòu)成。

(2)規(guī)定了保險(xiǎn)公司“最低償付能力保證金”的計(jì)算(每一類險(xiǎn)種有其特定的計(jì)算方法)：①對于人壽保險(xiǎn)和年金(不包含與投資基金掛鉤的)的最低償付能力保證金的計(jì)算方法：最低償付能力保證金 =a+b。其中，a=(責(zé)任準(zhǔn)備金的4%)×準(zhǔn)備金再保險(xiǎn)比率；b=(風(fēng)險(xiǎn)保額的0.3%)×保額再保比率。例外情況：對于“年期<3年”的定期保險(xiǎn)，b=(風(fēng)險(xiǎn)保額的0.1%)×保額再保比率；對于“3年<年期<5年”的定期保險(xiǎn)，b=(風(fēng)險(xiǎn)保額的15%X保額再保比率。②與投資基金掛鉤的保單和退休金保險(xiǎn)的最低償付能力保證金的計(jì)算：最低償付能力準(zhǔn)備金=a+b。其中，a=責(zé)任準(zhǔn)備金的1%；b=風(fēng)險(xiǎn)保額的 0.3%×再保險(xiǎn)比率。③規(guī)定所需保證基金的計(jì)算：所需保證基金=Max(最低償付能力基金的1／3，指定最低限額)。保證基金不得小于一個(gè)最低限額，這一最低限額根據(jù)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)性質(zhì)的不同取不同的值。若保險(xiǎn)公司同時(shí)經(jīng)營多個(gè)檔次的險(xiǎn)種則取其最高者。

(3)規(guī)定了保險(xiǎn)人必須具有的法定最低償付能力額度。英國法律規(guī)定，經(jīng)營長期壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)的保險(xiǎn)公司，其所具有的償付能力額度必須能履行其全部保單承擔(dān)的賠償責(zé)任和給付責(zé)任。

償付能力監(jiān)管是英國壽險(xiǎn)公司風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管的重點(diǎn)和核心內(nèi)容，F(xiàn)AS對償付能力不足的干涉程度見表1。

(4)針對不同的風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)會(huì)采取以下不同的措施：①禁止保險(xiǎn)公司簽訂新的保險(xiǎn)合同或續(xù)保合同；②禁止保險(xiǎn)公司從事投資活動(dòng)；③要求保險(xiǎn)公司將其某些資產(chǎn)全部或部分兌現(xiàn)，存人指定的金融機(jī)構(gòu)，④責(zé)令保險(xiǎn)公司在英國留存足夠的準(zhǔn)備金以保證其履行在英國承擔(dān)的責(zé)任：⑤要求保險(xiǎn)公司最大限度地積累保險(xiǎn)費(fèi)總額；⑥要求經(jīng)營長期壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)的公司委派保險(xiǎn)精算師經(jīng)常提供長期壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)的經(jīng)營報(bào)告：⑦規(guī)定保險(xiǎn)公司在最短期限內(nèi)呈交決算報(bào)告書等。FSA通過會(huì)對這些常規(guī)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)管，當(dāng)FSA認(rèn)為必要時(shí)也可以使用更有針對性的方式來補(bǔ)充，包括建議采取預(yù)防性或補(bǔ)救性措施，針對單個(gè)公司提出其他個(gè)別指示或強(qiáng)加其他個(gè)別要求。

如果上述措施都未能使保險(xiǎn)公司的償付能力恢復(fù)到法定的水平，監(jiān)管部門可以向法庭申請?jiān)摴酒飘a(chǎn)。值得一提的是，如果一家保險(xiǎn)公司破產(chǎn)，根據(jù)1975年《保單持有人保護(hù)法》，其保單持有人將從保險(xiǎn)保障基金中獲得保護(hù)。對持有財(cái)產(chǎn)／意外保險(xiǎn)保單的消費(fèi)者在強(qiáng)制保險(xiǎn)項(xiàng)下的損失保護(hù)是100%，對于其他的一般性索賠，個(gè)人保單持有者可以得到90%的補(bǔ)償。

(5)對保險(xiǎn)公司經(jīng)營數(shù)據(jù)的復(fù)核。英國1975年就建立了指定精算師制度，是針對壽險(xiǎn)公司可能出現(xiàn)的償付能力不足問題所采用的實(shí)時(shí)監(jiān)控制度，公平人壽事件發(fā)生后，英國加強(qiáng)了指定精算師的職責(zé)和權(quán)力，對指定精算師的任職資格要求更為嚴(yán)格。根據(jù)《2000年金融服務(wù)和市場法》，F(xiàn)SA有權(quán)直接對指定精算師進(jìn)行處罰，并且更具法律權(quán)威性。此外，F(xiàn)SA規(guī)定，指定精算師的“警哨”責(zé)任和保單分紅方面的責(zé)任由原職業(yè)責(zé)任改為法定責(zé)任。所謂“警哨”責(zé)任，是指指定精算師通過分析模型并結(jié)合實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)保險(xiǎn)公司的償付能力在目前或?qū)砜赡艹霈F(xiàn)問題時(shí)，有責(zé)任將這種情況以書面報(bào)告的形式告訴公司董事會(huì)，以期望保險(xiǎn)公司采取補(bǔ)救措施。“警哨”責(zé)任不同于指定精算師每年一次向公司董事會(huì)和FSA提交的公司財(cái)務(wù)狀況報(bào)告，它要求指定精算師在任何時(shí)刻都關(guān)注保險(xiǎn)公司的償付能力，因此這是一項(xiàng)實(shí)時(shí)監(jiān)控責(zé)任。

(6)對保險(xiǎn)人所承保風(fēng)險(xiǎn)的分類規(guī)定。FSA認(rèn)為，考慮到各種風(fēng)險(xiǎn)模型及索賠發(fā)生后可能的解決模式，對于不同種類的風(fēng)險(xiǎn)，有必要將它們單獨(dú)分組，這樣做的目的在于可以根據(jù)普通接受的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，用統(tǒng)計(jì)方法計(jì)算這些可能發(fā)生的索賠。

二、FSA現(xiàn)場監(jiān)管的主要特點(diǎn)

1.以償付能力監(jiān)管作為監(jiān)管的核心

執(zhí)行歐共體的保險(xiǎn)監(jiān)管指令后，英國更加強(qiáng)了對保險(xiǎn)公司資產(chǎn)和負(fù)債的監(jiān)管，尤其是加強(qiáng)了對保險(xiǎn)準(zhǔn)備金、資產(chǎn)的充足性與最低償付能力差額的監(jiān)管，但償付能力監(jiān)管仍是英國保險(xiǎn)監(jiān)管的重點(diǎn)和核心內(nèi)容，保險(xiǎn)公司必須以規(guī)定的方式向政府提供有關(guān)經(jīng)營情況，由金融服務(wù)局對保險(xiǎn)人的償付能力做出評(píng)價(jià)。這種監(jiān)管模式在所有模式中是最寬松的一種，但它的有效實(shí)施需要一系列的條件例如保險(xiǎn)市場發(fā)展比較成熟，保險(xiǎn)行業(yè)的自律能力比較強(qiáng)，保險(xiǎn)消費(fèi)者對保險(xiǎn)產(chǎn)品有較強(qiáng)的辨別能力，以及財(cái)務(wù)制度比較健全等。

2.注重依法監(jiān)管

英國是一個(gè)法制國家，凡事都依法而行。英國現(xiàn)行保險(xiǎn)立法是《保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人法》、《1982年保險(xiǎn)公司法》和與之有關(guān)的保險(xiǎn)條例：《1983保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)條例》、《1981年保險(xiǎn)公司條例》、《1983年勞合社保險(xiǎn)條例》以及貿(mào)工部關(guān)于收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的法律文件，《1990年保險(xiǎn)公司法律費(fèi)用保險(xiǎn)條例》和《保險(xiǎn)公司修改條例》。英國FSA成立之時(shí)，政府提呈議會(huì)批準(zhǔn)的設(shè)立法案就對金融服務(wù)的職責(zé)和權(quán)限進(jìn)行了規(guī)定。同時(shí)也規(guī)定，如FSA錯(cuò)誤的監(jiān)管行為給被監(jiān)管對象造成經(jīng)濟(jì)損失后，必須依法進(jìn)行賠償。這種規(guī)定，規(guī)范了FSA的監(jiān)管權(quán)，保護(hù)了保險(xiǎn)公司的合法經(jīng)營權(quán)，有力地防止了FSA濫用監(jiān)管權(quán)力，干預(yù)保險(xiǎn)公司的自主經(jīng)營。

3.充分公開披露保險(xiǎn)人的信息

FSA認(rèn)為，向社會(huì)公開的保險(xiǎn)公司的信息，不僅幫助投保人正確選擇保險(xiǎn)公司，而且能減少市場失靈所造成的經(jīng)濟(jì)損失，還可以通過社會(huì)的力量強(qiáng)化對保險(xiǎn)公司的監(jiān)督，有利于保險(xiǎn)公司加強(qiáng)自律。基于此，F(xiàn)SA每年都向社會(huì)公開保險(xiǎn)公司報(bào)送的保險(xiǎn)監(jiān)管報(bào)表，凡是需要了解保險(xiǎn)公司信息的單位和個(gè)人都可以自行查閱。在加強(qiáng)監(jiān)管報(bào)表的同時(shí)，F(xiàn)SA一改傳統(tǒng)的做法，不定期地向保險(xiǎn)公司開出調(diào)查表，要求保險(xiǎn)公司如實(shí)報(bào)告。另外，也不定期地去保險(xiǎn)公司進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)研。同時(shí)，F(xiàn)SA調(diào)集精兵強(qiáng)將，甚至借用社會(huì)力量，如英國政府保險(xiǎn)精算部門，對保險(xiǎn)公司報(bào)送的報(bào)表進(jìn)行認(rèn)真的分析和研究，力爭及早發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)解決問題，把風(fēng)險(xiǎn)降到最低程度。

4.實(shí)行保險(xiǎn)契約自由

多年來，F(xiàn)SA始終認(rèn)為商定保險(xiǎn)合同內(nèi)容和保險(xiǎn)產(chǎn)品價(jià)格(保險(xiǎn)費(fèi)率)是保險(xiǎn)公司與投保人雙方的事情，應(yīng)由他們雙方自行解決，通過讓市場最大限度地發(fā)揮作用來實(shí)現(xiàn)自由競爭和保險(xiǎn)產(chǎn)品創(chuàng)新。英國的這些觀點(diǎn)甚至影響了歐盟，目前，英國和其他歐盟國家均不再審批保險(xiǎn)條款和保險(xiǎn)費(fèi)率，但保留對保險(xiǎn)條款的否決權(quán)，即如果保險(xiǎn)監(jiān)管部門認(rèn)為保險(xiǎn)條款違反了法律和社會(huì)道德標(biāo)準(zhǔn)，有權(quán)要求保險(xiǎn)公司予以糾正。在放開條款和費(fèi)率管理的同時(shí)，F(xiàn)SA加強(qiáng)了對保險(xiǎn)投訴的管理和處理，F(xiàn)SA有專人負(fù)責(zé)處理投訴案件。

三、FSA監(jiān)管存在的主要問題

1.對資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)考慮不充分

英國采取的展業(yè)成本資本化方法，實(shí)現(xiàn)了利潤在保險(xiǎn)期的定期釋放和按保費(fèi)收入的一定比例釋放，保證了保費(fèi)收入和利潤釋放的一致性，但這種資本化處理實(shí)際上把將來未實(shí)現(xiàn)的保費(fèi)收入提前確認(rèn)，沒有如實(shí)反映資產(chǎn)和負(fù)債的實(shí)際現(xiàn)金流量，使資產(chǎn)項(xiàng)被人為地夸大，從而使得退保準(zhǔn)備金不足風(fēng)險(xiǎn)增大。同時(shí)，由于利潤釋放僅與保費(fèi)收入建立了直接的聯(lián)系，沒有建立與可能帶來利潤的保險(xiǎn)服務(wù)項(xiàng)目的直接聯(lián)系，也引起利潤的提前或推遲釋放。

2.忽略資產(chǎn)負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)結(jié)構(gòu)

各國在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)資本評(píng)估時(shí)各有側(cè)重，但本質(zhì)上都是既考慮與資產(chǎn)評(píng)估相聯(lián)系的風(fēng)險(xiǎn)，又考慮與負(fù)債評(píng)估相聯(lián)系的風(fēng)險(xiǎn)。相對而言，英國標(biāo)準(zhǔn)則過于簡單，其最大不足在于忽略了公司特定的資產(chǎn)負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)結(jié)構(gòu)，忽視了各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)成分之間的相互關(guān)聯(lián)。簡單以公司的責(zé)任準(zhǔn)備金、危險(xiǎn)保額等作為計(jì)算基礎(chǔ)。同時(shí)，在確定最低資本要求時(shí)卻對公司規(guī)模與最低資本之間的恰當(dāng)比率的考慮不夠。

3.靜態(tài)財(cái)務(wù)評(píng)估體系難以反映風(fēng)險(xiǎn)資本未來變動(dòng)趨勢

由于FSA對保險(xiǎn)人的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是以最低資本金規(guī)定、財(cái)務(wù)比率分析法、風(fēng)險(xiǎn)資本要求等現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)行的，沒有對未來業(yè)務(wù)進(jìn)行假設(shè)，因此是靜態(tài)評(píng)估，難以反映公司風(fēng)險(xiǎn)資本的未來變動(dòng)趨勢。這種偏重于對償付能力額度等存量進(jìn)行靜態(tài)監(jiān)管的體系比較適合于對新成立公司的償付能力額度監(jiān)管，對有一定規(guī)模的保險(xiǎn)人顯得力度不足，因?yàn)樵陂L期性壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)的經(jīng)營中可能會(huì)積累大量的風(fēng)險(xiǎn)，如利率風(fēng)險(xiǎn)、定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、承保風(fēng)險(xiǎn)，這些都有可能影響保險(xiǎn)人的財(cái)務(wù)穩(wěn)定性。公平人壽事件就是一個(gè)很好的例證。

4.對分保所提供的保障考慮不周

FSA只部分考慮了分保保障，只有50%的分保得到了考慮，而且，非比例分保與比例分保相比處于一個(gè)不利的地位。FSA目前正在審查如何對這一點(diǎn)及其他一些遭到批評(píng)的問題進(jìn)行改進(jìn)。此外，F(xiàn)SA沒有考慮到再保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)實(shí)力這一因素。

四、對我國的借鑒意義

1.把握國際保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，完善我國保險(xiǎn)監(jiān)管架構(gòu)和法律法規(guī)體系

由于我國的保險(xiǎn)監(jiān)管歷史較短，實(shí)務(wù)中有許多問題尚處于探索之中，加人世貿(mào)組織后，過去的保險(xiǎn)監(jiān)管在理念、目標(biāo)、思路以及監(jiān)管實(shí)踐等方面還存在與市場經(jīng)濟(jì)和開放經(jīng)濟(jì)環(huán)境不適應(yīng)甚至沖突的地方。我國保險(xiǎn)監(jiān)管應(yīng)當(dāng)放開眼界，吸收和借鑒世界各國一切成熟和成功的保險(xiǎn)監(jiān)管制度和經(jīng)驗(yàn)，把握國際保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，適時(shí)調(diào)整監(jiān)管架構(gòu)，使我國的保險(xiǎn)監(jiān)管架構(gòu)始終與市場發(fā)育程度相適應(yīng)，提高監(jiān)管效率與質(zhì)量，以促進(jìn)我國保險(xiǎn)業(yè)持續(xù)快速健康發(fā)展。同時(shí)，配合新修訂《保險(xiǎn)法》和國家行政審批制度改革，盡快完善我國保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展和保險(xiǎn)監(jiān)管的法律法規(guī)體系。

2.加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管與信息披露工作

比照FAS，我國目前保險(xiǎn)公司遞交的財(cái)務(wù)報(bào)表有很多不適應(yīng)保險(xiǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的要求，如分保公司對分保業(yè)務(wù)提供的準(zhǔn)備金或應(yīng)該提供而未存入分出公司的準(zhǔn)備金在分出公司報(bào)表中沒有單獨(dú)反映，對分保公司參與的未到期責(zé)任準(zhǔn)備金和賠償準(zhǔn)備金沒有單獨(dú)列示、對新產(chǎn)品研究發(fā)展的費(fèi)用沒有列入遞延費(fèi)用、對保險(xiǎn)公司的交易沒有及時(shí)監(jiān)控，沒有建立退保準(zhǔn)備金、將投資連結(jié)保險(xiǎn)款項(xiàng)視為保費(fèi)收入而不是投保人的基金等，因此必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管和會(huì)計(jì)師事務(wù)所、資產(chǎn)評(píng)估事務(wù)所、律師事務(wù)所對保險(xiǎn)公司的監(jiān)督作用。尤其是會(huì)計(jì)師事務(wù)所的審計(jì)，應(yīng)制定審計(jì)資格條件、審計(jì)范圍、審計(jì)職責(zé)、分支機(jī)構(gòu)審計(jì)數(shù)量、三方或雙方會(huì)議制度等規(guī)定，從而使會(huì)計(jì)師事務(wù)所有規(guī)可循，審計(jì)報(bào)告具有真實(shí)性、可比性。同時(shí)，應(yīng)將各保險(xiǎn)公司的會(huì)計(jì)報(bào)表、重大經(jīng)營決策和有關(guān)重要事項(xiàng)通過媒體介質(zhì)向社會(huì)公布，增強(qiáng)透明度，增加社會(huì)監(jiān)督力量。

3.完善我國現(xiàn)有的償付能力監(jiān)管制度體系

目前，我國償付能力監(jiān)管是借鑒英國的模式建立起來的，但是，我們只是照搬了它的計(jì)算方法和技術(shù)指標(biāo)參數(shù)，而對其是否符合我國情況缺乏深入研究，同時(shí)，我國目前沒有像英國具有一系列的償付能力監(jiān)管制度背景，如償付能力監(jiān)管的會(huì)計(jì)制度、資產(chǎn)負(fù)債的評(píng)估制度、資本市場對公司資產(chǎn)的定價(jià)、報(bào)表制度、歷史經(jīng)驗(yàn)的數(shù)據(jù)參數(shù)等。目前英國和歐盟對保險(xiǎn)公司償付能力監(jiān)管正在學(xué)習(xí)美國的風(fēng)險(xiǎn)資本RBC法，因?yàn)樵摲朔擞Ｊ酱嬖诘膯栴}和不足，因此，我們必須盡快補(bǔ)充完善和制定現(xiàn)行我國償付能力監(jiān)管辦法的配套制度，并對美國的RBC進(jìn)行學(xué)習(xí)研究，制定出符合我國保險(xiǎn)償付能力監(jiān)管的制度體系。

4.建立我國獨(dú)立的精算師和審計(jì)師制度

獨(dú)立的審計(jì)師和精算師制度是償付能力監(jiān)管體系的基礎(chǔ)之一，是保障償付能力監(jiān)管準(zhǔn)確性的第一道防線。如果公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)失真，任何償付能力監(jiān)管都無從談起。因此，必須規(guī)定我國保險(xiǎn)公司建立獨(dú)立審計(jì)師審計(jì)和精算師精算的制度，至少每年或根據(jù)要求必須向監(jiān)管部門提交審計(jì)報(bào)告和精算報(bào)告。同時(shí)逐漸建立起審計(jì)師和精算師的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，提高審計(jì)師和精算師的執(zhí)業(yè)水平。對于審計(jì)師和精算師的聘用標(biāo)準(zhǔn)、審核內(nèi)容、退出機(jī)制和保護(hù)措施等制定明確的規(guī)定。

5.建立保險(xiǎn)保障基金的集中管理制度

建立保險(xiǎn)保障基金，是監(jiān)管部門確保保單持有人利益的重要手段之一。我國《保險(xiǎn)法》第九十六條規(guī)定，“保險(xiǎn)公司應(yīng)當(dāng)按照金融監(jiān)管部門的規(guī)定提存保險(xiǎn)保障基金”，目前該基金保險(xiǎn)公司雖然已經(jīng)提取，但是尚存放于公司賬內(nèi)，這不利于監(jiān)管部門保單持有人利益。為此，參照英國模式對保險(xiǎn)公司現(xiàn)行的保險(xiǎn)保障基金提取并管理的做法，改由監(jiān)管部門監(jiān)管，成立專門的基金或基金公司管理。

6.增強(qiáng)投訴處理的獨(dú)立性和公正性

人壽保險(xiǎn)的銷售對象主要是個(gè)人客戶，客戶的一些投訴常能反映出保險(xiǎn)人在經(jīng)營管理中存在的一些問題。因此，應(yīng)籌建專門的保險(xiǎn)糾紛化解機(jī)構(gòu)，對投訴事件背后的深層次問題進(jìn)行調(diào)查

第五篇：管理案例 （范文模版）

管理思想的發(fā)展

案例1：同仁堂傳奇

在北京大柵欄林立的店鋪中，有一座古樸莊重的樓閣，這便是清康熙八年（公元1669年）由祖籍浙江寧波、明代遷居北京的樂家第四代傳人樂尊育創(chuàng)建的、享譽(yù)海內(nèi)外的老字號(hào)“同仁堂”藥店。

在坎坷的歲月中，在市場經(jīng)濟(jì)大潮的沖刷下，同仁堂非但沒有消逝，反而日見輝煌——由解放前的三間小門臉發(fā)展到今天營業(yè)面積為4600平方米的大樓；從過去“供奉御藥”的中藥房發(fā)展為總資產(chǎn)18億元、擁有6000多名員工的現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)，并成為醫(yī)藥界為數(shù)不多的上市企業(yè)。其店名更成為企業(yè)德、誠、信的化身。

同仁堂經(jīng)營不少名貴藥——上百上千元的人參鹿茸，同時(shí)廉價(jià)藥品也十分豐富：一元一張的狗皮膏、幾角錢一瓶的眼藥水??他們做大生意，但也不放過小買賣，“只要能方便顧客就行”。同仁堂以“養(yǎng)生濟(jì)世”為 己任，從不為不義之財(cái)所動(dòng)。前幾年我國南方一些城市流行肝炎，特效藥板蘭根沖劑供不應(yīng)求，到同仁堂拉板蘭根的汽車排起了長隊(duì)。同仁堂的職工晝夜奮戰(zhàn)，生產(chǎn) 高質(zhì)量的板蘭根。有人提出藥品需求量這么大，況且配料之一白糖庫存沒有了，用的是高價(jià)糖，如果按原價(jià)出廠不合算，應(yīng)提高價(jià)格。但同仁堂將治病救人視作自己 的天職，豈能乘人之危發(fā)難民財(cái)，藥品一律按原價(jià)出廠。

同仁堂“德、誠、信”這一服務(wù)宗旨更是體現(xiàn)在藥品質(zhì)量上。60年代曾發(fā)現(xiàn)過一批保存了幾十年甚至百余年同仁堂制作的中成藥，這些藥香氣濃郁，潤而不干，就像是近期制作的一般，其過硬的質(zhì)量是不言而喻的。

同仁堂的藥質(zhì)和藥效讓人備感神奇，殊不知它的采購和制作是何等的考究。同仁堂一向不惜以高價(jià)購買上品參茸；對于不按時(shí)令采集的劣等藥材，盡管市場價(jià)格便宜，也絕不購買。對黃酒、蜂蜜等附加料的選擇也是極為重視。在制作成藥過程中，同仁堂嚴(yán)格地按照祖訓(xùn)“炮制雖繁，必不敢省人工；品味雖貴，必不敢減物力”行事。如今，“質(zhì)量第一”的宗旨不變，店內(nèi)所有藥品都從主渠道進(jìn)貨，“產(chǎn)非其地，采非其時(shí)”的藥材被拒之門外。店內(nèi)的中成藥，從購進(jìn)原料、炮制工到包裝上柜，要經(jīng)上百道工序，每道工序都有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。所售飲片，均需經(jīng)過再加工，除去雜質(zhì)方可銷售。

三百多個(gè)春秋過去了，同仁堂藥店大了，名氣大了，但它的追求——“質(zhì)量第一”卻絲毫未變。

為了讓每一位顧客都能買到放心藥，藥店采取各種措施，杜絕假冒偽劣商品進(jìn)店。藥店建立了從采購、驗(yàn)收、保管到銷售，一環(huán)緊扣一環(huán)，層層把關(guān)的質(zhì)量檢驗(yàn)制度。在收購野山參、鹿茸、冬蟲夏草、牛黃等名景藥材時(shí)，要派經(jīng)驗(yàn)豐富的中藥專家親臨產(chǎn)地，看貨選樣。

俗話說“丸散膏丹，神仙難辨”。傳統(tǒng)的中藥生產(chǎn)鑒別所憑借的經(jīng)驗(yàn)，是對藥物的眼看、手摸、耳聞、口嘗的感性認(rèn)識(shí)。但鑒于現(xiàn)今假冒偽劣藥品充斥市場，同仁堂的產(chǎn)品除了傳統(tǒng)的鑒別方法外，要由質(zhì)檢科送權(quán)威檢測部門檢驗(yàn)，合格后方可銷售。

過去的同仁堂就很注重宣傳自己：每當(dāng)京城會(huì)試期間，同仁堂都要向舉子們饋贈(zèng)牛黃清心、羚翹解毒等四季度時(shí)之藥，以此為同仁堂傳名。每當(dāng)陰歷二月開溝時(shí)，同仁堂便制造寫有同仁堂字樣的大紅燈籠，夜晚置于開溝之地，以防行人落入溝中。同仁堂時(shí)常還做些舍粥、舍棺材的義舉??這一切都使同仁堂美名流傳。

在市場經(jīng)濟(jì)中，同仁堂人更沒有放棄對自己的宣傳。媒體的宣傳是其中的一小部分，大部分的宣傳手段靠的是“真誠的服務(wù)”。

多年來，同仁堂一直默默地為顧客提供著費(fèi)工、費(fèi)時(shí)、不見經(jīng)濟(jì)效益的各種便民服務(wù)。買藥的顧客有時(shí)對藥性不清楚，或是代別人抓藥，為此同仁堂在店堂中設(shè)立了“問病服藥處”，聘請有經(jīng)驗(yàn)的退休老藥工為顧客免費(fèi)提供咨詢。

中藥里，湯劑的比重較大，熬制湯藥費(fèi)工費(fèi)時(shí)。同仁堂堅(jiān)持為顧客熬制湯藥，只收取極低的工本費(fèi)。此外，他們還長期代客加工中成藥，加工的丸、散、膏、丹等保持了傳統(tǒng)的制作工藝，用料細(xì)，做工精，有效成分保持得好，因而許多國際友人和海外華僑托人或?qū)３虂硗侍门渌帯?/p>

代客郵寄藥品業(yè)務(wù)也是賠本的買賣，可郵寄部始終做到“有信必答，有求必應(yīng)”。顧客寄來的錢剩余的多，便為顧客寄回；如果只剩下塊八毛的，就買成郵票同藥一起寄回。他們這種“計(jì)較”的態(tài)度令顧客感動(dòng)不已。

藥店還安排專人夜間售藥，設(shè)立患者和客戶急需藥品登記簿，為殘疾人送藥上門，增設(shè)ATM取款機(jī)、磁卡電話、助聽器測試儀以及外幣兌換業(yè)務(wù)，目前已可兌換21個(gè)國家的貨幣。1996年，同仁堂又本著“社會(huì)效益第一，一心為病患者服務(wù)”的指導(dǎo)思想，創(chuàng)辦了醫(yī)館，聘請26名有豐富臨床經(jīng)驗(yàn)的北京市名老中醫(yī)坐堂應(yīng)診，為百姓解決了看專家號(hào)難的問題。由于醫(yī)館專家的醫(yī)術(shù)精湛，療效顯著，國內(nèi)外各階層人士紛紛慕名而來。

這些便民、利民的服務(wù)勝過了千言萬語的文字宣傳，因?yàn)樗钊朊裥摹?/p>

現(xiàn)在，在經(jīng)濟(jì)大潮中，同仁堂為維護(hù)自己的聲譽(yù)——在國內(nèi)外進(jìn)行商標(biāo)注冊。同仁堂商標(biāo)已在新加坡、泰國、菲律賓、意大利、英國、日本等國家和地區(qū)以及28個(gè)馬德里協(xié)約國注冊或申請注冊。由于全面考慮商標(biāo)的可讀性和可傳播性，同仁堂又在以上國家申請注冊“TONCRENTANG”英文商標(biāo)，雙龍加英文應(yīng)為同仁堂出口產(chǎn)品的專用標(biāo)志。

同 仁堂對商標(biāo)管理極為嚴(yán)格。同仁堂包裝廣告公司行使對集團(tuán)商標(biāo)的管理職能，商標(biāo)問題的重大決策必須經(jīng)過集團(tuán)總經(jīng)理主管副總經(jīng)理、有關(guān)處室處長召開辦公會(huì)討論 通過。

使用同仁堂商標(biāo)的單位，按統(tǒng)一表格填報(bào)申請材料，交同仁堂包裝廣告公司，申請材料經(jīng)商標(biāo)辦公會(huì)議審批，申請批準(zhǔn)后要簽訂統(tǒng)一的商標(biāo)使用許可合同，被 許可人無權(quán)再轉(zhuǎn)讓他人使用。商標(biāo)使用許可合同簽訂后3個(gè)月內(nèi)報(bào)注冊人和被許可單位所在工商局備案；委托手續(xù)中產(chǎn)生的一切文書材料，同仁堂包裝廣告公司負(fù)責(zé)歸檔。使用期限最長為3年，使用期滿后如繼續(xù)使用，應(yīng)重新申報(bào)使用手續(xù)。商標(biāo)的制版和印刷交給工商行政部門批準(zhǔn)的、有資格承攬?jiān)擁?xiàng)業(yè)務(wù)的廠家負(fù)責(zé)印刷。每塊版都要有檔案，每批印刷都 要登記留樣。同仁堂商標(biāo)被許可使用單位要對商標(biāo)標(biāo)識(shí)物建立入庫、領(lǐng)料手續(xù)。商標(biāo)管理人員定期對車間、倉庫的商標(biāo)標(biāo)識(shí)物、各種包裝材料的使用及倉儲(chǔ)情況進(jìn)行 現(xiàn)場檢查、監(jiān)督，并完善使用、回收和銷毀制度。

同仁堂“德、誠、信”的聲譽(yù)的確來之不易。

規(guī) 模、實(shí)力的壯大并沒有讓同仁堂停息前進(jìn)的腳步。同仁堂人十分清楚自己的處境；中國大地上有不少中外合資、外商獨(dú)資的制藥企業(yè)。他們的西藥簡單方便、療效快 的優(yōu)勢對同仁堂沖擊很大。而且，歐美仍有不少國家和地區(qū)對中醫(yī)、中草藥持懷疑態(tài)度，這塊市場很難搶占。現(xiàn)今中國年輕一代受現(xiàn)代文化的影響，對“同仁堂”只有少許印象。

面對這些不利因素，同仁堂集團(tuán)公司投資3.4億 元改造生產(chǎn)環(huán)境，增添現(xiàn)代化設(shè)備。他們添置的高壓液相儀、原子吸收光譜儀、薄層掃描儀等全套檢測設(shè)備，使產(chǎn)品質(zhì)量有了科學(xué)保證。店內(nèi)還完善了計(jì)算機(jī)信息管 理系統(tǒng)，各業(yè)務(wù)部銷售情況、物價(jià)、資金使用情況、人員檔案、廣告宣傳，以及水蜜丸、藥酒等的生產(chǎn)過程中的投料、監(jiān)控等均采用微機(jī)操作。同仁堂積極鞏固國內(nèi)“陣地”，在北京、香港等建立分店，電視上也出現(xiàn)了他們的廣告。與此同時(shí)，他們還大膽地走出國門，目前“同仁堂”已取得了十幾個(gè)國家和地區(qū)的質(zhì)量認(rèn)證和進(jìn)口許可，產(chǎn)品通過直接和轉(zhuǎn)口貿(mào)易形式出口40多個(gè)國家和地區(qū)；在亞洲、歐洲、大洋洲的4個(gè) 城市設(shè)立銷售分公司，以拉近與這些地區(qū)的消費(fèi)者的距離。為了適應(yīng)國外的習(xí)慣，同仁堂集團(tuán)努力在藥品的劑型、包裝、銷售等方面與世界接軌。以前董香正氣丸一 次要吃一大把，外國患者不習(xí)慣。他們反復(fù)研究，生產(chǎn)出了濃縮的軟膠囊，每次只服兩粒，這個(gè)改進(jìn)擴(kuò)大了銷量。中藥的說明采用的往往是古老的四六句，老外弄不 明白，且不標(biāo)明毒理和病理數(shù)據(jù)，同仁堂集團(tuán)把出口藥品的說明改成普通語言，標(biāo)明有關(guān)檢測數(shù)據(jù)，甚至用圖解說明。這些努力在世界衛(wèi)生組織及西亞太地區(qū)舉辦的 首屆國際傳統(tǒng)醫(yī)藥大會(huì)上得以回報(bào)：牛黃清心丸獲首屆長城國際金獎(jiǎng)，國公酒、白鳳丸獲銀獎(jiǎng)。

雖說從前門鬧中轟轟烈烈地殺到了國際市場這個(gè)大舞臺(tái)，同仁堂卻像往昔一般平淡：熱情的服務(wù)，一流的質(zhì)量，唯有新擴(kuò)建的同仁堂又增添了許多中國古老的中醫(yī)藥文化的氣息，還有門口那兩只經(jīng)過細(xì)心選擇的、寓示著祥瑞之意的可愛的麒麟??

案例2：向螞蟻學(xué)管理

著名的企業(yè)管理顧問邦納保(EricBonabeau)和梅耶(ChristopherMeyer)最近在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上分析，從螞蟻和蜜蜂身上，我們可以學(xué)到很多管理學(xué)知

識(shí)。

螞蟻集結(jié)的時(shí)候能夠自我組織，不需要任何領(lǐng)導(dǎo)人監(jiān)督，就形成一支很好的團(tuán)隊(duì)。更重要的是，他們能夠根據(jù)環(huán)境變動(dòng)，迅速調(diào)整，找出解決問題的答案。兩位學(xué)者把這種能力稱為“蜂群智慧"，并且把這種智慧運(yùn)用到工廠排程，人員組織，甚至策略擬定上。

舉例來說，螞蟻總能找出最短的路徑,把食物搬回家。當(dāng)發(fā)現(xiàn)食物時(shí)，兩只螞蟻同時(shí)離開巢穴，分別走兩條路線到食物處。較快回來的會(huì)在其路線釋放出較多的化學(xué)外激素作為記號(hào)。因此，其他同伴聞到較重的味道時(shí)，自然就會(huì)走較短的路線。這個(gè)智慧靠的是兩個(gè)簡單原則:留下外激素,以及追隨足跡。

運(yùn)用這個(gè)簡單原則，可以解決復(fù)雜問題。例如,電 信網(wǎng)絡(luò)從夏威夷到巴黎必須經(jīng)過很多節(jié)點(diǎn)，聰明的系統(tǒng)必須能自動(dòng)避掉塞車的地方。惠普實(shí)驗(yàn)室發(fā)展出一個(gè)方法，設(shè)計(jì)大批軟件使用者不斷流動(dòng)，在網(wǎng)絡(luò)間留下資 訊，就像螞蟻留下外激素一樣，電話就追隨這些資訊來連接。當(dāng)一個(gè)路線塞車，這條路線的使用者也會(huì)塞車，自然發(fā)出訊號(hào)，這條路線就放棄，電話改走比較順暢的 路線,讓塞車迅速緩解。

螞蟻的另一個(gè)分工模式是彈性分工。一只螞蟻搬食物往回走時(shí)，碰到下一只螞蟻，會(huì)把食物交給它，自己再回頭，碰到上游的螞蟻時(shí)，將食物接過來，再交給下一只螞蟻。螞蟻要在哪個(gè)位置換手不一定，唯一固定的是起始點(diǎn)和目的地。一家大型零售連鎖店 就運(yùn)用這個(gè)模式，來管理其物流倉儲(chǔ)中心。以前該倉儲(chǔ)中心用區(qū)域方式來撿貨，除非上一手完成工作，下一手不能接手。以書為例，一個(gè)人專門負(fù)責(zé)裝商業(yè)書，另一 個(gè)人專門負(fù)責(zé)裝兒童書。問題是每個(gè)人的速度可能差距非常大，訂單對每一種商品的需求差異也有大小，因此總有人在等待別人完成才能接手。

經(jīng)過研究，該物流中心改用“螞蟻模式”一個(gè)人不斷揀出產(chǎn)品，一直到下游有空來接手工作后，再回頭接手上游工作。研究人員用電腦模擬運(yùn)算發(fā)現(xiàn),運(yùn)用這個(gè)模式時(shí)，應(yīng)該將速度最快的員工放在最末端，速度最慢的放在一開始，如此是最有效率的。該倉儲(chǔ)中心通過這種方法，生產(chǎn)力比之前提高了30％。

兩位學(xué)者指出，這種蜂群智慧有三種優(yōu)勢：

一、彈性，可以迅速根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整；

二、強(qiáng)韌，即使一個(gè)個(gè)體失敗，整個(gè)群體仍然可以運(yùn)作；

三、自我組織，不需要太多從上而下的控制或管理,就能自我完成工作。這些正是今天多變的環(huán)境中企業(yè)最需要具備的特質(zhì)。

案例分析3：H公司行為科學(xué)應(yīng)用

H公司是一家電器生產(chǎn)企業(yè)，多年來在市場上有不俗的表現(xiàn)，消費(fèi)者也頗為認(rèn)可。1990年，公司張總經(jīng)理因年齡已大，身體也不夠好，提出了辭職退休的要求。董事會(huì)再三挽留不住，只得另外聘任年輕有為的李志強(qiáng)先生為公司新的總經(jīng)理。臨別時(shí)，張總告訴他的后任李志強(qiáng)先生：“我公司過去之所以取得良好的業(yè)績，在市場的競爭中保持了相當(dāng)大的優(yōu)勢和市場份額，全依賴公司員工上下一條心，有很強(qiáng)的凝聚力；只要萬眾一心，就沒有戰(zhàn)勝不了的困難。希望李總千萬不要忘了這一點(diǎn)。”對于張總的一番話李志強(qiáng)頗為贊同，深感自己責(zé)任的重大，因?yàn)樽约哼^去雖然也做過一些高級(jí)管理工作，但大都與業(yè)務(wù)有關(guān)，如何激勵(lì)員工保持凝聚力的確未曾很好實(shí)踐，也缺乏經(jīng)驗(yàn)。

李志強(qiáng)走馬上任后對公司各方面作了調(diào)查研究，召開了一些各職能部門管理人員、公司一般員工的座談會(huì)，了解情況。一個(gè)月后一個(gè)增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部和諧氛圍，增強(qiáng)員工協(xié)作與努力的方案在李志強(qiáng)的腦海中形成了，于是他召開了總經(jīng)理辦公會(huì)議，諸副總們、部門經(jīng)理們一起討論他的方案。

“各位同事，經(jīng)過一個(gè)月的了解，我感到H公司的確是在各方面都有驕人業(yè)績的公司，管理方面尤其突出，這些成績的取得的確應(yīng)歸功于全體員工上下一條心，把公司看作是自己的家，把公司的事業(yè)看作是自己的事業(yè)來努力。這方面我們應(yīng)該繼續(xù)下去，即過去各種好的做法可以不變，大家可以大膽地照原來的慣例進(jìn)行工作。

我也注意到成績的背后，在經(jīng)驗(yàn)的背后，還有一些問題尚未解決，例如員工間、部門間因工作產(chǎn)生的糾紛近來時(shí)有出現(xiàn)，糾紛出現(xiàn)是正常的，問題是解決的方法。我們原來采用的方法是由上級(jí)或上級(jí)部門裁決，裁決后盡管糾紛各方面都服從了，但我知道其中一定有一方心中不痛快或不服帖，如果長此以往，必定會(huì)使我們公司凝聚力強(qiáng)、上下一條心的集體精神遭到破壞。把青蛙扔進(jìn)開水鍋里它倒死不了，因?yàn)樗荞R上跳出來；而把青蛙放進(jìn)溫水里慢慢加熱使它在不知不覺中送了命。為此，我們提出一個(gè)解決員工間、部門間工作糾紛的新方案。具體地說，就是糾紛雙方自己坐下來協(xié)商解決，即自我管理。”

望著下屬們不解的眼光，李志強(qiáng)清了一下喉嚨，繼續(xù)說：“公司專門設(shè)一大房間，注意，這房間我特請心理學(xué)家和行為科學(xué)家來布置。凡發(fā)生工作糾紛的各方請自動(dòng)一起到那個(gè)房間坐一坐，我相信，最終一定是各方心情愉快，糾紛圓滿解決。”

李志強(qiáng)的話剛結(jié)束，下面就像開了鍋，大家議論紛紛，好像天方夜譚一般，充滿了迷惑。“這樣吧，我先帶大家參觀一下這個(gè)房間，然后我們再接著開會(huì)。”李志強(qiáng)笑嘻嘻地說著，便起身招呼大家跟他走。大家來到了那間神秘的大房間，有一位工作人員打開了門，讓大家進(jìn)去。

原來這間大房間被分隔成四小間，一間套一間。進(jìn)入這大房間先得進(jìn)第一小間，第一小間迎面立著的一個(gè)屏風(fēng)上裝有一大塊玻璃鏡，繞過鏡子幾步就進(jìn)入第二小間；第二小間的門口掛著一個(gè)大沙袋，非得推著它人才能進(jìn)去；第三小間的墻上掛滿公司歷年所獲各種獎(jiǎng)狀，公司優(yōu)秀員工的事跡與照片，公司各年業(yè)績的圖示等等；第四小間就是幾個(gè)沙發(fā)和小桌椅，旁邊還有可自取的咖啡、茶、飲料等，似乎就是一個(gè)小會(huì)議室，另還有一扇門可供外出。李志強(qiáng)帶著他們回到會(huì)議室，這下可好了，大家議論了開來??。

討論題

1、李志強(qiáng)總經(jīng)理上任后應(yīng)該先做什么工作？

2、李志強(qiáng)總經(jīng)理的新方案是基于什么理論，為什么這么做？

3、有沒有更好的方法來解決員工與部門間因工作產(chǎn)生的矛盾沖突？

4、行為學(xué)家把房間布置成那個(gè)樣子，其目的功效究竟是什么？